“椰树椰汁”通过精心收集，向本站投稿了13篇年度计划分解目标范文，以下是小编整理后的年度计划分解目标范文，欢迎阅读分享。
- 目录
篇1：年度销售计划和目标分解1
年度销售计划和目标分解1
年度销售计划和目标分解1 世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线)，但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的'距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标(知道村子名字)，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么?第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。篇2：年度销售计划和目标分解zhuan
年度销售计划和目标分解zhuan
年度销售计划和目标分解zhuan 世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线)，但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场、状况、市场基础、、、各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标(知道村子名字)，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么?第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的和能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。第一方面：销售计划与目标分解制度A、年度计划编制第一步：首先当然是确定年度销售目标。主要包含以下指标：销售量(销售额)、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。第二步：计划编制依据企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。B、月度销售计划编制收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的'业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。第二方面：销售计划与目标分解指标体系第一步，制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。第二步：月度销售计划：按照数量目标(业务人员、产品类别两个维度)、利润目标(销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。第三步：渠道目标销售计划(按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解)销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。第十一步：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。第三方面：销售计划与目标分解流程第一，销售计划与目标分解流程。从营销部(销售部)开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。当然，我们不要求所以企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”，且有据可依；也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重，这就是笔者写这篇文章的初衷。篇3：学会分解目标
感觉到巨大的压力了吧?学着把你的整个目标分解为每天一小步，
熟悉史蒂芬・柯维(Stephen Covey)所著《高效人士的七种习惯》(7 Habits of Highly Effective People)一书的人，应该对第二象限经理人(Quadrant II Manager)不陌生吧，这个理想中的经理人认为，花费在重要但非紧急业务上的时间对成功至关重要。第二象限经理人在工作日内把一部分时间用于长期规划、发展业务关系与培训员工承担责任上，请注意，实际上她没有把时间花在收发电子邮件或参加会议上。
许多创业者是单打独斗的，他们可能扮演厨师、领班、服务员助手或者洗瓶工，不少人也把家人拉过来帮忙。我相信这就是许多创业者失败的原因，他们没有办法管理这种混乱情境。
如果你发现自己没日没夜地工作，但仍没干成任何事情，那就先停下来总结一下，尝试一下新思路。
评估效率
假定你有一个长期的(5年)与短期的(半年到1年)业务规划，你每天的活动都在这一规划的指导下展开，因此首先开始的规划设计是十分关键的。
将这一大的规划分为一些小步骤去完成，坚持不懈。一旦你了解到不可能做到自己能想到的所有事情，问一下自己“如何有效利用我的时间与精力呢?”
贝丝(Beth)和詹姆斯-胡德(James Hood)夫妇创立了Where′s the Map网站，这是一个帮助中学与大学生完成走向社会这一转变的网站，对于公司的收入、产品与影响力，他们有为期1年和5年的两个规划。
他们把整体规划分成很多步骤，我把它称之为“阶梯”，正是这些决定了他们每天的活动。举例说，他们的长期目标是在大学校园成为广受喜欢的讲演人，这一阶梯叫做“建立一个国家级讲演平台”，接下来的活动包括：选定一个讲演人与准备新闻发布材料、一个月安排十次电台采访、每月在网站上增加 1，000受众、强化演示技能，
每天他们都把阶梯中六个最重要的事情列出来，这些事情简单、可测量。在列表中一次最多放六件事，然后他们每天用两个小时的时间，关掉手机集中精力完成这六件事情。如果没能完成，把剩下的滚入下一天的安排，在第二天要优先完成这些事情。
他们也安排了在生活中更具价值的相关事情：他们的婚姻、家庭与环境、社区服务和信仰活动等，其中的每一项都放入了活动列表中。
这样，他们在每一天用很短的时间完成了那些能达成长期目标的六个步骤。每天结束时，他们可以用这些小的、不间断的活动来衡量其效率。这一列表变成了成果日志，他们可以把它当作一种前进的动力。
进行项目筛选
清点一下你一天中需要做的每一件事情，如果你也像绝大多数创业者那样不自觉地选择这些项目的话，现在抽出10分钟时间，把以下项目列出来：
我目前正在进行的项目
我在生活与企业中所扮演的角色(父母、配偶，经理、思想领袖、会计等)，如实地一一列举
你没完成的每一件事情(未完的业务、有创造性的业务、新产品创意等)
现在，针对你的长期目标进行筛选，哪一个项目与角色应该优先去做?如果你付出全部的精力与不懈努力，哪些项目能最大程度地释放你的活力、帮助你建立业务联系、有助于你财务上的成功?
如果你做出优先选择并运用上述方法的话，你立刻会充满活力，提高效率。
如果你的规划清晰，能在健康、社会关系、内部工作与业务之间找到平衡点，并每天一小步的持续前进，你能最大限度发挥自己的才能。尽力去做，了解你自己，劳逸结合，你的事业将会蒸蒸日上。
篇4：新的一年如何做好《年度销售计划和目标分解》？
2009-01-12， 来源：中国营销传播网 作者: 蒋军
世界上最远的距离，是从头到脚，
世界上最难的管理，是从战略到动作 ，
年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。
那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？
在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。
我们先来看一个目标细化的故事：
美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。
A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。
B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。
这个故事说明了什么？
第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现
第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标
第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒
第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现
第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）
第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力
下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？
大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
前者容易使目标构成一个完整的体系 ，但也容易造成某些目标难以落实下去 ，不利于下级积极性的激励和能力的发挥 ；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。
要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。
第一方面：销售计划与目标分解制度
A、年度计划编制
第一步：首先当然是确定年度销售目标。
主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：
销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。
新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
第二步：计划编制依据
企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。
新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。
第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定，
销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。
B、月度销售计划编制
收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。
第二方面：销售计划与目标分解指标体系
第一步，制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。
第二步：月度销售计划：按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。
第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）
销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。 与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。
第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。
第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。
第六步：月度实际销售情况计划预测 。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。
第七步：销售计划月度通路分解 。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。
第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。
第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。
第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。
第三方面：销售计划与目标分解流程
第一，销售计划与目标分解流程。从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。
第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。
当然，我们不要求所以企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”，且有据可依；也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重，这就是笔者写这篇文章的初衷。
蒋军－－营销专业科班出身，先后任职于全国知名啤酒企业、食品企业和品牌营销咨询公司.
篇5：计划目标
计划目标
春节过了，开始上班了。在得意和失意间已走过26个春秋，30而立，不能在虚度光阴了。否则，就余生不多了。追寻光荣之路需继续。要让我的2012过得不一样，充实，精彩，富有成就感。特制定计划目标如下：一、以发展为核心，寻求突破，所做的一切无条件服从公司利益，真正从帮助他人的角度去想问题，做事情。提升一名副总，一到两名总监，两到三位业务经理。下半年争取开出一家分公司。
二、学习成长目标：最少阅读完80本书籍，学习才能让人进步，物质的匮乏是暂时的，精神的匮乏是致命的，必须学习。多看一些社交礼仪方面的书籍，提升自己的'口才，规范举止，不随地吐痰，改正说粗话，脏话的陋习。礼貌待人，注意自身亲和力的培养，超凡才能脱俗，公共场合需保持形象。
三、生活目标：每周要健身3次，身体才是革命的本钱，健康快乐比什么都重要。早睡早起，按时吃饭，多吃一些比较清淡的食物，少吃零食。工作和生活中保持平常心，遇事不骄不躁，不迁怒，不动怒。
四、财富目标：搞定30万，公司进集团前十。
五、家庭目标：给母亲买两盒参灵草。让父母感受一下坐飞机。当然也希望能找到一份真爱相伴。
开始行动吧！向财富、健康、快乐进军。让这一切都如愿以偿，追求高品质生活，矢志不渝。
篇6：目标计划
今天早晨，我想了想，今天已经是11号了，明天要去报道了，这也意味寒假的结束，虽然我以前说过，寒假不是很好，作业而且比以前多很多，不过毕竟是难得的放松时间，就这样过去了，是有一点可惜，不过也好，进入了下半学期，开始了人生的第一个转折点，这个转折点对我们日后的发展非常重要，第一步没走好，以后就很难有所很大的进步了，我平时虽然成绩不好，但我毕竟也是要好的，我准备在下半学期中尽我所能，把我的水平和认真发挥的淋漓尽致，我们大家一定要在下半学期中努力，现在我要对我们班的同学们说：“我们现在已经是六年级预备进入中学的班级了，我们在下半学期中真的不能糊涂了，就算你以前一直糊涂，那现在因该醒过来了!”
我本人自己已经有一点忏悔了，我决定我在下半学期中对学习事业更加的努力!什么作业都不能拖拉，上课要认真听讲，下课有不懂的因该急时去问老师，这才是学习的正确道路，我要在下半学期中认真努力的学习，不再贪玩，争取能取得好成绩!
目标计划范文合集大全5篇
篇7：目标计划精选
一、自我认知
1.职业兴趣：服务型，希望日后能在旅游服务方面工作。
2.职业能力：对工作和生活的态度始终积极向上，幽默乐观、吃苦耐劳的天性适合从事第三产业。
3.个人特质：喜欢相对自由、灵活的职业;做事细心主动;生活和工作态度积极向上;热情、勇敢;乐意终生学习。
4.职业价值观：基于个人学历和对生活品质的要求，会首先考虑起点要求不高，但发展空间大的职业。并且对所选择的职业要有能从中不断学习并获得新知识的机会，追求精神上的富足;最主要的，是将来能给父母一个安稳幸福的晚年生活，所以在某些时候会优先考虑家人的意愿。
5.胜任能力：
1)能力优势：积极向上的心态，吃苦耐劳的精神。在我擅长的地方我努力进取，不擅长的地方，我调整心态虚心求教。对生活总是抱着的热情，是一个计划性较强的人，并且会尽自己努力去实现目标。
2)能力劣势：在人际关系上有所欠缺，有时做事方式欠考虑;控制欲较强，有时会忽略他人想法;记性差，逻辑推理和分析能力差。
自我分析小结：
有明确职业兴趣及就业方向，有一定的能力优势，但是也有一定的能力劣势，优势条件我会继续保持，针对弱势我会在生活中慢慢改变，在生活的细节上作出努力。比如多听取他人建议、多看名著杂志、向身边优秀的人学习。
二、条件分析
1.家庭环境分析:
家中成员较多，经济压力相对比较大，但父母非常勤劳顾家，所以家中气氛和睦，轻松快乐的氛围使得我成长为一个积极向上、活泼开朗的人。父母相对于同龄人更加辛苦，所以我很心疼他们，目前我人生中的奋斗动力就是我的家人。
2.学校环境分析：
我就读于长沙民政职业技术学院，虽然只是一个专科院校，但是校内教学设备齐全先进、师资力量雄厚、校园环境优美、就业率与本科院校相比也毫不逊色，总的来说，学校提供的条件十分优越。
3.社会环境分析：
我国人才的竞争日趋激烈，大学生就业难、失业率居高不下等等，都使我们的就业环境看起来不容乐观，但现在社会对专业型人才需求越来越大，政府和社会开展的人才招聘活动也越来越大型、健全，我们每个求职者应该从自身出发，学好技能。
4.职业环境分析：
市场营销是一个在上世纪七八十年代才从国外引进的专业，发展还不成熟，人才需求的缺口还很大。
5.行业环境分析：
随着当代经济的不断发展，市场机制的不断完善，市场营销成为职业发展前景中最为广阔的行业之一。我国社会主义市场机制的经济政策也在推动着这个行业的发展前进。
五:结论
1)职业目标：
我根据自己的职业兴趣和个人能力，最终开一家旅游项目公司。
2)职业的发展路径：
考取职业资格证书-到旅行社实习-到大型旅游公司工作-创业
三、计划与途径：
1.大学期间：20__-20__
1)大一积极参与各个师团组织以及学校开展的活动，拓展人脉圈和增强交际能力。
2)大二考取营销员职业资格证书和参加英语四级考试，学好专业知识，争取拿到奖学金。
3)大三通过英语六级考试，并努力成为长沙国际旅行社的实习生，学习旅游营销的相关知识。
4)业余时间多看书，熟悉我生活的和周边的城市，了解周边旅游景点。
5)假期实习(和本人专业相符合的)积累社会经验.
2.大学毕业的五年：20__-20__
1)回到四川，先进入一些小规模的旅游公司，积累经验(大概一年)。
2)向四川中青旅集团投简历，并尽努力成为其中一员。
3)在工作中积极表现，争取晋升机会，努力成为一名管理人员，学习管理知识。
4)到各个旅游景点进行实地考察，为自己创业打下基础。
3.长期计划：
1)在努力工作之余，不断学习各方面的知识，增长各方面见识，不断提高自身的修养。
2)拓展人脉圈，找与自己兴趣相投的朋友，享受友谊。
3)坚持锻炼身体。
4)工作相对稳定以后，抽时间多陪父母，带他们去旅游。
5)根据实际情况，考虑开一家旅游公司，做一些公益项目。
篇8：目标计划精选
为更好的适应市场变化，正确定位企业奋斗目标，实事求是地规划企业建设和发展前景，充分发挥企业现有资源优势和潜力，不断激励制度创新和管理创新，增强企业凝聚力，鼓舞职工士气，全面推进企业规模发展、快速发展。结合公司当前发展趋势，特制定三年发展规划。
一、基本情况
我公司通过近几年的发展，目前已发展成为全国规模最大的专业生产陶瓷酒瓶的基地，现有员工近千人，与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院建设立了长期的信息、技术及人才等方面的合作与交流，被酒文化专业委员会、中外酒器协会命名为“中国陶瓷酒瓶生产基地”，产量、产值、销售收入与同期相比，各项指标平均增长了30%。
二、指导思想
以党的__届三中、四中、五中全会精神为指导，继续深入贯彻“三个代表”重要思想，坚持以企业发展为主线，以科学管理为重点，以深化改革为动力，以加强党建和思想政治工作为保证，以“做实基础、做精项目、做强企业”为目标，全面提高企业综合实力，努力把公司建设成为行业内一流先进企业。
三、总体目标
根据我县“坚持大上工业，上大工业不动摇”及利用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，大力发展高新技术产业的总体思路及县委县府的指示精神，我公司今后三年的总体目标是：
1、20__年，我们计划在东开发区征地120亩，投资8000万元，建设“年产7500万件陶瓷酒瓶项目”，项目达产后可实现销售收入2.1亿元。为提高我县的文化品味，同时我们将在新厂址建设中国第一家陶瓷酒瓶博物馆，建设设计为防古建筑，与新建龙门水库相对应，将成为我县开发区的一道新的风景线，为我县开发旅游事业打下良好的基础。
2、加强与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院开展信息与技术研发合作，完善国家陶瓷包装行业标准。
3、招贤纳士，提高企业的核心竞争力。
4、以陶瓷包装为龙头，对客户提供瓶盖、木盒等全方位的服务，实现立体包装。
5、工艺革新。改造传统的人工注浆成型，建成自动化注浆成型生产线项目，开创陶瓷注浆成型的先河，提高产品的质量与档次。
6、学习先进的管理理念和方法，全面提升全员素质，建设好具有好“”特色的企业文化。
总之，我们计划在三年内，总产量力争达到1亿件，销售收入3亿元，利税3000万元。从而做大做强陶瓷酒瓶及文化产业。
四、工作措施
1、改进生产技术，提高生产效率。
我们公司为传统的劳动密集型企业，企业要想加快发展，出路在哪里，只有依靠科技创新，提升科技含量，改进的生产技术，才能提升产品的市场竞争力，将传统工业发扬广大。今后我们要加强与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院信息、技术及人才等方面的合作与交流，引进国内最先进陶瓷酒瓶注浆设备，改变传统的人工注浆为自动化注浆，同时实施黄河冲击泥沙资源土利用技术、窑炉余热利用技术，快速制膜技术等几项综合节能项目，目前该项目已顺利通过了省科技厅评审委员会的技术鉴定，该项目投产后，将大大提高生产效率和工艺水平，减少生产成本，降低工人劳动强度，全面提高产品的质量和产量。
2、进一步做好人才引进工作，提高公司的核心竞争力。
科学技术是第一生产力，企业只有坚持引进人才、培养人才、多策并举,才能为企业发展留足后劲，所以我们进一步招贤纳士，高薪聘请专业技术人才，同时做好育人、留人、用人三篇文章，以人文关怀增强企业的向心力和凝聚力，为人才发挥聪明才智创造良好环境。技术咳嗽币鞫龌鳎惺谐〉餮校扇 白叱鋈ィ虢础钡办法，寻求技术上的新突破，努力提升产品档次，争取更大的市场份额，全面提升企业的核心竞争力。
3、创建学习型企业，全面推进企业文化建设。
首先大力开展企业文化建设的培训工作。开展生动活泼的各种活动，努力将企业理念、企业精神等系列思想熔铸到员工的日常工作及生产行为中。其次，进一步解放思想，转变观念，把“要我学习”变成“我要学习”，对员工进行专业技能及管理制度等多方面的学习与培训，同时通过外聘专家来公司诊断、咨询，进行系统的学习培训，努力提高中层管理人员及全体员工的综合素质，再次强化执行力，努力使全员的思想觉悟与公司的战略目标保持一致，形成具有“安华”特色的企业文化。
4、树立品牌意识，启动公司网站建设和宣传工程
公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力 度，积极主动地利用各种合
适的媒介和载体，特别是加强建设公司自己的宣传网站并与别的网站加强沟通，相与链接，从而达到宣传自己的目的。
公司三年发展规划及工作目标，任务艰巨，责任重大，前景光明，但是在县委县府的正确领导下，坚持“顾客至上，质量至上，信誉至上”宗旨，全体员工尽职尽责、扎实工作，我们一定能够再上台阶，再创佳绩，再创新的辉煌.
篇9：你要学会分解目标
你要学会分解目标
亲爱的儿子：
看到你近来的变化，妈妈很是高兴。
首先祝贺你通过自己的努力仅用了一周的时间学会了游泳。从这点看来，你是一个胆大的孩子，敢于尝试，努力进取，结果得到了自己想要的结果。其次，你做事的态度发生了改变，从作业上也能看得出来。今年的暑假作业，你做的比较认真，一年来老师的严格要求让你养成了习惯，作业写的工整干净，这一点妈妈比较满意。第三，你的生活习惯也在悄悄发生着改变，你会主动帮妈妈做家务，扫地，擦桌子，洗碗刷锅，而且能做到细致、认真，基本能评为良好，真的很不错。第四，你能自己热菜，煮方便面，在这一点上妈妈看到了希望，如果有一天妈妈不在家，你自己不至于饿着肚子，妈妈也可以放心了。
像这样的改变在你的身上不断发生，这说明我的儿子正在从一个无知顽童向一个坚强少年积蓄力量，相信，在不远的将来，你会蜕变成一个落落大方、有魄力、有胆识的少年。
虽然你身上有很多的优点，但人无完人，咱们还有一些薄弱的地方需要改进，比如遇到困难的时候，我们应该沉着冷静，尽快想一些切实可行的解决办法，而不能消极应付，颓废茫然。
今天我想针对这个问题我们交流一下看法。我看到一个故事，1984年，在国际马拉松邀请赛上，名不见经传的日本选手山田本一出人意料的`夺得了冠军。当记者问他凭什么取胜时，他只说了句“凭智慧战胜对手”，当时很多人认为他的夺冠纯属偶然，是他故弄玄虚。
两年后， 在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一再次夺冠。记者又请他谈经验，表情木然的山田本一还是那句话：用智慧战胜对手。
许多人对此迷惑不解。
后，山田本一在自传中解开了这个谜，他是这么说的：“每次比赛前，我都要骑车把比赛的线路仔细观察一遍，并画下沿途比较醒目的标志，比如第一个标志是银行，第二个标志是红房子……这样一直画到赛程终点。比赛开始后，我以百米的速度向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲击。40多公里的赛程，就被我分成这么八个小目标轻松完成了。最初，我并不懂得这样的道理。我把目标定在40公里外的终点线上，结果我跑到十几公里就疲惫不堪了，我被前面那遥远的路程给吓倒了。”
亲爱的儿子，看到这个故事你会有何感想呢。相信你也会被山田本一的智慧所折服吧，他的坚忍、他的智慧、他的与众不同成就了他。其实在竞技场上和我们的学习生活也有很多的相似之处，他的处理目标的方法我们当然也可以借鉴。
你的学习是繁重的，每天要写很多的作业，语文、数学、英语、书法、课外阅读等等，这么多的事情每天把你搞得焦头烂额、顾此失彼，日子一长，这些任务把你压得身心俱疲，久而久之，一提起写作业，你的心里就会很害怕，进而抵触，这样一来我们进入了一个恶性循环的怪圈。写作业成了你的一大障碍，成为了你最困难的事，你很累，妈妈看着你也很累。
遇到困难如果一味的排斥、逃避只能让自己处于更迷茫的深渊。正确的做法应该是让我们积极的寻找解决问题的办法。联想上面的故事，我们是否也可以借鉴一下山田本一的方法呢?我们不妨也把这些“困难”分解一下，我们可以把今天要做的作业一一列在一张纸上，给他们分配一下时间，比如数学对于你来相对容易一些，你可以分配数学时间少一些，20分钟把数学作业完成;语文写的内容较多，我们可以适当分配多一些时间，一个小时甚至更多一些时间;英语相对比较简单，记忆的较多，可以最后写，写着也可以听着磁带，第二天的早上可以再巩固听读;阅读可以放到睡觉前，躺到床上，打开一本书，既是休息也是完成既定的目标。
如果把这些目标分解之后，再回过头来看一下，这些杂乱无章的一个个“小障碍”是不是看起来有点儿头绪了?趋指算来，每天的作业充其量也就两个小时。在完成作业后，你还有更充足的时间休息。学会分解目标也就是山田本一所说的智慧，智慧是一种能力，你有了这种能力，它会帮助你成就人生。
亲爱的儿子，在你身上，优点很明显，缺点也很突出，真希望你能正视自己的优势及不足，及时取长补短，让自己在生活的磨练中尽快的完善自己。
爱你的妈妈
8月13日星期一
后记：看到儿子每到写作业时的痛苦表情，我就知道他从心底里惧怕这件事情，我也曾给讲过要克服这个困难，战胜自己的弱点，总是收效甚微。今天又用书信形式展开来谈自己的想法，希望儿子看到后有所触动，尽快找到解决问题的办法。
篇10：目标分解助你成功美文
目标分解助你成功美文
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其它级送出大气层时便自行脱落以减轻质量，这样火箭的其它部分就能轻松地逼近月球了。分级火箭的设计思想启示我们：学会把目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破。这不失为一个实现终极目标的有效方法。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭战胜对手。当时许多人都认为他在故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，说用取胜，确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛又获得了冠军。记者问他的经验时，性情木讷、不善言谈的山田本一仍是上次那句让人摸不着头脑的话：用战胜对手。10年后，这个谜终于被解开了。山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样做的道理，我把我的目标定在40几公里处的终点线上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路给吓倒了。”
确实，要达到目标，就像上楼一样，不用梯子从1楼到10楼是绝对蹦不上去的，相反，蹦得越高就摔得越狠，而必须是一步一个台阶地走上去。就像山田本一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，每达到一个小目标，都使他体验了“的'”，而这种“”强化了他的心，并推动他稳步发掘潜能去达到下一个目标。很多人的“资产”像大富豪的钱财、大将军的战功、者的学问、大作家的著作等都是通过无数个小目标的达成累积来的，除非是通过非正常途径如中奖券或继承遗产等而一夜暴富的人。有个精明的生很善于利用“目标分解法”，他大一时就开始背英文字典，一天背两三个英文单词，到大四时，虽然还没整本背完，但他懂得的单词却比同班同学多好几倍，在考“托福”时，竟以645分的高分被著名的哈佛录取。在现实生活中，我们很多人做事之所以会半途而废，往往不是因为难度较大，而是觉得离我们较远。确切地说，我们不是因为而，而是因为倦怠而。
在中要有效地运用“目标分解法”需遵循以下几个基本原则：
1.不求快。因为“求快”就会造成对自己的，欲速则不达。
2.不求多。因为“求多”会让自己无力承担，丧失累积的勇气。
3.不中断。因为一旦中断，会影响累积的效果和意志，功亏一篑。
篇11：如何让目标分解不走样变形？
兵法云：“上下同欲者，胜”，目标作为企业的行动纲领，给了全体人员统一的行动方向，指导着人员的工作，但现在的问题是：许多企业制定了很明确战略和公司总体目标，但往往没有有效分解或者不太会分解。导致虽然有很好的公司目标，但是并没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，不能真实反映公司的意图和期望。目标不能有效分解的结果就是：企业战略得不到聚焦，做不到全公司上下一条心，最后导致实施结果不能尽如人意。
下面是企业目标分解实施中的两个典型案例：
案例一： 公司今年的战略目标：提升公司利润
原因：随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年度最大的目标。
营销经理主要目标：完成利润1000万；手段：主推产品A
原因：营销经理认为实现利润的主要来源是新产品A，决定近期主推新产品A，而不是老产品B，因为他认为产品A属于刚面世产品，推广它更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广的好，也能提高自己在公司的威信。
大区经理主要目标：完成利润200万，手段：主推产品B
原因：大区经理认为营销经理大力推广产品A，现在条件不很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此主推产品B成了完成利润的主要手段。
业务代表的目标：完成利润30万；手段：主推产品C
原因：业务代表认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，因此没把心思放在A、B上。
案例二：生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量
结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。
财务部的主要目标：保证财务安全
结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给打客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。
分析：以上是目标分解的两个典型问题，从案例一中可以看出，该企业上下目标明显不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。最后结果是大大地偏离了公司战略。公司战略与员工目标互不连贯。这样人员虽然完成了目标，但离公司的期望相差很远。
从案例二中可以看出，各横向部门人员努力方向不一致。生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的，
从公司总体看，他们都是不合格的。但是错的不是他们，而是整个公司的目标体系没有系统考虑，这样人员虽然努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完不成。
在目标分解过程中，除了以上两方面外，还有许多问题困扰着企业，如目标是否真正是支撑战略的关键要素？由几个部门都有的共担目标如何分解？目标分解了，但是否是人员可以控制的等等。因此，如何实现目标的有效分解，不会发生走样变形，确实是企业管理中的一个大的问题，也是一个难点问题。
目标分解三步走
目标可分为可控目标和可影响目标两部分，可控目标是部门或人员通过努力可以直接左右、实现的。可影响目标是人员通过努力，只能影响其中的一部分目标，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。这类目标是目标分解的难点。保证目标分解不走样变形，我们需要从部门职能和人员职责入手，分清出哪些是可控目标和可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。第一步把公司总体目标分解成几个关键支撑目标，要求系统全面；第二步把公司目标分解到部门，要求横向关联；第三步把部门目标落实到每个人身上，要求上下贯通。这样，从总目标开始，一级级的分解，上下不错位，左右不错位，每一个目标指向上一个目标，众多目标指向公司总目标。
第一步：分解公司总目标，系统全面
寻找关键要素：寻找战略目标的关键支撑因素，最好采用自上而下的系统思考方法。先从最终目的开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，寻找它们的内在关联关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业目标的多个支撑要素就都会找到，然后根据重要性进行排序，这样就把总目标分解出很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。
如为了提高利润，我们需要增加销售额；而增加销售额就必须提高客户满意度，加快企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息，相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等，而不同以往的组织结构、薪酬激励机制等就从组织和制度上为实现目标提供了最终的保障。这样，流程顺畅、奖惩严明，保障有力，才能让人有能力、有意愿、有相应的资源去开展工作。这样，我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标。（如下图所示：战略目标的公司层级分解）。通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。
篇12：企业如何进行目标成本的分解
实行目标成本管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一，目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解，理论界对于目标成本的制定阐述较多，而且观点基本一致，但对于目标成本的分解却很少涉及，即使有也是概述，并没有深入的研究。笔者认为实行目标成本管理，制定目标成本固然重要，但如果目标成本的分解不合理，也会影响目标成本管理的实施效果。因此本文结合实际，对于目标成本的分解提出个人观点。
目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到企业内部各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定未来各单位、各部门的奋斗目标。分解目标成本时应结合企业的实际情况进行。通常可以先将总体目标成本分解到各种产品，然后再将各产品的目标成本分解到各车间或工序。
一、企业总体目标成本的分解
如果某企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将企业总体目标成本分解为各产品的目标成本，分解方法有以下两种：
1、与基期盈利水平非直接挂钩分解法
此法在确定每种产品目标销售利润率的基础上，倒推每种产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标成本。显然，照此分解的目标成本并未与基期的盈利水平挂钩，这种方法从每种产品的自身盈利状况出发，直接与企业总体目标成本进行比较，无论是企业的总体目标成本还是各产品的目标成本均可采用“倒扣法”予以确定，计算公式如下：
企业总体目标成本或每种产品的目标成本=预计销售收入-应缴税金-目标利润
其中：目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
需要指出的是，这里的目标销售利润率实务中常常按产品销售利润率计算;另外，实务中各产品的目标销售利润率可能高于或低于企业总体的目标销售利润率，但只要以此推算的各产品的目标成本合计值等于或低于按总体推算的目标成本即可。否则，各产品就需要反复综合平衡，直到具有实现总体目标成本的可能为止。还需要注意的是，目标利润的确定方法很多，既可以以目标销售利润率确定，也可以利用目标资产利润率或目标成本利润率等确定，从实际的应用来看，多采用目标销售利润率，故本文仅以目标销售利润率为例进行说明。
[例1]假设某企业生产甲、乙两种产品。预计甲产品的销售量为5000件，单价为600元，预计应缴的流转税(包括消费税、城建税和教育费附加)为360600元;乙产品的预计销售量为3000件，单价为400元，应缴的流转税(包括城建税和教育费附加)为10200元。该企业以同行业先进的销售利润率为标准确定目标利润，假定同行业先进的销售利润率为20%。要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实际确定的甲产品的目标销售利润率为23%，乙产品的目标销售利润率18%，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是否合理?
依题意，则：
企业总体的目标成本=(5000×600+3000×400)-(360600+10200)-(5000×600+3000×400)×20%=2989200(元)
甲产品目标成本=5000×600-360600-5000×600×23%=1949400(元)
乙产品目标成本=3000×40-10200-3000×400×18%=973800(元)
总体目标成本=1949400+973800=2923200(元)<2989200(元)
说明：虽然各产品自身的销售利润率与同行业先进的销售利润率不一致，但以此测算的总体目标成本为2923200元，低于企业规定的总体目标成本，因此该企业规定的总体目标成本合理，应将各产品目标成本的预计值纳入计划。
2、与基期盈利水平直接挂钩分解法
实践中，企业常常与基期的销售利润率或资金利润率直接挂钩来确定计划期的目标盈利水平，以此确定的目标成本较上一种方法更具有普遍适用性。此法在调整基期盈利水平的基础上，先确定企业计划期总体的目标销售利润率，然后将其分解到各产品，进而利用“倒扣法”确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本。它的理论依据是，目标利润决定目标成本，只要各产品加权平均的销售利润率大于或等于计划期企业总体的目标销售利润率，就可以实现企业的目标成本规划。实际应用中，根据各产品目标销售利润率是否随企业总体盈利水平同比例变化，具体又可分为以下两种情况：
(1)各产品目标销售利润率随企业总体盈利水平同比例变化
如果企业要求各产品的目标销售利润率随企业总体的目标销售利润率同比例增减变化，在这种情况下的具体计算步骤如下：
①按计划期的销售比重调整基期销售利润率，公式为：
按计划比重确定的基期加权平均销售利润率=Σ某产品基期销售利润率×该产品计划期的销售比重
②根据总体规划确定企业计划期总体的目标销售利润率以及计划期的利润预计完成百分比，计算公式分别为：
计划期目标销售利润率=按计划比重确定的基期加权平均销售利润率+计划期销售利润率的预计增长百分比
计划期目标利润预计完成百分比=计划期目标销售利润率/按计划销售比重确定的基期加权平均销售利润率
③确定各种产品的目标销售利润率，计算公式为：
某产品目标销售利润率=该产品的基期销售利润率×计划期目标利润预计完成百分比
④利用“倒扣法”即可确定企业总体的目标成本以及各产品的目标成本，
[例2]假设某企业生产A、B、C三种产品，上年三种产品的销售利润率分别为20%、10%、15%，计划期要求销售利润率增长2%，预计销售收入分别为50万元、30万元、20万元，销售税金分别为5万元、3万元、2万元。要求：确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依题意编制的目标成本计算分析表如表1所示。
* 验算：225%×50%+11.25%×30%+16.875%×20%=18%
(2)各产品目标销售利润率不随企业总体盈利水平同比例变化 实务中，各产品的目标销售利润率常常结合自身实际状况变动，而不随企业总体盈利水平同比例变化，在这种情况下，只要各产品的加权平均销售利润率大于或等于计划期总体的目标销售利润率即可。
[例3]沿用例2已知资料，假定A产品的目标销售利润率为24%，B产品的目标销售利润率维持上年的水平不变，C产品的目标销售利润率为17%。要求：确定企业总体的目标成本和各产品的目标成本。
依据题意，则：
企业加权平均的销售利润率=24%×50%+10%×30%+17%×20%=18.4%>18%
企业总体目标成本=72(万元)
A产品目标成本=50-5-50×24%=33(万元)
B产品目标成本=30-3-30×10%=24(万元)
C产品目标成本=20-2-20×17%=14.6(万元)
由于33+24+14.6=71.6(万元)<72(万元)，因此该企业能完成预计的总体目标成本。
二、各产品目标成本的分解
在将企业总体目标成本分解到各产品的基础上，还需将各产品的目标成本结合企业的生产工艺过程、组织体系和各项费用的发生情况等继续分解，主要有以下几种分解方式：
1、按产品组成分解
如果企业属于装配式复杂生产企业，其产品由各种零部件装配而成，对这类企业应按照产品的组成或称结构，利用功能评价系数或历史成本构成百分比将产品目标成本分解为各零件或部件的目标成本。
(1)利用功能评价系数分解产品目标成本。
功能评价系数反映产品功能的程度，是产品价值分析中不可缺少的内容。产品功能与产品成本密切相连，通常，功能多、质量好的产品，成本就高一些;反之，成本就低一些。功能评价系数常常采用评分法予以确定，即将各个零部件的功能―一进行对比并打分，重要的打一分，次要的打0分。功能评价系数是某一零部件得分与全部零部件得分合计的比值。计算公式如下：
功能评价系数=某一零部件得分/全部零部件得分合计
依据功能评价系数可以将产品目标成本分解为零部件的目标成本。
[例4]假定某企业生产的甲产品由A、B、C、D、E五个零部件组成，其功能评分及系数计算如表1所示。如果该产品的目标成本为28000元。要求：分解目标成本。
根据功能系数分解的目标成本如表2所示。
(2)利用历史成本构成百分比分解产品目标成本。
历史成本构成百分比是指依据历史成本资料计算的各零部件成本占产品总成本的比重。分解目标成本时，企业可结合计划期各零部件材质、复杂程度等的实际变动情况调整该百分比，然后根据调整后的历史成本构成百分比将产品目标成本分解到各零部件。
按历史成本构成百分比分解是产品目标成本最基本的分解方法，但从成本真实性的角度来看，按功能评价系数分解的产品目标成本更能真实地反映各零部件的成本，从而使各零部件的成本保持在合理的目标成本水平上。
2、按产品制造过程分解
如果企业属于连续式复杂生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤，前一步骤生产出来的半成品是后一加工步骤的加工对象，最终形成产成品。对这类企业应按照产品成本形成的逆方向，由确定的产成品目标成本依次倒推各步骤的半成品目标成本，即根据各步骤半成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，还原已确定的产品目标成本，从而将产成品目标成本分解为半成品的目标成本。
[例5]某企业生产的A产品符合连续式复杂生产工艺特点，顺次经过甲、乙、丙三个工序的连续加工，之后形成产成品。假定该企业测算的A产品的目标成本为120000元，该企业各步骤成本项目并经过调整后的资料如表3所示。要求：将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。
表4说明：由于该企业属于连续式复杂生产企业，由其产品的加工工艺特点所决定，第二工序的半成品目标成本是108000元，第一工序的半成品目标成本是91800元;另外，该表还反映出不同工序各成本项目的目标成本构成情况，这样有利于实际中进行成本项目的分析与控制。
3、按产品成本项目构成分解
如果企业生产的产品属于新产品，在利用“倒扣法”测算出新产品的目标成本的基础上，还需根据设计工艺所确定的技术定额，确定各成本项目及其所占成本总额的比重，并以此来分解目标成本。即首先按设计方案规定的产品所耗用各种原材料的消耗定额和计划单价，确定产品的直接材料成本;按设计方案规定的产品工时定额和计划小时工资率，确定产品的直接工资成本;按产品工时定额和各项费用的计划小时费用率，确定制造费用成本;然后就可以根据各成本项目占总成本的比重分解目标成本。
篇13：销售团队目标制定与分解
一：销售团队的目标制定：
一个企业的发展要有战略，一个营销团队也是如此，没有目标的团队没有凝聚力，
1：对个人而言，目标的威力就是：
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个工作的目的；
使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；
迫使自己未雨绸缪，把握今天；
使人能清晰地评估每一个工作的进展，正面检讨每一个工作的效率；
使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力；:
2：对企业而言：
目标管理能促进“公司战略计划的达成”；
目标管理能带来“提升斗志、把握重点、集中精力”的效果；
目标管理使“解决问题”成为可能；
目标管理能培养能干的人；
3：我们营销团队制定目标应该考虑的因素：
行业大环境的影响：
任何一个行业都会受到国家政策和市场环境的影响，有些行业是在下滑，有些行业是在告诉增长，我们在制定营销团队的目标时，一定要结合当下的经济形势，恰当的调整营销目标战略，
竞争对手的分析：
在营销领域，我一直坚信，当竞争对手疲软的时候，就是我们进攻的最好机会，同时大家也要记住，没有淡季的市场，只有淡季的思想， 所谓的淡季我们塑造品牌，培训团队，历练内功，而不是在家里休息，当旺季到来的时候，我们拼命的做利润，占领市场，因此我们要结合竞争对手的竞争策略，来制定我们的营销目标；如果我们的目标没有竞争对手的增长率快，我们在未来的竞争中，有可能处于被动地位。
自己营销团队的现状：
自己的营销团队的作战能力，和优势以及劣势，要做好深度分析，如果自己的目标制定好了，营销团队的营销能力跟不上，人员不稳定，目标只能变成纸上谈兵；营销目标的达成一定是建立在目前营销团队的营销能力之上的，人员是否稳定，是否有足够的营销能力培训体系，以及客户服务的体系，
4:营销目标达不成的危害
公司战略落实不了；
被竞争对手抢占市场；
公司利润有所下降；
客户和员工都得不到很好的服务和待遇；
营销团队没有斗志和目标感；
公司整体执行力下降；
二：销售团队目标分解的流程：
1：目标分解程序：
销售团队的目标分解一定是自上而下的去分解：
如果一个营销团队的目标从下而上来制定，会出现什么情况呢？
举例分析：销售经理王冠军：他在一家家具行业做了很长时间了，所带领的营销团队的业绩一直没有太大的突破和发展，公司决定在年底进行整顿和改革，把不合适的团队进行合并，这次整顿的前提及时看一些各个营销团队的管理者对明年的团队发展思路和业绩达标的决心。公司总经理在一次管理人员大会上，让每一位营销管理者进行明年各个团队销售计划以及销售业绩目标的制定，这是王冠军也说出了自己团队的销售目标，看来他已经想好了，也准备好了，毫不犹豫的脱口而出，其他的部门经理思考了半天，还没有说出一个数字。
到最后，所有营销部门都把业绩报完之后，王冠军的业绩时所有营销团队业绩目标最少的一个。
会后，总经理找到王冠军进行讨论，最后得知，他的目标制定方法是让下属每一个人写下下一年的销售业绩目标，最后他加在一起，就汇报给了总经理。
我们试想一下，王冠军这样的目标制定合理吗？
在一个营销团队，很多营销人员自己制定的目标基本都是根据自己过去的业绩达成情况制定的，很多营销人员制定的目标都非常保守，没有挑战性，甚至不用怎么努力就可以完成的哪一种。想想一下，这样的营销团队在市场竞争中一定是一只绵羊，没有战斗力和挑战性。
所以王冠军带领的团队很难在公司中间创造更高的业绩，公司改革的第一个团队就是他的营销团队。
因此我们制定营销目标一定是要结合公司的发展战略，明确公司的指导方针和市场的竞争动态，来确定自己的目标的，而不是从下而上的相加组成团队的销售目标。
★ 学会分解目标
★ 计划目标
★ 工作目标和计划
★ 新学期计划和目标
★ 下学期计划和目标
★ 个人业绩目标计划
★ 教师个人计划目标
★ 个人销售目标计划
年度计划分解目标范文（整理13篇）
