【导语】“哟噢噢噢哦”通过精心收集，向本站投稿了7篇新品招商成败启示录，下面是小编给大家带来新品招商成败启示录，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。
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篇1：新品招商成败启示录
对于快速消费品行来来说经销商是销售渠道组成的主要环节，担负着渠道扩展、物流配送、终端维护、回款等许多无法替代的职能，
新品招商成败启示录
。对于区域经理来说能否快速开发适合的优秀经销商，决定了该企业产品能否把握时机快速低成本切入市场。
文/xx（国际）集团品牌经理 刘连喜 《大食品》编/岳蕾
P公司是靠流通批发起家的。年初，为了适应市场需求的变化，P公司推出了一款定位中高档市场的新产品。由于事关公司未来战略转型的试水，因此公司上下都对这款新产品寄予了高度的期望。
然而几个月下来，公司倾力打造的两大重点市场却呈现出了完全不同的两种状态：华东市场形势喜人，华北来市场却反应平平。这究竟是什么原因呢？为了进一步了解市场状况，品牌经理专门下市场蹲点，调查结果发现，这居然是与两大区域的大区经理在招商时的不同做法有着直接的关系。
课前调查
华北市场的三个小片段
张经理是P公司的华北大区经理。此前由于种种原因，公司的老产品在河南市场已基本处于了半死亡状态，平日的市场工作开展极其艰难，因此此次公司新产品的推出，让张经理看到了一颗“保命金丹”。于是，参加完总部的新品推广会之后，张经理便迫不及待地飞到了郑州。
片段一：张经理的尴尬
张经理一到郑州，便立即约见了当地的一对颇有实力的经销商夫妇。然而，谈判刚一开始，张经理就傻了眼――由于来的时候太勿忙，他居然忘记了从总部带样品过来，而从总部寄样品过来需要四天的时间。所幸这对经销商夫妇与张经理平日里私交不错，没太介意这四天的等待。
样品寄到后，又经过3天的沟通，张经理终于与客户达成了合作共识，可要签合同时，张经理这才想起来，公司规定新品牌要用新合同，而且必须是经审核部签章的合同才有效。
于是，又过了四天，新合同寄到了。可这对经销商夫妇离开了郑州，去参加某品牌的经销商会议了，两天后才能回来。没办法，张经理只能继续等待。
片段二：迷茫的区域经理
在向下面的区域经理转达总公司对新产品的开发意图、定位和推广政策等信息时，张经理并没有特别的上心，只是让自己的助理给下面的区域经理寄了一份新产品的价格表及样品，
由于不清楚政策，很多区域经理在与客户谈判时会经常打电话回公司问――进货有多少点的折扣？客户有几个点的返利，返利怎么计算？回款有没有梯度奖励？有没有人员配备？公司还有哪些费用支持？能不能铺底货等等。更为严重的是，事实上，这款新产品是P公司主力针对商超渠道而推出的新产品，很多区域经理并没有理解公司的真正意图，为了图省事，就拿着定位商超渠道的产品去找熟悉的流通经销商谈合作，结果往往得到的只有一话：“卖不动！价格太贵了！”
片段三：令人挫败的一次谈判
张经理手下的某区域经理与一客户谈判回放：
客户：这产品卖相是不错，可你们的供货价格太高啊！市场支持也不够，没法做啊！（挑刺是经销商的惯用手段）
区域经理：我们公司的新产品质量好啊，你看这包装和档次要比同等价位的产品高出一大截，出厂价格跟同类品牌也差不多，一瓶酒的出厂价只有92元，还有15%的市场费用支持，在二线品牌里市场支持力度算是相当大的了！”（王婆卖瓜自卖自夸）
客户：你知道L品牌现在的市场政策吗？（称称你的斤两）
区域经理：你说说看？（故作高深）
客户：L品牌在我们这儿市场一直都比你们做得好，其新产品一瓶出厂价才85元，还有全算下来将近25%的市场费用支持，前期还承担全部的进场费用。你说说看，我为什么要选择你们的产品？”（忽悠你没商量）
区域经理：不可能吧，哪有这么低？（露馅了吧）
客户：不信你去市场上问问，为什么人家L品牌现在做的比你们好？为什么你们的新品牌没人接?这就是差距！市场接受，消费者认可才是王道！”（菜鸟，跟我斗！）
区域经理：一分钱一分货嘛，杂牌产品50、60的出厂价都有，不能光比价钱，还要看产品质量是不？这样吧，您要有诚意做的话，我跟公司再申请一个“进十搭一”的政策给你，如果您还不能接受，我也没办法，只能以后有机会再合作。（缴枪投降）
客户：那我再考虑考虑，明天给你答复。
最终，这个客户虽然开发成功，但区域经理在与客户的谈判是却败的一塌糊涂！
篇2：中小企业新品上市如何招商
上海的美博会结束了，美博会是结束了，但对大多的中小企业来说，他们的招商工作才刚刚开始，会后的招商以及全年的招商工作都将在会后开展起来，
根据我的工作经历和对行业内一些中小企业的了解，招商难是他们的通病。营销成本居高不下，人员难管理，操作方式模糊是造成招商的三个根本性原因。
对于很多刚进入这个行业的老板们来说，以为手上有个好的产品就可以了，其实并非这样，因为现在市场不缺的就是产品，好产品也不缺。那么好产品究竟能不能成功了，答案是肯定的，但必须具备以下几个前提条件：准确合适的市场切入点（市场定位），一个富有激情并经验丰富的专业团队，适合企业和目标市场的操作策略。下面我就先谈谈操作策略中的招商工作。
营销一线人员工作很枯燥、挫败感很强、压力很大、很辛苦，每个人都渴望能达成销售指标，完成公司规定的各项考核指标，自己可以拿到理想的薪资。但面对市场出现的招商难，销售提升乏力，经销商难以合作等问题，营销员往往不知所措，没有方向感，长此以往，工作积极性下降，目标达成率也就很低。为什么会出现这种情况？我认为是没有掌握通向成功之路的要领，或者说没有行之有效的方法。成功的营销必须要有个完整的行动纲领，作为营销一线人员的行动指南，没有这个指南，销售人员没有目标，也没有标准，更不要谈怎么去招商，去操作市场了。所以企业在新品上市前必须对市场作充分的了解，特别是市场上的同类产品，了解他们的操作模式，招商方式，再结合企业的现状，制定出目前最适合企业的操作方式，招商模式。确定了招商方式后，营销人员就按照这个方式坚持下去，在实践中改进完善，这样招商的成功率才会提高。
中小化妆品企业碍于资金问题和操作经验的问题，大多数企业都不会盲目地大打广告，一是现在广告资源太分散，早已过了中央台一统天下的年代；一是广告费用太高，投资一二十万广告，等于打水漂，对铺货招商根本起不到什么作用。因此看起来多种多样的招商方式，总结起来，大概也就下面三种招商方式：
一、满天飞型：
这种招商方式是目前市场上最普遍，也是采用最多的招商方式，同时也是企业又爱又恨的招商方式，
说爱是因为这种招商方式成就了很多企业，比如江苏的隆力奇，采用的就是人海战术，全国派人、设办事处、分公司形式来开拓市场，操作市场，成就了现在隆力奇单个蛇油膏一年就几个亿的销售额。现在如果你也照搬来操作市场，不死才怪！说恨是现在市场营销成本居高不下，品牌太多，同质化太严重，操作手法太雷同，拓展效果不高，但企业有没有其他更好的操作方式，不得不用，是一种无奈的选择！二十年前，派一个业务员下去，随便去那个市场转一圈，肯定能带回几十万的定单。那怕没有产品，就带个价格单，拿上样品，就可以定单式地操作，放在现在是难以想象的，也是根本不可能的。左右，市场相对还是比较容易操作的，到了这四五年，化妆品市场越来越成熟，竞争越来越激烈，要把一个品牌操作起来就越显困难。
满天飞型的招商方式适合低价位，效果不错的流通货，也是国内很多中低档产品厂家常常采用的一种招商方式。因为产品价格低，面向的主要是批发市场，乡镇市场等中低端网络渠道，对品牌的要求相对较低，对经销商的要求也不高，一次三五千，一两千，甚至几百都可以拿货，相对的接受度会较高。
现在很多企业在新品上市时，是否采用这种招商方式，都很慎重。因为在运用这种招商方式的过程中，有几个问题是企业难以解决的。
首先是人员问题，老业务员有经验但外派难以掌控，开销很大；新业务员又不知道怎么去开拓市场，几天一做，看样子做不出来就跑了，所以人员流动性很大，很不稳定。
其次是成本居高不下，现在请一个有能力一点的老业务员一个月没有五六千根本不行，但这么大的支出下能产生多大的业绩很是个大问号，就其原因有市场方面的也有业务员自身方面的。甚至我就听到很多关于业务员进公司支了一笔钱就去跑市场了，结果公司根本联系不上这个人，你说怎么办，不可能为了几千元钱去打官司吧。
再次是找不到关键的人，找不到有需求的客户。你想想，现在市场上有多少家化妆品公司，多少个化妆品牌子？哪怕其中30%的企业采用这种方式，就有三四千家企业，三四千个品牌在市场上同时招商；下面的经销商，特别的大的好的经销商，有多少品牌想和他们合作？俗话说的好，客大欺店，店大欺客。新品牌对应的是大店，地位完全不对等，是一心想变成天鹅的丑小鸭，是一心想嫁进豪门的灰姑娘。所以和这些经销商在谈判的时候是完全被动的，被他们牵着鼻子走，这样的合作是很难做好的。那怕是一家村头小店，每天给他们推销产品的人也有很多个，你说他能静下心来和你谈，仔细来了解产品。很给你张名片，留下一份资料就不错，有的只要你开口，她马上告诉你：“他们没需要。”要想见负责人就更难了。
篇3：营销实战篇之新品招商
招商工作是营销的实战工作之一，对新品而言，招商的成败是新品能否成功的关键要素之一，无论大企业还是小企业，都会源源不断的推出新品，都存在招商工作。小企业由于没有知名度，招商更是难上加难。本文以小企业新品牌为案例，探讨怎么样更好的做好招商工作。
案例的D企业为一家年销售额约2个亿的民营企业，从工业品领域切入到日用消费品领域，新产品一切从零开始。
第一、对渠道的准确定位是招商的关键
目前日用消费品的渠道分为直营大卖场渠道和经销商渠道，其中经销渠道细分为批发渠道、专卖店渠道、包场渠道等。各个渠道针对的目标消费群体不同，我们的产品适合哪类消费群体是定位渠道的主要考虑要素，同时不同渠道的需求不同，费用投入也有较大的差异。比方说在珠三角地区的包场经销商，他们的消费群体主要是工业区的打工一族，对价格的敏感度很高，适合实惠的产品销售，同时包场经销商要求较高的折扣，一般是零售价的3折，包场经销商整合各个厂家的资源，聘请导购联合促销。笔者走访了一个销量比较大的卖场，一个包场经销商承包了约4米长的洗发水货架，月销量能高达15万元，请了8个导购推荐，这些中小品牌在经销商的运作下销量比宝洁的产品销量都好，顾客都被他们高提成的导购有效拦截。招商前要仔细的分析我们的产品适合在哪个渠道销售，我们的资源和这类经销商的主要诉求是不是匹配，从而来制定我们的招商政策是成败的关键。
理性的分析，客观的定位，不盲目招商，需找最合适我们产品和资源相匹配的经销商，从而制定招商策略是营销总监的最重要的工作之一，只有做好招商基础层面的事情，想深想透，再谈执行层面的工作。
“合适的才是最好的”，这是我们经常挂在嘴头上的话，招商的定位更是如此，
理性的评估自己企业的实力和资源，很多时候是很困难的一件事情。我在很多培训上都喜欢讲“一流的厂家要找一流的经销商”，后半句很少讲，很多人不能接受，就像我们谈恋爱一样，门当户对的一般最完美，往往傍大款的后面都没有好结果，其实招商何尝不是这样呢？二流的厂家就要找二流的经销商，听说去不是很顺耳，现实中这样的合作往往最和谐，抱怨少，效益好。对D企业而言，作为一个日化行业的新品，更要认清自己，把积极进取的中小经销商作为主要的招商目标。
第二、站在经销商的角度思考和制定招商政策
经销商为什么要做这个产品？解决了这个问题就解决了招商的大部分问题。知名的大品牌能带来经销商的稳定利润，货能走的动，而且卖得好，没有后顾之忧，同时能提升经销商的知名度。那么新产品经销商会考虑什么呢？解决好下面两个问题是新产品的招商的核心。
第一个是利润问题，做这个产品能不能卖的动，毛利空间怎么样。我们推出一个新品前必须要解决的问题，产品的差异化卖点怎么样，是新功能还是更实惠的价格，使用的方便性等等。招商前对卖点要精心的进行提炼和总结。D企业的新品我们反复的推敲，提炼出6大卖点：1、比同类产品使用方便；2、包装时尚，醒目；3、产品系列齐全，能解决所有的鞋类清洁护理问题；4。。。。。。
第二个问题是安全问题。赚钱的产品如果风险很大经销商会做吗？所以要把企业的实力、信誉、退换货制度向经销商宣讲到位，把经销商经营的风险降到最低。
一个既赚钱又风险很小的产品，招商的难度就大大的降低了。招商政策的制定要保持适度的灵活性，针对经销商的关注点不同给与个性化的侧重。
篇4：沃尔玛在华十年成败启示录
沃尔玛自进入中国，本来“十年磨一剑”应该能够利剑出鞘，然而历经几多艰辛曲折，却不尽人意，如今仍处于亏损状态。沃尔玛成败如何？这无论对于在华的外企还是本土的企业无疑都是一个深刻的案例。
19，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。中国连锁经营协会公布的《中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的全球财富500强排名中，沃尔玛以营收2881.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
即便如此，我们也应该看到,由于各种原因在此前第一轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开手脚，而是在进行一个一个摸索和磨合的过程，同时在耐心地等待中国政策的松动。最为典型的是沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动，另一方面，它不愿贸然开拓陌生市场的风险，中国毕竟是一个陌生的国家，它要做的是：在深圳先行试验，然后再将触角伸至辽阔的腹地。但反观近年来进入我国市场的外资零售企业，经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段，沃尔玛是否也太保守了一点，或许说是什么阻止了它的脚步？沃尔玛成败几何？
成功之道一：天天平价，薄利多销
沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；20，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
成功之道二：顾客第一，微笑服务
关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？
为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
成功之道三：善待员工，公平待遇
沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
在上面的三大招之下，沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？
失败之困一：物流系统，难降成本
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
失败之困二：信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
失败之困三：本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。
启示几何，本土化是关键
现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
在实现这一目标的过程中，文化的本土化无疑是一大核心任务，因为一定程度上可以说，企业文化是企业的核心竞争力，沃尔玛在这方面就有所欠缺。德国著名的社会学家马克斯·韦伯说过，透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下，这种精神力量决定着这项事业的成败。因此，海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者。因此进行海外扩张的跨国公司要尽力开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体，这也是海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。人才本土化还要与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化来统帅人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以适应当地风俗习惯，适应当地的人文环境，使人才本土化获得进一步持续深入的发展，业内人士如此建议说。
同时，到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。
对于我国企业来说，时至今日，他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，成效也将有限。毕竟罗马不是一夜建成的，因此，我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。（魏才）
来源：中外企业家
篇5：中小企业新品之招商篇（一）
营销人员在一线市场工作很辛苦，每个人都渴望能达成销售指标，完成公司规定的各项考核指标，自己可以拿到理想的薪资，但面对市场出现的招商难，销售提升乏力，经销商难以合作等问题，营销员往往难以招架，目标达成率很低。为什么会出现这种情况？我认为是没有掌握通向成功之路的要领，或者说没有拿到打开成功之门的钥匙。成功的营销必须要有个完整的行动纲领，作为营销人员在一线市场的行动指南，没有这个指南，销售人员没有目标，也没有标准，更不要谈怎么去操作市场了。所以营销人员在产品招商之前一定要能掌握一些方法，这样招商的成功率才会提高。
一、招商的方法
1、陌生拜访招商
在招商过程中，陌生拜访是运用较多的一种方法，也是企业没有资源情况下，无奈采用的方法。从实践检验的效果看，这个方法，对销售人员的综合能力要求比较高，要能对品牌有很好的了解，同时要具备很强的谈判技巧和沟通能力。分析品牌的目标客户是谁？该到哪里去寻找？如果品牌是针对三四级市场的客户，渠道下沉到地级市、县级市。目标客户应该到地级市、县级市去寻找。销售人员应通过走访地、县级市的城乡结合部的终端网络来获取经销商的资料信息，逐一拜访。通过拜访，洽谈，来进行筛选，选择合适的客户进行合作。
2、按照品牌招商。
对自己所负责的区域市场进行市场分析，了解哪些日化品牌由于表现不好，即将被市场淘汰，经销商将会考虑重新选择品牌，这就是一个很好的时机。
选择一个在区域市场知名度和销售比较好的品牌，和我们品牌同渠道的，对此品牌进行分析，我们的产品和此品牌比较有没有优势，有优势可以尝试，发展此品牌的经销商，
分析市场表现比较好的品类商，自己的品牌是否可以和其代理的品牌进行优势互补。
3、人脉关系招商
拿出一张纸，将自己所熟悉的其他厂家的销售员、自己认识的做日化的朋友写在纸上，分析一下，看哪些人拥有的资源对自己招商有帮助。要想招商成功率快和高，你就要获取经销商有需求品牌的信息。人脉关系招商是最有效的手段之一。通过朋友的转介绍，成功率相对要高一些。这就要求销售人员在日常生活中，广结人缘，获取更多的信息，这个信息的获取，有时候可以起到事半功倍的效果。
4、老客户招商
老客户就是曾经或现在做公司品牌的这些经销商。老客户毕竟和公司合作过，双方了解，如果对方有接新品牌的需求，合作应该比较容易一些。所以在招商之前，应该很好的对老客户进行分析，选择合适的客户进行合作。在选择老客户合作的过程中，要考虑新品牌的定位是否和老经销商的渠道相匹配，防止渠道冲突。
5、引诱法招商。
如果在现在客户周边区域找不到目标客户，可以利用现有客户的资源对周边区域进行适当的铺货，进行强势终端打造，以便进行吸引此区域代理商的注意力，引诱其主动和公司合作。在引诱法的运用过程中，要注意样板市场的建立，通过样板市场的强势效应，来吸引其他区域经销商的眼球，化被动为主动。
篇6：从终端展示效果看新品成败
终端展示效果所说的不仅仅是指产品包装，它应该是产品在销售终端的一系列视觉展示效果，其中包括产品包装、产品造型、产品摆放效果、终端道具设计、促销人员服装等一系列内容，有些读者可能会有疑问觉得这有什么好说的，这些东西每一个企业都在做，而且也都比较认真的在做，可是，通过笔者对企业的观察发现很多企业在终端展示部分都做到了足够的重视，但没有做到足够的科学。以至于所做的产品终端效果完全不能为产品的终端销售竞争起到一点作用。试想一下一个品牌拉力本身就不是很强的产品，如果在消费者即将产生消费行为的地方这个产品不能在第一时间创入他的视线，又怎么可能最后会影响他的购买决策呢？
所以，在下来的文章内容中笔者将根据多年来的市场心得在从市场销售竞争需要的角度上，以下几方面为基础来谈一谈终端展示效果这个很浅显但其实又很重要的问题。
一、包装颜色――想象之外才精彩
为什么先说颜色呢，在这里我想先说一个现象，说完这个现象我想大家就明白我为什么要先说包装颜色的问题：不知大家对卖场中的货架有没有印象，例如卖场中的果汁饮料区：黄色的一定是橙汁，紫色的一定是葡萄汁，绿色的一定是绿茶。还有类似于调料中的鸡精自从太太乐大举使用了黄绿搭配的包装色彩后中国鸡精产品的包装主要色彩就基本锁定在这个范畴内了。
说到这些我想诸位读者都不会陌生了。太多的产品或者行业都有着这样的问题。所以，试想你的产品就在其中如果你不是这些产品中最有品牌影响力的一个产品那么你又如何能够保障消费者会选择到你呢？当产品同质化严重的时候消费者就只能选择品牌产品或是价格相对有优势的产品了。
其实我们细想想真正的大品牌反而都比较注重这些（例如：百事可乐的蓝、农夫山泉的红等），对方除了品牌优势外在这个上面也是下足了工夫。那么其它企业又当如何呢？
二、包装造型――我型我秀
谁说衣服一定要用袋子装，不知道大家见没见过用铁桶装的衣服，而且其销售情况还异常的好。又有多少人见过用奶瓶装的金鱼，刚一上市销售现场就围了个水泄不通，这些说明什么？包装很重要，现在的包装一定要迎合消费者的心理需求而不仅仅是个容器。当然目标人群不同、产品不同，对包装潜在需求也各不相同，例如年轻人需要的新奇，越奇怪越超常规越在这个群体当中受欢迎，家庭妇女需要的是好看实用，例如她们会去考虑这个包装在产品用完之后可以再用来装什么等等，
所以说包装造型应该是产品在终端展示中最为重要的一部分，它将在消费者还未了解产品之前将其吸引，这样就为产品争取到了更多的销售机会。例如功能饮料红牛其在众多功能性饮料当中以浓缩的个头抓住了消费者的眼球。在超市的货柜上老远你就可以看到红牛的身影。自然它在消费者中的印象和购买机会都比其它产品多很多。
而很多厂家在做这部分工作的时候首先想到的是成本。而成本也成为其降低包装标准的阻碍。因为全新的外包装可能需要花费大量的时间成本、人员成本、最重要的就是财务成本。也就是说有创意的新产品包装会花费比较大。没错，不论是瓶装还是袋装等等都伴随有高昂的设计费用还有开模费用产生。可有什么比产品下货更重要呢，在今天的市场中为了使消费者能够买单企业必须什么都要考虑好，尤其是这些很显性的事，如果话说到现在企业还是有点下不了决心支出这部分成本的话，那我只能劝你想开点了，呵呵。
三、终端摆放效果――有新意就有收益
用专业点的语言来说应该叫陈列，可真的仅仅如此吗？也许有人会说那要怎样，但是我们可以仔细想象我们从原来的摆货上升到今天的陈列标准上来我们是为了什么？我想不用多说诸位一定能体会到其中原由。所以说终端摆放效果大有搞头。在这里笔者想举例来说此部分的用意。
笔者曾经在操盘一个体育用品的时候，在重新更新店面的时候笔者对那种传统的装饰及产品摆放提出了疑义，为什么一定要这样，大家都这样我们还有优势可以吸引顾客吗？在此疑问基础之上笔者提出了自己的方案：首先不要再将门店称之为什么“旗舰店”，这种概念与运动产品没有任何关联，从而也不会对消费者有任何吸引，我们应该考虑与行业特性有关的概念，随即笔者提出了“跑酷店”这样一个概念，然而店内的产品陈列也跟着做了改变，结合跑酷运动不走寻常路的运动特点，笔者将店内的产品模拟一个跑酷运动人员的跑过足迹来进行了规划，从而形成了店内看似不规则但又性格鲜明的特征，事实证明消费者对之特点喜爱有佳。类似的创新笔者在其它行业也多次使用，效果屡试不爽，所以，希望各企业在自己可控的范围内尽量尝试创新摆放效果，而收获会超乎你的想象。
篇7：5种招商方法：让中小企业新品快速上市
对于很多刚进入这个行业的老板们来说，以为手上有个好的产品就可以了，其实并非这样，因为现在市场不缺的就是产品，好产品也不缺，那么好产品究竟能不能成功了，答案是肯定的，但必须具备以下几个前提条件：准确合适的市场切入点(市场定位)，一个富有激情并经验丰富的专业团队，适合企业和目标市场的操作策略。下面我就先谈谈操作策略中的招商工作。
营销一线人员工作很枯燥、挫败感很强、压力很大、很辛苦，每个人都渴望能达成销售指标，完成公司规定的各项考核指标，自己可以拿到理想的薪资。但面对市场出现的招商难，销售提升乏力，经销商难以合作等问题，营销员往往不知所措，没有方向感，长此以往，工作积极性下降，目标达成率也就很低。为什么会出现这种情况?
我认为是没有掌握通向成功之路的要领，或者说没有行之有效的方法。成功的营销必须要有个完整的行动纲领，作为营销一线人员的行动指南，没有这个指南，销售人员没有目标，也没有标准，更不要谈怎么去招商，去操作市场了。所以企业在新品上市前必须对市场作充分的了解，特别是市场上的同类产品，了解他们的操作模式，招商方式，再结合企业的现状，制定出目前最适合企业的操作方式，招商模式。确定了招商方式后，营销人员就按照这个方式坚持下去，在实践中改进完善，这样招商的成功率才会提高。
中小化妆品企业碍于资金问题和操作经验的问题，大多数企业都不会盲目地大打广告，一是现在广告资源太分散，早已过了中央台一统天下的年代;一是广告费用太高，投资一二十万广告，等于打水漂，对铺货招商根本起不到什么作用。因此看起来多种多样的招商方式，总结起来，大概也就下面三种招商方式：
一、满天飞型：
这种招商方式是目前市场上最普遍，也是采用最多的招商方式，同时也是企业又爱又恨的招商方式。说爱是因为这种招商方式成就了很多企业，比如江苏的隆力奇，采用的就是人海战术，全国派人、设办事处、分公司形式来开拓市场，操作市场，成就了现在隆力奇单个蛇油膏一年就几个亿的销售额。现在如果你也照搬来操作市场，不死才怪!说恨是现在市场营销成本居高不下，品牌太多，同质化太严重，操作手法太雷同，拓展效果不高，但企业有没有其他更好的操作方式，不得不用，是一种无奈的选择!二十年前，派一个业务员下去，随便去那个市场转一圈，肯定能带回几十万的定单。那怕没有产品，就带个价格单，拿上样品，就可以定单式地操作，放在现在是难以想象的，也是根本不可能的。2000 年左右，市场相对还是比较容易操作的，到了这四五年，化妆品市场越来越成熟，竞争越来越激烈，要把一个品牌操作起来就越显困难。
满天飞型的招商方式适合低价位，效果不错的流通货，也是国内很多中低档产品厂家常常采用的一种招商方式，
因为产品价格低，面向的主要是批发市场，乡镇市场等中低端网络渠道，对品牌的要求相对较低，对经销商的要求也不高，一次三五千，一两千，甚至几百都可以拿货，相对的接受度会较高。
现在很多企业在新品上市时，是否采用这种招商方式，都很慎重。因为在运用这种招商方式的过程中，有几个问题是企业难以解决的。
首先是人员问题，老业务员有经验但外派难以掌控，开销很大;新业务员又不知道怎么去开拓市场，几天一做，看样子做不出来就跑了，所以人员流动性很大，很不稳定。
其次是成本居高不下，现在请一个有能力一点的老业务员一个月没有五六千根本不行，但这么大的支出下能产生多大的业绩很是个大问号，就其原因有市场方面的也有业务员自身方面的。甚至我就听到很多关于业务员进公司支了一笔钱就去跑市场了，结果公司根本联系不上这个人，你说怎么办，不可能为了几千元钱去打官司吧。
再次是找不到关键的人，找不到有需求的客户。你想想，现在市场上有多少家化妆品公司，多少个化妆品牌子?哪怕其中30%的企业采用这种方式，就有三四千家企业，三四千个品牌在市场上同时招商;下面的经销商，特别的大的好的经销商，有多少品牌想和他们合作?俗话说的好，客大欺店，店大欺客。新品牌对应的是大店，地位完全不对等，是一心想变成天鹅的丑小鸭，是一心想嫁进豪门的灰姑娘。所以和这些经销商在谈判的时候是完全被动的，被他们牵着鼻子走，这样的合作是很难做好的。那怕是一家村头小店，每天给他们推销产品的人也有很多个，你说他能静下心来和你谈，仔细来了解产品。很给你张名片，留下一份资料就不错，有的只要你开口，她马上告诉你：“他们没需要。”要想见负责人就更难了。
二、网络+电话型：
面对营销成本居高不下的情况，很多中小化妆品企业采用网络宣传为主，辅以杂志，报纸等平面媒体宣传，通过电话营销的方式来招商。这种招商方式的的好处是能节约成本，不好的地方是没有面对面那么亲切，容易被其他厂家业务员利用政策把一个意向经销商抢走;另外就是客户整体质量不是很高，大多数客户都是自己开店，或者是准备进入这个行业的人，当然也有一些有点实力渠道的客户。同时这些客户都有一个共同特点就是主观性不是很强，容易被朋友或下面的小分销商的一些意见所左右，所以对待这些客户要速占速决。
采种这种招商方式有两个前提条件：一是组建一支训练有素的电话营销队伍，队伍必须具有专业的化妆品知识(包括专业知识，了解的品牌以及操作模式)，抗压力很强的心理素质，营销术语的熟练，灵敏的反应力，良好的心态。这些都需要经过专业系统的培训和自身的努力来达到。二是在网络上做推广。网络推广又包括两方面，一方面是在行业专业网站上做推广，成为金牌会员，这样可以直接找到有需求的客户资源(包括留言自己品牌和其他品牌的)，同时也能起到宣传的作用。另一方面是在论坛或门户网站上做推广，扩大品牌的知名度和搜索排名，让更多人了解到产品并主动来联系洽谈合作。
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新品招商成败启示录（共7篇）
