【导语】“纽约客”通过精心收集，向本站投稿了10篇tnpm征文，下面是小编帮大家整理后的tnpm征文，希望对大家的学习与工作有所帮助。
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篇1：非生产部门如何推进TnPM
非生产部门参与设备清扫，可以更多接触生产现场，了解现场，支持现场;
非生产部门要做好办公室的6S;
TnPM淡化边界的思想要渗透到日常管理之中，管理层要进行改革，组织结构扁平化，建立为现场服务的理念和作风;
TnPM的6S、清除六源、持续改善、合理化提案等活动同样适用于办公室的管理层;
管理层除了从效率的角度支持TnPM之外，可以协助建立TnPM考核评估体系和奖酬激励机制，
非生产部门如何推进TnPM
，
TPM委员会为了鼓励非生产人员积极参与TnPM的参与，特设立TnPM支援奖，每年评选一次。
篇2：你们为什么要推进TnPM？
到企业进行设备管理和TnPM现场辅导，我经常问的一句话就是：你们为什么要推进TnPM?
是别的企业在推，你们也跟风赶时髦?还是领导要政绩，强往下压?还是本身不满足现状，想彻底变革，进行提升?
基本上推进TnPM的初衷，是决定企业成败的关键，
经常听到企业人员的一些抱怨，说什么领导不重视，工作太忙，员工不配合，素质达不到等等，强调一切可以强调的原因。
记得好几年前去宜昌，听一个设备经理讲笑话，他说他们公司的设备主管有一个现象，就是“四怪一不怪”。那“四怪”?“怪领导不重视，怪下属能力差，怪设备选型不好，怪前任留个烂摊子”。那“一不怪”?“不怪自己水平不够”。很反映一部分人的心理。
其实，你想提升一件事，一定可以找到成功的方法;同样，你不想做一件事，你也可以找到一万条理由，
TnPM的核心是规范，从改变人的行为习惯开始，到现场和设备管理规范，再到流程和系统规范。本身就是长期的过程，本身就是充满挑战，本身就是永无止境。
推进TnPM遇到问题和障碍，本身就是非常正常的事情，其实问题的核心无非三个方面的内容：是理念不被认可?还是体制和制度限制?或是方法和手段不足?找到问题的症结，才好对症下药。
李教授有一句名言：高层重视后，TnPM推进的最大障碍来自中层。
中国企业的员工是可爱的，都是为了体现价值，你真诚相对，他们一定真心付出。
如果你们推进TnPM，不能从中体会到TnPM带来的快乐和满足，不能事半功倍，依然还是牢骚满腹，气不打一处来。那一定是哪里出了问题，要自己好好反省一下。
把简单的事情做对就是不简单。把平凡的事情最好就是不平凡。
祝愿大家在TnPM道路上一路走好。
篇3：TnPM与设备零故障管理
一般而言，设备零故障状态水平越高，越可以使生产损失减少，使设备本身损失减少，所以零故障是很多企业追求的目标，企业零故障的对策是：
(1)保持设备的初始和基本状态，维持设计原始参数;
(2)严格遵守操作规程，防止和避免破坏性的操作，防止和避免超负荷运行;
(3)不断的发现、防止和修复自然劣化，让设备在潜在故障状态就得到修复;
(4)纠正有缺陷的设计，对设计制造缺陷进行附带改善的主动性维修;
(5)防止人为劣化，避免人为损坏，防止损坏性维修;
(6)控制任何非正常的外部条件，控制对设备劣化的加速因素作用，
值得指出的是，我们并不是绝对地追求设备零故障的。设备故障可以造成生产损失和故障后果损失，但提升零故障的水平由需要付出成本，如预防维修、备件储备、状态监测、点检体系都需要成本。一般而言，零故障水平越高，零故障水平维持成本越高。以成本为纵轴，以零故障水平为横轴，将故障后果损失曲线、生产损失曲线和零故障维持成本曲线画出来，然后将所有这些曲线叠加，我们可以得到一条下凹的曲线，这就是。这条曲线有一个最低点，代表了最小费用。
作为企业，效益最大化、成本最小化永远是其最直接的目标。总费用曲线最低点所对应的零故障水平才是企业所希望的。为此，企业要寻找和追求这样的零故障水平。
对于故障停机造成严重生产损失或者故障后果损失的设备，维持零故障水平的成本可以忽略不计，就要不遗余力的追求零故障。
相对维修费用而言，对于故障后果损失、生产损失不严重的设备，完全可以采用故障后的事后维修。
篇4：TnPM分析工具之---2080法则
20%的人带来了80%的收益，只需要把握这20%的人就可以轻松得到大部分收益
而80%的人得要费很大力气才可以得到收益，这是浪费自己时间
最重要的是要找对客户，你要找那些最有可能成为你客户的伙伴合作，不要找那些根本不想成为你客户的伙伴合作，徒劳无功 ，
一、20%的人， 是富人; 80%的人，是穷人。
二、20%的人 ，掌握世上80%的财富; 80%的人， 掌握世上20%的财富。
三、20%的人 ，用脖子以上来挣钱; 80%的人， 用脖子以下赚钱。
四、20%的人 ，正面思考者 ;80%的人， 负面思考者 。
五、20%的人 ，买时间; 80%的人， 卖时间。
六、20%的人， 做事业 ;80%的人， 做事情。
七、20%的人， 重视经验; 80%的人， 重视学历 。
八、20%的人， 知道行动才有结果 ;80%的人， 认为知识就是力量
九、20%的人 ，我要怎样做就会有钱; 80%的人， 我要有钱我就会怎样做 。
十、20%的人 ，爱投资; 80%的人， 爱购物 。
十一、20%的人， 有目标; 80%的人， 爱瞎想。
十二、20%的人， 在问题中找答案; 80%的人 ，在答案中找问题 。
十三、20%的人， 放眼长远; 80%的人， 在乎眼前 ，
十四、20%的人， 把握机会; 80%的人， 错失机会 。
十五、20%的人， 计划未来; 80%的人， 早上才想今天干什么 。
十六、20%的人 ，按成功的经验做事情 ;80%的人 ，按自己的意愿来做 。
十七、20%的人 ，可以重复做简单的事情 ;80%的人， 不愿意做简单的事情。
十八、20%的人， 明天的事情今天做 ;80%的人， 今天的事情明天做。
十九、20%的人 ，如何能办到 ;80%的人， 不可能办到 。
二十、20%的人 ，记笔记; 80%的人 ，忘性好 。
二一、20%的人， 受成功人的影响; 80%的人 ，受失败人的影响 。
二二、20%的人， 状态很好 ;80%的人 ，状态不好。
二三、20%的人， 整理资料 ;80%的人， 不整理资料。
二四、20%的人， 相信以后会成功 ;80%的人， 受以前失败的影响(习惯性否定倾向)。
二五、20%的人， 与成功人为伍; 80%的人， 不愿意改变环境 。
二六、20%的人 ，改变自己 ;80%的人， 改变别人。
二七、20%的人， 爱争气 ;80%的人 ，爱生气。
二八、20%的人， 鼓励和赞美; 80%的人， 批评和漫骂 。
二九、20%的人， 会坚持; 80%的人， 爱放弃。
篇5：怎么理解TnPM的现场管理规范化
TnPM所主张的“全员参与设备维护”理念是正确的，但是由于企业厂情不同、设备不同、员工素质不同，真正要做到“全员”十分困难，这会使很多企业在推进 TnPM时产生畏难情绪，TnPM主张的操作人员自主维修，依设备不同、工人技术水平不同，应该采取谨慎的、循序渐进的方式进行。一台计算机控制的复杂设备，工人盲目的自主维修，可能会造成设备的损坏，事与愿违。既要鼓励人人参与设备管理与维修的热情，又要尊重技术、尊重科学，就应该对现场设备进行认真分解、分析，确定不同工种工人的操作范围，制定相应的培训计划，对现场工人进行培训指导，使他们明白设备的机理，懂得如何处理各种突发问题，懂得工作的规范做法。在工人还不能掌握设备维修技能之前，指导他们做一些力所能及的清洁、点检、润滑、保养工作。我们按照这样的顺序进行设备的现场操作是有一定道理的。 TnPM的6S活动和工人自主维修，就是从清洁开始的。工人在清洁过程中，顺理成章就检查了设备的问题。在检查中遇到需要手工润滑的部位，顺手就按照润滑 “五定”的做法进行润滑。如果点检检查有异常，需要紧固的应该马上紧固，需要调整的马上调整，需要其他保养的也随时进行(不要等维修工来做)。只有当遇到异常严重，操作人员自己不能处理时，才通过一定的反馈途径，把故障隐患及时报告到下一个环节处理。
尽管这些是“简单”的工作，也应该研究制定相应的规范，规范的原则包括：
1)选人选择生产现场的具体人员，包括操作工、点检员、维修工或辅助工，让人人参与设备管理，让设备现场处处有人管;
2)选点在设备上确定需要关注的操作点，即需要进行清洁、点检、保养、润滑的点;
3)选项根据所选“点”的特点，选择清洁、点检、保养、润滑这四项中必须进行的若干项内容实施，不一定每项都实施，要结合设备的实际选择;
4)选时按照一定的周期、时间操作，不一定每日、每班次均进行;
5)选标对每一点的每一项操作内容，都制定相应的目标状态或要达到标准;
6)选法每一项操作应该有确定的工具、方法和辅助材料;
7)选班三班运行的生产现场，白班工人精力充沛，中班尚好，夜班工人无论精力和现场光线均差，
因此，应把现场设备上的操作点按照三个班次的实际进行不均匀分配，即白班分配的操作点多，中班次之，夜班最少且最应考虑安全性;
8)选路根据设备(或生产线)的结构，以操作人员的位置为参照，对所选的操作点按照由低到高、由外到内、由近到远等策略，画出点到点的连线，优化一条较短、较易、较省力气的操作路径。做到不乱不漏，如图所示为某企业的点检路线。
以上规范，要组织技术骨干成立专门的小组，深入细致地制定，形成规范文件，经上一级领导批准后，就成为今后现场设备维护保养的依据，这就是企业内部的 “法”。
除此之外，还应该做好以下两件事情：首先，要制定与上述规范化作业相适应的检查评估体系。这套评估体系可以用来自检，也可以用来互检，同样可以由上级检查。这套评估体系应保证对于不同设备、不同生产线区段的可比性。
另外，还应该设计一套适应设备现场规范化操作的闭环管理体系。广东科龙配件公司提出“操检合一”和“清洁-点检-保养”的三位一体，济南卷烟厂提出的“清洁-点检-润滑-保养”四位一体，都辅之以相应的设备故障防护体系，如三层防护线或五层防护线，或者加上“检查-维修”构成六步闭环。也就是说，当现场操作人员在点检遇到不能自主处理的问题时，他可以通过有效途径把情况传递出来，下一步的程序，要清楚到“具体是什么人负责?”“何时到现场?”“做什么事?”“如何做?”“何时完成?”“处理不了又怎么办?”等等，一层一层，形成闭环，直到把异常状况处理完毕为止。
篇6：TnPM体系之五阶六维评价
这个评价体系的五阶代表六值逻辑评价的五个阶梯，一阶为初级，五阶为最高级，即五星级的设备管理水平，六维代表了六个评价领域，包括组织结构健全性、管理流程规范性、员工士气和素养水平、生产(办公)现场状况、信息与知识资产管理以及设备管理经济指标。
TnPM六维评价内容包括6个指标大项，17个指标中项和98个指标小项，具体见下表：
(表一)
1.0 组织结构健全性 2.0 管理流程的规范性 3.0 生产(办公)现场状况
1.1 领导重视和积极作用 2.1 规范环境 3.1 各项现场主要指标评价
1.2 组织结构健全及各级组织活动 2.2 规法体系方法 3.2 专业与外部企业比较评价
2.3 管理规法文件
2.4 员工满意
(表二)
4.0 设备信息与知识资产管理 5.0 员工士气和素养水平6.0 设备为主线的生产管理体系效益成果指标
4.1 信息管理领域和覆盖程度 5.1 人才培育环境 6.1 指标系统合理性
4.2 外部信息的收集利用 5.2 员工士气与团队合作 6.2 具体经济指标评价
4.3 知识资产管理 5.3 员工素养水平6.3 其他可度量的成果指标
篇7：TnPM分析工具之---头脑风暴法
头脑风暴法(Brain Storming——BS)：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法，
头脑风暴法成功要点
一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键是探讨方式，心态上的转变，概言之，即充分，非评价性的，无偏见的交流，具体而言，则可归纳以下几点:
1，自由奔放
参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。
2，禁止批评
绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。
3，追求数量
头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。
4，可以借鉴
意思是从别人的创意中得到启发而想出更好的创意。也就是说会议要鼓励与会者思考别人的创意，在别人的基础上发展和提炼出新的创意会后的设想处理。
头脑风暴法的基本程序
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:
1，确定议题
一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围，
一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。
2，会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。
3，确定人选
一般以8人～12人为宜，也可略有增减(5～15人)。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。
4，明确分工
要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。
5，规定纪律
根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。
6，掌握时间
会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。
篇8：从TnPM体系评价细则看企业薄弱环节
TnPM管理体系文件，以及TnPM设备管理五阶六维评价细则，从体系规范的角度对一个企业的TnPM/TPM的推进工作提出了明确的要求，根据最近几年在企业辅导和评价TnPM/TPM推进效果的情况看，大多数企业的TnPM/TPM在以下方面存在着普遍的薄弱环节，是需要推进部门和协调员重点关注的：
1)TnPM指标统一
TnPM的四个全之一就是全效率，也就是TnPM推进是关注效益提升的，效益在不同企业有不同的表现形式，比如石化行业的非计划停车次数、泄漏率;地铁行业的稳定运营里程;机械加工行业的设备综合效率(OEE)等等;以及一些企业的成本、安全、质量指标等。TnPM体系文件要求这些指标的统一过程要规范，并且要建立定期的跟踪和发布机制，要有针对异常采取措施并改善效果的机制。
2)TnPM工作计划
部门计划要细化到月(周)，班组计划要细化到日，应该公示并随时更新进度;
3)检查机制
企业一般都有从上到下的检查机制，但多数企业流于形式，工作人员因为人手或精力的原因，很多情况下都是按照评分表对发现的问题进行扣分。其实从到到下的检查，更主要的是指导和协助发现问题，并且以关注二级单位有无按照工作流程自我提升的机制。比如6S检查，上级单位也是去发现某某处有泄露，某某处没有定置等等，则是管理上的一种错位。事实上上级单位应该重点督促二级单位有无定期检查，有无评比和培训，效果如何等等;
4)组织架构及岗位职责
多数企业虽然建立的组织架构，但大多数流于形式，
列入到委员会内的人员或部门，并没有真正意识到自己如何参与TnPM工作。甚至很多企业的推进委员会人员，职责非常模糊，根本不知道自己要做什么。
5)员工技能层次
TnPM非常关于员工能力的提升机制。这里面不仅是员工的技能和学历组成比例，还包括多技能多任务岗位要求是否具备。比如一个工作的四个工序，有多少员工全部胜任等等。再比如自主维护要求的维护技能(如紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐、对中、平衡、疏通、粘结)，又有多少员工具备和掌握多少技能。
6)可视定置手册
这也是很多企业欠缺的，最起码没有一种定期完善和更新的机制，最后的结果就是很多应用因为没有统一的标准，包括字体大小、颜色、尺寸、材质、固定方式等等的统一，导致不同时期和人员应用的效果五花八门。
7)各类的规范的执行闭环
TnPM对规范的要求，分为有没有，做没做，做得怎么样三种层次，分别占的分值为2：3：5。核心的内容还是做得怎么样。因此，各类设备操作、维护和维修制度及流程，不能简单停留在制度层面，要从闭环管理的角度审视是否执行到位，有无按PDCA机制形成闭环。
8)故障的源头追溯和分析方法
TnPM关注设备故障的根本性解决，不仅设计了三闭环的现场防护体系，而且要求建立主动介入的源头追溯机制，通过故障的分析方法和手段应用，提升维修团队的故障解决和排除能力。
9)内部管理评审及提升机制
和质量体系等一样，TnPM设备管理体系也要求企业建立定期的内部管理评审机制(一般是半年或一年执行一次)，通过自我审核，发现目前TnPM设备管理体系运行过程中存在的问题及待改善的环节。
篇9：TnPM体系之四个“全”、五个六及六大支柱
TnPM的核心是四个“全”
1. 以全效率和完全有效生产率为目标
对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率;对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率，设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。管理者要致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。
2. 以全系统的预防维修体制为载体
全系统的概念是由时间维、空间维、资源维和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从设备的规划到报废全过程;空间维代表从车间、设备到零件的整个空间体系，由外到内，由表及里，包含整个生产现场;资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场;功能维代表全部的管理功能，是 PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整，科学的管理过程。
3. 以员工的行为全规范化为过程
规范是对行为的优化，是经验的总结，
规范是根据员工素质和生产、设备实际状况而制定的，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为准则。规范一旦制定，就应要求员工自觉执行。员工愿意不愿意主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造好完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上说，规范也是企业内部的“家法”，开始时强制执行，逐渐就会使员工由制度化到习惯化，再转变成性格化。为此，也要做好制度上的调整和变更。按照规范执行，制度应该支持和允许员工的自主维修行为。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。
4. 以全体人员参与为基础
“全员”已成为当企业管理普遍的理念。全员表现在三个方面：
横向的全员，即所有部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与期中;
纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工都关注生产现场的设备维护保养。6S活动不仅要在生产车间进行，还要推广到办公室，要号召每个员工做，干部、领导自己先要做个样子出来;
小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。
五个六及六大支柱
篇10：为什么TnPM是适合中国制造业的设备管理体系
为什么说TnPM是适合中国制造业的设备管理体系?要回答好这个问题，首先我们要搞清楚的是中国制造业设备管理的目标，以及从PM到TPM到TnPM的发展轨迹，
我们先看第一个问题。
什么是中国制造业企业设备管理的目标?
如果您是一个企业的设备管理人员，或者是企业的高层，您期望自己企业设备管理的目标是什么?降低维修费用，提高维修效率?抑或是减少设备故障停机，确保生产计划和产品质量?或者是降低安全事故隐患?也许以上都是。
显然，搞好设备管理工作本身，不是为了简单把设备维护好，而是使设备状态能够为企业生产计划和产品质量保驾护航，这也是很多生产管理体系，诸如精益生产和 TPS，以及很多质量管理体系，诸如6西格玛和ISO9001，都把设备维护作为一个最最基础而又关键的环节来考虑的根本原因所在。
第二个问题，什么是设备管理发展的轨迹?
早期，设备在生产环节的重要作用还没有完全为人们所了解。设备维护还停留在事后维修阶段(BM)，设备坏了才修，不坏不修。再后来，人们发现这样的设备管理思路无法胜任当时的大规模生产对设备状态的高要求，就期望能够对设备状态有一个预防的概念，也就是在设备坏之前，能够提前做些工作和准备，定期做些维护和保养工作，以期在接下来的时间内，设备能够保持一个良好的运行状态，这就是我们所说的预防维修(PvM)。需要大家明白的是，所谓预防维修，只是一种理念，它需要借助一定的管理手段和方法实现落地，前苏联和美国为代表的西方国家，分别实行的是计划预修制，以及基于检查的预防维修制，不管怎样，这些都属于基于时间周期的预防维修体系(TBM)。再后来，人们发现，并不是所有的设备都需要进行预防维修，这里面还牵涉一个成本概念。因此，经过通用公司的实践，他们提出一种预防维修+事后维修+维修预防(MP)+纠正性维修(CM)的综合体系，也就是我们所说的生产维护(PM)，
设备管理发展到这个阶段，细心的读者自然也发现一个问题，那就是不管BM，到PvM再到PM，始终都是围绕着设备专业维修人员和团队展开的。生产现场的另外一支关键力量和资源，也就是操作运行人员，在进行设备管理体系设计时，并没有进行考虑和过多的关注，这一方面造成资源的浪费，一方面也在生产与维修人员矛盾的怪圈中徘徊而没有突破。
日本人在借鉴通用的生产维护体系时，敏锐地注意到这一点，并开始提出操作运行人员的自主维护模式，从而形成自主维护+专业维修的生产维护体系，就像鸟儿的两个翅膀。从此，设备管理体系跨入了一个全新的阶段。全员参与的自主维护体系(TPM)开始由日本传向全球。
尽管在此期间，很多的人不断研究各种预防维修体系的应用，比如以可靠性为中心的维修(RCM)，以及风险维修(RBM)，其实都是专业维修体系下预防维修理念的各种变种，变来变去，都跳不出生产维护(PM)的大圈子。或者像最近一段时间开始受重视的状态维修模式，也无非是把基于时间的预防维修(TBM)，部分转为基于状态的预防维修(CBM)，还是在专业维修领域的不断开拓，在体系的完备性上，并没有突破TPM的固有架构。国内很多搞设备管理多年的专家，或许因为本身长时间从事专业维修领域，把RCM、RBM、CBM等等模式看作是设备管理模式，而不认为TPM和TnPM是设备管理体系，实在是让人哭笑不得。
TnPM和TPM又有什么区别?
正如TPM是对PM的创新和完善一样，TnPM也是对TPM的创新和完善。或许是TPM本身是在通用生产维护(PM)的基础上加上自主维护部分的原因，很多企业在实施TPM的过程中，过于迷信和强调操作运行人员的自主维护作用，而对专业维修模块关注不够或者涉及不多。导致很多企业的TPM推进，都是一些非设备管理专业的人士在主导，虽然有一定的积极意义，但从事设备维修的专业人员，成了旁观者，或者是配角，这样又颠覆了正常的设备维护关系。直接导致很多企业在推TPM过程中，刚开始轰轰烈烈，现场5S和个案改善亮点频现，但到后来，就迷失方向，无疾而终。并且，TPM毕竟是基于日本文化和民族特点而衍生出来的管理方式，其推进手段和策略，未必适合当前我们的国民特点和技能水平。
怎么办?唯有创新!1998年，李葆文教授正式提出TnPM体系，大胆对日本的TPM进行改良，强调通过规范(n)来引导企业的设备管理水平进步。
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