“Hao”通过精心收集，向本站投稿了12篇成功项目案例，以下是小编帮大家整理后的成功项目案例，仅供参考，希望能够帮助到大家。
- 目录
篇1：成功it项目案例
一、系统集成解决方案
根据某部队需求，为用户提供服务器、磁盘阵列、交换机、工作终端、操作系统软硬件为一体的系统硬件平台集成。
随着国内网络建设逐渐成熟，基于云计算架构的网络监控主要以“私有云”方式进行，通过建立专网可实现内部的业务的自动、资源自动化、移动办公等。
本次为某部队提供的软硬件为一体的系统硬件平台集成方便用户未来实施云计算奠定很好的基础。
二、系统高可用解决方案
根据某部队业务需求，为了避免业务系统发生故障而导致整个服务器和应用系统的瘫痪。因此采用高可用集群解决方案以保障系统连续性和高可用性。
高可用性系统的功能 ：
①软件故障监测与排除 ;
②备份和数据保护 ;
③管理站能够监视各站点的运行情况，能随时或定时报告系统运行状况，故障能及时报告和告警，并有必要的控制手段 ;
④实现错误隔离以及主、备份服务器间的服务切换 ;
三、桌面虚拟化解决方案
根据某武警题库系统业务需求，考试题库需要经常更新，每次更新，管理人员必须逐个电脑更新，工作量巨大，工作效率低。考试电脑终端维护繁琐。且无法有效的保证考试的公平性。
桌面虚拟化解决方案 ：
①管理维护简单方便，通过采用虚拟桌面模板克隆和浮动桌面，减轻了IT管理人员的工作强度，管理维护更加简单方便。
②考试官兵采用浮动桌面登录考试系统，考试过程中的任何操作记录不做保留，省去管理员清除遗留文档的麻烦。
③改变传统的监考模式，采用瘦客户机+摄像头的方式，改变了传统的人为监考的模式，减轻了监考教师的工作难度，让监考变得更加简单高效。
篇2：成功it项目案例
为确保全市地税信息系统安全、稳定运行，某市地方税务局决定对全市地税信息系统相关的部分基础设施运行服务进行外包，包括网络、视频会议、UPS电源、精密空调、动环监控等五个部分。
本次采购项目的IT服务，是指相关系统的设备维保和运行维护服务。设备维保是指设备故障时的免费维修或不能修复时的免费整机更换;运行维护是指相关系统日常运行过程中的技术支持、故障排除、运行监控及性能优化等服务。
IT服务内容
本次采购的IT服务包括全市地税下述5个系统的设备维保和运行维护。
1、网络平台系统：
市县二级机构网络所包含的各类网络及安全等设备的维保和运维，包括：
市县二级机构的所有局域网设备，三层以上交换机约有78台;
市县二级机构的所有广域网设备，三条广网链路共有路由器42台;
市县二级机构的防火墙等安全设备，约有46台;
市局二级机构的其它中低端网络设备等，约91台;
市局办公楼综合布线系统(含电话线路)的日常运维。
2、视频会议系统：
包括MCU、视频终端、显示(各会场的投影议和电视机)和音响等设备的维保及整个系统的运行支持。
整个系统包含2个市局会场和13个区县局会场。
3、UPS电源系统：
市县二级机构机房及办税服务厅UPS电源主机的维保，以及包含蓄电池在内的UPS电源系统的运行维护。
1)市局： EMERSON UL33-0300L 30kVA 1台;
APC symmetra 12kVA 1台;
2)区县局及城区分局和办税厅：6～10kVA 20台。
4、精密空调系统：
市县二级机构机房17台精密空调的维保和日常运维。
1)市局：stulz CPD402A 1台;stulz MRD381A 1台;emerson DME07系列2台;
2)县局：DME07系列12台;Emerson DMC12W2 1台
5、动力环境监控系统：
市县二级机构机房的动环系统设备及配件(含软件)的维保及日常运维。设备及配件包括监控系统前后台主机，数据采集、控制和传输部件，各种传感器等。
客户受益
1、优化IT系统资源配置
2、提高IT技术应用能力
3、让IT部门更关注业务信息化带来的价值
4、减少内部IT维护人员
篇3：成功项目案例
项目背景：
10月教育部提出了从起，用5到左右的时间，在全国中小学基本普及信息技术教育，全面实施“校校通”工程。现时安徽省各城市和县城总计有中小学4000多所，多数都有一个计算机教室，但设备老化，数量不够，不能满足需求。推进教育信息化已成迫切任务。
安徽省结合本地情况，采取“先城市后农村、先高中后初中再小学”的原则，制定了本省的教育信息化目标,，通过四期逐步实现安徽省的“校校通”工程建设。目前一期和二期工程已完成，共建成1100多所多媒体网络教室。根据省委、省政府领导的批示，在2月开始启动第三批1500所中小学多媒体网络电脑教室项目建设工作。国内共有8家知名电脑厂商参与争夺其中的5个入围名额。
项目规模：
202月-6月，进行了安徽省第三批中小学多媒体网络电脑教室的项目招标，虽然海尔电脑没有参与前期安徽省“校校通”工程投标的经验，但通过激烈竞争，最终以总票数排名第三入围，第一、二名厂家并列第一，共5名厂家入围。这是专家评委对海尔电脑整体性能和优质服务的充分肯定。
此次工程遍及安徽省17个地市县的中小学，涉及1500所学校的多媒体网络电脑教室，是安徽省历来涉及范围最广、数量最多的教育建设项目。海尔电脑提供了整体的多媒体网络电脑教室解决方案，包括服务器、教师机、学生机等计算机设备。最终该项目海尔电脑获得共142台服务器、142台教师机、6320台学生机的教育行业大单。
项目成效：
此次参加竟标的都为国内知名的电脑厂商，海尔电脑作为总票数第三位入围。专家评审组评价认为“选择供货商时不仅要求其产品性价比和售后服务，更注重的是他的综合实力，更希望得到全面的优质服务”。海尔电脑凭借高性价比、优质售后服务与教育定制三种特色，成为此次中标的主要原因。此次第三批多媒体电脑教室的成功组建成为安徽省“校校通”建设的重要组成部分，完全满足日后安徽全省校校通工程的要求。
篇4：成功项目案例
晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。
为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。
项目启动
“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人
项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。
分析干系人的需求和影响
项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。
确定干系人目标
在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。
经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下：
1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热
2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼
3)质量目标：营养丰富、美味可口
4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。
确定目标优先级
通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。
篇5：成功项目案例
项目背景：
开展农村党员干部现代远程教育工作，是推动农村党员干部教育培训从手段到内容全面体现时代性、把握规律性、富于创造性的一项战略举措，是建立“让干部经常受教育、使农民长期得实惠”机制的一个有效载体，是用信息化带动农业产业化和农村现代化的一条重要途径。经中央同意，在山东省威海市进行农村党员干部现代远程教育工作。
项目规模：
4月，在中组部(威海)远程教育终端接收设备项目招标会，海尔电脑一举中标2802套的计算机设备，包括计算机、卫星数据接收卡、操作系统、杀毒软件等。
此次招标的终端接收设备主要用来接收和播放中国教育卫星宽带传输网(CEBsat)传送的农村党员干部现代远程教育节目，包括IP数据广播节目、电视广播节目和语音广播节目。因此，对产品的质量、性能均提出了较高的要求。
项目成效：
为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础，提高当地的教育信息化水平，迅速响应项目，将中标设备及时运送到各农村党员干部教育培训点。通过海尔电脑优质的性能及售后服务，为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础。保证了农村党员干部教育培训在威海市的全面实施，并为全国农村党员干部教育培训起了带头示范作用。
篇6：项目成功案例介绍
客户背景
赵先生，是一位富有经验，有责任心的成功企业家，也是一个相当开朗富有创新精神的人。
通过赵先生的不断努力与开拓，他的胶木电器公司业务不断壮大，在他的领导下，将业务从浙江辐射到长三角，并在全国范围内布点经营。
案例分析：
赵先生通过外联热线咨询4000-851-851联系了我们外联并进行项目咨询：夫妇的孩子年轻有为，在美国工作多年。赵先生也考虑过办理美国投资移民，去美国看孩子方便一些。但是正如与外联顾问沟通时讲的，美国的现代化和快节奏赵先生并不是非常倾心，夫妇两心底里还是喜欢更喜欢文化气氛更浓郁、生活节奏更和缓的欧洲。在葡萄牙刚刚推行黄金居留计划之时，赵先生就开始关注此项目，底身边的朋友拿到黄金居留卡后，赵先生对此项目的安全性和操作便捷性更为放心。第一次前往外联咨询之后就立即定下了考察行程。
在短短5天的考察中，赵夫妇就对葡式生活状态表示了极大的向往。赵太太对葡萄牙人的淳朴热情和里斯本明媚洁净的城市形象大为赞赏。在外联葡萄牙同事的陪同考察下，赵夫妇很快选定了一套位于里斯本核心区自由大道以西一个街区的黄金地段酒店式公寓。考察结束后，赵先生积极配合准备申请黄金居留卡的材料，一个半月时间就准备好了所有双认证材料及签字文件。
所有申请材料经过外联材料中心的精心整理后，第一时间递交给了葡萄牙移民局进行审核，一次获批。由于葡萄牙政府对黄金居留计划申请者十分重视，在26天后韩先生便收到了葡萄牙移民局颁发获批函，一个月后即拿到了黄金居留卡。
作为对外联及外联所有流程工作人员的肯定，赵先生推荐了自己的好友，在国内直接订购同物业房产，现已进入递件等待获批函程序，即将成为赵先生葡萄牙的好邻居。
客户说：
我们在那边买了一套酒店式公寓，包租房，特别省心，每年7天的移民监我们自己也可以住进去，很方便，5年一共住35天，就可以拿到永居卡了，这个特别好。我的工作重心都在国内，社交圈子也都在这里需要维护，可没法去国外待很久。西欧有个身份，我以后若是要在欧洲、美国、南美拓展业务可容易多了。
篇7：软件项目成功案例
王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。
可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。
哪是为什么?
王总一筹莫展，退的心思都有了。
我认为主要是因为没有建立有效的项目管理体系。创业之初，大家都有工作热情，而且都是团结一致、一门心思想取得好成绩，所以在大家的共同努力下，工作就会非常顺利。然而几年后，情况就变了。一方面是因为公司规模的扩大，各部门的组织与协调的不善，就会导致项目完成的困难;另一方面是因为员工的倦怠心理，以及人际关系的微妙变化。所以就要求企业要建立健全项目管理体系。
项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。软件项目的成功来之不易，成功的几率很小。成功的软件项目依赖成功的项目管理，而项目管理是企业软件项目成功的保证。
失败的项目原因很多，在这个案例中我认为主要是因为：人员士气下降。但很多项目经理以及高层领导都没能意识到在项目进展过程中人的真正作用和重要性。项目管理中人的管理对项目的顺利结束起着举足重轻的作用，沟通、协调好项咳嗽惫叵凳浅晒Φ墓丶
分析这个案例，我觉得有几方面需要注意：
首先，项目经理要有项目计划意识。因为制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，就可以给自己一个和客户交流与协商的基础，帮助防范项目过程中各种问题的出现，以及保证项目按时完成。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定就需要不断地完善。反之，如果项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，做计划是走过场，比较随意，不少事情没有仔细考虑，就会导致阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。 因此就要求提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
其次，项目团队要有集体意识。因为项目团队内部有时由于角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;或是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。而出现这种情况主要是项目经理的责任，项目经理应当尽快地将工作范围进行分解，并将分解的工作责任分配给团队成员，这样就可以按任务分清每个人的责任。特别是从事高科技的开发项目，更应使人员根据需要相互协作，相互配合，共同完成项目任务。所以，项目团队内分工协作问题十分重要。项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
最后，还要注意管理工作中人员的沟通。沟通的目的是为了两个人之间的交流，对于交换信息、拓宽思路和统一认识，沟通的作用巨大，而且很多时候是必不可少的。要了解和关心每一个项目组成员，这种关心不是表面工作，不是说两句冠冕堂皇的官话，而是将关心落实到实处，了解每个成员的长处和不足，安排工作时尽量发挥他的长处，多交流，一旦有人攻克了一个技术难题，取得了大的进展一定要当众给予表扬。另外若有成员在工作以外的方面遇到问题，也应该力所能及的给与帮助。总之，要将心比心、设身处地为下属着想。项目经理在工作中要以身作则，勇于承担责任和压力，实行恩威并重的管理策略。管理要讲艺术性，在一个项目组内有的人工作积极，而有些可能很懒散，得过且过，对于工作态度不积极的成员要分析原因采取相应措施，进行监督和控制，必要时候可以采取一定的惩罚手段。
如果我是王总，面对这种困惑我不会放弃，因为这不仅仅是一个人的成就，这是好朋友们同甘共苦拼搏出来的，怎么能遇到困难就畏惧不前呢!我觉得应该和项目人员们推心置腹地好好谈谈，既然不是他们不想干了，那就一定有别的原因，只有找出原因才能对症下药。另外，更重要的一点就是严格项目管理机制，创造和保持一种使项目顺利进行的环境，使各项工作有条不紊的进行。虽然这个案例在项目的进度上出现问题，但这绝不是单纯的一方面，它反映了整个项目管理机制亟待改进提高。
通过这个案例，我认识到一个项目经理并不好当，不仅要制订周密的计划，还要及时管理变化。尤其是在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理是一门学科，也是一个专业，更是一种职业。只有努力学习项目管理相关知识、技能，在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，才能使项目管理工作越做越好。
篇8：项目投资成功案例
通货膨胀、物价飞涨，朝九晚五的打工生活已经远远满足不了人们的正常生活所需，创业也就成了打工仔们最先考虑到的问题。谁都想要做小本投资、低风险、高回报的项目，但是成功并不是一下子的事情，它需要一点一滴的积累，制定详细的发展计划，通过自己的努力一步步的实现这个计划，这样想要创业致富的梦想才会可能实现。这里讲述：小本项目投资成功案例。
小本项目投资成功案例：在沈阳的一个普通社区里面，有一家叫做“笨山大叔泡泡锅”的特色小吃店，虽说好多人都没有听过这个，但是当店铺开业不久以后，社区内其它小吃店的生意明显变得不如以前，而笨山大叔小吃店内的生意却异常火爆。根据对店内食客们的询问得知，他们最开始也是看着店内的菜品比较新颖而且价格还比较便宜，就想着试试看味道如何，没想到的是店内不光菜品丰富而且口感还特别的好，时间长了，人们口口相传的也就都知道了这家店。
这个笨山大叔泡泡锅的小吃店是由三个刚毕业不久的大学生开设的，他们有着年轻人的创新精神，所以在选择项目的时候就对这个台湾着名小吃品牌格外钟情。加盟之后就开始他们的创业之路，最开始做的时候，他们没有想着一下子赚多少钱，就是想着一步步的来，将店内的环境、食物的口感以及用餐服务做好，脚踏实地的一步步来，正是这种实事求是的经营原则才让他们有了今天的成就。
小本项目投资成功案例，作为小本投资创业者，需要的就是一步一个脚印的精神，在成长的过程中不断的积累经验，切忌好高骛远。
篇9：旅游项目成功案例
通过韩剧形成阵阵韩流，提升国家形象。旅游业的娱乐营销就是强化娱乐意识和参与程度，借助文化体育娱乐活动，通过轻松活泼的方式来传播和营销旅游品牌。
以往国内旅行社在宣传韩国景区时，并没有多少卖点，游客对韩国文化的了解也仅停留在烧烤和泡菜上，因此造成了韩国旅游线路的冷清局面。但近年来，韩国旅游部门借韩剧的影响力，不断根据韩剧挖掘韩国的传统文化，开发相关旅游产品，使韩国旅游市场场面火爆。
韩剧《蓝色生死恋》使济州岛成为旅游胜地;《冬日恋歌》则让南怡岛挤满了亚洲旅游者;而《大长今》的热播，更让韩国旅游赚了一个大满贯，其卖点除了有《大长今》的拍摄点外，还有品尝韩宫廷膳、穿韩服照相等各种体验活动，据统计，在《大长今》的“鼓动”下，当年前往韩国的中国游客增加了25%，去韩国游玩的日本游客也达到创纪录的240万人!
“韩流”包括的内容十分广泛，从最初韩国的歌曲、音乐、戏剧、舞蹈、电影、电视剧、足球，进一步扩展到韩国的游戏、服装、化妆品、餐饮、电子产品和汽车等各个领域。“韩流”蕴藏着巨大的旅游商机。这些产业以及其中涌现出一批大腕歌星、影星、球星、音乐人、舞蹈家、模特等吸引了大批海外游客的目光。
虽然靠“韩流”带动了旅游业，但他们也做了很多工作。韩国旅游依靠影视业开创了一个新的营销模式:依靠上游产业链条中的电影、电视产品在全球形成的吸引力，根据影视情节包装推广韩国各个地区的景点。
韩国旅游人把文化对旅游的促进作用发挥到极致。韩国通过把其具有比较优势的、旅游者较易感知的关键性因素，如地域饮食、服饰、瓷器、歌剧和节庆等与旅游结合起来，在努力挖掘体现地方特色项目的同时促进了旅游品牌的塑造，使有限的旅游资源得到最大限度的利用，靠着其文化特色而获得持久的观光客源。现在韩国每年新推出的特色旅游项目达800个，其中包括吸引百万游客的庆州文化博览会、光州泡菜盛典、南道饮食文化大宴、麟蹄河川漂流节等。这些富有浓郁韩国地方特色的旅游项目吸引了来自世界各地的众多游客，有力地推动了韩国旅游业的发展。
篇10：项目成功案例介绍
农村的商机无限,只要你去发现,不过最适合农村发展的我想大家和我想的一样,那就是种植,那么种植什么能赚钱呢?农业种植致富项目也不少，不过，现在的农业种植致富项目可比过去能挣钱多了，这还是托了高科技的福，...
农业种植致富项目：棚内盖三层膜，新技术出高效益
“等这批西葫芦离田后，这些大棚内会种上西芹;大棚薄膜也要全部撤下，在钢管旁种上丝瓜。”张功国一边查看西葫芦长势一边向记者介绍。“丝瓜苗已经育下，再过20天左右的时间就可以移栽了。”之所以在丝瓜下种西芹，除了充分利用大棚设施外，还有一个重要原因。农业种植致富项目。“西芹属于低温作物，温度达到25°C时就会停止生长，超过30°C后开始老化。”将西芹顶上种丝瓜，能有效降低温度，解决了西芹的周年生产技术难题。
“这里为什么要盖三层膜?”记者指着一个大棚问张功国。在这个大棚内，贴着地上铺了一层薄膜，离地50公分的地方又罩了一层膜，最外面还有一层大棚薄膜。难道里面种了什么稀奇的东西?
“这叫三膜覆盖甘蔗套种辣椒技术。”张功国介绍。农业种植致富项目。最底下种着辣椒，旁边再种下甘蔗。三层薄膜能够有效地保证甘蔗提前发芽，提前上市;再与辣椒套种，进一步提高了土地的利用率。“去年，我们这样种了50多个大棚，一只大棚的产值有1万多元。”效益明显高于分开种植。
“在我们蔬果园，还有许多不同于传统的种植方式。”张功国自豪地介绍。能懂这么多新技术，张功国说要感谢市农业局和乐余镇农业服务中心的专家们。“镇农业服务中心有2名专家在我这定点驻守，遇到什么技术难题直接找他们就行了。”不仅如此，农业部门还会不定期地邀请南京大学等高校的专家来现场指导。“前不久，南大的教授刚过来指导春季生产和夏季作物安排。”
3月底，在市农业局的安排下，张功国去昆山参观了当地的“防虫网小青菜栽培技术”。农业种植致富项目。“收获很大。”这种技术能减少农药使用量，提高蔬菜品质。6月份，他也计划学习昆山，弄20~30只大棚，将这一技术引进到张家港来。
“像大棚种植这种高投入的设施农业，寻找高产、高效的品种就显得非常重要。”张功国向记者介绍。设施加上新品种，效益才会更好。“你看我们现在种的西葫芦，是我从北京引进的，一棵西葫芦就能出产7~10公斤，亩产比原来的品种提高了1/3，达到了600公斤。”不仅如此，新品种的西葫芦外形好看，品质高，“3月份一个月就卖了10多万元。”
“这个西葫芦新品种，是我在农业网站上看到的，通过试种后才大规模种植的。”农业种植致富项目。在张功国的蔬果园内，辣椒采用的是福特斯早椒王品种，5月采收，6月离田，亩产2500公斤，亩产值3000元;甘蔗是广东红皮品种，10月收获，亩产值4500元……
篇11：旅游项目成功案例
南京是一座具有35万年人类活动史、25建城史和450多年建都史的历史文化古城,是我国四大古都之一,第一批国家级历史文化名城,中国优秀旅游城市,素有“江南佳丽地、金陵帝王洲”的美誉。其独特的山川形胜、厚重的地域文化积淀构筑了南京丰实的特色旅游资源。新世纪以来,特别是在迎接“十运会”的3年中,南京市梳理、挖掘、新建了一大批旅游资源,为旅游开发水平的提升打下了良好的基础。今后,特别是“十运会”后,如何进一步对旅游资源进行系统化开发和利用,以实现深度开发,放大效益,从而不断提高旅游吸引力和竞争力,成为现阶段旅游发展的关键和首要环节。
南京城市文化旅游资源深度开发的总体思路
1、创建特色鲜明的南京旅游形象和旅游品牌
深度开发的最大目标就是为创建特色鲜明的旅游形象和旅游品牌服务,这是吸引游客的最关键因素。南京旅游形象定位,应从国内著名的旅游目的地转向全球的高度和视野,依托优势资源,把南京建成世界主要的观光旅游目的地,成为融汇商务旅游、国际会议、休闲观光等综合功能的具有国际影响的文化旅游城市,强力打造“三大”国际观光品牌,即“国际性历史文化名城、现代化滨江名城和生态绿都”。
2、努力构筑城市形象和旅游特色的代表性区域
特色是旅游业的灵魂和生命力所在,特色化是旅游开发的成功之道。优美的自然环境、厚重的历史文化内涵和日新月异的现代化建设风貌都是优势资源。南京应依托这些优势资源,建成一批具有不可替代性的、体现南京特色的代表性、标志性区域和精品景点,以树立区别于其他城市或地区的旅游形象特色,不断提升城市形象。
3、积极开发出具有特色的旅游新产品
“山水城林”合一是南京独特的优势和特色。应把“山水城林”等特色景观要素转化为旅游资源优势,充分挖掘和发挥其价值,并针对多元化的旅游需求,依据高度细分的目标市场,推出体现个性与特色的旅游新产品和新服务,以提高旅游品味和城市品味,延长游客停留时间,进一步扩展旅游消费市场需求。
4、实现旅游产品的合理组合,发挥整体规模效应和集聚效应
旅游产品的开发并非仅仅是单个旅游景点的包装,而应把整个城市作为开发对象进行整体经营。整合利用南京旅游资源,通过旅游线路的合理组织与设计,将各旅游产品串联起来,提供多元化的旅游组合产品,形成多种旅游产品互相配合、适当分工的旅游开发新格局,充分发挥南京旅游资源的整体规模效应和集聚效应。
南京城市文化旅游资源深度开发的实施措施
1、合理组织交通,形成由步行、自行车、人力车及公共交通等组成的多元化的旅游出行系统
积极组织发行南京旅游卡———“金陵卡”。借鉴国外先进经验,可在市场调研和论证的基础上,特别是针对自助游,以此为游客提供方便快捷实惠的出行服务,真正实现无障碍旅游。该卡应具备市区巴士、地铁及水上观光巴士等多种交通方式的兼容,并可根据不同类型游客的需求,推出不同有效期(一日游、二日游、多日游)、不同服务对象、不同服务内容的“金陵卡”,以此引导游客出行选择公共交通方式,减少旅游过程中的机动车交通量和环境污染,发展生态旅游。
积极开辟为五条文化旅游轴线服务的专用游览交通线,在沿线重要景区景点设立停靠站,游客持金陵卡自由上下,可一个景点一个景点连续而自由地游览。如明城墙环线全长约34km,按照20kmh的车速,每辆车大约1.7h即可运行全程,若每隔15分钟发一班车,大约只需7辆车就可满足普通运营的需要。可以说,交通的投入不多,又能够满足旅游交通的需求,同时又通过交通线路将沿线资源有机串联起来,充分开发出城墙的旅游文化价值,给游客加深南京古都的美好印象。
加强五条文化旅游轴线沿线道路网络建设,特别是着重建设景点间、景区与区域交通网络的联系线路,完善风景名胜区、休闲度假区、公园的景区旅游专用道,形成可达性高、方便、安全、舒适的步行网络和步行配套设施。沿线各景区应结合公共开敞空间体系,积极创建舒适宜人的步行道、步行区,如明城墙遗址地区要尽快规划开辟步行区,并结合绿化建设,实现现存城墙与城墙遗迹的合理对接。
2、通过策划一批重大节事活动,扩大南京的影响力和提升城市活力
国外著名的国际旅游城市能大量吸引并留住外国游客的一个重要原因,除了突出的自然景观和浓厚的地方特色文化以外,经常举办国际性大型会议、展览、演出和比赛是一个重要的原因。旅游产业的发展须依托于现代化的营销网络和营销手段。今后,南京应利用“十运会”一流的场馆设施,积极争取重大国际国内赛事到南京来举办,努力形成在南京固定举办1—2项周期性的大型赛事,或积极争办大规模、高规格的国际综合性或专业化会议、重大展会和节庆活动,并力求至少有1个国际性会议永久性定址在南京。
努力形成在南京固定举办高规格的国际综合性或专业化会议
明城墙旅游节
沿明城墙逐段开通城墙步行街,建设成为集休闲、餐饮和娱乐为一体的公共活动空间,以此将城墙及其周边风貌充分透出来,形成南京市民与游客“城墙漫步”和体验文化的重要场所,从而使得明城墙真正转变为供市民和游客分享的城市公共资源和公共空间,成为南京旅游的新亮点和新品牌。
积极筹划组织“明城墙旅游节”,以此将明城墙、钟山风景区、外秦淮河等三条旅游轴线沟通起来,形成展示南京城墙文化内涵的重要舞台。在旅游节期间,可在三条轴线上组织不同主题的旅游文化活动,如秦淮河的水上观光与休闲娱乐,明城墙沿线的文化艺术展示、休闲娱乐与美食购物,明孝陵的文化旅游、艺术表演与工艺品交易,打造成为汇聚民间艺术、休闲观光、购物娱乐、饮食文化为一体的大型节庆活动。
积极筹划举办“城墙马拉松比赛”。国际马拉松比赛全程42.195km,目前明城墙沿线全长33.676km(包括13座城门瓮城的宽度),可考虑环绕明城墙举办马拉松比赛,今后应重点对城墙周边路网进行梳理、整治与建设,合理确定相应的比赛路线,努力将“城墙马拉松比赛”办成南京固定举办的具有国际影响的重大赛事。
秦淮河水上观光游
开通秦淮河水上观光旅游巴士路线,游客从七桥瓮经中和桥达到白鹭洲公园,此段游客可体验周边优美的自然景观和明清的民俗民居,达到了游览的第一高潮;然后沿明城墙而上,至中华门—水西门遗址—汉西门遗址到达清凉门—鬼脸城公园,游客在领略到沿岸水光山色的同时,又能领略到南京深厚的古都内涵,由近及远,感受到民国—明清—六朝文化的浓厚气息,达到旅游体验的第二高潮;最后经古林公园—到定淮门遗址—到三汊河口,完成游览的最后历程,游客感受逐步从古都文化过渡到现代文明,从秦淮风情转化为大江风貌,充分体验到历史人文景观与自然特色环境的交汇融合。
玄武湖主题秀
六朝文化作为南京的特色文化之一,而相比较南京其他区域,玄武湖“山水城林”的整体底蕴与六朝文化联系最为密切,这正是玄武湖独特的文化个性和竞争力之所在。建议组织玄武湖主题秀,具体形式可以“六朝文化”为背景,以“景区的自然山水”为幕,以文化旅游的产品形式固定下来,定期进行“玄武湖山水实景剧”演出,打造成为南京旅游的新视点、城市的新名片。同时,可在玄武门组织嘉宾入城仪式。
依托旅游资源优势,加快培育旅游支柱产业
旅游业是一项关联度高、资源消耗少、就业容量大的现代服务业,对此未来应充分重视将旅游业作为南京的支柱产业发展,实施旅游品牌战略,这对于形成南京的竞争优势,实现南京从“旅游大市”向“旅游强市”的腾飞,实现国际性历史文化名城的发展目标具有巨大的现实作用和战略意义。目前南京的旅游开发存在“所有者、开发者、经营者、管理者”分离的局面,尽管产权关系较为明晰,但是由于旅游资源空间分布较为分散,相应的投资和回报制度也尚未形成,导致南京旅游产业的整体策划和规模经营不到位。今后应积极探索多元化的旅游开发经营机制,研究制订和尝试推行特许经营制度,鼓励和支持各类社会资本进入南京旅游市场,不断拓宽旅游建设资金来源的渠道,从而有效提高南京旅游产业化发展水平,做大、做强、做优、做特南京旅游产业。可遵循现代企业制度要求,在明晰产权关系的基础上,组建一家全市性的旅游开发经营公司,由其统一负责南京市旅游资源的综合开发、总体策划、整体促销和规模经营。
南京文物展
深入开展旅游宣传促销,打造旅游新亮点和新品牌
开展城市形象策划,积极开拓国际、国内两个市场,确立明确的内外促销策略。主要应从主体资源的地理文脉、游客心理和行为特征、国际化定位等三个方面入手确立南京的旅游形象。通过南京城市旅游形象的明确化,使政府和公众对南京旅游的资源核心、产品定位和发展目标达成共识,形成并树立鲜明的特色,并积极通过旅游精品线路的建设和旅游行动的策划,不断推出南京旅游新亮点,创造新热点,以此增强对中外游客的吸引力,推动旅游产业的持续发展。
根据国际通用惯例,按照城市整体开发的原则,以各旅游发展轴线为单位积极设立旅游资源的宣传、指引和标识系统,并在重点景区配套游客服务中心,免费咨询和宣传南京旅游资源信息,真正让人们对“看得见、摸得着、体会到”,让游客在南京能真正身临其境地感受到南京的城市内涵,起到留住游客,延长游期和携亲带友回头再来的促销作用,并以此激发市民的地方归属感和自豪感。展示内容除文字图片外,还可制作反映各旅游线路的南京山川形胜古迹及交通、旅馆分布模型,并配以精美的既可导游又值得收藏的画册出售或赠送。
加强旅游项目储备,为深度开发做好准备
结合南京城市建设与发展,及时开展有关项目的储备,形成新旧资源结合、旅游规模扩大、优势特色明显的大旅游格局。①加强对主城内尚未完成开发的一批景区和地区的旅游项目储备,如幕府山—燕子矶风景区、滨江绿地、江心洲以及八卦洲等。②加强对外围新城、新镇中诸如“一山三泉”等一批旅游资源的深度开发。③结合城市总体规划确定的生态廊道,积极开辟灵岩山、龙王山、老山等一批各具特点的郊野公园。
篇12：项目投资成功案例
私营企业交手VC：小肥羊风险投资案例
在私营企业发展的过程中，上市融资的吸引力和上市所需严格的财务规范构成了推动其前行的马力强劲却又制动有序的引擎。从国内餐饮连锁企业小肥羊的身上，我们清晰地看到活跃的外资风险投资基金与干练的国内经理人熟练驾驭这个引擎前行的身影
卢文兵与王岱宗第一次在包头的会面虽然只花了一天半的时间，却奠定了内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司和国际性创业及私募投资机构3i的合作基础。九个月之后的2006年6月，小肥羊与3i以及另一家来自西班牙的风险投资机构普凯(Prax Capital)达成协议，3i和普凯对小肥羊分别投资2000万美元和500万美元，获得20%和5%的股权，三者将2008年香港上市作为小肥羊的发展目标。
这已经不是卢文兵第一次与外资风投合作，却是他2004年6月加盟小肥羊担任负责财务的常务副总裁之后第一次与外资谈判。之前，卢是另外一家内蒙古私营企业中国蒙牛乳业股份有限公司上市的幕后策划者之一，与摩根士丹利打过不少交道。
上市融资是企业谋求更快发展并引入人才、提升管理的契机，而与风投合作则是海外上市的前奏，对此卢深有体会。引入外资复制蒙牛海外上市的发展模式正是他加入小肥羊后的使命。
3i对小肥羊的投资源于3i亚太区董事王岱宗的一次偶然发现。2005年6月，王看到中国商务部的数据显示，国内餐饮业以每年25%的速度增长，2006年营业额将超过1万亿元。而同时，中国却没有一家知名的餐饮上市公司。“为什么这个行业发展那么快，规模那么大，就没有一家上市公司呢?”王岱宗想。也是这个时候，王在报纸上看到关于小肥羊企业的报道，这促使他与卢开始联系。
通过后续接触，双方确立了合作。3i请来了国际快餐连锁企业汉堡王(Burger King)的前任国际业务总裁尼什·堪基瓦拉(Nish Kankiwala)在北京与小肥羊管理层会面，针对困扰小肥羊连锁的诸多问题展开讨论，表现出帮助企业发展的诚意。3i对小肥羊进行外部审计和财务尽职调查之后，对结果也十分满意。 “我很惊讶，他们的财务状况非常好，小肥羊在纳税和内控方面都很规范。”王岱宗说。
粗放的“羊”
双方的合作几乎可以说是水到渠成。然而，就在与3i接触一年前，小肥羊还远不是现在这个样子。
1999年，小肥羊创始人张钢在传统涮羊肉火锅的基础上开发出不沾调料的吃法，用总部统一配送的汤料将火锅味道锁定在锅底，加上统一配送的小羔羊肉，使得中餐的标准化在小肥羊成为可能。
随后，公司开始以加盟为主要方式在全国扩张，并通过区域主加盟商的方式展开管理，即在各省设立一级加盟商，依靠一级加盟商的餐厅打开市场，吸引更多加盟者，各省后来的加盟者都主要由一级加盟商进行管理，公司总部则主要管理一级加盟商。在初期，一级加盟商以下的几乎所有新的加盟申请都会被公司总部批准，在这样的模式下小肥羊发展迅速并很快在市场上确立了品牌。 2001年开始吸收加盟后，当年小肥羊门店数就达到445家，营业额为15亿元;2002年营业额上升至25亿元;至2005年底，门店数达709家，其中直营店80家，加盟店629家。
在收获知名度和业绩的同时，小肥羊的扩张模式也给自身的发展带来了风险。经历了最初四年的快速发展之后，过快的加盟和松散的管理给企业的经营造成了混乱。市场上，各式各样的“小肥羊”层出不穷;虽然门店在口味上统一，但是管理参差不齐，价格体系也十分混乱。更糟糕的是，仿冒者纷纷涌现，对小肥羊的品牌伤害很大。
在财务管理上，当时的小肥羊也不规范。那时的管理者对财务模板建设和流程管理都还缺乏概念。
从“牛”到“羊”的移植
2004年6月，和小肥羊一样都来自内蒙古的蒙牛乳业在香港成功上市，以206倍的超额认购率，募集资金13.74亿港元。此后不久，原为蒙牛投融资部副总裁的卢文兵加入小肥羊。
从1989年开始，卢文兵开始涉足证券业，先后在内蒙古体改委试点处和内蒙古证监局工作。1997年，他加入光大证券，成为专业投行人士，从事企业的股份制改造和IPO推介工作。
蒙牛在港的成功上市坚定了小肥羊的上市部署，而卢需要做的是把他在蒙牛获取的经验引入小肥羊，为后者的上市做准备。
蒙牛成立伊始就确立了上市的目标。2000年卢文兵加入蒙牛。当时他对蒙牛的创始人、时任公司总裁的牛根生表示，公司要上市就必须规范，一是财务规范，另一是法人治理结构规范。卢的建议被采纳。
同样，卢文兵加入小肥羊后首先推行的就是财务规范。2004年8月，公司招聘了专业财务人员对公司的财务管理逐步加以规范：建立财务模板，让营业收入变得透明;制定全国所有直营店达到规范财务的时间表;推行信息化管理系统建设，让每个直营店都能使用新建的餐饮信息系统。
对于企业上市，卢文兵认为这是通过资本市场提高企业管理水平的手段。“做企业有两种做法，一是现金流做大，效益稳定，企业逐步发展积累，但在目前中国的市场环境中做百年老店有难度。二是上市，利用资本市场融资，引进人才和理念，快速提升企业管理水平。”卢文兵这样概括。
曾在光大证券公司帮助过多家企业上市的卢文兵说，很多企业或许也业绩优良，但由于原有运作基础不规范，因此难以很快上市。他的建议是，企业如果要上市，必须在成立之初就规范运作。“蒙牛这一步走得很好，小肥羊也要快速规范。”他表示。
还在蒙牛的时候，卢文兵曾经问过给蒙牛审计的安永会计师事务所一个问题：“对于一个餐饮企业，怎么判断销售收入是真实的?”安永的咨询师回答说，必须在店里有完善的餐饮信息系统，否则无法相信销售收入数据的真实性。因此，小肥羊的信息化系统建设也成为后来卢文兵到任后推行的另一财务管理的要务。
2002年蒙牛进行信息化建设，首先创建自己的财务模板;接着，蒙牛参考了其他行业的经验，根据企业自身的要求，通过流程再造创建了自己的财务体系。
2004年底，小肥羊也在建立自己的财务模板的基础上开始了信息化管理。2004年底，公司首先在每个直营店安装“天子星”财务信息系统，该系统是中国本土最早的餐饮信息系统，这样管理部门从原料到成品、从库房到餐厅，都能够对成本实行严格控制，而且从开单、上菜、收银到财务，也可以做到全流程监控。2005年中，小肥羊也和蒙牛一样使用了金碟的ERP系统，公司为这两个系统共花费50多万元。
在建立起财务信息系统之后，小肥羊又使用这些系统对财务人员进行培训。一番努力终于没有白费，2005年年底小肥羊的财务报告顺利通过安永的审计。
与外资巨头交手
当小肥羊在内部进行一系列调整和规范的时候，国际风险投资公司3i把眼光落在了这个企业身上。
双方此后的接触和谈判总体上进行得较为顺利。2005年12月底，3i和小肥羊签订投资意向书协议，请来安永对小肥羊进行审计，又请另一国际会计师事务所毕马威做财务尽职调查，而调查的结果好于3i的预料。
当然，在3i和小肥羊的谈判中，也常有在重大问题上双方各执一词的情况。在公司的估值上，小肥羊的管理层和3i的代表经过多次谈判才达成妥协。在管理层的激励机制上，3i采用可转换债券的方式对小肥羊进行投资。
目前外国风险投资主要的股权投资方式为优先股和可转换债券，而后者更为常用。优先股是指投资方以股东身份出资，其投资金额直接成为公司股本，有固定回报率要求;可转换债券是作为企业的债务存在，期满前可赎回，它可以和普通股一样享受股息，但保留转为普通股的权利。
在卢文兵看来，3i采用可转换债券这一方式投资，实际上是为了减少己方的投资风险。因为企业一旦出现问题，首先需要偿还债务，投资方这样的安排正是为了保护其自身的利益。同时，3i还要求小肥羊的收入和利润在连续三年内均实现40%的复合增长率，如果完不成，小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i。
对于3i提出的不能实现预定增长率就得进行股权转让的要求，卢文兵再熟悉不过。当年摩根士丹利对蒙牛的投资也有这样的要求。但不同的是，根据摩根士丹利与蒙牛的约定，蒙牛如果超额完成复合增长率就能获得股权奖励，而在3i与小肥羊的投资协议中，小肥羊如超额完成增长目标并不会得到奖励。这样一来，3i的风险便减少了。
谈判的时候，小肥羊方面曾建议采用摩根士丹利与蒙牛合作中的“对赌”方式，但是3i不接受。小肥羊的管理层考虑再三，最后放弃了设立“对赌”的要求。“回头一想，如果超额完成，企业市值就更高，市盈率也更高，每一股分得的蛋糕也更多，也是一种激励，”卢文兵这样说，“如果在细节问题上争论不休，最后外资不来了怎么办?”
实际上，小肥羊对“对赌”模式是否适合餐饮行业也有清晰的认识。“‘对赌’确实可能对管理层激励更大，但是也有可能造成急功近利。因为协议有效期只是三到五年，小肥羊只需多增加加盟店，40%的复合增长率就能轻易达到，但是这将为以后加盟店的管理埋下隐患，并且会伤害品牌。”另外，蒙牛和“小肥羊”的商业模式显然不同——“蒙牛是建立一个平台，平台搭起来了，销量就会越来越大，利润越来越多。小肥羊的发展却不是这样的模式。”卢表示。
在国内和国际市场的拓展问题上，当时小肥羊的管理层对国际市场比较憧憬，但后来和3i方面达成一致，将国内市场作为重点，而对国际市场的突破则通过试点的方式先行尝试，而且从亚洲国家开始。
在选择加盟还是直营来拓展企业的问题上，小肥羊倾向加盟为主，而3i更看好直营店。直营店便于管理，但需要较大的投资;开加盟店不占用企业自有资金，但难以管理。要找到两者之间的平衡点，关键是要具备对加盟店的管理能力，而这些正是小肥羊所缺乏的。
卢文兵回忆和3i的谈判，感慨道：“我要不是在蒙牛接触过风投，就很难和3i这么快达成协议。国外风投，首先条件很苛刻，合同条款非常细，合作失败后每一步如何办都写的清清楚楚，就像还没有结婚就把离婚都想好了。一旦做不好，如何撤资，都在合同上写的清楚明白，好多企业接受不了，就会谈崩。另一点，就是资金的成本很高，其实利息比银行贷款高很多，因为他们要求的回报率很高。”
当年卢文兵在蒙牛和摩根士丹利谈判超过10轮，耗时近一年，每个细节他本人都亲自审核。经历过与蒙牛的谈判，卢文兵了解了外国风投的运作方式。因此在和3i的谈判中，他注重从宏观上把握，而细节则由律师把关。“我们和3i的接触时间很短，谈判进行顺利，细节问题一般不追究。”卢文兵说道。
不只是资本
卢文兵透露说，在小肥羊和3i的谈判全过程中，还有很多投资者都找过小肥羊。那为何最后选择了3i?
对这个问题，卢本人的解释是：“就像找对象，你可能想找个特别优秀的，但是你没见着，你就见着他了。 3i来得早，接触得多。你不可能找一家了解很多了之后再去找一家，这样就没道德了。”卢文兵打了个这样的比方。
然而事情可能并不这么简单。对于小肥羊的管理层而言，3i不仅带来公司扩张所需的资本，更重要的是还带来了他们所不具备的国际视野和管理经验。
早在对小肥羊做财务审计和尽职调查的时候，3i就请来国际性咨询公司罗兰贝格为小肥羊做管理咨询，给公司新门店的选址和市场拓展等提供了一系列建议。同时，3i还把肯德基香港特许经营公司总裁杨耀强介绍给小肥羊，杨后来为小肥羊在香港以及东南亚市场的拓展提供了细致的经验。
事实上，中国近万亿元的餐饮市场，早已引来全球的餐饮企业进驻。不管是早来的肯德基、麦当劳还是2005年才进入中国的汉堡王，大家都在加大开店步伐，同时也在调整各自的扩张战略。
目前在中国大陆市场拥有1500家餐厅的肯德基，特许加盟店只占5%左右;麦当劳在中国的600多家餐厅中，也只有一家属于特许加盟经营;在中国已开出140家店的星巴克也于2005年调整了战略，将原来在三大区的三大合资公司股权逐步回收，市场将统一由星巴克中国公司管理，加大直营发展，并将向二、三线市场扩张。
虽然中国餐饮市场总量大，但中国目前的特许加盟市场还不成熟，企业在加盟店监管、品牌维护、商标管理和知识产权保护等方面均面临现实的困难。因此，在通过快速加盟使企业实现高速扩张、品牌知名度迅速上升的同时，小肥羊模式的可持续性也遭到来自各方面的挑战。
对于这一点，小肥羊的管理层在2002年已经认识到，并于2003年开始停止加盟，只开设直营店。但是，已经建立起来的庞大的加盟店面网络仍有待加强管理。在此，3i介绍的两位独立董事——堪基瓦拉和杨耀强在管理加盟方面的丰富经验正好派上了用场。小肥羊在北京成立加盟管理部门，将所有加盟店纳入这个部门进行专门管理。管理团队从以前的4个人扩充至20人，以前的单一合同管理，被扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。这个部门从选址、店面设计装修、物品采购、服务流程等各方面对加盟店进行标准化管理和监督。
基于目前的中国市场，大力发展直营店是双方一致认定的目标。小肥羊将融资主要用于加工羊肉、增开直营店、收购加盟店三个方面。对于合同到期仍然经营不善的餐厅，公司禁止加盟主继续经营。2005年开始，小肥羊仅在二、三线城市有限度地发展加盟，全年新加盟仅15家。
对于各个地区的管理，小肥羊正在逐步取消在各地的总代理制，业绩突出的总代理将被公司吸纳成为当地分公司的股东，继续负责所在地业务发展，承担分公司风险并参与分成。目前小肥羊开始了华北、西北、华南、华东、东北五家分公司。在此基础上，又将在北京的华北分公司、在上海的华东分公司和深圳的华南分公司作为公司整体布局的三大中心。除了羊肉和锅底，其他大部分产品由公司在三大中心进行区域性集中采购，就近配送;对于蔬菜和酒类，也在当地采购。
针对公司的管理层，投资方未对原有人员做任何删减，只是在董事会里增加了代表3i和代表普凯方面的两位外资董事以及堪基瓦拉和杨耀强两位独立董事。“我们的投资原则是，如果不相信管理层就不投资。”王岱宗这样说。
3i对小肥羊的管理与当年摩根士丹利对蒙牛的管理大同小异，通过每个月审核小肥羊的财务报表了解其运营情况，再通过董事会下达决策意见，然后让执行层执行。目前小肥羊公司一年召开四次董事会，并成立标准化委员会，由公司副总级别的管理者和外资代表组成，每两周开一次会，讨论运营的全方位细节问题，开会地点则在公司的三大中心所在的北京、上海和深圳之间轮换。
对于小肥羊的财务，3i认为仅需要更细化，报表从每季度一次上升至每月一次，并对财务系统升级，以便更直观地了解每个直营店的经营状况，同时细化预算体系，便于企业推行更精细化的管理。3i认为小肥羊一定会受到欢迎，首先是中国内地餐饮第一股的概念;其次，是中国内地消费市场对小肥羊的需求和“小肥羊”品牌的价值。据王岱宗介绍，3i目前在全球有140亿美元的资金，平均回报率介于20%和25%之间。
随着中国经济的高速增长，国内的连锁餐饮市场不断扩大。据商务部联合全国酒家酒店等级评定委员会办公室进行的行业调查显示，2006年一季度中国30家重点连锁餐饮企业营业额同比增长18.5%。而据卢透露，截至2006年9月，小肥羊共有餐厅721家，其中直营店96家，加盟店625家，营业收入40.25亿元。这只“羊”最终是否能实现3i 要求的40%的年复合增长率和2008年上市并实现8到10倍的市盈率目标，还应拭目以待。
★ 旅游项目成功案例
★ 借壳上市成功案例
★ 成功公关案例
★ 成功案例故事精选
★ 期货交易成功案例
★ 成功沟通案例
★ 成功案例怎么写
★ 企业文化成功案例
★ 成功项目定义
成功项目案例（共12篇）
