【导语】“主流”通过精心收集，向本站投稿了10篇成功项目定义，这次小编在这里给大家整理后的成功项目定义，供大家阅读参考。
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篇1：如何定义项目成功
项目成功即在你设定的时间内完成了筹集资金目标;而项目失败则反之，就算差一毛钱，系统也会把所有的钱退还给支持者。举个例子，您发起一个筹款项目，设置截止日期和筹款目标之后，在规定日期内，达到筹款目标，则项目成功。如果截止日期时，没有达到筹款目标，则项目失败。
成功项目的最基本要求：
一、高度统一的目标
问题：我们的目标是统一的，但是我们的热情会持续多久。有很多人在不了解项目推进的计划、方案、措施、以及项目推进情况的前提下，热情是否会保持住，思想是否会波动和退缩。 解决方法： 项目启动宣讲会(群体性的)优势：快速 广泛 细想的沟通(一对一) -----小弟一直在做的-- 优势：细致 质量高 3.项目推进工作以两个工作日为单位进行向股东进行推进公示--让股东知道我们在做什么!-----保持兴趣和热情
二、完善的制度
.前期执行团队和后期的管理团队需要制度的约束力
问题:各小组已经组织好了，分工也明确了，但是需要有一个发起人团队的队长，来组织协调和制度的建立。 虽然职责分清了，但是缺少过程监控，跟踪问效。
解决方法：需要尽快确定团队队长进行跟踪问效。建立制度，形成良好的约束力和执行力。
三、高效的执行力
问题：我们是群体还是团队，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
我们不能做思想上的巨人，行动上的矮子。
解决方法：各组组长明确各组实施的工作计划，推进时间表，明确各组员工作职能。
四、最重要的一定是良性的运作模式也就是所谓的盈利，这是基础这是根本，也只有活着才能实现理想和体现价值。
问题：这个问题简单又不简单，简单的是，我们想盈利可以开个麻将馆。米粉店都可以盈利，但是如果要加入我们的梦想和理念是否还能继续盈利呢?更何况是100多人的理念和细想哈哈!这就需要我们的设计师、营销团队、市场调研人员、管理团队等等一起努力啦!
解决方法：我一个人的建议是解决不了这个问题的
成功项目的关键因素：
一、第一关键因素在于“人”---【以人为本】。
1、一定必须是一群有共同理念和共同目标的“人”来共同做这件事。
2、因为【很多人】是属于很多人的。每一个参与股东都是主人，都是平等的。如果在组建【很多人】之前，不再三确认目标与理念一致，就有可能部分伙伴是凭感觉、凭热情，甚至一时冲动就加入进来了，并未经过慎重的考虑。如果一开始就存在目标与理念上的分歧，在项目后续的推进过程中将极大的增加沟通成本，且由于所有成员采用民主议事规则，一旦目标与理念分歧较大，最终可能导致已经偏离了原本的目标和理念，如此必将导致项目失败。(即使店开始来了，表面上“成功”了，但实质上却难逃“失败”的命运)。
3、因此，本着对自己个人负责以及对【很多人】整体项目负责的基本准则，凡诚心加入的人，请一定再慎重梳理一下“目标与理念”。这表面上看起来是一件很简单，很有趣，很浪漫，甚至很好玩的事情，但实质上却未必。所有真正的创业都是一件需要极为严肃对待的事情。
4、之所以提出【以人为本】。这个项目的核心要素，甚至核心竞争力就是这一群未曾放弃理想的，有共同目标和理念的人，这是根本。而不是“钱”的问题，更不是“钱在哪里，人就在哪里”那么简单。一旦有了这么一群人，根本不用担心“钱”的问题，也只有这么一群人，项目才能成功。如果这个根基不牢靠，则可能走得越快，偏得越远。
二、第二关键要素是“规则”---【规则先行】
规则一定必须符合【很多人】的整体利益。
1、规则一：就事论事----对事不对人。
只要是有利于项目整体发展的，我们必须坚持原则，而不是为顾及个人感情或情面而妥协迁就。
2、规则二：合适的人做合适的事;专业的事请专业的人来做。
【很多人】项目是由很多人一起参与完成的。每一个人都有各自的优势与不足，也有各自独特的个性。只有让合适的人做合适的事，专业的事专业的人做，才能真正发挥每一个人的价值。
三、盈利是基础，但不是最终目的。
1、实现盈利是基础，因此需要遵循商业上的基本原则，光有梦想和热情还不够，必须从现实出发，在感性与热情的基础上，慎重而理性的思考和决定各阶段的事情。
2、要靠投资这个项目赚钱的朋友估计需要有足够的耐心，因此必须有这个思想准备，偏向于“赚钱”的朋友请一定慎重考虑。
篇2：成功项目定义
一个成功的项目具备以下条件：
1、达到了范围、时间和成本目标;
2、项目使客户/项目发起人感到满意;
3、项目的结果达到了主要的目标。
过去,我们在项目管理过程中,对项目的成功有过许多的定义,一般来讲:项目成功意味着在一定的时间,成本,绩效情况下,完成项目的活动.在前几年,我们又对项目的成功增加了一个纬度,即:顾客满意度.我在自己的博客中对项目成功的四个纬度做了一定的阐述.
今天,我们认为项目成功已经不能局限于四个纬度的衡量了,我们认为:项目成功,特别是在企业考评项目成功的标准上面,需要增加三个条件:一是控制好项目的范围变化;二是不影响企业的管理流程;三是不改变企业的管理文化.
我们通过项目管理可以知道:几乎很少有项目是在原有的项目范围之内完成的,也就是说,项目的范围变化是不可避免的,关键是能否控制好项目的范围变化.项目的范围控制不是乞求项目的范围不变化或者较少变化,而是在项目范围如果必须要发生变化时,如何与业主达成共识!这一点至关重要.工程项目管理过程中,经常发生项目时间,成本,绩效在定量的条件下没有问题,问题就是出在项目的范围控制上面.
我们可能有这样的感觉,许多项目经理在完成了一个或者两个成功的项目之后,常常把自己看作是独立的“王国”,喜欢将自己从企业中分离出来,期望将自己名片上的项目经理换成分公司的经理,感觉项目管理成功的趋向就是逐渐独立,这一点对实施项目管理是比较致命的打击,一个企业能否在项目管理上面取得长远的成功,关键是如何控制这些感觉有点飘飘然的家伙,评价一个项目的成功,要注重检查项目的管理是否仍然在公司的方针,政策,程序,规章和指导的方向下进行!
同样,评价项目的成功,还需要检查项目的文化是否融入公司的整体文化范围之中.我在检查自己公司的一些项目发现:一些感觉良好的项目经理,喜欢搞一些游离于企业文化之外的东西,这就无法保证其对公司的忠诚度,在某种程度上来讲:这与项目经理如何正确认识企业的发展与项目发展的长远关系.
下面是学习啦小编列举的成功项目案列：
案例1：威海市农村党员干部现代远程教育终端接收设备
项目背景：
开展农村党员干部现代远程教育工作，是推动农村党员干部教育培训从手段到内容全面体现时代性、把握规律性、富于创造性的一项战略举措，是建立“让干部经常受教育、使农民长期得实惠”机制的一个有效载体，是用信息化带动农业产业化和农村现代化的一条重要途径。经中央同意，在山东省威海市进行农村党员干部现代远程教育工作。
项目规模：
4月，在中组部(威海)远程教育终端接收设备项目招标会，海尔电脑一举中标2802套的计算机设备，包括计算机、卫星数据接收卡、操作系统、杀毒软件等。
此次招标的终端接收设备主要用来接收和播放中国教育卫星宽带传输网(CEBsat)传送的农村党员干部现代远程教育节目，包括IP数据广播节目、电视广播节目和语音广播节目。因此，对产品的质量、性能均提出了较高的要求。
项目成效：
为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础，提高当地的教育信息化水平，迅速响应项目，将中标设备及时运送到各农村党员干部教育培训点。通过海尔电脑优质的性能及售后服务，为山东省威海市的农村党员干部现代远程教育提供很好的基础。保证了农村党员干部教育培训在威海市的全面实施，并为全国农村党员干部教育培训起了带头示范作用。
案例2：安徽省第三批中小学多媒体网络教室建设项目
项目背景：
10月教育部提出了从起，用5到左右的时间，在全国中小学基本普及信息技术教育，全面实施“校校通”工程。现时安徽省各城市和县城总计有中小学4000多所，多数都有一个计算机教室，但设备老化，数量不够，不能满足需求。推进教育信息化已成迫切任务。
安徽省结合本地情况，采取“先城市后农村、先高中后初中再小学”的原则，制定了本省的教育信息化目标,，通过四期逐步实现安徽省的“校校通”工程建设。目前一期和二期工程已完成，由联想、方正、同方、浪潮4家厂商承建，共建成1100多所多媒体网络教室。根据省委、省政府领导的批示，在202月开始启动第三批1500所中小学多媒体网络电脑教室项目建设工作。国内共有8家知名电脑厂商参与争夺其中的5个入围名额。 项目规模： 2004年2月-6月，进行了安徽省第三批中小学多媒体网络电脑教室的项目招标，虽然海尔电脑没有参与前期安徽省“校校通”工程投标的经验，但通过激烈竞争，最终以总票数排名第三入围，第一、二名厂家并列第一，共5名厂家入围。这是专家评委对海尔电脑整体性能和优质服务的充分肯定。 此次工程遍及安徽省17个地市县的中小学，涉及1500所学校的多媒体网络电脑教室，是安徽省历来涉及范围最广、数量最多的教育建设项目。海尔电脑提供了整体的多媒体网络电脑教室解决方案，包括服务器、教师机、学生机等计算机设备。最终该项目海尔电脑获得共142台服务器、142台教师机、6320台学生机的教育行业大单。 项目成效： 此次参加竟标的都为国内知名的电脑厂商，海尔电脑作为总票数第三位入围。专家评审组评价认为“选择供货商时不仅要求其产品性价比和售后服务，更注重的是他的综合实力，更希望得到全面的优质服务”。海尔电脑凭借高性价比、优质售后服务与教育定制三种特色，成为此次中标的主要原因。此次第三批多媒体电脑教室的成功组建成为安徽省“校校通”建设的重要组成部分，完全满足日后安徽全省校校通工程的要求。
篇3：关于成功项目定义
一个成功的项目，通常有三个要素：
时间的要素──完成的时间要?快?。
成本的要素──完成的成本要?便宜?。
效果的要素──完成后的表现要?好?。
这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。
在我的经验中，如果在这三个要素中只要做到一项的话，这种专案好做，百分之八、九十以上的项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。
有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点：
第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。
第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。
这样一个三角难题，要我们怎么去解呢?我认为应该从两方面去着手。
第一，我如果是个项目经理，一定要问：什么是?好??什么是?快??什么是?便宜??
?好?字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色?好?漂亮。有时用来做动词;说那个家伙很?好?色，可不是什么恭维之词。?好?字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：?这个女孩子怎么样??你说;?她很好?，言下之意，就是不很漂亮。别人问：?这个人怎么样??，你回答：?他很好?，言下之意，就是他不太能干。同时，某一个人认为好的，另外一个并不认为好，这是我们日常生活中常遭遇到的问题。
在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中?好?的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。?有用?和?能用?是两回事。很多?能用的?东西不一定?有用?，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢?当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车?当然不算。
我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵，很多仿制品那型。因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钱祗有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜明的。你说这两个表那个比较好?我可以很坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目管理上，关于?好?的定义，是?有用?而非能用?。
好的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。
如果说目的是代步，汽车比脚踏车好;如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来。苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个?好?东西。
不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路……凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么?因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个工程师，想出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替，到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理?好?的定义来看，简单、好用的东西，就是?好?的东西。
一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪威尔主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够格称为一个好专案吗?当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的专案。
但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢?换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢?你只要问：
项目的结果能否p;
但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢?换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢?你只要问：
项目的结果能否使公司的收入增加?
项目的结果能否使公司的支出减少?&
项目的结果能否使公司的服务加强?
能达到这三个目的，就是好的项目。
接着，让我们来谈谈什么是?快??在我们日常的生活中，?快?和?好?一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文，常喜欢用?光阴似箭?来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用?度日如年?来形容。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗?谁说的?我们搞项目管理的人常讲一个笑话：?如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。?
因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。
还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。
要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天，快字诀只有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。
至于什么是?便宜??我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是应该早就算出来的。一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在三○%左右，应该是能接受的范围;超过百分之三十，表示预算做得不彻底。
在项目管理里，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。
一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，只懂得在价钱上打算盘的项目经理，前途不乐观。但是价值有两种：有形的价值和无形的价值。在项目管理中，强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后台，其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中，增加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，就是?便宜?的项目。否则，就是不便宜的项目。
项目经理了解项目管理三角关系的定义之后，至少对项目追求的目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又便宜，但事实上，不是每个项目都能达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。
一位有经验的项目经理，一定要懂得怎么做?取舍分析?换言之，懂得?弃车保帅?的重要性。如果我们用我提到过的?快、好、便宜?来作标准，有的时候三者可以只取其一，或者祗取其二，这就是我们所谓的?取舍分析?。
现在，让我举几个例子来说明一下，我在这方面的看法：
一般来说，凡是属于研究发展的项目，尤其是有关药品方面的研究发展，钱和时间都很有弹性，但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话说，快、好、便宜的这个三角形，?好?的那边比什么都重要。反过来说，一般重工业机械或房屋建筑等有关项目，?快?却是最重要的因素，因为只有在项目结束交货后，才能收款来继续以后的项目。
再看有关制造环保控制机器的发展项目，由于它的订价和效果已经按法律的规定而不能再有太多弹性，但在交货的时间上，快不快并不是那么重要。相反地，所有的咨询项目，在时间和价钱上没什么弹性，但在成品的品质方面，好不好就大有融通的余地。
有些项目是没有什么?弃车保帅?那套的。一九六○年代初期，美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激，肯尼迪总统下命令要在一九六○年代结束前把人送上月球，并安全地带回来。这个庞大的专案，在时间上要快，必须赶在苏联之前完成;要好，绝不能出现任何差错;并且在预算上有限制，因为预算来自老百姓交的税，经国会通过才行。结果，美国果真抢先把人类送上月球，并平安地带回来。在历史上可以和这个项目媲美的，大概祗有造原子弹的曼哈顿项目了。
我提到?弃车保帅?的观念，并不是要国内的项目经理们放弃理想，不追求项目三角关系的完美。我祗是强调一点：当这个三角难题无解的时候，要懂得顾全大局，两害相权取其轻。很多时候，由于外在和内在的压力，?取舍分析?是免不了的。要做好取舍分析，项目经理至少要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因。
第二，重新确认项目的目的。
第三，了解项目现处的环境及目前状况。
第四，寻求可行的其它方法。
第五，选择最佳的其它方法。
第六，重新策划项目计划。
篇4：关于项目成功的定义是什么
关于项目成功的定义
过去,我们在项目管理过程中,对项目的成功有过许多的定义,一般来讲:项目成功意味着在一定的时间,成本,绩效情况下,完成项目的活动.在前几年,我们又对项目的成功增加了一个纬度,即:顾客满意度.我在自己的博客中对项目成功的四个纬度做了一定的阐述.
今天,我们认为项目成功已经不能局限于四个纬度的衡量了,我们认为:项目成功,特别是在企业考评项目成功的标准上面,需要增加三个条件:一是控制好项目的范围变化;二是不影响企业的管理流程;三是不改变企业的管理文化.
我们通过项目管理可以知道:几乎很少有项目是在原有的项目范围之内完成的,也就是说,项目的范围变化是不可避免的,关键是能否控制好项目的范围变化.项目的范围控制不是乞求项目的范围不变化或者较少变化,而是在项目范围如果必须要发生变化时,如何与业主达成共识!这一点至关重要.工程项目管理过程中,经常发生项目时间,成本,绩效在定量的条件下没有问题,问题就是出在项目的范围控制上面.
我们可能有这样的感觉,许多项目经理在完成了一个或者两个成功的项目之后,常常把自己看作是独立的“王国”,喜欢将自己从企业中分离出来,期望将自己名片上的项目经理换成分公司的经理,感觉项目管理成功的趋向就是逐渐独立,这一点对实施项目管理是比较致命的打击,一个企业能否在项目管理上面取得长远的成功,关键是如何控制这些感觉有点飘飘然的家伙,评价一个项目的成功,要注重检查项目的管理是否仍然在公司的方针,政策,程序,规章和指导的方向下进行!
同样,评价项目的成功,还需要检查项目的文化是否融入公司的整体文化范围之中.我在检查自己公司的一些项目发现:一些感觉良好的项目经理,喜欢搞一些游离于企业文化之外的东西,这就无法保证其对公司的忠诚度,在某种程度上来讲:这与项目经理如何正确认识企业的发展与项目发展的长远关系.
一举成功的定义:原指一旦中了科举就扬名天下。后指一下子就出了名。
【出自】：《战国策·秦策》：“然则是一举而伯王之名可成也。” 唐·韩愈《唐故国子司业窦公墓志铭》：“公一举成名而东，遇其党必曰：‘非我之才，维吾舅之私。’”。”
【示例】：十年窗下无人问，～天下知。 ◎金·刘祁《归潜志》卷七【近义词】：一鸣惊人
【反义词】：徒劳无功、名落孙山、榜上无名
【语法】：连动式;作谓语、定语;含褒义
一举成功的故事:
西汉的漠北之战
一举摧毁了匈奴的老巢
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篇5：成功的项目定义
成功的项目定义:
1、项目达到了范围、时间和成本目标;
2、项目使客户/项目发起人感到满意;
3、项目的结果达到了主要的目标。
为什么有些IT项目成功了，而有的却失败了呢?下图总结了某研究公司的研究结果。图中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使IT项目充给的主要因素。注意这张图，管理层支持是最重要的因素，然而在早起的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些充给要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。 超越单个项目的成功率，注意组织怎么作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司，结论是它们拥有四个显著的最佳实践。
优胜者往往会:
1、使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用一个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。
2、培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者，对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，以为优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培养和指导。
3、形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力与项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。
4、使用度量体系检测项目的状况。在项目交付方面，出众的公司使用绩效度量体系来量化过程。他们形成了一系列的检测方法，并把它们运用到所有的项目中。包括顾客满意度、投资收益和进度缓冲器的使用比率。 项目经理要花时间了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。
在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中?好?的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。?有用?和?能用?是两回事。很多?能用的?东西不一定?有用?，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢?当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车?当然不算。
我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵，很多仿制品那型。因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钱祗有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜明的。你说这两个表那个比较好?我可以很坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目管理上，关于?好?的定义，是?有用?而非能用?。
?好?的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是代步，汽车比脚踏车好;如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来。苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个?好?东西。
不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路……凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么?因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个工程师，想出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替，到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理?好?的定义来看，简单、好用的东西，就是?好?的东西。
一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪威尔主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够格称为一个好专案吗?当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的专案。
篇6：关于项目成功的定义
过去,我们在项目管理过程中,对项目的成功有过许多的定义,一般来讲:项目成功意味着在一定的时间,成本,绩效情况下,完成项目的活动.在前几年,我们又对项目的成功增加了一个纬度,即:顾客满意度.我在自己的博客中对项目成功的四个纬度做了一定的阐述.
今天,我们认为项目成功已经不能局限于四个纬度的衡量了,我们认为:项目成功,特别是在企业考评项目成功的标准上面,需要增加三个条件:一是控制好项目的范围变化;二是不影响企业的管理流程;三是不改变企业的管理文化.
我们通过项目管理可以知道:几乎很少有项目是在原有的项目范围之内完成的,也就是说,项目的范围变化是不可避免的,关键是能否控制好项目的范围变化.项目的范围控制不是乞求项目的范围不变化或者较少变化,而是在项目范围如果必须要发生变化时,如何与业主达成共识!这一点至关重要.工程项目管理过程中,经常发生项目时间,成本,绩效在定量的条件下没有问题,问题就是出在项目的范围控制上面.
我们可能有这样的感觉,许多项目经理在完成了一个或者两个成功的项目之后,常常把自己看作是独立的“王国”,喜欢将自己从企业中分离出来,期望将自己名片上的项目经理换成分公司的经理,感觉项目管理成功的趋向就是逐渐独立,这一点对实施项目管理是比较致命的打击,一个企业能否在项目管理上面取得长远的成功,关键是如何控制这些感觉有点飘飘然的家伙,评价一个项目的成功,要注重检查项目的管理是否仍然在公司的方针,政策,程序,规章和指导的方向下进行!
同样,评价项目的成功,还需要检查项目的文化是否融入公司的整体文化范围之中.我在检查自己公司的一些项目发现:一些感觉良好的项目经理,喜欢搞一些游离于企业文化之外的东西,这就无法保证其对公司的忠诚度,在某种程度上来讲:这与项目经理如何正确认识企业的发展与项目发展的长远关系.
篇7：项目成功的定义
项目成功的定义:
为什么有些IT项目成功了，而有的却失败了呢?下图总结了某研究公司的研究结果。图中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使IT项目充给的主要因素。注意这张图，管理层支持是最重要的因素，然而在早起的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些充给要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。
超越单个项目的成功率，注意组织怎么作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司，结论是它们拥有四个显著的最佳实践。优胜者往往会：
1、形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力与项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。
2、使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用一个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。
3、培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者，对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，以为优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培养和指导。
4、使用度量体系检测项目的状况。在项目交付方面，出众的公司使用绩效度量体系来量化过程。他们形成了一系列的检测方法，并把它们运用到所有的项目中。包括顾客满意度、投资收益和进度缓冲器的使用比率。
项目经理要花时间了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。
IT项目经理是如何定义“成功”的：
项目的成功交付奠定了IT部门的公信力。一旦IT取得了项目层面的“权力”，那它就会影响组织的盈利结果，换句话说，那会成为一个可感知的事实。但让人无法理解的是，领导和员工的培训水平，让这些盈利结果不尽相同。
智能项目的交付是敲开未来更多项目之门的关键。项目经理，客户和承包商之间应该先进行谈判。花几十年的时间来学习和实施项目管理方法、测量和控制，再加上纯粹的奉献精神和在项目中的努力大大提升了IT的成功率。以下是在应对众多成功的公司，有限和非有限的责任公司，中型企业，以及不以营利为目的的组织时总结的几个简单的，确保项目成功的原则。希望能对各位有所裨益。
1.及时交付
通常情况下，这是每个人对于项目是否成功的第一直觉。项目经理最恐怖的噩梦就是有非IT专业人士不断提醒他们没有按计划进行。不幸的是，这种催促太多太频繁。
当涉及到交付任务的开发趋势时，纪律是关键。纪律能够让项目经理有计划地满足消费者的目标。确保客户满意，也就意味着会有更多的项目流入到公司里。而满意的客户也不会在预算上太过苛刻。可能客户甚至就不懂任何关于预算的问题，直到有人解释给他们听。
2.现实预算
分配给项目的预算，确保了项目目标和目的的一致。对于每个项目经理来说，任何项目的关键是密切看住预算。许多项目经理很少设置现实预算，因而出现了问题。
预算紧张有紧张的方法，但这些权变措施通常意味着项目时间线或质量的牺牲。这些权变措施包括外包项目给成本更低的IT自由职业者或寻求预构建的解决方案。免费的工具和试用产品也可以减少月支出成本。许多工具通常都会提供一个月的免费版本，或同行中也有差不多的免费工具可用，如免费的网络监控软件。
3.沟通
例如，项目设计人员可以和该项目的所有者讨论，争取更多的资金投入。10%的预算赤字总比50%的预算短缺要更容易解决。除非有单元中客户要求或需要慢慢或提前斟酌修改命令，否则的话你现实总是远远超过预算的。经理会不高兴，然后会或多或少地忽视项目。之后再回到消费者那儿要求更多的资金也讨不了他们的好。
4.行动计划
万一项目失败，就应该有标准化的措施就位，并做好恢复措施被激活的准备。考虑到这种情况，在开始项目时，最好设置标准化的措施以应对万一项目失败的情况，并设置恢复措施。至于网络性能分析，Windows提供了两种对于遵守网络性能的主要实用程序：系统监视器System Monitor和网络监视器Network Monitor。系统监视器，安装于每个Windows服务器中，用来跟踪资源利用率和网络执行结果。网络监控器可以安装在Windows服务器上，跟踪网络并捕获网络流量。网络监控器只跟踪本地流量。
这四个方面可以帮助IT部门更好地定义成功这个概念，使之与企业文化和未来目标更匹配。
篇8：对项目成功的定义
下面列出了衡量一个项目是否成功的常用的标准(以在3 个月内花费30 万美元对500 台计算机进行升级的项目为例)。
(1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如5∞台计算机都完成了升级并满足了其他一些范围要求，刚好3 个月或3 个月以内完成，戚本为30 万美元或更低，那么根据此条判断标准，就可以认为它是成功的。有没有注意到“错在哪里”中所提到的“混沌”研究以及“错在哪里”中的例子使用的都是这一标准呢?但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成功以及对收集数据的方法表示质疑。(欲了解更多详情，可登录教学辅助网站。)
(2) 项目使客户/项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和戚本目标，计算机使用者和他们的经理(本例中的主要客户和项目发起人)也未必会满意。或许由于项目经理或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣;或许在升级期间，计算机使用者的日常工作受到了影响，或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项目的重要方面感到不满意，基于此条准则，这就是个失败的项目。相反，项目或许没能达到最初的范围、时间和戚本目标，但是客户仍可能十分满意。或许尽管项目组成员用了比计划更长的时间，并花费了比计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理解决了一些与工作相关的问题。许多组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围、时间和成本方面的表现。
(3) 项目的结果达到了主要目标，例如，赚取或者节省了一定数目的钱，带来了好的投资收益，或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。即使项目花费超过了预算，用了更长的时间，并且项目团队很难合作共事，只要使用者对计算机升级项目满意，那么基于这条标准，此项目就是一个成功的项目。再举一个例子，假定项目发起人证明升级项目加快了工作速度，因此带来了更多的利润，从而有了好的投资回报率。假如这些目标达到了，项目发起人就会认为这个项目是成功的，而不会过多考虑其他方面的因素。
为什么有些E 项目成功了，而有的却失败了呢?表1-2 总结了2∞1 年斯坦迪什咨询集团的研究结果。表中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使π 项目成功的主要因素。注意这张表，管理层支持是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些成功要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。一些成功要素与良好的项目时间、范围管理有关，例如，拥有一个较小的范围、明确的基本需要、可靠的估计等。有经验的项目经理能够影响其他所有的因素，从而可以提高项目成功的可能性。事实上，他们促成了97% 的项目获得了成功。
对照美国和其他国家π 项目成功的要素，你会发现一些有趣的结果。2∞4 年的一项研究总结了中国大陆的247 名信息系统项目实践者的调查结果。此项研究的主要发现之一是，关系管理被视为在中国导致E 项目成功的首要因素，然而在对美国的研究中却没有发现这一点。调查同样显示，在美国拥有能干的团队成员比在中国重要。当然两者也有相同之处，高层管理的支持、使用者的参与和胜任的项目经理对于项目成功都是至关重要的。e表1ε 什么促使项目获得了成功
1.管理层支持
2. 客户参与
3. 经验丰富的项目经理
4. 明确的目标
5. 较小的范围
6. 标准软件基础结构
7. 明确的基本需要
8. 正规的方法
9. 可靠的估计
10. 其他的标准，例如小里程碑、合适的规划、胜任的
员工和所有权
超越单个项目的成功率，注意组织怎样作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司( “优胜者”) ，结论是它们拥有4 个显著的最佳实践。优胜者往往会:
(1)使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用→个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。
(2) 培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者(此处称为项目领袖)对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，一位优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培训和指导。
(3) 形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力于项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。
(4) 使用度量体系检测项目的状况。在项目交付方面，出众的公司使用绩效度量体系来量化过程。他们形成了一系列的测量方法，并把它们运用到所有的项目中。度量体系经常包括顾客满意度、投资收益和进度缓冲器的使用比率等。在后面的章节中将会学习如何使用这些度量工具和方法。θ项目经理在管理项目方面发挥着重要的作用，因此也更能促使组织走向成功。项目经理为达到项目目标而与项目发起人、项目团队以及其他与项目相关的人一起工作。他们同样与项目发起人一起工作，定义特定项目的成功标准。优秀的项目经理并不认为，他们对成功的定义应该与项目发起人的一样。他们会花时间去了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。
篇9：对项目成功的定义
正确计划
我很纳闷，为什么很多项目经理把做计划看成是浪费时间，他们的兴趣更多地在于让团队直接去运作项目而不是让团队对项目的工作进行计划。我们总愿花时间去重复那些无价值的、错误的工作，但如果从一开始就正确计划的话，那么这本来是可以避免的。然而事实是我们没能做到正确计划，并因而导致成本增加、工作困难以及项目延期。我认为这种现象会作为一种项目管理的未解之谜在历史上消失。我们都不会去做上面这种事情，相反我们将把计划看成是良好项目管理的一个必要组成部分。
有效地进行计划需要参与其中的人员具备几种个人和人际交往的技能，尤其是对项目经理和项目团队的某些特殊成员来说。这些技能包括问题解决、创造性、决策制定、冲突解决、思维方式等。
称职的员工
这里没有什么新的东西。我们总是需要称职的员工，但在这里我所指的是我们需要一个称职的团队。我们的分析单位是团队，分析团队是否拥有完成项目工作所需的能力和技巧。为了表明我的观点，考虑一下问题解决的过程。一个典型的问题解决过程可能包括以下各个步骤：
(1)定义问题;
(2)分析可能的原因;
(3)收集必要的数据;
(4)设计不同的解决方案;
(5)评估和优化解决方案;
(6)选择最佳的解决方案;
(7)指定行动计划;
(8)执行解决方案;
(9)评估结果。
在地球上或许有个人拥有完成上述所有步骤所需的全部技能，但期盼有这样一个人加入你的项目团队却可能仅仅是一个美好的愿望。更加实际的是期望你的团队拥有所有需要的技能，每一个成员可能去执行不同的步骤。
项目团队要获得成功，就需要几种类型的技能和思维方式，单独某一个人不可能拥有全部需要的东西。问题在于要解决问题，而不是去创造英雄。项目经理的工作就是确保团队拥有所需的技能，并且能够专业地、有效地解决问题。
清晰的愿景和目标
项目团队和客户必须能够清楚地阐述和分享项目的愿景，每个人对此的观点必须一致而且要遵守。除了大家共同的愿景之外，团队和客户也要懂得如何去实现这些愿景，这体现在项目的目标中，没有比目标更能体现愿景的东西了。拥有清晰的愿景和目标需要团队具有项目计划、变更管理、一致的过程等各方面的技能。尽管很多技能是与沟通相关的，但理解这一点对团队来说还是很重要的。我们通过针对每个团队成员如何理解项目而进行的开放而诚恳的讨论中就会得出这个结论。如果所有人都在理解上达成一致，那么团队中的动态性和均衡性就变得非常重要。群体思考的团队是不存在的。
努力工作和专心的员工
团队必须理解整体工作，每一名成员都必须了解各自在工作中的职责。有效的项目团队不允许有无知的个人存在。每个项目团队成员都需要在确定的时间交付确定的产品，保持专注和方向的团队增加了项目成功的机会。缺少了专注，团队成员经常就会依照自己的想法去做项目，他们忽视了项目本身，从而偏离了项目正确的轨道。由此造成的结果是团队所花费的时间与金钱都与项目无关，而后项目经理只得到了意外和惊讶。
用户参与
某些项目比其他项目需要更多的用户参与。当我们对设计、开发和实施项目中所涉及的用户参与程度进行比较时，会发现这一点在信息技术行业尤为明显。除了少数例外，实施项目中用户参与是最多的，其次是设计项目，最少的是开发项目。
由于用户参与对项目的成功是如此的重要，因此项目团队应该拥有支撑和促进有意义的用户参与的特征。例如，团队鼓励不同方面的开放性讨论吗?团队有良好的交际能力吗?团队收集、回应有意义的反馈并接受不同的观点吗?要使用户参与有意义，以上这些还只是团队必须拥有的一部分特征。
此外，团队需要的人际交往特征会随着项目的类型和所处阶段而变化。例如，在项目的目标还不清晰时，有意义的用户参与的重要性就会增加，这是由于项目团队需要依靠用户来明晰目标、指导行动，并了解不断变化的需求。
清楚的需求描述
当拟定需求的时候，客户与项目团队之间的有效沟通就变得非常重要。我已注意到，只要项目没有清楚的需求描述，那么范围蔓延发生的可能性就更大。另外，这些项目比那些清楚地描述了需求的项目更容易引起延期和预算超支。换句话说，范围蔓延就是没能清楚地描述需求的结果。
当客户需求与我们的想法之间的差别被忽视的时候，问题就出现了。我们都希望客户会告诉我们他们想要什么，但是如果客户真正想要的和他们告诉我们的之间出现不一致时问题就发生了。假如这种不一致不能够去除，那么项目就陷入了极大的困境中。我认为项目经理有义务让客户相信他们所说的并不是他们真正想要的东西，同时让客户说出真正想要的东西。这不是一件容易的事情，但它值得你花费时间去做，这样你才能正确地了解需求。
确保团队满足客户的真正需求而不是那些简单想法，这在交际、个人和业务技能方面对项目经理提出了很大要求。使问题变得更加复杂的是，团队所需的技能描述会随着项目的类型和进度而发生变化。
篇10：项目管理成功的定义
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”
“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。”
项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如：
(1)要由个人和组织机构来完成;
(2)受制于有限的资源;
(3)遵循某种工作程序;
(4)要计划、执行、控制等;
(5)受限于一定时间内;
项目具有以下属性:
(1)一次性
一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
(2)独特性
每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。
(3)目标的确定性
项目必需有确定的目标：
(a)时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;
(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
(4)活动的整体性
项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为矩阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
(6)成果的不可挽回性
项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来;也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。有效的项目管理是在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的“项目”说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。
项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。
项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。
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