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篇1：“蓝海之父”谈“蓝海”
10月27日金羊网- 作者:张军
企业家的案头，每年都会出现几本“企业圣经”，它曾经是《追求卓越》、曾经是《基业常青》、曾经是《大象也能跳舞》……现在，这本“圣经”变成了《蓝海战略》。
想要知道它有多火？看看一组数据：目前它已有32种语言版本，畅销182个国家。它已成为哈佛商学院出版社最高纪录。
它的作者之一，就是欧洲工商管理学院教授W・钱・金。趁他来中国“走穴”之际，记者专访了这位在中国商界如雷贯耳的钱・金教授。
仅有新东西称不上“蓝海”
记者：您在写这本书前，有没有想到它会有这么大的影响？
钱・金：当时没有想过。现在它有32个版本，在182个国家发行，成为哈佛商学院出版社最高纪录，实在是出乎意料！
记者：企业家现在热衷于谈论“蓝海”，每当有一个新产品推出的时候，就有人说是找到了一个“蓝海”，甚至有企业别出心裁推出“绿海”概念。作为“蓝海战略”的倡导者，您是不是认为这一概念有被滥用的嫌疑？
钱・金：首先越多人谈论蓝海，至少证明大家都努力读了这本书，这是好的现象。但是，确实存在很多概念上的混淆，认为只要推出新的东西就是蓝海，实际上，蓝海不仅是新的东西。蓝海战略强调价值、利润和人员主张，如果没有这三个方面，仅仅推出新的东西，称不上“蓝海”。
“蓝海”不可能一劳永逸
记者：现在市场竞争越来越激烈，可能企业刚刚探索到蓝海，跟随者马上就把它染成了红海。
钱・金：得先明确蓝海和红海的关系。索尼随身听以及现在的IPOD，之所以成功，不是因为它们是新的东西，而是它们提供了价值。实际上蓝海战略需要满足三个方面的内容―――价值、人员和协调。一旦满足这三个方面，在很长时间里鲜有人能够模仿，因为这是整体的协调。比如蓝海开创者CNN、星巴克，它的模仿者都要经过很长时间才能达到那个水平，索尼随身听也在很长时间是这家公司的利润来源。
蓝海战略还是一个动态概念，不是开创出来后就一劳永逸的。很多情况下有各种各样的方式使蓝海可持续。根据我的研究，蓝海一旦开创，平均之内无人能出其右。“我的理论可以持久”
记者：在经济、管理领域每年都有很多畅销书，
前些年出现的《追求卓越》、《基业常青》的生命力都只有5年左右，您认为《蓝海战略》的生命力能维持多长时间？
钱・金：《基业常青》和《追求卓越》的分析单位都是企业，企业有兴有衰，所以理论不能持久。在《蓝海战略》中，我从未拿企业作为研究单位，而是以战略行动为分析单位。我研究了过去1的历史，比较跨产业跨时间的区别和联系，寻找科学模式和规律，就像《相对论》找的是方法和方法论一样，这就是为何我认为我的理论可以持久的原因。
记者：这样一来，会不会让你的理论看起来像一个不倒翁？
钱・金：我的回答是，蓝海战略从来不基于因变量作研究，不基于成功还是失败。我会用一个蓝海创意表，来评估一项行动是否属于蓝海，并判断它有多大几率成功，有多大的利润率。
红海蓝海风险都一样
记者：开创一个蓝海，会不会遭遇很大的风险？
钱・金：很多人问，到底是红海风险大，还是蓝海大。我们一直认为，模仿风险小，因为它被证明是成功的方法。实际上模仿也有很大的风险，我们忘掉了，当你模仿时，永远落在被模仿企业的后面，这就是模仿的风险。当然蓝海也有风险，每次作为先驱开始时，总会有相关的风险，问题是哪一个更大一些。我认为红海、蓝海风险程度是一样的。
风险是整个商业现实的一部分，如果说不冒风险，那是一个谎言。蓝海给你一套工具和框架，可以最大化机会和最小化风险。我相信，对于中国经济来说，持续模仿具有更大的风险，因为总有一天，成本优势会被其它国家取代，这是可以预见的。既然如此，为何不尽量改变它？蓝海战略对中国至关重要。
记者：一个好的理论，不但可以解释历史，还可以预知未来。但目前为止，蓝海战略所做的只是以历史为据，如何证明它可以成为预知未来的有利工具？
钱・金：好的理论当然是可以解释历史和预知未来，比如爱因斯坦的相对论，可以解释也可以预测，好的理论就应该两者兼顾。但检验一个理论是否有预测，至少需要数百个案例，我们在努力去做，并且已经有40-50个大企业在应用“蓝海战略”。
一味模仿永远是“二流”
记者：经济学上的比较优势理论认为，作为一个发展中国家，应该先进行引进和模仿，以尽快缩小与发达国家的差距，为何你认为中国要舍弃模仿，进行创新呢？
钱・金：中国是否现在就应该进行创新？我一部分认同，一部分不认同。我不认为中国仅仅是一个追赶中的国家。有些部分中国应该去追赶，有些部分却应该去创新。实际上，中国在某些领域已经非常领先了，比如航天业。
如果只是模仿，中国就永远是一个二流国家。如果中国不想变成这样，就需要实现蓝海战略。
记者：目前中国的中小企业正在面临残酷的市场竞争，在国际市场也频繁遭遇反倾销等问题，您对它们有什么建议？
钱・金：首先，中小企业不仅在国际上竞争，在本土同样面临竞争。比如给沃尔玛供货，中国企业几乎打破头，为了拿到订单甚至不签合同也肯干。中国目前的问题是如何建立品牌。仅仅利用成本优势，注重成本导向最终会碰得头破血流。蓝海战略就是告诉你如何建立品牌，不仅是企业的，还有国家的。
篇2：蓝海战略之父重谈“蓝海”
“比喻总是有缺陷的”，“蓝海”也是如此，面对《蓝海战略》在全球受到的某些误解和质疑，作者钱·金夫妇最近对各种误解、批评和质疑做出了集中答复，
1、“蓝海是一个比喻，你对蓝海战略最精要的解释是什么”?
我们使用蓝海和红海来表示整体市场。红海是今天现存的产业，也就是已知的市场空间，在红海中，行业边界已经被限定和接受，竞争游戏的规则也是明确的。红海中的企业力图通过竞争而获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。
相反，蓝海预示着今天尚不存在行业，也就是未知的市场空间，没有被竞争污染。在蓝海中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。在蓝海中，谈不上竞争的概念，因为游戏的规则还没有制定。蓝海就是一种类比，用来描述那种更宽、更深的尚未开发的潜在市场。它是尚未被染指的、蕴含着巨大的、深深的利润的“蓝色”海洋。蓝海战略提供了一种摆脱红海血拼的系统途径，通过重建市场边界创造了公司和顾客价值的飞跃，从而变得与竞争不沾边。
2、“蓝海战略与红海战略的基本区别何在?”
简而言之，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略;而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。
3、“你是不是说‘红海战略’不再有效了?”
当然不是。通过竞争胜过对手而在红海中成功地“游泳”是十分重要的。红海在商业活动中依然十分重要，但是随着消费者对不同商品类型需要的极度增长，竞争策略尽管有效，但是要想取得良好业绩，竞争策略已略显不足，
企业需要超越竞争，为了获取新利润抓住新机会，企业需要开创蓝海。在红海和蓝海之间一定要创造一种新的平衡。
4、“是什么使得蓝海战略成为今天商业风潮中的必修课?”
是因为已经存在的市场空间——红海——在不断收缩。科技的进步大大提升了生产力，出现了空前多的产品和服务类型，国家和地区间的贸易壁垒进一步被削弱，关于产品和价格的信息已经基本全球化。品牌之间的差异越来越小，这使得人们购买商品不再关注品牌，价格开始成为促使人们购买的一大影响力，并最终导致竞争的加剧和利润的缩减。惟一的出路在于避开竞争，开创蓝海，这成为CEO们在新时期的一门必修课。
5、“蓝海战略被很多人视为‘高风险’的战略，蓝海战略如何描述风险?”
首先，蓝海战略是关于风险最小化而不是关于承担风险的，当然，没有任何战略是零风险的。任何战略，无论是红海或蓝海，都包含一定风险，然而，当超越红海开创蓝海时，会有六种风险：调查风险、计划风险、集会风险、商务模式风险、组织风险和管理风险。前四种围绕着策略规划，后两种围绕着策略执行。 “蓝海战略”也因此提出了六条原理专门解决如何避免这六种风险。所以，蓝海战略是“关于机会最大化的战略也是关于风险最小化的战略”。
6、“类似蓝海的现象早就有了，相关问题也一直被人们探讨，蓝海战略算是一个新事物吗?”
“蓝海”是始终存在的，我们总是低估自己创造新行业和改造旧行业的能力。“蓝海战略”就是提供给企业一种创造利润最大化、风险最小化的框架和工具。
篇3：谈：“蓝海战略”
/4/8 来源：价值中国作者：黄子豪
战略成功学创始人黄子豪谈：“蓝海战略”
第一、什么是蓝海
有的人这样理解，我没涉及过的领域就是蓝海；我的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海；我用的营销策略过去没用过就是蓝海，这是谬论！
一位营销人士给一个功能性食品作了个营销方案，要把这个产品开发成功能饮料，原因是保健品的竞争太激烈，把它开发成饮料是基于蓝海的思想，开辟新途径，但意料之外的是保健品的红海是避开了，但是产品又进入了快速消费品的纷争，这就反映出了问题，如果“ 蓝海”“ 红海” 只相对于自身的话，根本就没有突出新意，“ 你的蓝海” 可能早已是“ 别人的红海” ，实际上无非是从一个红海跳到另一个红海从一场战争进入到另一场战争；而这人如果再对自己的运做思路信之不疑花大的人力物力投入的话，那必将是以惨痛的失败而告终，
第二、蓝海在何方
价格战是红海，那如何摆脱价格战？按其案例分析，就是进行行业内部或行业间创新。但任何的创新都是有时间性和阶段性的，你可能会在一定时间内对行业进行领跑，但是只要竞争对手进行你执行操作层面上超越的话，那肯定你也会被别人领跑。
一个好的创意、好的产品不可能你一家永远单独做下去，新的竞争必然会出现。
只有一个厂家在做市场的话，那肯定形成不了大的市场也造就不了大的消费规模，一枝独秀或者是妄图垄断一个行业的情况是不存在的。
当然，作为一个企业都希望成为第一个吃螃蟹的人，并长久地持续下去，但是想要影响消费者的意识、改变消费者的购买习惯，那却不是一个企业有足够的财力和时间所能够做到的，他需要更多的竞争对手的参与才能够真正造就一个强大的消费市场。
第三、创新需要时间和金钱
要创造一种趋势很难，要打造一个行业很难。这个观点在化妆品和保健品领域就能够看得到，二十年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的，即使是现在，中国的很多边远地区的人们还不清楚洗面奶是什么东西，更不要说花钱去买所谓的保健品了。
消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程，对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间上的忍耐。企业能否找到了产品或项目的核心竞争力，这种变化是不可能凭空生成的，需要时间的考验和失败经验的积累。
吃饭穿衣看家当，中国企业首先要解决的是生存和温饱问题，“ 翻开兜儿，看看有几毛钱，再想怎么花” 是中国的一句老话，但也同样适用于今天。现在中国一般企业的寿命是3-5 年，没有富裕的资金积累，能够有富裕的时间进行创新的企业又是更少了。
不切合实际地盲目创新，不仅无法有利于企业的发展，只会让企业的负债更加增多。这和中国很多城市的发展是一样的，他们盲目地为了修路而修路为了盖楼而盖楼，获得了比较风光的表面政绩，却最终使一个城市的财政陷入巨大的赤字之中。
就连利用个城市的综合资金实力都无法达到的创新，那么作为在中国无数弱小的企业来说，进行那所谓的创新那也就无异于哗众取宠了，最终将使自己陷入无尽的沼泽之中无法自拔却有不知道自己错在了哪里。
第四、消费者利益决定价值
同样的一瓶矿泉水，在超市内可能卖1元钱，但在火车上可能卖3元，在高高的山顶上就可能卖5元，但是如果到了沙漠里、在急饮水的人眼里看来，那可能就是100元钱也值得买。
正因为如此，价值创新应该是消费者价值利益点的重新选择。选择不同的消费者利益点就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新，这也就是为什么同样的产品在不同的地点卖出截然不同的价格，消费者反而接受的原因所在。
比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新，
第五、掩耳盗铃是不可取的
价值由谁说了算？按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的，这都是企业忽悠自己，让自己增加干下去的理由而已，这就是扩大版的掩耳盗铃。
经常听到有人说，我们产品的卖点很好、我们产品的品质很好、我们产品的性价比很好，但就是卖不动，为什么？
你对谁来讲是有价值的，价值的高低，不是由你说了算，而是由对方所存在的状态或者说你能否与对方的利益点相结合。对方对你的需求度越高你的价值也就越高，反之如果你无法与对方的利益点相吻合的话，那你就不具备任何的价值。
好的产品好的性价比不是由企业和企业所雇佣的专家们说了算，充其量那只是企业和专家对消费者心智模式的一种影响而已，只有从消费者的利益点和消费者的认可角度分析，我们才可以得到新的价值创新。
消费者说产品好，那就是好，他们说坏那就是坏，除非你改变他们的意识，否则就不要妄图从他们兜里掏一分钱。
第六：价值创新时不能忽略市场环境的影响。
蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场环境与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。
在七十年代的时候我们是计划经济，那时候不是你有钱就能够买到所需要的东西，一切都是由计划来控制的是以产量定销量的，那时候纯粹是买方市场，只要你有产品就能够卖出去。
在八十年代的时候我们是市场经济，市场开放了，你有钱就能够买到想获得的东西，你的销售规模有多少不是取决于你能生产多少东西，而是由市场需求有多少决定，是以销量定产量的阶段。
而现在我们处于品牌经济中，这也就是为什么同等质量的产品同样厂家生产的产品，别人能够卖几百元你只能够卖产品本身价值的关键所在。就好象是NIKE在中国贴牌的产品，别人打上那个商标就能够身价倍增，而我们却只能够在劳作半天后只能够获得那点可怜的辛苦钱，这就是消费者认可程度和利益需求点不同的缘故。
第七、市场是不容许断章取义的。
有一个刚分到单位的青年和正副所长到单位后面的小池塘去钓鱼。一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。不久，该青年也内急了。但没有去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨，只听咚的一声，他栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
这个故事和蓝海战略如出一辙，象是一个圈套：
它用少数例子来告诉你，某些公司已经获得了成功，以此来判定其理论的可行性。
它告诉你什么是对的，但却没有告诉你如何做才能够对。
它没有告诉你什么时候该加入新蓝海，也没有告诉你实现价值创新的路径包括哪些，更没有告诉你提供价值创新的基础是什么，当然也就无法告诉你买卖双方所认可的“价值”之间关系。
蓝海战略提供了崭新的理念，这是让人豁然开朗，但同时也让人在惊喜之余产生了无限的困惑。他更象是一个旁观者，他只看到了“奥运冠军”获得了荣耀拿到了金牌，却没有告诉你如何做才能够获得属于你自己的荣耀获得属于自己的金牌。
篇4：蓝的海
蓝的海投稿
高中的生活迅速的开始了，当然必不可少的是班委的选举，这个历届不变的仪式。大一2班的教室里顾霜正站在讲台上演讲，“.......我从小担任班长一职，工作认真负责。在生活中我已经过了钢琴十级，舞蹈十级......”这个女孩的经历一来就让所有同学震撼，毫无疑问的，她担任了新一届班长，并且在年级中担任了学生会会长。有一头乌黑长发，深邃双眼的顾霜也成为了学生中的焦点。不到一周她就把班上管理的井井有条，班上的同学没有一个不服的。但只有一点，顾霜下了课总是望着窗外，一言不发......
这天顾霜打算回家，却发现自行车的轮胎没气了，正当她打算走路回家的时候，校门口的一辆黑色保时捷停在了她的面前，窗摇了下来，是冉砚。他招收示意顾霜上车。但是顾霜拒绝了，默默地退开车走了。车门打开，冉砚跑了下了示意司机回去，而自己跟在顾霜后面。跟了好久，只听见车条幅在飞速运转的声音。
“上次真是对不起，不小心把桌子撞倒了。”冉砚先开口了
“没事，我说过了没关系的。”顾霜依然自顾自的走着。
“那我能问你个问题吗？”
“说。”她的声音十分平静
“你为什么总是看着窗外发呆？”她停住了脚步，然后又迈起步来
“因为我想我哥哥了。他叫顾影。”
“那你为什么不跟他打电话呢？”
“他不在了......”久久的沉默，冉砚意识到自己说错话了，却不知道该如何躲开这个话题。他不知道该不该开口，安慰或是逃避，就这样一直走这走到了顾霜的家。顾霜打了一个招呼，便走进去了。留下了冉砚站在这座茶色的别墅门口......晚上顾霜懂事地做了晚餐大家吃饱喝足就回房间了。顾霜坐在木藤摇篮上，望着墙上的相框，相框里的那个少年有着灿烂的微笑也带着一副湖蓝色镜框。他是顾霜的亲哥哥顾影是名海军，但在海里消失了......
第二天，顾霜的抽屉里有一个纯白的礼盒，里面放着一块湖蓝色的手表，表盒底的纸片上写着漂亮的正楷字——对不起，顾霜笑了，自从她哥哥不在后她很少笑了。下课后顾霜绕到冉砚的座位前说了一声谢谢，两人对视一笑。
之后冉砚经常找顾霜聊天，顾霜也不再拒绝。有一次顾霜对冉砚说他哥哥最爱的就是海，她希望能看一次大海，能脚踩在柔软的细沙，头顶着湖蓝色的天，湖蓝是他最爱的颜色。冉砚望着她的脸，心里想着一定要带她去看一次海。
暑假很快就到了，冉砚打了电话去顾霜家却没有回响，他意识到不对劲便去了她的家。
“叮咚，叮咚”没有人接听不过门上贴上来一封信，冉砚拿了下来打开一看是顾霜清秀的字迹
冉砚
感谢你一个学期的陪伴，你让我真正的放下了我心里的包袱，我相信我哥哥会很快乐的生活在他的世界，而我也要开始新的生活了。父母要移民了，我也要走，本来早就该跟你说的不过在一起的时间我不想变得太过充满哀伤。第一眼看见你的时候，我想起了我的哥哥，你们都有一副湖蓝色的镜框，你就像我的哥哥一样照顾我，非常感谢，祝你学业有成。
顾霜
一滴热泪从冉砚的脸庞滑落滴在信纸上，不过他相信顾霜已经去看了大海，他仿佛看见顾霜站在沙滩上穿着水蓝色的裙子，面对着一望无垠的大海看见了他的哥哥......
青丝墨绾
篇5：蓝海战略
蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱・金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne）于2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
目录蓝海战略如何构思蓝海战略蓝海战略六项原则蓝海战略简介
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要 业务 项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
篇6：蓝海战略
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的'门票来享受这项前所未见的娱乐。
蓝海战略和红海战略
让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成, 红海 代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。既然已经进入蓝海战略年，那么相关匹配的机构也就会应运而生。在专家先进的理念引导下，一些相关机构也就产生了，譬如蓝海舰队、海蓝舰队、蓝海战队、联合舰队、蓝海团队等相关机构就是应运蓝海战略思维而产生的。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.
蓝海战略目前在 中国 被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人 苏奇阳 先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》， 中国互联网协会 还专门开办了定期举办的“ 蓝海沙龙 ”。
用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的 利益 。
如果说 黑海战略 是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么 红海战略 就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会， 红海战略 仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：
哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？
这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？
这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
哪些产业从未有过的元素需要创造？
这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。
蓝海战略六项原则蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例： 日本 电信运营商NTT DoCoMo于推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美 健身俱乐部 专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例： 诺和诺德公司 是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互...
篇7：蓝海三月
蓝蓝天空白云飘，
何之天随之小谣。
三三四四情似海，
远河之遥渡缤纷。
实验小学二年级:张程越
篇8：《蓝海战略》读后感
《蓝海战略》读后感
这个概念近来被抄的热乎乎的，热总有它热的道理，于是想看看它何以热。据作者讲，该书基于其15年的研究，所以，对于仅阅读了6个小时的我，所言所述不一定领会了其精髓的深刻，但还是和大家分享一些所感所悟吧。 我想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧――这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本――有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的'概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。 言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。 你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地――别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。 谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。――说起来好象挺容易――然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！――这种牛咱们真要学――纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！ 以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验――另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的――如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。(转载)★ 蓝染语录
★ 蓝家语录
★ 蓝苹果作文
★ 死神蓝染语录
★ 同在蓝天下演讲稿
★ 心仪的蓝散文
“蓝海之父”谈“蓝海”（共8篇）
