《蓝海战略》的读书笔记个人感慨

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篇1：蓝海战略读书笔记

蓝海战略读书笔记

=============================================================蓝海战略=============================================================-------------------------------------------------------------1 开创蓝海-------------------------------------------------------------1.1 新市场空间1.1.1 蓝海1.1.1.1 当今还不存在的产业1.1.1.1.1 新市场空间1.1.1.1.1.1 创造新需求1.1.1.1.1.2 高利润增长机会1.1.2 红海1.1.2.1 现今存在的所有产业1.1.2.1.1 已知市场1.1.2.1.1.1 低成本1.1.2.1.1.2 差异化1.1.2.1.1.2.1 带来成本上升1.1.2.1.1.3 目标集聚1.2 战略行动（Strategy Move）1.2.1 研究的基本分析单位1.2.2 包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定1.3 价值创新（value innovation）1.3.1 战略逻辑1.3.1.1 不以竞争对手为标杆1.3.1.2 全力为买方和企业自身创造价值飞跃1.3.1.2.1 开创新的无人争抢的市场空间1.3.2 价值 VS 创新1.3.2.1 同样重视1.3.2.1.1 只重创新1.3.2.1.1.1 容易超过买方心理接受能力和购买力1.3.2.1.2 只重价值1.3.2.1.2.1 只有小步递增的价值创造1.3.2.1.2.1.1 只能改善价值，不足以出类拔萃1.3.3 同时追求1.3.3.1 低成本1.3.3.1.1 剔除和减少产业竞争所比拼的元素1.3.3.1.1.1 节省成本1.3.3.2 差异化1.3.3.2.1 增加和创造产业未曾提供的元素1.3.3.2.1.1 提升买方价值1.3.4 实现1.3.4.1 创新/效用/价格/成本1.3.4.1.1 整合一体1.3.4.1.1.1 买方价值来源1.3.4.1.1.1.1 效用1.3.4.1.1.1.2 价格1.3.4.1.1.2 企业价值来源1.3.4.1.1.2.1 价格1.3.4.1.1.2.2 成本1.3.5 是一种战略1.3.5.1 关系到一家企业各方面活动的一整套系统1.3.5.1.1 整体性方法1.3.6 例如太阳马戏团1.3.6.1 打破戏剧和马戏的市场界限1.3.6.1.1 打破价值和成本间的权衡关系1.3.6.1.2 集合马戏和戏剧的最佳元素1.3.6.1.3 去除或者减少了其他种种元素1.3.6.1.4 提供前所未有的效用1.4 制定和执行蓝海战略1.4.1 分析工具和框架1.4.1.1 第二章1.4.2 成功制定蓝海战略的原则1.4.2.1 战略制定原则1.4.2.1.1 重建市场边界1.4.2.1.1.1 降低找寻的风险1.4.2.1.1.1.1 跨越不同产业领域、系统地开创无人争抢的蓝海的途径1.4.2.1.1.1.1.1 跨越他择性产业1.4.2.1.1.1.1.2 跨越战略集团1.4.2.1.1.1.1.3 跨越买方群体1.4.2.1.1.1.1.4 跨越互补产品及服务项目1.4.2.1.1.1.1.5 跨越产业的功能情感导向1.4.2.1.1.1.1.6 跨越时间1.4.2.1.2 注重全局而非数字1.4.2.1.2.1 降低规划的风险1.4.2.1.2.1.1 如何设计一个企业的战略规划过程1.4.2.1.2.1.1.1 视觉化方法1.4.2.1.2.1.1.2 分四步走的规划过程1.4.2.1.3 超越现有需求1.4.2.1.3.1 降低规模的风险1.4.2.1.3.1.1 如何最大限度地拓展蓝海1.4.2.1.3.1.1.1 通过“非顾客”的共同点来统合需求1.4.2.1.4 遵循合理的战略顺序1.4.2.1.4.1 降低商业模式的风险1.4.2.1.4.1.1 如何设计战略1.4.2.1.4.1.2 如何建立切实可行的商业模式1.4.2.1.4.1.2.1 并获利1.4.2.2 战略执行原则1.4.2.2.1 克服关键组织障碍1.4.2.2.1.1 降低组织的风险1.4.2.2.1.1.1 引爆点领导法1.4.2.2.1.1.1.1 组织领导人和管理者1.4.2.2.1.1.1.1.1 跨越1.4.2.2.1.1.1.1.1.1 认知1.4.2.2.1.1.1.1.1.2 资源1.4.2.2.1.1.1.1.1.3 动力1.4.2.2.1.1.1.1.1.4 组织政治1.4.2.2.2 将战略执行建成战略的一部分1.4.2.2.2.1 降低管理的风险1.4.2.2.2.1.1 公平过程1.4.2.2.2.1.1.1 动员员工1.4.2.2.2.1.1.1.1 资源合作执行蓝海战略1.4.2.2.2.1.1.1.2 协助战略的制定和执行-------------------------------------------------------------2 分析工具和框架-------------------------------------------------------------2.1 战略布局图（strategy canvas）2.1.1 既是分析框架2.1.2 又是诊断框架2.1.3 捕捉2.1.3.1 已知市场的竞争现状2.1.3.1.1 竞争对手2.1.3.1.1.1 资金投入何处2.1.3.1.2 产业竞争2.1.3.1.2.1 正集中在哪些元素上2.1.3.1.2.1.1 产品2.1.3.1.2.1.2 服务2.1.3.1.2.1.3 配送2.1.3.1.3 顾客2.1.3.1.3.1 从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么2.1.4 战略轮廓（价值曲线）2.1.4.1 2.1.4.1.1 横轴2.1.4.1.1.1 产业竞争和投资所注重的各项元素2.1.4.1.2 纵轴2.1.4.1.2.1 所有这些竞争元素上买方各得到了多少2.1.4.1.3 一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱2.1.5 想从根本上改变一个产业的战略布局图2.1.5.1 战略重心转移2.1.5.1.1 从竞争对手移向他择市场2.1.5.1.2 从产业的顾客移向非顾客2.1.5.2 为产业所关注的问题重新定义2.1.5.2.1 跨产业边界重建买方价值元素2.2 四步动作框架2.2.1 剔除2.2.1.1 某些产业认定为理所当然的元素2.2.1.1.1 产业竞争攀比的元素2.2.1.1.1.1 又不再具有价值2.2.1.1.1.2 甚至减少价值2.2.2 减少2.2.2.1 某些元素的含量到产业标准以下2.2.2.1.1 功能上设计过头的元素2.2.2.1.1.1 徒增成本2.2.3 增加2.2.3.1 某些元素的含量到产业标准以上2.2.3.1.1 发觉和消除产业中消费者不得不做出的妥协2.2.4 创造2.2.4.1 产业从未有过的元素2.2.4.1.1 发现买方价值的全新源泉2.2.4.1.1.1 创造新的需求2.2.4.1.1.1.1 改变产业的战略定价标准2.3 “剔除-减少-增加-创造”坐标格2.3.1 2.4 良好战略的三个特点2.4.1 价值曲线2.4.1.1 重点突出2.4.1.2 另辟蹊径2.4.1.3 主题令人信服2.4.1.3.1 传达清晰的信息2.4.1.3.2 切合实际地宣传产品2.4.2 蓝海创意的商业可行性最初的试金石2.4.3 案例2.4.3.1 西南航空2.4.3.1.1 重点突出2.4.3.1.1.1 友好的服务2.4.3.1.1.2 速度2.4.3.1.1.3 频繁的点对点直航班次2.4.3.1.2 另辟蹊径2.4.3.1.2.1 中型城市之间的直飞业务2.4.3.1.3 令人信服的主题句2.4.3.1.3.1 “飞机的速度、驾车旅行的价格――无论你何时需要它”2.5 研读价值曲线2.5.1 战略布局图2.5.1.1 透过现在看到未来2.5.2 一项蓝海战略2.5.2.1 价值曲线2.5.2.1.1 符合“良好战略的三个特点”2.5.3 一家身陷红海的企业2.5.3.1 价值曲线与对手重合2.5.3.2 事倍功半2.5.3.3 不连贯的战略2.5.3.3.1 价值曲线任意的弯弯曲曲2.5.3.4 以内部运营为主导的企业2.5.3.4.1 产业的各竞争元素的标明语言2.5.3.4.1.1 买方理解和看重的词汇？2.5.3.4.1.2 运营术语？-------------------------------------------------------------3 第一原则：重建市场边界-------------------------------------------------------------3.1 路径1：跨越他择产业（alternatives）3.1.1 alternatives3.1.1.1 功能、形式不同，目的相同3.1.1.2 买方对alternatives的选择3.1.1.2.1 思考过程出自本能3.1.1.3 产业间的空间为价值创新提供了契机3.1.2 思考重点3.1.2.1 促进买方在不同选择间权衡的关键因素3.1.2.1.1 为买方提供杰出价值3.1.2.2 对你的产业来说3.1.2.2.1 他择产业有哪些？3.1.2.2.2 为什么顾客会在他择产业中间做出权衡选择？3.1.2.2.2.1 集中力量提供促进买方跨产业权衡的因素3.1.2.2.2.2 剔除或减少其他因素3.1.3 案例3.1.3.1 NetJets3.1.3.1.1 商务舱和私人飞机之间的最佳选择3.1.3.1.2 3.2 路径2：跨越战略集团3.2.1 战略集团3.2.1.1 产业中一组战略相似的企业3.2.2 关键3.2.2.1 突破狭窄视野3.2.2.1.1 搞清3.2.2.1.1.1 什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择3.2.3 思考3.2.3.1 你所在的产业中都有哪些战略集团？3.2.3.2 顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？3.2.4 案例3.2.4.1 curves，曲线美女子健身俱乐部3.2.4.1.1 找到女性去健身俱乐部健身或者在家里健身的原因3.2.4.1.2 综合最合适的因素给女性消费者3.2.4.1.3 战略主题句：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康3.2.4.1.4 3.3 路径3：跨越买方链3.3.1 买方链3.3.1.1 不同环节组成的一条链3.3.1.1.1 每个环节都直接或间接的影响购买决定3.3.1.2 购买者3.3.1.3 使用者3.3.1.4 施加影响者3.3.2 挑战产业有关目标买方群体的常识成规3.3.2.1 就有可能引领我们发现新的蓝海3.3.3 跨越买方群体看市场3.3.3.1 得到新的启发3.3.3.1.1 重新设计价值曲线3.3.3.1.1.1 目光集中到过去曾经忽视的买方群体上3.3.4 思考3.3.4.1 你所在的产业中的买方链都由什么组成？3.3.4.2 产业通常把关注点放在哪个买方群体上？3.3.4.3 当你将目光从产业惯常注重的买方群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值呢？3.4 路径4：跨越互补型产品和服务项目3.4.1 互补型的产品和服务3.4.1.1 常蕴藏未经发掘的需求3.4.2 关键3.4.2.1 搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么3.4.2.1.1 简单方法3.4.2.1.1.1 考虑人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要3.4.3 例子3.4.3.1 北美客车工业公司提供的新型客车3.4.3.1.1 抓住客户购买客车后需要维修保养的需求（需要花钱）3.4.3.1.1.1 降低客户后期维护成本3.4.3.1.2 提高美观度3.4.3.1.3 提供更多给乘客的方便3.4.3.2 3.4.4 思考3.4.4.1 顾客使用你的产品的前前后后，你都清楚吗？3.4.4.2 在使用之前、之中、之后都是怎样一种状况？3.4.4.3 你能找出那些令顾客烦恼的难处吗？3.4.4.3.1 你如何通过提供互补型的产品和服务来剔除这些难处？3.5 路径5：跨越针对卖方的功能与情感导向3.5.1 产品或服务的吸引力3.5.1.1 两种3.5.1.1.1 来源于计算效用（价格和功能）3.5.1.1.1.1 理性3.5.1.1.2 针对感觉3.5.1.1.2.1 感性3.5.1.2 企业以某种方式竞争的结果3.5.1.2.1 这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望3.5.1.2.1.1 企业行为不停强化这种期望3.5.1.2.1.1.1 功能为导向的更注重功能3.5.1.2.1.1.2 情感为导向的更注重情感3.5.2 挑战产业现有的功能与情感导向,往往能发现新的市场空间3.5.2.1 情感为导向的产业3.5.2.1.1 去掉提高价格的添加服务3.5.2.1.1.1 从根本上更简单、价格更低、成本更低的商业模式，并受到顾客欢迎3.5.2.1.1.1.1 Body Shop3.5.2.1.1.1.2 快美发屋（QB House)3.5.2.2 功能为导向的产业3.5.2.2.1 添加合适的感性成分3.5.2.2.1.1 为货品化的产品注入新生命3.5.2.2.1.1.1 刺激新的需求3.5.2.2.1.1.1.1 Swatch（时尚）3.5.3 案例3.5.3.1 快美发屋（QB House）3.5.3.1.1 把男性理发业从情感性产业转换成高度功能性产业3.5.3.1.2 3.5.3.2 墨西哥水泥公司3.5.3.2.1 情感型水泥3.5.3.2.1.1 提供水泥建造爱的小屋3.5.3.2.1.1.1 创新性的融资方式和建筑专有技术3.5.3.2.1.1.1.1 功能性->情感型3.5.4 思考3.5.4.1 你的产业实在功能层面还是在情感层面上竞争？3.5.4.2 如果是情感层面3.5.4.2.1 可以去除哪些元素使之功能化？3.5.4.3 如果是功能层面3.5.4.3.1 可以添加哪些元素使之情感化？3.6 路径6：跨越时间3.6.1 从商业角度洞悉3.6.1.1 潮流将如何改变顾客获得的价值3.6.1.2 潮流将如何影响企业的商业模式3.6.2 三项潮流评估原则3.6.2.1 对生意有决定性意义3.6.2.2 不可逆转3.6.2.3 有一道清晰的轨迹3.6.3 锁定潮流3.6.3.1 按逻辑推演3.6.3.1.1 市场将会变成什么样子？3.6.3.1.1.1 从适应未来市场的蓝海战略反向思考3.6.3.1.1.1.1 找出今天必须改变的地方3.6.3.1.1.1.1.1 开创蓝海3.6.4 案例3.6.4.1 苹果的itunes3.6.4.2 cisco的数据传输产品3.6.4.3 cnn的实时全天候全球新闻电视网3.6.4.4 HBO的sex and city3.6.5 思考3.6.5.1 有哪些潮流很可能影响到你所在的产业，而且是不可逆转，并按一条清晰的轨迹演变的？3.6.5.2 这些潮流将如何影响你所在的产业第一文库网？3.6.5.2.1 在这种情况下，你怎样才能为顾客开启前所未有的效用？3.7 构想新市场空间3.7.1 发现和开创蓝海的过程3.7.1.1 条理化的过程3.7.1.1.1 以全新的方式3.7.1.1.1.1 从根本上将市场现实重新排序-------------------------------------------------------------4 第二原则：注重全局而非数字（蓝海战略规划的过程）-------------------------------------------------------------4.1 注重全局4.1.1 从绘制一张战略布局图开始4.1.1.1 用处4.1.1.1.1 视觉形式表现现有的战略定位4.1.1.1.2 帮助勾绘出未来的战略4.1.1.2 成就三件事4.1.1.2.1 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素）4.1.1.2.1.1 展现产业的战略轮廓4.1.1.2.2 展示现有和潜在竞争者的战略轮廓4.1.1.2.2.1 指出他们对哪些元素予以战略性投资4.1.1.2.3 展示了企业自身的战略轮廓（或价值曲线）4.1.1.2.3.1 描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资4.1.1.2.3.1.1 重点突出4.1.1.2.3.1.2 另辟蹊径4.1.1.2.3.1.3 令人信服的主题4.2 绘制你的战略布局图4.2.1 第一步：视觉唤醒4.2.1.1 绘制企业现有战略的价值曲线4.2.1.1.1 使变革的需要彰显出来4.2.2 第二步：视觉探索（花2星期？）4.2.2.1 经理们到基层搞明白4.2.2.1.1 人们究竟为什么使用或者不使用企业的产品4.2.2.1.1.1 “感悟”4.2.2.2 了解的信息（探索开创蓝海的六条路径）4.2.2.2.1 例如4.2.2.2.1.1 顾客4.2.2.2.1.1.1 非顾客（使用者）4.2.2.2.1.1.1.1 交谈4.2.2.2.1.1.1.2 观察他们的行动4.2.2.2.1.2 一道被买方消费的互补性产品和服务4.2.2.2.1.2.1 获得启发4.2.2.2.1.2.1.1 将互补产品和服务捆绑结合而创造机会4.2.2.2.1.3 alternatives4.2.2.2.1.3.1 顾客是如何找到其它方式，来达到你的产品和服务所满足的需要4.2.2.3 尝试提出新战略4.2.2.3.1 按照六条路径框架绘制六条新的价值曲线4.2.2.3.1.1 每条曲线描述一种能使公司在市场中脱颖而出的战略4.2.2.3.1.1.1 六条价值曲线：推动经理们提出创新性的建议，打破常规思维的条条框框4.2.2.3.1.2 要包含4.2.2.3.1.2.1 令人信服的主题句4.2.2.3.1.2.2 捕捉住战略的精髓4.2.2.3.1.2.3 措辞直接针对买方4.2.3 第三步：视觉战略展览会4.2.3.1 10分钟展示一条价值曲线4.2.3.1.1 任何想法，超过十分钟还表述不清楚，那么它有可能太复杂了，没什么用处4.2.3.2 企业外部支持者作为主要参加者4.2.3.2.1 选择自己最喜欢的4.2.3.2.1.1 并做解释4.2.3.2.1.1.1 为战略制定过程增加另一层反馈4.2.3.3 完成价值创新的四个动作4.2.3.3.1 剔除4.2.3.3.2 减少4.2.3.3.3 增加4.2.3.3.4 创造4.2.3.4 得出令人信服的主题句4.2.4 第四步：视觉沟通4.2.4.1 用合适的方法表达未来战略4.2.4.1.1 让任何雇员都能轻易理解4.3 在企业层面上的战略视觉化4.3.1 好处4.3.1.1 有利于企业各个业务部门与企业总部的对话4.3.1.2 促进各部门之间战略最佳实践的转让4.3.2 方法4.3.2.1 使用战略布局图4.3.2.1.1 解决业务部门负责人对公司的其他业务缺乏了解问题4.3.2.1.2 让战略最佳实践在业务部门之间沟通畅顺4.3.2.1.3 让表现不佳的部门不急于把不好的结果归因于竞争局势4.3.2.2 使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图4.3.2.2.1 三种业务4.3.2.2.1.1 先驱者4.3.2.2.1.1.1 提供前所未有的价值的业务项目4.3.2.2.1.1.1.1 蓝海战略单位4.3.2.2.1.1.1.2 获利增长的最有力的源泉4.3.2.2.1.1.1.3 价值曲线与竞争者迥然相异4.3.2.2.1.2 安于现状者4.3.2.2.1.2.1 价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目4.3.2.2.1.2.1.1 深陷红海4.3.2.2.1.3 迁移者4.3.2.2.1.3.1 对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状4.3.2.2.2 把三种业务绘在PMS方位图中4.3.2.2.2.1 现有的和计划中的业务如果都由安于现状者构成，企业就该推进价值创新了4.3.2.2.2.1.1 企业未来的业务构成应向先驱者倾斜4.4 克服战略规划的`不足之处4.4.1 构建新战略布局图4.4.1.1 消除很多企业经理对现有战略规划方式的不满4.4.1.1.1 产生更好的结果4.4.1.1.1.1 亚里士多德说：灵魂总是通过形象思考的-------------------------------------------------------------5 第三原则：超越现有的需求（将蓝海规模最大化）-------------------------------------------------------------5.1 关注5.1.1 非顾客5.1.2 顾客/非顾客强烈关注的共同点5.2 非顾客的三个层次5.2.1 第一层次5.2.1.1 出于必须，最低限度地购买产品和服务的买方5.2.1.1.1 有别的选择立马离开5.2.2 第二层次5.2.2.1 拒绝你的产业提供的产品和服务的人5.2.2.1.1 明白产品和服务能满足其需要，但却不购买5.2.2.1.1.1 产品/服务不可接受或者超过价格承受能力5.2.3 第三层次5.2.3.1 从未把你的产业提供的产品和服务考虑在选择的范围内5.3 选最大那块5.3.1 力量集中代表当时最大块需求的那个层次5.3.2 寻求各个层次的共同点5.3.2.1 进一步扩大覆盖面-------------------------------------------------------------6 第四原则：遵循合理的战略顺序（建立商业模式）-------------------------------------------------------------6.1 正确的战略顺序6.1.1 1、买方效用6.1.1.1 能否开启杰出的买方效用6.1.2 2、价格6.1.2.1 是否能让买方大众轻松承受6.1.3 3、成本6.1.3.1 能否达到成本目标一边在战略价格基础上获利6.1.4 4、接受6.1.4.1 在蓝海创意付诸实践的过程中会遇到那些接受上的障碍？是否从一开始就着手解决他们？6.2 评估蓝海战略是否依次通过每一关6.2.1 杰出效用的测试6.2.1.1 建立合适的战略轮廓6.2.1.1.1 新产品和服务将改变买方的生活6.2.1.1.1.1 在什么地方改变6.2.1.1.1.1.1 如何改变6.2.1.1.1.1.1.1 买方效用定位图6.2.1.1.1.1.1.1.1 6.2.1.1.1.1.1.1.2 买方体验周期6.2.1.1.1.1.1.1.2.1 每个阶段都提出问题，以测量买方体验的质量6.2.1.1.1.1.1.1.3 六个效用杠杆6.2.1.1.1.1.1.1.3.1 产品或服务是否移除了顾客与非顾客的买方体验中其中最大的效用障碍6.2.1.1.1.1.1.1.3.1.1 最大的效用障碍6.2.1.1.1.1.1.1.3.1.1.1 意味着开启杰出价值的最大、最紧迫机会6.2.2 从杰出效用到战略定价6.2.2.1 一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体变得越来越重要6.2.2.1.1 且要帮助你留住这些买方6.2.2.2 大众价格走廊6.2.2.2.1 第一步：找到大众价格走廊6.2.2.2.1.1 关键看产业边界以外的顾客对价格的敏感度如何6.2.2.2.1.1.1 不同形式，相同功能6.2.2.2.1.1.2 不同形式，不同功能，相同目的6.2.2.2.1.2 列出他择性产品和服务的群组6.2.2.2.1.2.1 标画出这些他择性产品的价格和吸引的买方数量6.2.2.2.2 第二步：在价格走廊内选定价格水准6.2.2.2.2.1 取决于两个主要因素6.2.2.2.2.1.1 产皮或服务通过专利或版权收到保护的程度6.2.2.2.2.1.2 企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度（如昂贵的生产设备和厂房）6.2.3 从战略定价到目标成本规划6.2.3.1 由价格推导出成本6.2.3.2 6.2.3.3 实现目标成本6.2.3.3.1 条件之一6.2.3.3.1.1 建立另辟蹊径、重点突出，且能为企业节省成本的战略轮廓6.2.3.3.1.1.1 例如太用马戏团6.2.3.3.1.1.1.1 剔除动物和表演明星所缩减的成本6.2.3.3.2 另有三种杠杆6.2.3.3.2.1 1、简化运营6.2.3.3.2.1.1 从生产到分销都引入成本创新6.2.3.3.2.2 2、寻求合作伙伴（甚至并购）6.2.3.3.2.2.1 更快速高效地获取所需的能力6.2.3.3.2.2.1.1 同时降低自身的成本（利用其它企业的特长和规模经济）6.2.3.3.2.3 3、改变产业的定价模式6.2.3.3.2.3.1 从卖变租6.2.3.3.2.3.2 免费设备，后期分成6.2.4 从效用、价格和成本到接受6.2.4.1 让三种利益相关的人克服畏惧6.2.4.1.1 雇员6.2.4.1.2 商业伙伴6.2.4.1.3 公众6.2.4.2 关键挑战6.2.4.2.1 与三种利益相关者开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的6.3 蓝海创意指数表6.3.1 -------------------------------------------------------------7 第五原则：克服关键组织障碍-------------------------------------------------------------7.1 执行蓝海战略的四重障碍7.1.1 认知7.1.1.1 唤醒员工，让他们一直到战略变革的必要性7.1.2 有限的资源7.1.2.1 有限资源下实施大变革7.1.3 动力7.1.3.1 如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂7.1.4 组织政治7.2 方法7.2.1 引爆点领导法(tipping point leadership)7.2.1.1 原理7.2.1.1.1 在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生7.2.1.1.1.1 要让人们一传十十传百地行动起来7.2.1.1.1.1.1 关键是集中，而不是分散7.2.1.2 关键杠杆7.2.1.2.1 影响力超凡的因素7.2.1.2.1.1 人7.2.1.2.1.2 行为7.2.1.2.1.3 活动7.2.1.3 回答问题7.2.1.3.1 哪些因素或行为7.2.1.3.1.1 对打破现状能起到超乎一般的积极影响7.2.1.3.1.2 能使企业所花的每一块钱都能起到最大作用7.2.1.3.1.3 能拆除企业政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎7.2.1.4 具体操作7.2.1.4.1 冲破认知障碍7.2.1.4.1.1 不要单纯数字7.2.1.4.1.2 具有超凡影响力的行为7.2.1.4.1.2.1 亲自看到并体验严酷的事实7.2.1.4.1.2.1.1 从内部自觉推动思想上的转变7.2.1.4.1.2.1.1.1 到第一线亲自接触市场7.2.1.4.1.2.1.1.2 与不满的顾客见面7.2.1.4.2 跨越资源障碍7.2.1.4.2.1 热点7.2.1.4.2.1.1 资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动7.2.1.4.2.2 冷点7.2.1.4.2.2.1 资源投入多，但对业绩影响甚微的活动7.2.1.4.2.3 互通有无7.2.1.4.2.3.1 将一个部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换7.2.1.4.2.4 找到热点/冷点，倾斜资源，并互通有无7.2.1.4.3 跨越动力障碍7.2.1.4.3.1 中央瓶（kingpins）7.2.1.4.3.1.1 把努力集中在保龄球的中央瓶上7.2.1.4.3.1.1.1 他们是组织中具有关键影响力的人物7.2.1.4.3.2 鱼缸管理（fishbow）7.2.1.4.3.2.1 把中央瓶式人物置于鱼缸中7.2.1.4.3.2.1.1 人人都可以看到他们的行为7.2.1.4.3.2.1.1.1 基础7.2.1.4.3.2.1.1.1.1 透明7.2.1.4.3.2.1.1.1.2 包含各方7.2.1.4.3.2.1.1.1.3 公平过程7.2.1.4.3.2.1.1.1.3.1 见后一章的详细解释7.2.1.4.3.3 任务微型化（atomization）7.2.1.4.3.3.1 目标分解7.2.1.4.3.3.1.1 各级员工都能行动起来去执行它7.2.1.4.4 推倒政治障碍7.2.1.4.4.1 借天使之力7.2.1.4.4.1.1 谁是我的天使？谁会自然地与我站在一起？谁最能从战略转变中获益？7.2.1.4.4.2 让魔鬼闭嘴7.2.1.4.4.2.1 谁是我的魔鬼？谁会反对我？未来的蓝海战略将给谁带来最大的损失？7.2.1.4.4.3 管理高层要请个谋士7.2.1.4.4.3.1 德高望重7.2.1.4.4.3.1.1 对在实施新战略时可能踩上哪些地雷都了然于心7.2.1.4.5 挑战常识定见7.2.1.4.5.1 为了改变大众，集中力量去改变极端的人和事7.2.1.4.5.1.1 以低成本迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略-------------------------------------------------------------8 第六原则：将战略执行建成战略的一部分-------------------------------------------------------------8.1 企业最终需要求助于最根本的行动基础8.1.1 即组织基层员工的态度和行为8.1.1.1 信任和忠诚的文化8.1.1.1.1 人们的思想和心灵与新战略相统一，抓住战略的灵魂去执行它8.2 公平过程8.2.1 从一开始就争取人们的支持，从而将战略执行建成战略的一部分8.2.2 三E原则8.2.2.1 邀请参与（Engagement）8.2.2.1.1 让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设8.2.2.2 解释原委(Explanation)8.2.2.2.1 让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什么会如此制定8.2.2.3 明确期望(Clarity of Expectation)8.2.2.3.1 在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则8.3 公平过程为何重要8.3.1 归结于对人的思想与情感的认可问题8.3.1.1 情感8.3.1.1.1 人们希望他们的价值得到承认8.3.1.1.1.1 得到作为“人”的完全尊重8.3.1.2 思想8.3.1.2.1 人们寻求一种认可，希望他们的意见会得到慎重考虑，别人向他们解释想法时，不要低估他们的智力8.3.2 认可可以激发很强的内在动力8.3.2.1 使人们担起超越规定工作量的责任，并自愿合作8.4 公平过程和蓝海战略8.4.1 围绕公平过程的原则组织战略的制定过程，可以从一开始就将战略执行建成战略创建的一部分-------------------------------------------------------------9 结论：蓝海战略的可持续性及更新-------------------------------------------------------------9.1 模仿壁垒9.1.1 企业常规逻辑对价值创新不以为然9.1.2 蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突9.1.3 自然垄断：市场无法支持第二家企业9.1.4 专利或法律许可证阻断了模仿9.1.5 高销量为价值创新这带来成本优势，另跟从者不敢进入市场9.1.6 网络外溢效应另模仿之望而却步9.1.7 模仿行动往往需引入重大的企业政治、运营和文化上的变革9.1.8 价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者9.2 何时再次启动价值创新9.2.1 监视战略布局图上的价值曲线9.2.1.1 当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，就该努力寻求另一片蓝海了

篇2： 蓝海战略读后感

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。透过读这本书我也改变以往的思路看清了此刻的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

篇3：蓝海战略读后感

虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的.价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节，

那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

篇4：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

在红海的竞争中，企业大都要经历进入竞争，解决竞争，谋求再发展的过程。在激烈的商海中企业经常陷入固定化竞争模式，产品结构雷同，营销模式雷同等。这种结构趋同化的一大隐患就在于它很可能引起企业之间的恶意竞争。

你降价，我比你降得更狠，久而久之，整体价格下调，产品利润被摊薄，导致许多企业陷入困境。而蓝海则是在考察市场后，找到市场竞争小的行业方向，避开激烈竞争，另辟新战场，在新的战场取得更大的胜利，做到“不与竞争者竞争”。

如何寻求蓝海：

蓝海策略讲求差异化，在市场中找到创新点。想创新可不是整天闷在屋子里就能想出来的`。这需要要求企业家必须对市场有清楚的认识，保持头脑清醒。

首先，知彼。企业要立足于市场，必须了解市场。市场调研要做到客观、全面。企业产品所出的行业发展到了什么程度，市场空间有多大，未来趋势如何，竞争对手情况如何，客户群体主要是哪些，客户群更换周期是多长，客户需求，客户群体心理等等。

其次，知己。了解自己团队、技术情况、比较优势在哪里等等。

再次，内外兼修。找准自己的定位，突出产品核心竞争力，整体提升优化产品形象。对内，针对客户的需要，改进产品的质量，提高技术，节省成本。对于消费者来说，第一次消费是看包装，而第二次消费就是看质量了。

一个企业要想做得长久就必须要真正把消费者放在第一位，真正想其所想，急其所急。企业应该尽量使自己所从事的行业做到节能，环保，可持续发展。对外，包装要突出产品优势，新颖，吸引客户。现在已经不是“酒香不怕巷子深”的时代了，新颖的包装可以大大提升产品的销量。对于产品，可以从五感上下功夫，即，嗅觉、味觉、听觉、视觉、触觉。

最后，综合治理企业结构，整合社会资源，徐图大计。在企业起步阶段，企业家的精力大部分是花在产品上，而当企业有了一定的发展后，一个更加困扰企业家的任务就是如何让自己的产品始终保持强劲竞争力。没有人愿意一天到晚吃一样的饭，企业产品也是需要更新换代的。

从某种程度上可以说，企业的创新力就是企业的生命力。企业要发展必须整合各种资源，整体提升自己的产品品牌、规章制度、治理结构、企业文化、行业优势等，从而提高自己的创新能力。

几句有启发的话：

只有专注，才能专业。

先要有策略，后有包装。

第一品牌要渐变。市场占有率超过50%的产品，换包装要谨慎，不要一下改动太大，最好渐变策略。

能存活下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，但一定是最能适应改变的。----《物种起源》

共敌不如分敌，敌阳不如敌阴----《三十六计》

篇5：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。――说起来好象挺容易――然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！――这种牛咱们真要学――纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的`确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验――另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的――如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

篇6：蓝海战略读后感

商场如战场“千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，()经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的`发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创”蓝海“，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为”价值创新“的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。

看来，”蓝海战略“的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的”红海“中开辟出光明的”蓝海“。

篇7：蓝海战略读后感

虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋？我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受，也就无法实行。

当然取得成功的例子在社会上也是多见的。以Netjets为例,该公司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣,取其精华,去其糟粕,推出股权式出租飞机的全新产品.该种飞机的使用权分成8份,飞机的使用时间也分成8份,每一份股权对应着一份使用时间,这样,购买股份的商务人员既可免去买下整架的固定成本,维修飞机的固定成本,又可避免订票,候车室等候等麻烦,同时还有享受直飞带来的便捷.严格来说,Netjets既不是标准的商务航空公司,也不是典型的私人飞机出租公司,它以全新的产品从这两个产业吸引顾客,开发了自己的蓝海,获得了巨大的成功. 要超越现有需求,就要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.通过分析非顾客为什么没有成为你的顾客,顾客共同关注的是什么,细分市场要求的重点特性是什么,我们能够发现现有产品的不足,把重点放到顾客最关注的特点上,并在顾客不重视的部分减少投资,从而改进产品且降低成本,增强产品的竞争力.以Pret A Manager为例,该快餐店通过分析为什么上班的人们不在外面的快餐店就餐,反而选择从家里带饭或干脆不吃,发现顾客最关注的产品特性:干净,价格,进而该公司进行了战略调整,保证产品干净卫生,价格公道的同时,减少了产品的各类,以及店内的座位等,在顾客关注的特性上加大投资,在顾客不在乎的特性上减少投入,从而提高了产品对顾客的效用价值,并降低了自己的成本,迅速扩大了自己的市场.

《蓝色战略》是一部有助于创业成功的书籍。对于尚未涉足社会的大学生朋友们来说，阅读它无疑是对未来创业有了正确的指引。其中的创新思维也说明了，创新是发展的硬道理。

篇8：蓝海战略学习心得

说白了，按《蓝海战略》的观点，无论“军事式战略”也好，“企业进化论”也好，企业都逃离不了在“红海”中相互竞争的客观事实。

《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上;不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”(这是蓝海战略的基石)，借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争、颠覆“进化论”、开创蓝海。

所谓的“价值创新”，是在降低成本的同时为客户创造价值。

其实，国内很多学者和企业人士(多为前者)对《蓝海战略》中企业“价值创新”开创蓝海的观点还是抱有保留态度的，说《蓝海战略》是一种理想主义的梦想，特别是超越产业内的竞争，是一种逃避态度，和在武侠小说里到深山老林去寻觅、学习绝世武功秘笈没有什么区别……等等。

一个最简单的例子就是“安所夫矩阵”中，关于新产品新市场的一个象限就是蓝海追求的“价值创新”，如下所示：

“安所夫”分析矩阵(用于产品上市策略分析，图略)

我们从竞争、到“进化论”、到超越竞争、开创蓝海，了解了很多理论知识，那么我现在提个问：请问所有的这些企业战略的理论研究是建立在怎样的基础上的?是建立在分析研究企还是建立在分析研究企业战略行动的基础上?

无论分析的单位如何，我们发现实际上都是建立在已经发生的(过去式)企业案例的基础上，通俗地说：就是建立在“马后炮”的基础上。书中收集的许多企业案例都已经发生，作者无非是对这些已经发生的企业行为做“事后诸葛亮”式的分析和总结。我们至今为止，至少在书中还没有看到一例真真实实的、实实在在的，作者或研究人员利用自己介绍的方法去帮助一家现实中的企业建立蓝海战略的案例。

我们知道做研究(包括科学实验)得出的科学结论，必须要符合两个条件：一，收集和分析大量的样本数据，从中发现普遍规律(如书中所做，收集企业战略行为的案例);二，这个被发现的规律可以复制，也就是说可以在实验室里重复做出来(在管理科学中，就是在实践中帮助企业实施管理方法)。如果不符合这两个条件，那么你得出的“科学结论”就是错误的(或者只是一种假设，有待于证实)，还有就是伪造的伪科学。

但是，我们知道《蓝海战略》书中还是有两个案例，用比较模糊的描述，提到了他们运用一套条理清楚的过程来进行“战略绘制和论述战略布局图”。比如：“某个有着150年历史的金融服务集团，我们姑且称之为欧洲金融服务集团(EFS)，就是采用此过程制定了一个摆脱竞争的战略。结果使得EFS集团在第一年就获得了30%的收益增长。”——《蓝海战略》P96

第二个是众所周知的韩国三星集团，但是文中并没有提到他们是否参与了这个案例：“要知道这个方法是如何凑效的，就让我们来看看韩国三星电子在其公司会议上是如何运用战略布局图的。这次会议有70多位高层经理参加，其中包括公司的CEO。业务部门负责人向高级经理和其它业务部门负责人展示战略布局图和实施计划，讨论很激烈……” ——《蓝海战略》P107

我们说“实践是检验真理的唯一标准。”作为管理科学方面的研究，针对企业以前的战略行为进行分析和研究是必须和必要的，而研究出来的成果利用到企业管理实践众去就更加必要了，因为这是检验理论正确或成熟与否的关键一步，就象科学实验一样，你有了新发现，你要证明给大家看，你要复制实验过程，还要人家用你的方法也能在另外的实验室里做出来。

是什么原因导致书中没有实践的案例呢?或者说只有区区这两个案例。作者自称经过10多年的研究，应该有很多的案例可以展示在书中的，而且看看两位作者的简历，是商学院世界排行榜第一的“欧洲工商管理学院”和波士顿集团的教授，也是一些跨国公司的董事会成员和顾问，不可能找不到试验的企业和机构，不可能象中国的大学毕业生一样找不到“实习”的单位。所以，从某个角度来讲，我认为《蓝海战略》更接近于一本管理类的益智读本，或者说是管理小说，当然比《水煮三国》要专业很多。

但不可否认的是，本书还有有很多闪光点的，如前面讲到的把分析单位锁定在“战略行动”上面、把关注竞争者的目光聚集到客户的需求上来、同时追求差异化和低成本以达到价值创新等等，很有新意，在此不一一例举了，这些都是很好的创意，所以更适合我们广告人看，或者咨询公司的人看，而不是理论研究者和企业经营者。因此《蓝海战略》应该改个名，不妨改作《蓝海创意》，更贴切一些。

三.差之毫厘(产品创新与附加价值)

谈到创意，广告人最喜欢谈创意。我们看《蓝海战略》的第三章节“重建市场边界”，里面有很多“创意”，比如：“路径三：跨越买方链”，讲的是产品的购买者、使用者和施加影响者的不同，比如制药行业一般都把注意力集中在施加影响者即医生身上。如果推翻目标消费群体的传统概念，我们就可以发现“蓝海”：审视不同的购买群体，可以产生新的思维，找到以往被忽视的新的目标客户群。

里面讲到一家丹麦胰岛素制造商“Novo Nordisk”的例子，糖尿病患者利用他们生产的胰岛素，来控制血液中的糖份含量。他们将注意力从医生身上转移到使用者，即病患者身上，发现原来患者注射胰岛素很麻烦，于是推出了一系列产品：外表看起来像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，带有剂量控制系统，一管的剂量差不多可以用一个星期。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬(展示Novo Rapid 3胰岛素笔。

书中介绍Novo Nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病治疗公司，从此，它的钢笔式注射系统横扫全球胰岛素市场。

其实这是一种产品的衍生功能，或者称为具有“附加价值”(价值创新)，它不但生产胰岛素，还生产“容器”或者叫“注射器”。它创造了新的价值，但是它找到了新的目标客户群了吗?没有，还是医生在采购，患者在使用。为什么?这需要从西方国家的医疗保险体制谈起……，患者在医院接受治疗是不需要自己掏腰包的，医院对药品的采购完全自己做主，医院的帐单也从不跟患者见面，而是直接寄给患者的保险公司，由保险公司付帐。因此，患者还是被动地接受产品，即使它是经过改良的，带来了很多方便，赋予了附加价值。这个案例中，我们也发现其实产品创新同时也方便了医务人员，因为不需要他们去帮患者进行每天好几次的注射，患者自己完全可以在家里完成。

类似的例子还有日本的“快美发屋”开创蓝海的例子，其实也是服务和产品的创新，本人是用有长短刻度调节的电动剃头刀自己剃的，自己为自己剪头发的机器，当然也是产品创新了，说穿了很简单——就是在普通的电动刀上加上了刻度调节器。按蓝海的说法就是发现了一个新的市场，发现了新的客户群，我认为应该是细分化了客户群，与一般的理发客户里分化出来的那一部分、有其他特殊需求的那一部分。

还有就是瑞士的“斯沃淇”集团，把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的时尚行业，请看我收集的一些斯沃淇的广告(其他品牌是功能导向的，它是情感导向的)

今天我们这堂课(应该是我的应聘演讲)，我们从战略的定义谈到诊断的分析单位，接着是竞争和超越竞争，然后谈到企业“进化论”，开创了理想的彼岸——“蓝海”，最后我们还讲到了创意——产品的创新和附加价值，内容看上去似乎很多，其实对于《蓝海战略》，我看到的和体会到的东西还是很少，还有很多的资讯需要去学习、吸收和理解。

篇9：蓝海战略学习心得

所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。

当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索;

而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。

什么是红海什么是蓝海?

红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

到底什么是战略?很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢?

价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。

产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。

如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢?对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢?你的价格是多少，你的工资是多少?你的生活成本是多少?你怎么让你的老板你的同事都满意呢?这种思维方式可以运用到各个层次各个人。

这一套理论体系放之四海而皆准。

蓝海战略经济上的效果：

在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86%的新业务开拓都是在红海的领域，只有14%在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14%，但是在收入方面却占了62%，利润的39%，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86%的红海领域内的开拓呢?

为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓?是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。

但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。

《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。

我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有1XX年的时间，因为我们认为蓝海的创建与1XX年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越1XX年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。

篇10：《蓝海战略》的读书笔记个人感慨

快速翻阅了一下《蓝海战略》，知道它的内容梗概，现说说我对它的初浅认识及其对我工作的指导意义。

何谓“蓝海”?它是相对于“红海”——已知的市场空间而创建的新的市场空间。”蓝海战略”本书简为三个步骤：开创蓝海——制定蓝海战略—执行蓝海战略。

本书点明，没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久?取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业发展空间必定越来越小。所以，“摆脱红海，跳入蓝海”——企业的卓越之路。

开创蓝海，就是企业通过对市场、产品或服务的深入认识和分析，跨越现有的竞争边界以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，塑造一个新的市场——蓝海。为便于开创蓝海的系统且易行，本书提供几个分析工具和框架：战略布局图、四部动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、价值曲线、良好战略特点。

制定蓝海战略，本书给出四项原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序。为了开创蓝海，首先是重建市场边界，本书给出六种途径。根据各种途径闯意开创蓝海，需要协调好战略规划过程，本书明确需要绘制出战略布局图，尽量使战略视觉化(清晰)，遵循“注重全局非数字”原则。之后是拓展蓝海的空间，追求更大范围的顾客群。为使企业的蓝海创意切实可行，本书又引出“遵循合理战略顺序”原则，合理的战略顺序：效用测试—战略定价—目标成本控制—接受。

执行蓝海战略，蓝海战略已制定出，下面就是去执行它，如何执行?本书给出两条原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。找出关键组织、关键人员、关键问题，克服处理，建立一个公平、信任、战略旨意通畅的制度，保证战略贯彻执行。

以上就是我对《蓝海战略》的肤浅认识，蓝海战略本质上就是创新，一个市场的开创。本书对我工作的最大指导也是“创新”，不应固步自封、仅遵循常识，可以大胆创新，工作成效虽然不会取得一片“蓝海”，但也会提高很多，当然自己先得尽快熟悉自己的工作业务。

如果有兴趣的朋友或看过这本书的朋友可以一起来加以评论!相互探讨学习!谢谢支持!

篇11：《蓝海战略》的读书笔记个人感慨

利用课余时间，花了一个月时间，认真学习了由[韩]W·钱·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻译的《蓝海战略》一书。通过阅读这本书，让我深刻认识到，在过度拥挤的行业同竞争对手硬碰硬的“死磕”，只能让企业陷入血腥的“红海”，导致双方都陷入困境。要赢得明天，应建立以客户需求为导向、以为客户创造最大价值为目标的“蓝海”市场竞争模式，赢得客户青睐，栽种共同乘凉的“梧桐树”，构建蓝海产业生态圈，同对手开展差异化竞争，提升自身竞争实力，筑牢企业基业长青的发展基石。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不仅是为开发新产品，而且还要能更好的满足客户的需要。因此，作为一名技术研发人员，在做产品研发或技术攻关前，务必要站在客户角度反复思考技术需求和价值创造。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新市场，才是我们技术研发人员创新的职责。

其次，《蓝海战略》让我对竞争有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应及时捕捉、挖掘客户潜在需求，追其所好，赢得商机，开拓蓝海领域。以前，企业领导者太重视竞争对手，总是按照对手游戏规则“出牌”，导致自身优势不能得到充分发挥，甚至还时不时被对手敲打“软肋”。一个公司务必坚持探索蓝海，跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海血腥竞争，开创蓝海，提升自己的核心竞争力。

最后，《蓝海战略》让我对价值创新有了更新的理解。开创蓝海成功和失败之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，而在于价值创新。只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上，这种做法也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，在蓝海领域成功遨游的关键就在于把价值创新、技术创新及市场融为一体，最大程度为客户创造价值。

面对日益复杂的竞争环境，作为石油工程技术服务行业，要尽快改变在同一区域开展你死我活、“零和博弈”式的红海竞争模式，要以油气公司价值需求为导向，重整市场边界与竞争规则，开辟蓝海市场。同时，统筹运作研发、技术、管理等各方面优势，最大程度提高勘探成功率和油气采收率，优化工程费用，为油气公司创造最大价值，赢得蓝海市场。

首先，通过技术研发创新提高勘探成功率和油气采收率，为油气公司创造价值。通过研发和集成应用物探、钻井、测井、录井、测试等关键技术，实现多专业联合攻关，做到及时、精准发现、评价油气层，提高勘探成功。利用水平井井眼轨迹精细控制技术、分段压裂等技术提高储层钻遇率，最大程度增大泄油面积，提高油气采收率，为油气公司创造价值。

其次，通过技术管理创新降低油气开发综合工程费用，为油气公司创造价值。全面优化工程技术方案，提高机械钻速，降低井下复杂故障，降低工程技术费用，为油气公司创造价值。同一区域采用一化技术管理，统一优选使用效果最好的钻头、螺杆、钻井液助剂等关键物资，并通过集中采购提高议价能力，降低材料采购成本，进而降低工程费用，为油气公司创造价值。

最后，通过商业模式创新栽种甲乙双方共同乘凉的“梧桐树”，实现甲乙双方“正和博弈”。采取EPC大包模式，开展钻井、测井、录井、固井、测试等一体化技术服务，最大程度统筹协调不同专业作业，提高施工效率，为油气公司创造价值，同时服务方也最大程度获得市场份额，实现甲乙双方共赢。对于难动用、边际油藏等低效储量，采取服务方参股、区域总包等模式，实现甲乙双方风险共担、效益共享，将部分无效储量转化为经济储量，为油气公司创造最大价值。为甲方创造价值，为自身赢得市场，实现双赢。

通过《蓝海战略》这本书，让我对技术创新、市场竞争和价值导向有了更深刻的理解，同时也为公司优化竞争模式、为油气公司创造最大价值、构建蓝海生态圈提供了方法与工具。作为一名技术研发和管理人员，今后要以油气公司价值需求为导向，针对市场需求迫切、创效潜力巨大、制约生产突出等关键问题，集中优势资源持续开展科技攻关与成果转化，强化新技术与成熟技术集成应用，不断完善区域一体化技术管理，为公司打造一流技术“金刚钻”，引领公司承揽世界一流“瓷器活”，构建良好的蓝海生态圈，在中国石化打造世界一流的征程中，担当大责任，作出新贡献。

篇12：《蓝海战略》的读书笔记个人感慨

当时戴姐提出成立个读书会以便大家定期交流心得、共同进步，当时我觉得这个想法挺好的，也非常赞同。但后来想想这个读书会我好像没经历过，而且对这块不知道如何表述。现在，只能是暂且把自己夸下的nb给坚持下去的。个人认为应该从两方面出发：一是书中你觉得有益的点，二是对书中的有些观点进行评判或者有哪些问题你觉得需要深入探究的。围绕上述两方面个人浅谈下读完“蓝海战略”后的感想：

一、借鉴之处

1、工具

(1)战略布局图：能直观的表述出某一企业的战略重点/关注，且与同类企业比较凸显出最核心要素。对于今后不论是做战略咨询项目还是其他组织或人力的项目，我觉得都可以试着用战略布局图画出客户业务与标杆企业见战略的差异，如有可能进一步深入一线市场了解在某一方面客户真正关注的需求点，以此为客户提供一定战略方向参考。

(2)pms方位图(安于现状—迁移者—先驱者)：表明企业各项业务未来的增长潜力，能否提供新的业务增长点。二者间相互融合，通过战略布局图的挖掘排布去公司现有业务的pms方位图。

(3)蓝海战略商业可研性(买方效用、价格、成本、接受)：梳理了方案可行性的关注点，亦作为评判蓝海可行的标准。

(4)买方效用六阶段：作为了解客户需求的重要工具，是个比较不错的市调工具。

(5)引爆点领导法：之前我们在做咨询项目上就一直强调任何一个项目都有其引爆点，通过与客户大量的沟通和行业经验的了解去挖掘出引爆点(实际“热点”)，而本篇提出了引爆点几个方面的障碍，并从热点、冷点等方面去强有力推进，为今后在做咨询中如何寻找引爆点，如何利用热点和冷点明确方向。

2、理念

1)客户第一：我愈加觉得你只要把握住客户或用户的真实需求/困惑，你就能创造出不一样的未来。原先在做地产项目时候特别是万科项目，万科之所以成功有一点在于对客户需求进行全方位的把握，真正基于客户的需求出发进行探索，而其他公司也说是基于客户需求出发进行开发的，但是实际上他们的客户调研都是外包给第三方的，你说这能算是对客户需求的重视吗。文中，我特别注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包给第三方。我特别认同这句话。

2)开放公正：通篇下来，我感觉不管是在蓝海战略的制定还是战略执行，都需要有开放公正的心态，积极引导全员参与，否则，不论是发现再好的蓝海也注定会走向失败。特别现在对于咨询项目来说，不论你是在做战略，还是人力，都要在前期和过程中积极融入到与客户公司全员工作中，发动他们，引导他们，特别在与员工交流时需遵循公正过程的“3e”原则。或许有时候特别是做战略的项目，不论是作为咨询师还是作为客户领导都觉得下面基层员工没必要参加，战略嘛，更多的是高层或中高层的事情，员工只要做好执行就行。现在想想一旦按这种前提去做项目，不论你做出来的项目得到客户领导的多高肯定，注定是失败的战略。

二、困惑或疑虑

1、如何提炼战略布局图要素?通篇虽说在利用战略布局图进行战略蓝海的选择，但看下来我还是不知道如何去画，而且我总觉得战略布局图的坐标要素是因人而异进行理解提炼，那这种因人而异会不会造成战略布局图绘制的偏差，那到底该如何去提取要素，如何规避偏差?我觉得下一期可以拿某一产业的例子一起练练手，从实践中总结提炼画法。

2、蓝海战略是基于企业所处红海的前提下寻找新空间的战略选择，而产业整合是在红海基础上从产业链视角去推进的战略选择。那对于什么样类型企业应该优先选择蓝海战略，对于什么样情况优先选择产业整合?

3、成功发展蓝海的领域，或者说最容易在哪些领域出现蓝海?文本提到蓝海是要有红海为前提，那么在当前(按产业属性划分)如地产、电梯、汽车等竞争非常激烈的情境下为何产业的蓝海未能出现，且搅动市场?

篇13：《蓝海战略》的读书笔记个人感慨

想大家最想明白的是何为蓝海战略吧?其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热(如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新)，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热(如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫“水平思考”)。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎样做呢?该书教你四步动作：

1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放下现有市场或降低成本);

2、看看哪些元素能够降低标准;

3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户);

4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢;而该书把雷达圈拉成一条直线(直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素)，就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊!——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊!

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略;第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了;但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

篇14：《蓝海战略》的读书笔记个人感慨

这是一本历时多年的经管畅销书，得到包括尼桑前总裁、纽约前警察局局长等众多重量级人物的认可与赞誉。这是一本与众不同的书，看后会使很多固有的观念得以改变。这是一本战略新颖独特，而且切时可行的书，可以为企业赢得未来描绘一条果敢之路。这是一本充满智慧的书籍，例举了跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究，总结出这些优秀企业均有一个共性：总是以比芸芸众生胜出一筹的思维方式去经营企业，从而在自身取得成绩的同时，还使得与之相关的买方、社会均能从这种创新的价值创造中获得收益，成为受人拥戴的值得尊敬的企业。

而这些思维方式大多又是基于原有的红海竞争领域中的一份子，是在红海的基础上衍生出来的超越原有产业竞争力，开创出的新的经营模式。以笔者从事国资国企工作二十多年之见，当今企业的蓝海战略之一就是走上市之路，企业如果有条件的话尽量让自己成为一家公众企业，可以更规范的经营，也可以吸引更多的人才，让自己避免红海竞争，赢得更多的先机与商机。

下面我就根据无锡市市属国有上市公司的一些情况对这些企业在上市这样的蓝海战略中得益之处作一些回顾与探讨。

无锡地处江南富庶之地，自古就有鱼米之乡之称，工商业一直较发达，春秋时期的范蠡号称商业鼻祖，功成名就后就是退隐于无锡，民国时期，无锡又有小上海之称，涌现出荣氏家族，唐氏家庭等民族工商业资本家，改革开放后，神州第一县，华夏第一郊的苏南模式乡镇企业又如雨后春笋般涌起，所以无锡是一个有商业基因的城市，一度成为外资、民资、国资三分天下的商业格局。这与当时盛行的温州模式与苏州模式一起成为学者们研究的课题。而大多数学者是更认可无锡这种三分天下的均衡模式的。

在上一轮国企改革过程中，无锡国有企业成功的推出过小天鹅股份、庆丰股份、威孚高科、法尔胜、大厦股份、太极实业、华光股份等企业，二十年过去了，这些国有上市企业虽然也经历了股权的更迭，也面临了许多困难与阻碍，但都能化险为夷，依然存在，而同期的许多相同规模相似行业的非上市国有企业则是命运多舛，在上一轮台改革改制过程中或成为改制企业，或破产灭失，所剩无几。80年代到90年代，正值改革开放初期，国民消费需求旺盛，家电行业异常火爆之际，无锡出现过小天鹅洗衣机，菊花电扇，红梅彩电等红火一时的家电企业，当时还有计划经济的烙印，均是一票难求的紧俏商品，但是在蓝海的时候没有居安思危，又重新陷入红海，在红海的惨烈竞争中，均以破产而告终。大厦股份是位于无锡市最繁华的中山路与人民路十字路口的一家商场，当时四个角落里分别有四座商场，均是无锡最有实力的，另外三家分别是新世界百货，三阳百盛，太平洋百货，大厦股份抓住了上市的蓝海战略，之后又引进了均瑶集团，这些年一直稳健经营，三阳百盛就专门走小清新路线，深受二三十岁白领的青睐，错位经营比较成功，而太平洋百货因为没有特色，所以没有维持多久就关闭了，而新世界百货又因为理念太超前，用一线城市的高端定位到二线城市的无锡来经营，最后也是难以维继，关门大吉。庆丰股份脱胎于无锡二棉，曾经是全国学习的榜样，后来因为大规模扩张，资金链差点断裂，但是因为上市公司的金字招牌起死回生，用一个非常合理的价格卖壳，而老的庆丰则重组至一家国资集团公司。

之所以举以上例子，也是想和现在国企改革中提倡的混合所有制改革以及国有资产资本化相联系，国有资本或是国有企业若是想发展状大，又要有相当的抗风险能力的话，就必须走资本运作之路，或者说是上市之路。随着新股的密集发行，特别是政策上对国有企业的相对倾斜，在这一轮国企改革中国有企业要抓住机遇。而太极实业无疑开响了无锡国企重组的第一炮，与十一科技的强强联合，使公司的经营发生了质变，从传统的纺织行业一跃成为太阳能行业。而十一科技在太阳能领域的设计地位无人能撼，这一华丽转身也是蓝海的一种运用。华光股份也是无锡国资现存的四家国有控股上市公司之一，这次也不负重望，对华光股份所在的国联环保集团进行重组，将集团的其他优质资产装进上市公司，并率先实行股权激励，调动员工积极性，这又是蓝海的典型。国联证券也在积极从香港回归国内上市进行中。威孚高科保持着稳健的增长。这四家上市公司的营收和利润占到整个无锡国资的大半壁江山。正是在上市这条蓝海之路上才使得这些优秀的企业保持优势，甩脱竞争，不断进行扩展，加长，拓宽，深化，让蓝海提升价值的基因深植企业文化，使企业立于不败之地。

其实人生何尝不是如此，如果囿于世俗意义的红海竞争中，只是为了房子，车子，票子，而为这些外物所役使，岂不也是处于不断的竞争中，如果竞争失败还会觉得人生惨淡而无价值。只有另辟蹊径，重点突出，挑战现状，建立自己幸福的规则才是人生的蓝海，让自己在动态与可持续中得到长久的幸福与安康，从而成为人生的赢家。

篇15：《西厢记》读书笔记个人感慨

天长地久有时尽，此爱绵绵无绝期…

一个是闭月羞花貌，一个是恭俭温良相。为何要怪黄莺儿作对，怨粉蝶儿成双，明明是郎有情来妾有意，为何，总有隔天的银河，不做美的蓝桥水呢?

那一句“两情若是长久时，又岂在朝朝暮暮”唱出来容易，做出来又会怎样呢?长亭外，古道边，情绵绵，意切切。你休忧文齐福不齐，我只怕你停妻再娶妻。休要一春鱼雁无消息!我这里青鸾有信频须寄，你却休金榜无名誓不归。此一节君须记，若见了那异乡花草，再休似此处栖息。

你我不再受那相思苦，只愿真爱无绝期。是月下暗表情意的古琴音，更是那隔墙对吟的动情意：月色溶溶液，花音寂寂春。如何临皓魄，不见月中人?——兰闺久寂寞，无事度芳春。料得行吟者，应怜长叹人。

料想春娇厌拘束，等闲飞出广寒宫。我不惧世俗之言，不喜那蝇头微利，只盼心中的意中人，别把我的真心丢弃在那荒野中…我岂无意，怎奈久居深闺的莺儿振不开那腾云的翅膀…也许该去歆羡那空中的比翼鸟，水里的双鸳鸯。爱自可相爱，莫问，有谁可阻挡。

弃掷今何在，当时且自亲。还将旧来意，怜取眼前人。不要负了这番真情意，待到相逢话别离。淋漓襟袖啼红泪，比司马青衫更湿。伯劳东去燕西飞，未登程先问归期。虽然眼底人千里，且进生前酒一杯。未饮心先醉，眼中流血，心内成灰。留不住的黄昏，赶不去的思念。意似痴，心如醉，昨宵今日，清减了小腰围。合欢未已，离愁相继。想着俺前暮私情，昨夜成亲，今日别离。我谂知，这相思，抵过往日…暖融融玉醅，白泠泠似水，多半是相思泪。两意徘徊，落日山横翠。知他今宵宿在那里?有梦也难寻觅。人生长远别，孰与最关亲?不遇知音者，谁怜长叹人?相思只自知，老天不管人憔悴，泪添九曲黄河溢，恨压三峰化岳低。到晚来闷把西楼倚，见了些夕阳古道，哀柳长堤。

不是天公不做美，美总是要人去勇敢追逐，不管眼前是什么在阻挡，也要坚信你爱的人还在等待着你。因为有你，所以我坚持，为爱坚持，只是愿天下有情的终成了眷属，就是是非纷扰也无法拆散的鸳鸯，永沐爱的湖中…

《西厢记》读书笔记个人感慨范文2

关于张生和崔莺莺的爱情故事，可以说广为流传的。可是我却从来没有去想认认真真的看过。这周老师给我们讲《西厢记》，我才从心底里觉得我应该认真的看，而不再是囫囵吞枣的阅读。

剧本塑造了崔莺莺和张生两个形象，他们具有共同的特点：向往爱情，追求幸福。他们互相爱慕，可是他们的地位悬殊：一个是相国之女，处在母亲严厉的家教之下;一个是书生，地位远远不及相国之女，在封建社会里，门当户对是婚姻成功的一个必备条件。所以崔莺莺与张生的爱注定要通过反抗封建传统观点、反抗封建礼教，并要求两个人能够始终真心相爱，才能够取得胜利。故事就是围绕他们为爱情而反抗封建、以及他们面对重重考验时对爱情是否执著而展开的。

看了《西厢记》之后我觉的这样的爱情史完美无缺的，崔莺莺与张生的爱情有现在难得的一见钟情，有经历各种社会给予的磨难，有来自双方家长的阻扰，他们之间的爱情可谓是越演越切，在我们看来可谓是天作之合。

这个故事的结尾以中国似的大团圆给大众一个交代。而我却不太喜欢这样的结尾，我觉的过于通俗化，所以有时我会去看一些国外的经典电视及作品，我觉得他们的结尾都会留下一些空间让观众自己去细细品味，我觉的这样才让作品更有意义，才会促使人们去回味去发表自己的见解。就我个人而言我不太喜欢大团圆的结局或直接不用想就可以猜到的结尾，所以我不怎么喜欢看韩剧结尾不是女主角得不治之症就是大团圆。

看了结尾在看一下他的正文，你是否觉得崔莺莺与张生的爱情故事是否太过于完美了呀?好像他集聚了所有经典爱情的必要情节于一身，就一见钟情而言，现在科学家研究机率很低，况且在古代女子足不出户，所以崔莺莺与张生的爱情故事开始就有点梦幻般的感觉。后来又经历了社会的考验，为心爱的女子于权贵做斗争，可谓是要美人不要江山的壮举，验证了爱情史盲目的。在后来来自父母的阻扰，就想现在的父母一样有爱情还不行没面包我的女儿会受苦的，于是一介书生张生为爱情上京赶考，得到上天眷顾荣归故里娶了崔莺莺，这好似现代大多数人的爱情观鲜花于面包不可兼的，就会放弃爱情。也许这就是现在的人喜欢这样的结局的原因吧。生活中无法实现的事情只有靠戏剧来实现自己的理想。

这一段爱情流传至今，可能是因为它留给了人们对心中美好爱情一方净土吧!所以一直被后人推崇，但是这样的纯净的爱情在此时物质横流的现实社会中还剩多少?

《西厢记》读书笔记个人感慨范文3

死生契阔，与子成说，执子之手，与子偕老”，爱情，自古以来就是一种隐晦却又炽热的感情，无论封建礼教如何压制，爱情终归是爱情，无非是由内而生的爱慕之意顺其自然地发展为一往情深，无所止。而在众多的爱情故事里，《西厢记》中所描写的莺生之恋无疑是一颗璀璨的明珠。

在《西厢记》这本杂剧里，王实甫的功绩绝不止是将讲唱文学改变成了代言体的戏剧，使崔莺莺与张生的爱情故事在崭新的艺术形式里获得了新的生存基地。王实甫充满创新精神地使崔张故事各方面都趋于完美，符合大众的审美观点，从而具有了从《莺莺传》到《董西厢》、一系列歌咏崔张故事的作品，所不可比拟的生命力。

“永老无离别，万古常完聚，愿普天下有情的都成了眷属。”这是《西厢记》主题思想的点睛之笔，不仅张君瑞与崔莺莺应当成为夫妇，也不限于《董西厢》里所说的“从古至今，自是佳人，合配才子”，而是愿“普天下”的有情人，都毫无例外地应当成为眷属。莺莺与张生从佛殿初遇时起，就开始了感情的交流，经过月夜联吟、斋堂互视，就更加深了这种感情，由最初的互有好感，发展到倾心爱悦。张生对莺莺从一开始就爱慕的神魂颠倒，用他自己的话说就是：“刚刚的打个照面，风魔了张解元”，而莺莺说：“自见了张生，神魂荡漾，情思不快，茶饭少进。”从一开始的一见倾心，到了普救兵乱、白马解围时，这种感情就已经发展到难解难分的程度，莺莺在白马解围后满以为婚事将成，不禁吐露真情：“我相思为他，他相思为我，从今后两下里相思都较可。”可如果不能成合，岂不就明明白白地成了：“我相思为他，他相思为我，从今后两下里相思难较可”吗?然而，老夫人当下就反对二人的爱情：“俺三辈儿不招白衣女婿”，并提出要张生进京赶考，如果他不去或者落第就甭想得到莺莺。封建家长制鄙弃的是爱情，可男女主人公所重的是爱情，剧作家所肯定的、支持的也是爱情。

那么爱情是抽象的吗?当然不是。爱情作为男女之间互相爱慕、互相吸引的感情，从来都是具体的内容。张生眼里的莺莺是：“比着那月殿里嫦娥也恁般撑”，“佳人才思，俺莺莺世间无二”，“那语句轻，音律轻，小名儿不枉了唤莺莺”。而莺莺说张生：“想着文章士，旖旎人。他脸儿清秀身儿俊，性儿温和情儿顺，不由人口儿里念心儿里印。学得来一天星斗焕文章，不枉了十年窗下无人问。”他们俩敢于追求幸福美好的生活，敢于逾越封建礼教的清规戒律，如此惺惺相惜，也是爱情的思想基础。爱情是美好的，既然有情人应当终成眷属，那么当有情人不能成为眷属的时候，当这种爱情收到阻挠的时候，对男女双方来说都是不幸。这种痛苦是如此缠绵，难以排遣，甚至可以为之而生，因之而死。当老夫人赖婚的时候，张生眼看姻缘无望，竟一病不起，在这个视爱情为妖物的年代，这种情况是可耻的。莺莺虽不像张生表现的那么严重，但渴望爱情的青春之愁与百花凋零的暮春之愁，交织在一起向她袭来，只消“针线无心不待拈，脂粉香消懒去添，春恨压眉尖······”。

美丽的爱情在封建社会里是不合法的，要想得到它，就要男女通过自己的努力，进行坚韧执着的抗争，而不能坐待封建家长的“恩赐”。张生和崔莺莺不仅要同以老夫人为代表封建势力进行斗争，而且要同自身所受的封建教养和封建习性进行斗争，只有冲破重重的束缚他们的封建罗网，才能自由的享受爱情的甜蜜。莺莺和张生是这样做了的。佛殿初遇，目惹心招，是他们的第一次反叛行为;墙角联吟，以诗传情，是他们的第二次反叛行动;斋堂互视是以目送情，月夜听琴是以声传情，诗简往来则是情不可遏，在孕育着更大的反抗、叛逆行动。果然，他们迈出了最关键的一步，幽会，把这种反抗行动推上了顶峰——他们终于摆脱了封建罗网的束缚和支配，要在婚姻这个具体问题上，按照自己的意愿，自己支配自己了。结局当然是动人心魄的爱情战胜了无理可言的礼教，张生取第之后跟莺莺永远地在一起。

情不知所起，一往而深，世间任何一种感情都要对爱情颔首低眉，顶礼膜拜。但得一个并头莲，你情我愿;且留君瑞在闺边，影儿般不离身。此谓莺莺之声，愿天下所有莺莺者，能够与君盟。

《西厢记》读书笔记个人感慨范文4

还记得以前。不管是在语文课上，还是在历史课(文学史)上，都曾看见过、听过老师讲关于《西厢记》的文章或简介，所以，说实话，心里对《西厢记》还是存在一点好奇的，所以有种想看的冲动，可是，怎奈种种原因，这一想法被搁置了，可是，到了大学，古文老师正好说让我们每人都看《西厢记》，还真是那什么啊呵呵……

话说，提起元稹的《莺莺传》可能许多朋友并不熟悉，可一提起《西厢记》，恐怕没有几个不知道的。其实《西厢记》就是根据《莺莺传》改编而成的。只不过《西厢记》是歌颂自由恋爱的喜剧，而《莺莺传》则是一出始乱终弃的爱情悲剧。如果说《西厢记》是根据人们美好愿望而写成的一篇成人童话，那么《莺莺传》则是描述社会现实的报告文学。

看《西厢记》的原始冲动还是因为被书中的爱情故事所吸引、所感动，我知道，原本《莺莺传》是以崔莺莺最终被张生无情的抛弃作为结局。说心里话，我是不喜欢读悲剧的。我和大多数人一样，也都希望每个爱情故事都有一个完美的结局。随着年龄的增长，我渐渐的认识到这只不过是自欺欺人的想法罢了。世界上存在着太多的另人悲伤的故事，这是我们无法回避的。而且我觉得《莺莺传》比《西厢记》更具有艺术感染力，人物形象更加丰满，故事结局耐人寻味，具有很强的社会现实意义。

说起《西厢记》来，我最喜欢的不是那缠绵悱恻的男女主角，也不是那个比较古板的老夫人，而是那个娇俏的小丫鬟，红娘。

首先，在我看来，红娘是一个充满反叛精神的人，虽然她只是一个小小的丫鬟，可是她的反叛精神却表现得很明白。崔莺莺、张生的自由婚姻，在充斥着封建礼教的社会背景下，是大逆不道的，但红娘作为一位老夫人派来“看守”小姐的丫头，不仅不揭开这层秘密，或置若罔闻，反而推波助澜，是这场婚姻得以美满结局的主要的牵线搭桥之人。在封建卫道士的眼中，红娘的形象是反面的、不光彩的，但在“愿天下有情的都成了眷属”的宗旨下，红娘却是美好的化身，是美满婚姻的代言人。在这场叛逆的婚姻中，红娘不畏被老夫人责打的危险，几次三番周转于崔张之间，为他们安排月下听琴，并有晓夜奔走，传书递简等一系列行动，反映了她对这场恋情的支持，以行动表现了红娘的反叛精神。在今天的我们看来，红娘的行为更是深得人心的。在封建礼教的束缚下，还能这样，不得不说，它有让人佩服的资本!

其次，她是正义的象征。老夫人是封建礼教的化身，终日将女儿紧闭闺房中，不得见生人，在婚姻上是极力主张“父母之命，媒妁之言”的。这个封建的顽石，却遭到了奴仆红娘当面的顶撞，不留一丝情面。在“拷红”一折中，红娘以理驳之：“信者，人之根本……”短短一段话，说得老夫人无言以对，充分反映了红娘的能言善辩、通晓大义、机智过人、富正义感。

另外，她是智慧的。在最后一本中，红娘痛骂郑桓，语言锋利，咄咄逼人。当郑桓夸耀自己富有而能干、骂张生“穷酸饿醋”时，红娘说到：“他凭师友君子务本，你倚父兄仗势欺人……你值一分，他值百十分，荧火焉能比月轮?”当郑桓抬出“我祖代是相国之门”的金字招牌来压人时，红娘义正词严，剔肤见骨地指出：“你道是官人则合做官人，信口喷，不本分。你道是穷民到老是穷民，却不道'将相出寒门‘”。她勇敢地与这个仗势欺人的花花公子斗争，维护了崔、张的爱情，读来令人为之一振。红娘突破了等级名分的界线，在主子面前，对崔、张的爱情和婚姻表示了充分的肯定和同情，同时也体现了她的价值观和善恶判断力。

所以，我还是比较喜欢这个机灵的小丫鬟，喜欢她的活泼，喜欢她的机智聪慧，喜欢她的冷静，喜欢她的善解人意……

真不知道，这算不算是抢镜头啊!哈哈哈……

《西厢记》读书笔记个人感慨范文5

《西厢记》是我国古代四大古典爱情戏曲之一，为元代王实甫所作。先讲讲大致故事：张生对前相国小姐崔莺莺一见钟情，恰遇良机，致书信求援击退强寇，救崔氏一家于水火。得婚约，然敌退后崔夫人毁约，竟使张生莺莺以兄妹相交。张生郁郁寡欢，幸得红娘相助，与莺莺互通书信，制造巧遇，终使莺莺动心。又经跳东墙乌龙，莺莺一封书信至，终成好事。崔夫人怒不可遏，却只能允了。张生进京赶考，莺莺长亭送别。中状元，张生会见夫人，对质郑恒，一家共团圆。故事是圆满结局，皆大欢喜。

且就故事情节来看，一波三折。张生追求莺莺之路并非一帆风顺，若非得红娘助力，很有可能“折戟”。而夫人的阻挠，莺莺的“变脸”，郑恒的污蔑，一切都使这情节变得曲折动人。

从角色塑造来说，在挣脱礼教束缚的相国小姐崔莺莺，耽于爱情的痴心书生张珙，封建女性代表崔夫人和活泼可爱的婢女红娘中，我最喜爱的还是红娘。红娘在书中虽不是主角，但却是各个人物之间联系的交集。红娘是莺莺的贴身婢女，是张生追求莺莺的谋士，是崔夫人派来监视莺莺的探子。可以说，红娘联系了各个人物。而在红娘身上，作者赋予了更多心血。红娘善良可爱，活泼机灵。在她身上几乎没有任何缺点，她是美好的化身。不似莺莺仍受封建思想束缚，不似张生沉溺于情色忘却功名，不似崔夫人毁约失信，红娘在书中只是坚守自己的正义，做自己认为的正确的事。以卑微身份顶嘴崔夫人，帮助张生追求莺莺，成就莺莺张生姻缘，促进作者要表达的爱情喜剧主题达成，红娘拥有超越那个强调身份等级的封建时代的个人魅力。

我认为从爱情角度来看，《西厢记》讲述的是勇敢冲破封建束缚，追求纯粹美好的爱情的故事。特别是对于古代女性，这种举动更是难得。张生追求莺莺情感火热灼人，而莺莺回应张生更显珍贵。作为相府小姐，莺莺是知礼节的，矜持的大家闺秀，在崔母的阻挠下，她该是与张生一刀两断。然而她却听从了本心，在对张生有意后，经过一番挣扎，最终还是被病弱张生的炽热的情感俘获，主动送书信，成就好事。这是离经叛道之举，在当时可称为“不守妇道”，也背离了崔夫人的教育，但莺莺还是做了，为了纯洁的爱情。作者表达了那个压迫的时代人们心中的属于人的真实合理的欲望，对挣脱封建礼教不合理束缚的渴望，对自然爱情的追求的欲望。相国小姐与穷酸书生的爱情故事令人感动。王实甫也为这段爱情写下了完美的结局。“愿天下有情人都成眷属。”

就语言来说，我真感叹于王实甫的文才。且不说化用诗句，就是其本身的韵脚便押韵的好。且看：“人间看波，玉容深锁绣帏中，怕有人搬弄。想嫦娥，西没东生谁与共?怨天公，裴航不作游仙梦。这云似我罗帏数重，只恐怕嫦娥心动，因此上围住广寒宫。”波、中、弄、共、公、重、动、宫，呈ong叠韵,读来音韵极强，显得活泼有趣。书中语言有典雅的诗句，也有偏向口语化的用词，实集大成。且不说各种曲牌名，单是书中随手拈来的典故便极具文采。听说《西厢记》最完整的注本的注释有2000处，也是难怪。

篇16：《摆渡人》读书笔记个人感慨

读完她的小说《黑石之墓》后，又以最快的速度读完《摆渡人》。除了惊叹作者的文字功底，奇妙的思考，和对环境心里的描写之外。好的书往往会带来对人的思考。

在人类的繁衍进化的历史里，有两样东西充满了神秘的因素，那就是死亡和爱情。a

古老的东方也罢，崇尚科学的西方也好。死亡和爱情是迷茫而又清晰的话题。科学客观的解释，如荷尔蒙，脑死亡，永远解释不清楚为什么我们会在茫茫人海中相爱，我们从哪里来，从哪里去。与之相比，东方国度的文字，那些表示着我们思想的文字也同样描绘出了轮回，缘分的故事。

人们相信爱情是几千年的修好，相信死亡是阴阳的轮回。

不管哪方文化，本能是每个物种的特性。人也不例外。比如我们会思考，会做梦。

在古老的中国，有很多因为爱情梦死而复生的例子。而这本书是我看的第一本，西方人写死而复生的例子。(我一度以为外国人只相信科学)

在我们的故事里，善良是一贯的主题，在阴阳六道轮回里，大贤者成仙，善良者轮回，我们地狱有很多层，但黄泉路只有一条，万事万物都在死后回归于一。即便是以爱情为主题这个背景没有被超越过。

本书是另一种写法另一种思考，同样的'生死轮回，给了我们不同的思考。

篇17：《桃花扇》读书笔记个人感慨

《桃花扇》是中国首部反映南明消亡的历史剧。作者孔尚任说它“皆南朝新事”，又进一步说明是“借离合之情，写兴亡之感”。言下之意，即已点明此剧的主旨：借侯方域与李香君的爱情故事，写南明兴亡，借而抒发情怀。

在此剧中，作者从俯瞰的角度充分展示了南明王朝的社会图景：明末时期，朝纲混乱，社会上充斥着各种不可调和的矛盾，进而激发大规模的农民起义，最终明朝消亡，清兵入关，天下尽归他人之手。阮大铖、马士英等人无视国难，狼狈为奸，宣称：“幸遇国家多故，正我辈得意之秋”，拥立福王为弘光帝，建立南明王朝。弘光帝更是偏安一隅，任由阮大铖等操纵朝政，残害忠良。作品所构建的背景贴近历史，并通过阮大铖、弘光帝的人物形象的塑造，充分地暴露出了南明王朝的黑暗与腐朽。他们在作者的笔下是被贬斥的对象，也是祸国殃民的元凶。史可法在剧中是一个爱国良将的形象，同时也被塑造成了一个民族英雄。他是作者歌颂的对象，他的悲剧人生不仅是国破家亡的写照，同时也与阮大铖、弘光帝等猥琐无能、奸诈卑劣的形象形成了鲜明的对比。

我认为《桃花扇》之所以能取得这样的成就，最大的原因就是作者所塑造的李香君、柳敬亭等下层人民形象得到了人民群众的认可。作者通过这些人物的塑造，对下层人民的优秀品质大加赞赏，充分展示了他们美好的灵魂。我想这才是《桃花扇》的魂所在。

篇18：《桃花扇》读书笔记个人感慨

初次接触《桃花扇》，看的并非原著，而是欧阳予倩先生的戏剧版本。所以看之前，早已在心底作了建设，因为戏剧和原著毕竟会有差别。不过，所幸还好，两者在内容上除了结局有很大的改变，其他倒是没有什么。

看戏剧版的《桃花扇》，起初我是怀着好奇的心情来看的。早在高中时期就听说过《桃花扇》了，只因种种事情以及个人惰性一直没有碰过，所以总是有种好奇心性的。虽然对于自己第一次接触此书看的竟然是戏剧有些不满，可看到内容后就不那么认为了。曾经我看过老舍先生的《茶馆》，这是一本话剧，我不知道戏剧和话剧究竟有什么差别，可是共性我是看在眼里的。

戏剧本《桃花扇》在前面内容与孔尚任先生的原著基本一致，只是语言更质朴些，神态动作更细致些，结局大相径庭了些。原著的《桃花扇》结尾是侯朝宗与李香君双宿双栖、子孙美满，而戏剧版则改成了朝宗在新朝再求功名，香君羞愤而死。不得不说两者各有千秋。孔先生的男女主人公志行高洁，从一而终。侯朝宗虽有一时昏聩，但被香君点醒，随后一直坚守本心，忠贞为国，改朝换代后，无心功名利禄。而香君更是一柔情烈女，誓不向恶势力屈服。两人最终在战争结束后，团圆，可谓是合情合理。而欧阳先生的戏剧便不同了，他让侯朝宗心性并不那么坚定不移，虽然对于香君“磐石无转移”，可是最终为了自己的生活求了那虚浮功名。而香君更是刚性裂心，弃扇，血溅当场。这样一改，显然更加戏剧化了些，不过，正因为如此，才让其更有吸引力，毕竟戏剧究竟是戏剧，有起伏才有精彩。自然的，这是我个人粗浅的看法，对于两种艺术，其实我都很喜欢。

《桃花扇》是发生在明末清初的故事，因为乱世，所以里面免不了有一些丑恶嘴脸。在乱世中苟且偷生、攀附权贵、藏污纳垢、诬陷忠良、只图享乐、视他人性命如草芥的阮大铖和马士英，丧尽天良，做尽了坏事。将李香君逼的无路可走，将侯朝宗逼的有家不能回、四处奔波。凡此种种，都叫世人所不齿。不过，里面有一个人我倒是很感兴趣，就是杨文骢。这个人在交往上有点本事，用我们现代的环境，就是黑白通吃。不论是侯朝宗一派还是阮大铖一派，他都能混的如鱼得水。我想，这就是所谓的处事圆滑吧。比起阮大铖、马士英乃至侯朝宗、李香君，我觉得这才是个厉害人物，懂得抚弄人心。说他墙头草随风倒，可是他并不偏向于哪一方，他并不针对香君他们，之所以听从权贵的，也是为势力所迫。然而，究竟他还是有谄媚的嫌疑，可是他还是能够得到香君他们的尊敬，不得不说，这可真是一个矛盾的存在，好像哪一方都不会特意针对他，他就是一个中间人，却是两头都讨好。说不上喜欢这样的人，可是仍旧佩服这个人的社交手段。当然了，说到榜样，大家都会说像李香君这样的人，当是为人的典范，我也是赞同的。做人就该有一个原则，并不能随意改变自己，要坚守本心。

读《桃花扇》，一方面我感受到的是书中塑造的人文情怀以及对于乱世人心的感慨;另一方面，我体会到的则是艺术的魅力。孔先生塑造人物相当成功，个个形象鲜明，具有特色，于写作方面我收获良多。

好书自有其千金的价值，学不到什么，只能是自己太不用心。我该庆幸我还能看到些价值。

篇19：《非暴力沟通》读书笔记个人感慨

新冠肺炎疫情，牵动着每个人的心。疫情威胁人们身体健康的同时，也会给大家带来心理压力，有些人还在疫情期间出现了焦虑、紧张、恐惧等兴许反应，如此此时周围的人再出现“暴力沟通的方式”，那将会加剧心理问题的产生。

沟通无处不在，暴力也从不稀缺。从家庭到学校，再每个人到社会，从亲人到朋友，再到领导同事，甚至陌生人。暴力的形式也各式各样，有最直接的武力带来的肉体上的暴力，也有间接地语言、思维、评价等诸多带来心灵上的暴力。我们或许接触肉体上的暴力不多，但是来自心灵上的暴力却始终围绕着我们，我们很多人既是心灵暴力的受害者，又是施暴者。

《非暴力沟通》这本书的作者马歇尔博士是一位心理学大师，专注于精神领域的研究。在这本书里他主要讲述了非暴力沟通的四个要素和两种沟通模式。四个要素是观察、感受、需要、请求，两种沟通模式一种是表达自己，另一种是倾听他人。而这两种沟通模式都是按照这四个要素来做的。不仅教会我们如何他人和谐相处，还教会我们如何与自己相处。涉及各种人物关系，非常值得一读。

非暴力沟通是一种有效的沟通方式，首先观察，这种观察是观察事实，并且客观描述，不带有任何评价色彩;其次说出感受，表达出自己是事物的感受，然后提出自己的需求，最后请求对方的协助。书中提到了很多日常的沟通方式，在不经意中就是暴力沟通的”典范”。作为一名老师，天天与未成年打交道，更需要注重沟通的方式的重要性。在日常教学中运用非暴力沟通可能比直接粗暴的说教更有效。比如当学生扰乱课堂纪律时，可以按照非暴力沟通的过程一步一步引导。

1、观察。你刚才在课上玩笔了。

2、表达情绪。我觉得很难过，感到很惋惜，你这么有天赋的孩子如果想学好一定不是难事。

3、提出自己的需求。老师希望你在课上认真学习，不做小动作可以吗?

4、寻求帮助。如果你忍不住要分心了，你可以向老师提出来，老师可以帮你，比如允许你站起来一会或者是其它你觉得可行的方式。

暂且不谈非暴力沟通对于对学生的心理造成的影响，单单对于老师自己修炼脾气也是百利而无一害的。 面对学生的不恰当行为，很多时候一开始老师就自己情绪上失控了。一旦自己情绪失控，不仅解决不好问题，还会让自己变成情绪的奴役，搞不清楚自己到底需要什么?在这里，我们想要的是良好的课堂持续，不是情绪的宣泄场。比如上面这个例子中，我们惯常用以下几种方式，“道德评判”：“你就是个遵守纪律的学生。”或者“进行比较”：“你看某某怎么就知道认真听讲?”再或者出现“回避责任”的说法，“我对你发脾气也是希望你能认真听讲”亦或者“强人所难”：“你必须一动不动地坐好”。一旦出现这四种不对的沟通方式，学生可能在语言上也会给你反击，这样一来你这个“施暴者”也会感受到暴力沟通的苦果，真是害人害己。不谈学生下次还会不会再犯这样的错误，至少在这节课上老师只是在发泄自己的不满情绪，而忘记自己自己最终想要什么，而对学生至少在心灵上也造成了伤害。

如果只能用一句话来写推荐这本书的原因，我就想运用书中一句话：你越是留意自己内心的声音，就越能听到别人的声音。倾听自己，搞清楚自己想要的到底是什么，然后用非暴力的沟通方式学会正确地表达出来，这样处于我们周围的人就会免去“暴力的伤害”，大家才会幸福!

篇20：《非暴力沟通》读书笔记个人感慨

第一次接触“非暴力沟通”这个概念还是两年前，那时我还在社工机构上班，也要感谢这个专业和工作经历，让我不知不觉中学会了一些在生活中很有益处的知识和技能。

人们常说电影、音乐和书籍都是常读常新的，我想书还是书，电影也还是影，不一样的是人的变化。第一次读本书，粗略地看了一遍，没有太深刻的印象，但总体而言，觉得这是一本不错的书。

今年是第二次读它，看得比较慢，断断续续的，大概花了一个多月的时间。对于本书，最触动自己的有两点。第一点是马歇尔·卢森堡博士很看重感受的自我觉察和表达，他说事实上情绪和感受来源于自身的需要，而不是取决于外界，外界是一个刺激和诱发因素。比如我们常用某人让我觉得开心，某人做了什么事儿让自己生气难过这样的表达句式，就是把自己放在被动的位置上，也就承认别人可以控制我们的情绪，同时别人也需要为我们的情绪负责，如果是负面的情绪，那就会容易产生埋怨指责等行为，如果对方认可，可能就会觉得内疚，如果想利用内疚的情绪去促使对方做出符合自己意愿的行为，某种程度上这是一种情感操控，例如父母与孩子，或者恋人之间都有可能会发生这种情况。情绪来源于本身，不过人和人之间的互动总是会相互影响的，所以在有情绪的时候，可以有意识地去关注自己和别人的需要，那样彼此的沟通会更和谐。

《非暴力沟通》第二个让我印象深刻的点在于不评判(non—judgemental)。印度哲学家克里希那穆提曾说，“不带评论的观察是人类智力的最高形式。”是不是最高形式，我不知道，但我知道这真的很难。因为评判太容易了。

这里要提到非暴力沟通的第一个要素就是观察，并且要学会观察和评论，尽可能客观地去描述事件本身。这让我想起自己有一天下班回家路上等公交车的时候，看到一个中年男子使劲追着一辆公交车，但还是没追上。旁边一个男子看到这一幕，发出窃窃地笑声，说这人怎么这么傻。如果换做是我，如果没有什么紧急的事儿，我估计不会去追，追不上自己可能会觉得尴尬。但当时我想的是我们只是看到了一个表面的事实，或者说一个片段，他那么着急想赶车，那他的需要是什么呢?由这个事件，让我想到了无意识的评判无处不在。

一边看书，一边反思自己和观察周围的社会，发现确实是这样的，比如小孩不向长辈问好，这叫没礼貌，功课没有按时完成，就是懒，没有按照大人吩咐去做，就是愚蠢。我们不仅仅会去评判别人，对自己也同样如此。如果自己做了不符合自己期待的事情，也会暗暗说自己为什么老是这样一类的话。其实也是一种语言暴力吧。不知不觉而无处不在。

描述自己观察的事实、表达自己的感受和观点、需要、再提出具体的请求是非暴力沟通的四个基本步骤，书上也说，用这样的沟通方式一开始会很别扭的，但慢慢的会习惯，也会从中受益良多。从无意识到有意识再到无意识，用新的去替换旧的，改变就出现了。

个人而言，自己感受很明显的一点在于面对别人的评判时，不会马上觉得很难受，要去防御或者攻击，有时候会想一想背后的东西，有时也就一笑置之。我也习惯去评判别人，所以也在生活中多多尝试去描述事件本身，当我这么去想的时候，也会觉得轻松一些，表达还是会有些困难，有情绪了，知道自己不能去语言伤害对方，但也没组织好怎么说，所以会变成沉默。不管怎样，会越来越熟悉的。

感兴趣的朋友，可以看看哦，强烈推荐。

最后有一个疑问就是本书的译者提到了这样一个观点：爱的能力取决于审美能力。有些疑惑，或许以后会有答案。

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