“yukimaro”通过精心收集，向本站投稿了3篇将产品质量管理上升到工作质量管理，下面是小编给大家带来关于将产品质量管理上升到工作质量管理，一起来看看吧，希望对您有所帮助。
篇1：将产品质量管理上升到工作质量管理
质量是生命线，好象谁都会说，可是在具体的管理实践中，质量问题却天天出现，其主要原因在于：大家都以产品为中心来管理，而不是以人为中心来管理，
以人为本大家早就知道，可是很多人却都把它认为是人力资源管理的范畴，没有真正地把“人的能力与责任”管理必须要与生产实践相结合这真谛理解到位，实践到位，
工作质量是能力与责任的双重体现，在企业组织中每个人的工作过程与结果都体现能力与责任。不管是生产管理人员还是后勤服务人员都一样。
将产品质量管理手段上升到工作质量管理，企业组织必须要将管理制度进行责任分解。可以参照ISO管理的八大原则中的中心原则“以顾客满意”为中心，将各责任岗位的工作过程与结果评价明确为“必须要让你的顾客”满意。只有这样，管理手段的战略提升才具有现实的意义。
篇2：要把绩效管理上升到企业的立法层面论文
要把绩效管理上升到企业的立法层面论文
绩效管理是管理者比较不愿意做的事情，至少不会主动去做，他们经常采取拖延战术，以工作忙，没有时间为借口，逃避绩效管理的责任，即便逃脱不过，最后也只是敷衍一下，随便给下属打个分，交到人力资源部就算是交差。这种现状已经严重阻碍了绩效管理的开展，必须马上加以解决，为绩效管理立法就是一个办法。
1、原因分析
提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛！何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”
这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。
习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理？哪有意愿去和员工平等的沟通？至于业绩辅导、建绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。
关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。
在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗？恐怕不现实，如果是那样，还要直线经理做什么？
所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行。如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。
坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何之冤枉，总之，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
调查结果大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？
带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理的问题。
显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。
在通用（GE），如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被杰克·韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑考核体系是不是出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用（GE）需要的是能帮助员工获取绩效的有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。
所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价的经理显然是不称职的。
之所以普通的辞退行为到最后会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。
纠纷是不是能够避免？我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。
关于这个问题的解决，韦尔奇（honestcruelty）的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用（GE），如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用（GE）也将再给他几次改进的机会，员工也将明确被告知如何改进才是受欢迎的，如果规定期限到来的时候员工还不能大到企业的要求，他将被企业辞退，等等，这就是所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。
上述案例再一次印证了“绩效管理失败于执行”结论。
不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。
那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能让执行经理愿意做而且做好呢
2、为绩效管理“立法”
对于员工的迟到早退矿工这些行为，经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。为什么？因为不能迟到、早退是企业的制度的规定，企业规定几点上下班就是几点，谁都得遵守，这是企业的“法律”，你不遵守，经理就有权过问，有权依据制度的规定加以处罚，当然，如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”经理的要求。
而绩效管理则不同，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。
要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为绩效管理“立法”，从制度上解决问题。
这里，我们应该从以下几个方面加以考虑：
（1）明确绩效管理是关系公司发展的大事
在绩效管理“立法”中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理于员工、于经理、于企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。
这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。每个人都应该是其中的一员，经理更是具有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，经理更应该承担地管理员工绩效的职责。
（2）明确绩效管理是经理的日常工作重点
很多经理往往在岁末年终的时候才意识有绩效考核这回事，如若在平时，他们根本懒得去想懒得去做。这也企业没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。
这里，我们应该对经理的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职务说明书，以保证经理明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的`工作意味着什么。
作为监督制约，企业应对经理的绩效管理管理绩效进行考核，督促经理更加努力绩效管理而不偏离重点。
（3）明确经理在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情
惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理“立法”中，经理也绝非只有管理和命令一个角色，相反，他们将被赋予更多的角色。
这里，我把经理在绩效管理中应扮演的角色划分五种：
1）为了和员工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演合作伙伴的角色；
2）为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，经理需要扮演辅导员的角色；
3）为了保证员工绩效考评的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，经理需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案；
4）为了保证员工的绩效考评公开、公平、公正，经理需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考评结果的可信度；
5）为了保证绩效管理系统的有效性，保证其可以不断得到改善和提高，经理还要扮演诊断专家的角色；
4、明确绩效沟通的重要性
沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的绩效活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是经理和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。
所以，经理应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司管理规划。
5、明确绩效反馈的重要性
正如前面说讲，经理视绩效考评为麻烦，所以他们不愿意给员工反馈绩效考评的结果，害怕因此而站到员工的对立面。
是不是绩效考评结果就一定能给经理带来麻烦呢？是不是一旦反馈就一定引爆经理和员工战争呢？其实不然。
一个完善的绩效管理体系完全可以帮助经理避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，一个经理和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。
另外，通过绩效反馈，经理可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工清除障碍，获得更好的发展，这于员工、于经理、于企业都百益而无一害。
6、绩效管理系统诊断的重要性
世界上没有绝对完美的绩效管理系统，任何企业的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改进，你的企业同样如此。
所以，把绩效管理系统的诊断作为经理的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系绩效管理的长远运行。
在绩效考评结束之后，经理不必急于休息，也不必急于做下一年的计划，而是应该沉下心，认真研究以下当前绩效管理系统中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理系统的改善做进一步的努力。
为绩效管理“立法”只是一个笼统的说法，更多细致的工作等待我们去做，因为我们的确需要！
核心提示：
（1）为绩效管理是一种形象的说法，目的是提示大家要重视这个工作，把它摆到原本应该有的位置，而不是一直围绕绩效考核做文章，只是改善绩效考核的手段和方法是解决不了根本问题的，必须把绩效考核放到绩效管理的流程中，通过流程的运作使绩效考核发挥作用。所以，企业一定要给予这项工作足够的重视。
（2）为绩效管理立法就是要把绩效管理与企业的战略目标紧密联系起来，把绩效管理上升到战略的高度，像重视企业战略一样重视绩效管理，明确绩效管理是关系企业发展的大事！
（3）实施绩效管理的难度在于直线管理者不能很好地履行自己的职责，经常忘记甚至是故意忘记自己的绩效管理职责，那么，企业就必须在这个方面加强管理，通过宣传、培训、沟通等方式使管理者认识到自己的职责所在，转变观念，改变工作习惯，把绩效管理作为像其他工作任务一样的日常性工作，做好绩效管理的过程管理。
篇3：《质量管理流程设计与工作标准》第2章 进料检验管理
标准化 为企业管理提供标准化的流程设计与工作标准
流程化 为企业管理提供规范化的工作程序与量化标准
工具化 为企业管理者提供拿来即用的模板和样表范本
实务化 为企业管理者提供加强执行能力和效率的方案
2.1 进料检验工作流程与工作标准
1. 进料检验工作流程图
单位名称 质量管理部 流程名称 进料检验工作流程
层 次 3 任务概要 进料检验及检验结果的分类处理
单位 生产部 采购部 仓储部 质量管理部经理 质检专员
节点 A B C D E
------------------------------------------------------------
企业名称 密 级 共 页 第 页
编制单位 签发人 签发日期
2. 进料检验工作标准
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 采购部将供应商的发料时间、物料数量等情
况通知仓储部
☆ 仓储部在接到《进料通知》后，及时开具由
质量管理部接收的《进料检验通知单》
进料 B2 ☆ 质量管理部经理在收到《进料检验通知单》
检验 C2 后，根据进料先后顺序和生产需求情况安排 随时 《进料检验通
工作 D2 质检专员检验 知单》
安排 重点
☆ 进料检验工作的安排
标准
☆ 一般按照进料到达时间的先后顺序进行检验
工作安排，但对于生产急需的物料应在第一
时间进行检验
程序
☆ 质量管理部经理提前做好相关准备工作，包
括查找进料的样件及其质量检验报告，确定 1个工作日
进料检验标准、检验指导书、《进料抽样检验 一、《质量管理
规定》，制定该批进料的检验方案 制度》
☆ 检验专员根据质量管理部经理的安排，按《进 二、《进料检验
按进 料抽样检验规定》和检验方案，到仓储部的 根据实际 管理制度》
料检 待检区执行进料检验工作 三、《样件质量
验方 D3 ☆ 检验专员将检验结果填入《进料检验记录表》， 检验报告》
案进 E3 合格的物料填“合格”，不合格的物料应开具 四、进料检验
行检 E4 《不合格品通知单》 标准及检
验 重点 验指导书
☆ 进料检验方案的制定 五、《进料抽样
☆ 进料的检验 检验规定》
标准 六、《进料检验
☆ 进料检验方案符合《质量管理制度》、《进料 记录表》
检验管理制度》、《进料抽样检验规定》
☆ 进料检验工作细致、科学，严格按进料检验
方案执行
(续表)
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 对于合格的物料，质检专员应贴上绿色的
“允收”标记，交给仓储部相关人员办理入 根据实际
库手续
☆ 对于不合格的物料，将开具的《不合格品通 一、《质量管理
处理 E5 知单》和《进料检验记录表》交给质量管理 制度》
合格 D5 部经理审核 二、《进料检验
及允 D6 ☆ 质量管理部经理审核《不合格品通知单》和 管理制度》
收物 E6 《进料检验记录表》，根据企业规定的质量允 1个工作日 三、《进料检验
料 C10 收水平，做出允收决定 记录表》
☆ 若允收，质检专员应给物料贴上绿色的“允 四、《不合格品
收”标记 通知单》
重点
☆ 合格、允收物料的标识处理
标准
☆ 标识清楚
程序
☆ 对于不可允收的物料，质量管理部经理填写
《进料检验质量异常表》，并与生产部门召开 1个工作日
进料需求决议会议
☆ 若非紧急需求物料，由采购部做出拒收处理 一、《质量管理
☆ 若为紧急需求物料，则由采购部提出特采申 制度》
办理 D7 请，并填写《特采申请书》 二、《进料检验
物料 A7 ☆ 质量管理部经理组织相关人员(质量工程师、 管理制度》
拒收 B8 工艺工程师等)根据物料的不合格程度和质 三、《进料检验
及特 D8 量要求，审定能否特采使用，且对于能特采 1个工作日 记录表》
采手 E8 使用的物料，确定特采方式(全检、加工、四、《进料检验
续 C10 试产) 质量异常
B9 ☆ 根据审定结果，对于不可特采使用的物料， 表》
质检专员应及时通知采购部，做拒收处理 五、《特采申请
☆ 根据审定结果，对于特采使用的物料，质检 书》
专员要按特采方式的不同，分别处理：给需
要全检、加工的物料贴上黄色的标记，注明
是“全检”或“加工”;给需要试产的物料
贴上蓝色的“试产”标记
(续表)
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
☆ 物料若需“全检”，则所有物料在经全检、确
办理 认不存在质量问题后，由仓储部办理正常入
物料 库手续;物料若需“加工”或“试产”，则由
拒收 仓储部办理临时入库手续，并存放于临时仓
及特 库中，以便与质量无问题的物料相区分
采手 重点
续 ☆ 特采物料的标识处理
标准
☆ 标识清楚
程序 一、《企业档案
☆ 质检专员将检验结果录入本企业的电脑质量 管理制度》
保存 管理系统，以便进行供应质量的考核和管理; 1个工作日 二、《进料检验
进料 E10 将进料检验记录及相关文件分类存档 记录表》
检验 重点 三、《进料检验
结果 ☆ 进料检验文件的分类存档 质量异常
标准 表》
☆ 文件齐备、无缺失
2.2 进料检验状态标识流程与工作标准
1. 进料检验状态标识工作流程图
单位名称 质量管理部 流程名称 进料检验状态标识工作流程
层 次 3 任务概要 根据进料检验结果分类按颜色标识进料
单位 仓储部 生产部 质量管理部经理 质检专员
节点 A B C D
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企业名称 密 级 共 页 第 页
编制单位 签发人 签发日期
2. 进料检验状态标识工作标准
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 质量管理部接到仓储部发来的进料检验通知， 一、《质量管理
质检专员进行检验前准备工作，除了准备进 随时 制度》
料检验报告表外，还应准备好用来标识进料 二、《进料检验
A2 状态的不同颜色的标签 管理制度》
进料 C2 ☆ 进料检验专员按照企业《进料检验管理制度》、三、进料检验
检验 D2 进料检验标准和规范、进料检验方案，对进 根据实际 标准和规
D3 料进行抽样，并进行仔细的检验和检测 范
重点 四、进料检验
☆ 进料检验 方案
标准
☆ 严格、细致
程序
☆ 得出检验结果后，填写《进料检验报告表》，
经质量管理部经理确认后，给合格的产品贴
上绿色的标签，以示可以入库或投入生产
D4 ☆ 给不合格的产品贴上“待定”标签;经采购
分类 C4 部、质量管理部工程师及相关部门协商后， 一、《进料检验
标识 B4 对于决定特采使用的不合格品，进料检验专 管理制度》
检验 D5 员应贴上黄色标签 二、《进料检验
状态 D6 ☆ 对于决定不特采使用的不合格品，进料检验 报告表》
D7 专员则应贴上红色标签，以便退货时快速识别
重点
☆ 检验结果的分类标识
标准
☆ 标识分类、清楚
2.3 零部件样件检验工作流程与工作标准
1. 零部件样件检验工作流程图
单位名称 质量管理部 流程名称 零部件样件检验工作流程
层 次 3 任务概要 零部件样件质量检验及相关问题处理
单位 仓储部 质量管理部经理 质检专员 相关单位
节点 A B C D
-----------------------------------------------------------
企业名称 密 级 共 页 第 页
编制单位 签发人 签发日期
2. 零部件样件检验工作标准
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 对相关工厂或供应商提供的零部件的样件，
质量管理部经理按企业《零部件质量检验制 1个工作日
度》和《零部件样件质量检验及评定办法》 一、《零部件质
等相关规定，制定相关零部件样件检验方案 量检验制
☆ 质检专员根据质量管理部经理的工作安排， 度》
D2 按零部件样件检验方案对送来的零部件样件 根据实际 二、《零部件样
送样 B2 进行内在质量、外观质量及尺寸精度检验 件质量检
检验 C3 ☆ 质检专员对检验的数据按《零部件样件质量 验及评定
C4 检验及评定办法》的要求进行记录和统计 办法》
重点 三、零部件样
☆ 零部件样件检验方案的制定 件检验方
☆ 零部件样件的检验 案
标准
☆ 方案严谨、可行
☆ 检验工作细致，检验记录清晰、完整
程序
☆ 质检专员按《零部件样件质量检验及评定办 一、《零部件样
法》对零部件进行初步评定，出具《零部件 1个工作日 件质量检
评定 C5 样件检验评定报告》 验及评定
检验 B5 ☆ 《零部件样件检验评定报告》交质量管理部 办法》
结果 B6 经理审核 二、《零部件样
重点 件检验评
☆ 《零部件样件检验评定报告》的拟订 定报告》
标准
☆ 客观、符合实际
程序
☆ 对于合格的零部件，按企业相关规定，办理 一、《零部件样
样件入库手续 件检验评
制定 B7 ☆ 对于不合格的零部件，质量管理部经理组织 定报告》
纠正 C7 质检专员拟订《零部件质量问题纠正预防措 二、《质量信息
预防 D7 施》，并按企业的《质量信息管理规定》向相 2个工作日 管理规定》
措施 D8 关工厂或供应商开出《零部件质量问题纠正 三、《零部件样
预防通知单》 件质量问
☆ 相关工厂或供应商根据质量部反馈的质量问 题纠正预
题或开具的《零部件质量问题纠正预防通知 防措施》
单》，制定整改计划并组织实施
(续表)
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
制定 重点 四、《零部件样
纠正 ☆ 纠正预防措施的拟订 件质量问
预防 标准 题纠正预
措施 ☆ 合理、可行，符合企业质量要求 防通知单》
程序
☆ 相关质检专员对相关工厂或供应商整改措施
的实施情况进行跟踪，并验证其实施效果， 根据实际
直至达到企业的相关要求
重点
☆ 整改效果的验证
标准
☆ 严谨、细致
程序
☆ 质检专员为检验用的样件办理入库手续，由 根据实际 一、零部件样
相关部门根据规定办理回用、退回等手续 件检验相
C10 ☆ 质检专员对零部件的检验评定数据进行汇总、 关文件
样件 A10 保存，作为对相关工厂或供应商的质量考核 1个工作日 二、零部件样
处理 C11 依据 件质量检
重点 验记录、
☆ 零部件检验评定数据的保存 统计数据
标准
☆ 数据完整、无缺失
2.4 零部件理化检验工作流程与工作标准
1. 零部件理化检验工作流程图
单位名称 质量管理部 流程名称 零部件理化检验工作流程
层 次 3 任务概要 零部件理化检验
单位 技术副总 质量管理部经理 理化检验专员 送检单位
节点 A B C D
------------------------------------------------------------
企业名称 密 级 共 页 第 页
编制单位 签发人 签发日期
2. 零部件理化检验工作标准
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 待理化检验零部件由相关部门(包括采购部、
协同厂家、技术中心、各生产车间)依据 一、《零部件产
《零部件产品质量抽样及等级评定标准》和 随时 品质量抽
《零部件理化检验规定》进行抽样并送质量 样及等级
管理部 评定标准》
进行 D2 ☆ 理化检验专员依据《理化检验工作管理规定》 即时 二、《零部件理
理化 C2 进行收样登记 化检验规
检验 C3 ☆ 理化检验专员依据《理化检验工作管理规定》、 定》
《零部件理化检验规定》以及相关的理化检 根据实际 三、《理化检验
验规范对零部件进行理化检验 工作管理
重点 规定》
☆ 零部件的理化检验
标准
☆ 按企业的相关规定执行
程序
☆ 理化检验专员及时记录检验数据，并进行相
关分析;对于失效零部件要进行失效分析和 2个工作日 一、《零部件理
失效原因分析 化检验记
数据 ☆ 对于失效的零部件，质量管理部应根据检验 录表》
分析 C4 数据和结果进行综合分析，找出零部件失效 二、零部件理
的原因 化数据分
重点 析相关规
☆ 检验数据的分析 定
标准
☆ 合理科学
C5 程序 一、《质量档案
出具 B5 ☆ 理化检验专员依据检验结果和零部件的技术 管理制度》
检验 A5 标准对所检的零部件是否合格进行鉴定，并 1个工作日 二、《理化检验
报告 C6 出具《理化检验报告》或《失效分析报告》 报告》或
D6 ☆ 《理化检验报告》或《失效分析报告》提交 1个工作日 《失效分析
C7 质量管理部进行审核后，交技术副总进行审批 报告》
(续表)
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
☆ 技术副总确认理化检验的过程及结果不存在
问题后，由理化检验专员发出《理化检验报
告》或《失效分析报告》，将送检的零部件交
还给相关送检部门进行处置，包括回用、退
货、反馈、整改等
出具 ☆ 理化检验专员将零部件理化检验的数据记录、
检验 数据分析资料、《理化检验报告》(《失效分析 1个工作日
报告 报告》)等相关文件资料进行归档保存，以便
以后查找和调用
重点
☆ 出具检验报告
标准
☆ 及时、合理、科学
2.5 供应商产品批准工作流程与工作标准
1. 供应商产品批准工作流程图
单位名称 质量管理部 流程名称 供应商产品批准工作流程
层 次 3 任务概要 对供应商的产品进行验证和认可
单位 技术副总 质量管理部 技术开发部 采购部 供应商
节点 A B C D E
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企业名称 密 级 共 页 第 页
编制单位 签发人 签发日期
2. 供应商产品批准工作标准
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 采购部对供应商进行筛选后，根据采购需求 1个工作日
和其他相关条件确定试制供应商
☆ 质量管理部根据企业质量管理制度、产品质
量要求，协助采购部拟订试制协议中与质量 2个工作日
D2 有关的条款，技术开发部则协助拟订与产品
拟订 A3 技术工艺有关的条款
试制 B3 ☆ 采购部代表企业与供应商签订试制开发协议 《产品试制协
协议 C3 重点 议》
D3 ☆ 试制协议的拟订
E3 标准
☆ 协议明确试制产品的规格、样式、质量、技
术工艺以及交货期限、样件提交数量等具体
要求
☆ 签订协议前保证双方的充分沟通，使要求得
到明确
程序
☆ 质量管理部经理、技术开发部经理向供应商
提供与产品质量、技术工艺有关的文件，并 根据实际
向供应商具体介绍产品试制的工艺、质量等
方面的要求
准备 ☆ 供应商根据本企业的相关要求进行产品的试 根据实际
样件 制开发 一、《质量管理
研发 B4 ☆ 供应商研发成功后向质量管理部提交产品样 制度》
质量 C4 件，在提交样件时必须同时提交以下证明资 二、《供应商产
要求 E4 料：《合格零部件检验记录》、《产品合格证》、根据实际 品批准程
文件 该产品所用原材料的合格质量证明，其中 序》
《合格零部件检验记录》一般应包括零部件
的材质、几何尺寸、外观、性能等相关内容
重点
☆ 供应商试制样件所需文件资料的准备
标准
☆ 齐全、到位
(续表)
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 质量管理部质检人员对供应商提交的样件进
行检验，核实提交的样件证明资料，按检验
卡片、图纸、零部件样件检验规程实施验证， 根据实际
对所需要的金相、物理分析等项目实施(或
委托)试验
☆ 质检人员按要求填写《检验记录单》，对于不
合格的样件，将其《检验记录单》提交给技 1个工作日
术副总进行审核;对于首次检验即合格的样
件，拟订《样件检验报告》
重点
☆ 样本质量检验
标准
☆ 严格按产品的工艺规程和质量要求进行检验
程序
☆ 对于首次检验存在问题的样件，技术副总审
核《检验记录单》，并召集相关人员制定整改 2个工作日
措施，质检人员据此拟订《样件改进通知》，
并交由采购部发给供应商
☆ 供应商接到《样件改进通知》后，拟订整改
计划，并按要求和计划实施样件的改进工作， 根据实际
及时提交改进后的样件
☆ 对于供应商二次提交的样件，质检人员进行
再次检验，对于上次出现的问题，要严格进 1个工作日
行把关
☆ 对于样件仍不合格的供应商，不列入合格供
应商之列，不发给产品配套批准证书
重点
☆ 《样件改进通知》的拟订
标准
☆ 改进要求明确，有条理
(续表)
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 检验工作结束后，质检人员应按规定及时拟 1个工作日
拟订 订《样件检验报告》
《 样 ☆ 《样件检验报告》经质量管理部经理审核后， 一、《样件检验
件检 B10 及时提交技术副总审核 报告》
验报 A10 ☆ 质检人员应做好相关文件的存档和分发工作 二、《质量档案
告 》 重点 管理制度》
☆ 《样件检验报告》的拟订
标准
☆ 及时、真实地反映试制样件的质量检验过程
程序
☆ 《样件检验报告》经技术副总审核，确认不
存在任何质量问题后，连同无质量问题的样
件、供应商提交的产品过程资料发给技术开 一、《样件检验
发部 报告》
产品 ☆ 技术开发部对供应商提交的产品过程资料进 二、《产品技术
验证 B11 行验证、批准，并编制《产品技术问题通知 根据实际 问题通知
与批 C11 单》下发生产部安排试装 单》
准 C12 ☆ 生产部按零部件试装管理标准组织对样件进 三、《供应商产
行试装，技术开发部根据试装结果，对供应 根据实际 品批准程
商的样件实施批准 序》
重点
☆ 产品的验证与批准
标准
☆ 严格按《供应商产品批准程序》执行
2.6 供应商评价工作流程与工作标准
1. 供应商评价工作流程图
单位名称 质量管理部 流程名称 供应商评价工作流程
层 次 3 任务概要 供应商质量评价
单位 技术副总 质量管理部 采购部 相关供应商
节点 A B C D
------------------------------------------------------------
企业名称 密 级 共 页 第 页
编制单位 签发人 签发日期
2. 供应商评价工作标准
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
程序
☆ 质量管理部收集相关供应商的资料，包括供
应商、采购部提供的资料;也可通过发放供
收集 B2 应商调查表，进行供应商调查;供应商需要 随时 一、《供应商评
供应 C2 在质量体系、信誉、价格等方面满足一系列 价程序》
商的 D2 的条件 二、《供应商调
资料 重点 查表》
☆ 供应商信息的收集
标准
☆ 全面、及时、准确、有效
程序
☆ 质量管理部经理组织相关人员汇总收集到的 1个工作日
资料，并进行整理分析 一、《供应商评
☆ 质量管理部相关人员在部门经理的指导下， 价程序》
初步 对供应商的质量体系、信誉、价格、服务等 1个工作日 二、《供应商调
评价 B3 各方面做出初步评价 查表》
☆ 放弃初步评价不合格的供应商 三、供应商相
重点 关资料
☆ 供应商的初步评价
标准
☆ 公正、客观
程序
☆ 质量管理部对初步评价合格的供应商进行现
B4 场评审
C4 ☆ 采购部协助质量管理部通知供应商准备现场 一、《供应商现
现场 D4 审核所需的文件、ISO质量体系文件(质量手 场评审相
审核 D5 册、程序文件、作业指导书及相关质量记录 关规定》
B5 文件) 二、《供应商审
B6 ☆ 质量管理部组织产品开发部、技术部等专业 1个工作日 核评价表》
A6 人员成立现场评审小组，并确定现场评审方案
☆ 现场评审小组完成供应商的现场考察和审核 根据实际
工作
(续表)
任务 节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料
名称
☆ 现场审核工作完成后，现场审核小组应在规
定时间内形成现场审核报告，并将报告提交 根据实际
现场 技术副总进行审核
审核 重点
☆ 供应商的现场审核
标准
☆ 现场审核严谨、细致、全面、科学
程序
☆ 对于现场评审不合格的供应商，通知供应商 1个工作日
限期整改
整改 A7 ☆ 对限期整改的供应商进行跟踪并验证 根据实际
跟踪 D7 ☆ 未通过整改验证的供应商不再继续列为合格 《供应商现场
验证 B8 供应商 评审报告》
B9 重点
☆ 供应商整改项目的跟踪与验证
标准
☆ 跟踪及时，验证客观、公正
☆ 将现场评审合格和经整改验证合格的供应商 根据实际
列入《合格供应商名录》
☆ 对《合格供应商名录》中的供应商，质量管
理部根据本企业的实际需要，组织实施样件 根据实际
验证工作，并出具《供应商样件检验报告》 一、《合格供应
☆ 将通过样件验证的供应商最终确定为企业的 2个工作日 商名录》
样件 B10 合格供应商，并颁发《产品配套证书》 二、《供应商样
验证 B11 重点 件检验报
☆ 样件的验证 告》
标准
☆ 严格按产品的工艺规程检验供应商提供的
样件
☆ 将现场评审合格和经整改验证合格的供应商 根据实际
列入《合格供应商名录》
★ 产品质量证明文件
★ 产品质量管理制度
★ 产品质量计划
★ 质量管理竞聘稿
★ 质量管理培训范文
★ 质量管理标语
将产品质量管理上升到工作质量管理（精选3篇）
