“肚肚”通过精心收集，向本站投稿了5篇席酉民：领导的眼力，下面小编给大家带来席酉民：领导的眼力，希望能帮助到大家!
篇1：席酉民：领导的眼力
领导首先要善于主题思维，抓核心任务、抓问题本质，
一次闲谈创新的价值，陕鼓印建安董事长给我讲了一个工人的故事。
他们企业有一个高空作业台，以前的操作工因操作台问题，经常爬上爬下，结果车间领导对之大加表扬，说其工作如何忙碌，兢兢业业。后来换了位工人，他发现上上下下、折腾来折腾去很不方便，于是进行革新和修理，结果无需上上下下地折腾了，但迎来的却是领导的不满意，认为其工作不如原来那位勤快、努力，原因是看不到他忙忙碌碌的身影！显而易见，这位领导只观其表，看不到事件背后的真相或无心去思考背后的原因或对自己的观察力充满自信。
他的故事使我想起了我参加学校的年终考评会，只见各位处长上台用漂亮的PPT展示其丰富多彩的丰功伟绩，开了多少会、组织了多少次活动、写了多少文件、加了多少次班。通常，谁越忙越累，谁越会得到好评和认可。但很少有人思考，做这些事的目的是什么？给学校整体发展目标的贡献又是什么？如果这些逻辑搞不清楚，有时候经常是瞎忙乎，不仅浪费精力、财力、物力，还耽误很多人的工夫，使他们没有时间和精力做更有意义的事情，更不用说一些单位本身就没有多大存在的价值，他们越努力，对组织整体发展损害越大。但令人遗憾的是领导经常关注你是不是在忙碌，而较少注意这些忙碌的价值！
故事还使我想起中航一集团张新国副总裁带我参观他原来所在企业时所描述的现象，整个办公楼上总看到进进出出忙碌的身影，每到年底总要加班加点，才能完成任务，似乎企业发展蒸蒸日上，但一看产值和利润增加并不大，然而很多领导似乎容易在这种“繁荣”的景象中陶醉。
还有一位民营企业家，其办公场所实施大开间办公，里边几个封闭办公室是董事长、总经理们。当领导打开门，放眼望去，黑压压一大片办公人员似乎都在忙碌着，也许心底里经常泛起一种统驭的得意和快感，实不知当他出差时办公区就不是他在时那么热闹了，等他出国时，办公人员寥寥无几！
领导如何透过令人眼花缭乱的精彩抓住背后的本质、如何于混沌中感悟真谛、如何从错综复杂中理解实在的逻辑、甚或在只有星星点点事实和局部零碎信息时敏锐感知整体和发展态势？可以说这种眼力在现代和复杂快变的未来日益成为一个人或组织取胜的法宝！
这种眼力的提升，当然需要直觉、灵感，但直觉灵感又来自于什么呢？人类的智力既来自先天因素，如DNA中储存的信息，也来自后天的学习和经验，
一个完美的人应同时具备理智和直觉。理智由直觉驱使，而直觉受理智指挥。理智和直觉是互补的，而不是相互竞争、对立的。脱离理智，直觉可能把我们驱入感情用事的混乱无序的状态中。没有直觉，我们就可能陷入无法对付复杂的社会变迁和道德两难。直觉靠“悟”，成功的领导常有很强的悟性，往往善于透过复杂多变的现象 “感觉”到问题的要害。当然领导要善于发现和培养自己的知觉能力，但更要重视利用理智支撑和放大她！
张总他们围绕客户和价值创造进行流程再造，删除不必要流程和环节，不仅容易抓住核心问题，而且工作效率大大提高，行政楼楼道、厂区虽然难见“忙碌”的身影，但企业产值和效益成倍增加，与此同时还改进了员工的生活质量，如企业放暑假、寒假，文化生活丰富多彩，做到了又快、又稳、又好！陕鼓那位工人，后被安排到一个新的岗位，又发现工作得很 “累”，经仔细捉摸研究设计了一个小装置，结果原来一天很难完成的工作只需2~3个小时就可搞定。可想而知的是有领导又觉得他工作吊儿郎当，好在印董事长看到的是其钻研和创新精神，将他调到研发部门，而且不明确任务，让他在企业找课题，还请技术部门考虑可否给其评定高工，但不少人却认为他没有高等学历，又是只看其表，不识庐山真面目！
总之，领导首先要善于主题思维，抓核心任务、抓问题本质。其次要善于用理性克服直觉的盲目性、放大真知的作用。例如张总他们基于客户价值抓本质、利用流程再造提高整体性和放大个人和企业功能。第三，在知识经济时代，领导还要善于调动大家的知识创造能力，整合每个员工知识，这既需眼力，又需智慧！例如印总透过现象看人才本质并恰当使用，还通过激励制度引导更多的人围绕企业目标释放他们的聪明才智！最后，永远保持敏锐性，不断从现实操作和环境中感知变化，以小察大，以“火眼金睛”把握方向！
摘自《管理之道》，席酉民/著，机械工业出版社出版。
篇2：席酉民：别了，“战略”！
2009.05.06 来源：《中外管理》 作者：西安交通大学副校长 席酉民
“在战略说不清时，企业首先明确自己的愿景和使命，是可以做到，也是必须做到的，”
战略一向是管理的重中之重。事实上，企业没有不重视战略的，言必称战略甚至曾经形成一股风潮。“别了，‘战略’”，听上去似乎有点匪夷所思，但实则是许多组织处于复杂多变环境下不得已的选择。
战略越来越说不清
传统中，企业制定发展战略，往往是发展过程的分析、设计和规划，或是产业定位，是一个科学地设计和优化过程。广为人知的SWOT，就是看自己有哪些优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），然后根据这些设计一个长远的规划。而现在，快速发展的经济、社会、科技环境，给企业带来了复杂的管理问题，战略越来越说不清，传统战略理论遇到许多挑战！
战略的基本特征是什么？是全局性影响和一定时期内的稳定性。但面对环境的快变性和管理问题的复杂性，组织往往看不透一两年甚至是半年后的事情。事实上，许多局部的小事件可能诱导重大变化的发生。我们很难在企业或组织发展中找到其中具有“全局性影响和一定时期内的稳定性”的战略内核，于是战略管理就必须寻找或提升快变环境下的应变能力，和缺乏因果关系情况下的复杂问题处理能力！
我的观点是：目前在传统行业里，传统的战略理论仍然是有效的，但大多处于复杂领域的行业，必须寻求到新的思路。当战略已经越来越模糊时，就需要找出优于战略的东西，
和谐管理应运而生
经过的研究和发展，我们提出和形成了和谐管理理论。其在复杂多变环境下对战略研究的启示是：在战略说不清时，企业生存和发展的愿景和使命、发展的大体思想往往是可以找到的，我们称之为“发展主题”或“和谐主题”。另外，如果还能在组织内部形成互动的机制，可称为“和谐机制”，就可找到复杂多变环境下战略的替代品：“和谐主题”+“和谐机制”，它具有“全局性影响和一定时期内的稳定性”的战略的基本特性。
和谐管理理论将自身定位于多变环境下复杂管理问题的解决学，它以人与物的互动以及人与系统的自治性和能动性为前提，围绕“和谐主题”，以“理性设计与优化”（谐则）和“环境诱导下的自主演化”（和则） 则的耦合来应对管理问题。
在企业发展中，我喜欢用“变形金刚”形象地比喻上述思想。面对未来复杂多变的管理环境，企业一定先要把自己的使命和愿景搞清楚。在此基础上，建设好自己的“核心模块”（看家本领）（谐则），然后创造“和”的环境，就是通过品牌、自身的文化和魅力形成相机行事的能动性（和则）。在新威胁或机遇到来之时，能够根据环境的需要、利用自己的“核心模块”，以及资源整合能力与联盟者一起创造（变形）出适合市场需要的新的产品和服务。这样可以做到基础稳固、常变常新、竞争力永驻！
当然，要灵活变形，企业领导力和学习能力非常重要。学习是一套机制。像宝洁就很注重员工间的学习和知识共享，他们的每个员工都是训练员；而海尔则是组织学习的典范，定期的案例研讨会是实现组织学习的机制保证。未来，我们的生存环境日益复杂多变，提升生存能力的基础就是不断提高学习能力，具有应对力。
还应该注意，在这个应变演进的过程中，看不见的东西往往更重要，因为所有看得见的东西都可以买到。有人说他读懂了金庸的武侠小说，拿着锐利武器的人，功夫一定比不过拿一般武器的人，而这种人又一定比不过用拳头的人，用拳头的人功夫不如用手掌的人，而最最厉害的人是什么？是那些什么都不拿，一口气（内功）就可以打败别人的人。企业何尝不是如此，最核心的竞争力常常是看不见的蕴藏着知识的制度，内化于员工的创新、学习能力，长期形成的机制、文化，领导具有的全球视野和高超的驾驭能力！
篇3：席酉民：组织学习不是口号
快速多变的环境使管理问题日趋复杂，管理面临的挑战从过去的科学规划转变为及时应变以及通过能力和能动性提升，利用相机行事的方式应对复杂性，而应变和能力成就了组织学习，即只有通过组织学习才能不断增强组织的应变力和解决复杂问题的能力。于是乎，学习、学习型组织成为时尚，各类培训、领导和管理者们穿梭般地到处学习成为一道风景线。
“活到老，学到老”在知识更新速度空前的时代绝对是真理！持续学习、继续教育自然也是毋庸置疑的正确行为，但遗憾的是我们经常看到这样一些现象：一位老总朋友经过一段时间飞上海、跑北京、进交大、出国考察等繁忙的学习后深有感触地告诉我，最近好像学“乱”了，同一个问题，一个地方的老师是一套说法，不知道谁说得对。没学还知道要干什么，学了后反倒不知道怎么干了！
还是这位朋友，感觉学习确实不错，且是潮流，于是为了推动公司学习，要求每个部门每月都要读本书。我问他读什么样的书，他说，让他们自己选，只要读就行。似乎这样公司就可以变成“学习型”组织。
我的另一位企业董事长朋友更是好学。他创业前文化程度比较低，成功后迫切感到学习的重要。于是也是全国各地跑着学习，去世界各地考察。该朋友还非常真诚，学了新东西就到企业使用，公司里新鲜事不断。
类似的学习情况还很多，这里不再赘述。但有一点就是如何使组织真正成为学习型的组织确实是一个非常值得研究的问题，难怪提倡学习型组织的著作被命名为第五项修炼。所谓修炼，就不是简单的学习拷贝，不是权威的号召，更不是一个接一个的热潮。
我认为，管理知识，除了基本原理和高度抽象的管理科学，大部分是情景依赖式的。首先，绝不可学了就在企业尝试，企业不是试验场。其次，永远要把知识当作工具，而不能变成对自己的一种束缚。真正做到这一点是需要建立或形成自己的知识体系，栽培自己的管理知识“大树”。当学到一种新知识或参加了一个学习班，应该清晰地知道这些知识的价值和局限，以及它们对于你培育自己的知识“大树”的作用：是增加了一叶还是一枝一叉，或是提供了枝叶生长的水分，或是给予了枝芽生长的养料。这样学了就不会感觉“乱”。第三，当然只要在公司形成学习的风气总是有好处的，但组织的学习应该是有目的的，应该围绕组织战略的实施和实际想要应对的问题展开学习。于是读什么样的书，怎样结合问题去读就很值得探讨。而且这样做也会提升学习的效果，反过来会促进学习风气的形成。最后，高的学习境界是面对自己的问题，将所学的知识在自己所处的情景下结合自身的特征、自己已有的知识和经验，升华成真正属于自己的有效知识。这样才有利于解决问题，才能真正形成自己企业的竞争力，
而且这些知识别人也不容易模仿和学习。换句话说，真正的知识是将所学的东西结合自己的企业实际和环境，利用自己的智慧和经验加工成自己企业独有的知识，这样真正学到手的知识才会成为工具，才能是企业发展的利器。从知识管理的角度看，企业的发展就是一个不断学习和形成自己的隐性知识，隐性知识再不断显性化的反复循环过程。
真正的组织学习最根本的是形成一种学习机制。这样不用号召，企业也会不断自动学习和进步。这话似乎有点儿异想天开，实际不然，现实中就有很多企业做到了。这里仅举两例说明什么才叫真正的学习机制。
一是保洁公司的个人学习机制。保洁之所以能成为百年老店，其必然有它们成功的学习文化。例如，它们提倡每一个员工都是培训师（Every Employee is a trainer），意即每个员工都有其过人之处，并要让其与大家分享其中经验和知识，这就会促成员工之间的相互学习和不断提高。再如，它们在考核员工业绩时，不仅看你工作任务完成情况，更看重你在工作中创造了哪些经验或工作程序（Standard process），不仅将这些经验和程序作为员工对企业的重要贡献加以考核，而且会把它加入企业的知识库，这样会不断刺激员工的学习和创造精神，丰富企业的隐性知识。又如，它们不仅不断增加企业的知识，而且每年专门安排人员对已有程序进行评估（Process review），不断改进或放弃，随时保证企业知识的有效性。另外，它们每年还会聘请独立咨询机构专门研究它们与竞争对手之间的差距，从而有针对性地不断提高。从而这些机制中我们就不难理解该企业为什么会长盛不衰。
二是海尔的组织学习机制。大家经常会惊奇地发现，理论界还在发展的新的管理概念已经在海尔使用。海尔经常创造一些自己的理论和概念，如OEC、T模式、人单和一等。是谁在给海尔出谋划策？实际上是它们内部形成的学习机制在起作用。我认为这套机制最核心的是周六主要干部参加的案例研讨会。每次，海尔的一个部门要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨，需要回答面对企业发展本部门要做什么，理论上关于这些问题的最新成果是什么，竞争对手是怎么做的，自己的最佳做法是什么，其实现须处理好与企业其他部门的哪些关系，需要的资源和可能的难题及风险是什么，如何防范风险，等等。而且，张瑞敏经常亲自主持案例研讨会。除了各部门相互评头论足外，张总还要亲自点评。因此，要准备好案例分析，各部门要吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系。可想而知，他们要做多少事前的学习和研究！这不仅是一场模拟实战，而且各部门之间还存在着竞争。当我与海尔数位副总谈起使其最头疼的工作时，即使这样的高层管理者，仍不约而同地将准备案例研讨作为最有压力的工作之一。由此，我们会容易理解，海尔能走到今天，并不是什么高人指点，而是在张瑞敏的领导下企业通过学习和实践，逐步形成了行之有效的学习机制使然。
当今企业的竞争，重要的是企业学习能力的竞争。而组织学习重要的不在于口号和领导的号召，而在于形成促使企业不断学习和创造的机制！
篇4：席酉民：专家管理不等于管理专家
专家管理≠管理专家，
为了克服外行领导，重要领导或管理岗位流行选择专家委以重任，比如大学校长、研究院所领导最好由院士或大专家担当，各种干部选拔时普遍对学位有较高要求，也造成了社会上对文凭的追逐，更可悲的是出现了许多 ，或含水量很大的真文凭。知识经济时代，要求领导或管理者有较高的知识水平本无可厚非，但是不顾领导或管理岗位的知识特征而片面追求专家管理出现了不少管理问题。不少大专家在领导岗位上无法驾驭复杂的管理问题、特别是人事问题的现象屡见不鲜，不仅影响了事业发展，也使当事人陷入困境。可以说，专家管理不完全能保证管理的专业性！
所谓专家是指在某个方面有丰富知识和造诣的人士，人们常说隔行如隔山，就是讲一个领域的专家无法驾轻就熟地应对另一个领域的难题。所以在众多的专业领域，都有本领域的专家。但当面对管理问题时，好像是因为我们每个人每天都熟悉各种各样的管理活动并置身于一系列管理活动当中，于是管理领域的专门知识就不那么受人重视，似乎任何领域的专家都可成为管理专家。实际上，管理面对的是一个人物互动系统的驾驭问题，按照钱学森先生的观点，在这一互动过程及对其管理的活动中，至少需要三方面的知识，一是因果规律清晰、人们已经掌握了活动规律的对象或活动，这一类对象或活动基本上是物质的或可以物化的，其中的规律可统称为物理；第二类涉及到人的活动和管理（除去可以物化的部分外），人的行为和心理有自身的逻辑和规律，可称为人理；第三类是关于完成一项管理活动需要的人物互动的道理和规律，也就是做成一件事情需要的理，可称为事理，事理需要物理和人理的互动和耦合。所以管理专家需要学习和懂得上述三理，尽管与领域专家相比，对物理的掌握的深度有很大差别。而一般的科学和工程领域的专家主要涉及的是物理，其对人理和事理的掌握只是在经验和经历的基础上习得的，
所以，从某种意义上说，管理专家面对的问题要比其他领域的专家更为复杂和广泛。
我们还可从三个维度更深入地分析人类的知识构成及人群的分类和特征，见表2（表略）。从横向角度看，一是知识的深度、广度和高度，有的人在某个领域所掌握的知识很深很专，有的知识面很广，有的不仅知识面广，而且站得很高，能够高屋建瓴地运用知识；二是知识、见识、胆识，有的人有知识但没见识，学了不少知识，但很少有自己的见识。有的人经常有独到见解即见识，但却没有胆识实现之；三是信息、知识、智慧，现代社会是信息社会、知识社会，信息自然很重要，然而现在不少人有信息，特别是从网上掌握了不少信息，但经常无法将信息转换为有用的知识。另外，有些人很有知识，但缺乏能力将其提升为智慧，或有知识没智慧。另外，我们从纵向分析，就可以区分出几种不同类型或适合不同类工作的人群。有信息、有知识而且知识有深度的人，这类人适合做领域专家；有知识、知识面广而且有见识，这类人适合做将才；不仅有知识，而且可以将知识上升为智慧，且高瞻远瞩、有胆识推动和驾驭发展，这类人适合做帅才。于是，我们大体上可以这样理解，在管理领域，具有专家知识结构的人才适合承担具体的工作任务，管理者至少应该是拥有将才式知识结构的人物，而拥有帅才知识结构的人才适合做领导。
基于以上分析，我们就不难理解为什么“专家管理≠管理专家”了。一是因为，其他领域的专家与管理专家需要的知识是不同的，高水平的管理需要物理、人理和事理，并能融会贯通。而其他领域专家主要需要物理；二是尽管管理领域的知识并不是很难学习和掌握，只要用心和努力，注意学习和在实践中感悟，也能拥有基本知识。但遗憾的是，不少走上管理岗位的其他领域专家，由于是领域专家，自然不缺专业知识，加上熟悉管理活动但未能给予管理本身知识的正视，常常因拥有专长而忽视管理理论和知识，以已有经验、习惯和自己的专业训练代替管理知识和训练，从而不能规范、有效地应对管理需要。
按理讲，专家有很强的学习和研究能力，只要正视管理也是一个专业领域，也有其自身的领域知识，搞好管理也需要其自身领域必要的训练，专家管理就比较容易转换为管理专家。如果不能正视管理领域的知识和专业训练，不注意调整自己的已有专业习惯和经验并与管理特征相结合，即使是某领域的专家，也会遭遇很多无法回避的管理困惑，也很难自然而然地变成管理专家！
摘自《管理之道》，席酉民/著。
篇5：席酉民：朴素原理结硕果
管理既深奥又很通俗，如果你能够针对实际问题进行思考和创造，关注你管理的对象，关注发展的目标，使得组织和个人目标能够巧妙地融为一体，管理就一定能够调动所有人的积极性，克服困难，取得成功，
说管理深奥真是复杂莫测，因为你永远无法清晰地确定成功或失败的所有影响因素及其间的逻辑关系；如果说简单也很现实朴素，每天的生活中就充满了管理哲理和感受，上期主编寄语我分析了普通人为什么能成为管理专家，这里再用我与一位行长闲谈中提到的几个事例说明管理原理实际上是非常朴素和间接的，只要有心和用得恰当，就会结出意想不到的硕果来！例如，取得巨大成功、号称中国改革开放后第一代企业家典范的柳传志，其管理的真经土得掉渣：“建班子、定战略、带队伍”！
首先，该行长将管理比作为家庭主妇做饭，面对柴、米、面、油、盐、菜等各种资源，怎样才能让家庭成员长期喜欢她的饭菜？这就有一个如何用手中资源烹饪出非常诱人的餐食的管理实践问题。对大部分人来说，再诱人的食物经常吃也会失去新意或感到厌倦，而要使家人常吃常新，健康美食，她必须不断改变各种资源的组合关系，使餐食常变常新。实际上，管理也是一样，管理者所面临的资源是差不多的，怎样才能做出新意和创造性来，就需要有像主妇持家、做饭那样常做常新的能耐，使顾客、员工、合作伙伴、股东、社会都喜欢他/她，忠诚于他/她，这样的管理才有竞争力，才彰显管理的水准！这位行长对管理非常朴素的理解体现出一种资源基础上的整合和创新能力，是管理的最基本的原理。也体现出面对市场和客户不断创新的基本原则，还体现出了永远面对市场、面对客户的最基本的定位。他在日常管理活动中努力践行这种朴素的管理理解，取得了非常有效的管理效果。该行长的管理实践生动地说明，管理并不深奥，其基本原理非常朴素，只要有心、动脑筋、不断创新和努力，即使你没有学习管理的许多深奥理论和方法，也会取得骄人的业绩！
第二件事是该行提升业务的一次成功的管理实践。一般来说，对于新生民营银行，在一个新的地方业务突破百亿是其发展的重要标志，但怎样才能尽快做到百亿，不同行业有不同的做法。有的把百亿作为简单的目标，鼓励大家为之奋斗，各显神通，这种以简单指标为原则，通过强激励或通过一些运动也可能实现百亿目标，但这种百亿能否持续却不一定。该行长在2005年试图突破百亿大关时，做了很多思考，管理阶层进行了充分研讨。他们认为百亿仅仅是一个指标，更重要的是实现银行的持续发展和真正实力，所以不能为百亿而百亿，而是把突破百亿和管理提升紧密结合起来，提出了“上台阶、过百亿”。也就是说过百亿要管理上上台阶，
为此，全行动员，通过多种有趣、生动的活动让全体员工参与到银行发展提升的管理创造过程中，从业务员到管理人员，每个人都在思考，我在管理上如何创新，在业务上如何提升，为百亿目标会做出什么贡献。通过这些活动，每个人都围绕企业目标为自己创造了目标，这样就使得百亿指标与每个人的奋斗、企业的管理制度紧密结合起来，不仅实现了管理上台阶，还调动了每个员工的积极性，实现了“大家动脑，大家参与，大家来做”的集体活动，而不是许多企业经常出现的“领导着急、群众观望”的常态。那么大家凭什么要参与这样的活动，他们策划了有趣的激励活动，例如，“让百亿伴随你的生活”。他们将创百亿与每个员工的人生奋斗结合起来，不管你以后是否还在该行工作，都会使这次参与成为你人生美好的记忆，成为人生奋斗过程的一段经历。为此开展了评选“百亿功臣”的活动，设立金牌、银牌、铜牌，让每一个人今后都能够想起和看到在这个“创百亿上台阶”活动中自己所做出的贡献，这样就把每个人的积极性和过百亿上台阶的活动结合起来。从这个案例中可以看到其好处：一有明确的发展目标；二是把目标和管理上台阶结合起来；三是让每个人参与其中并享受其中的乐趣和被肯定的成功感。事实上他们通过这些朴素的活动，达到了全员动员，每个人都有目标和动力这样一种境界。
第三件事情是十年行庆，他们通过“生日献礼、行庆献礼、圆梦浦发”的活动，让员工通过网络等方式提出各种各样的梦想，然后把梦想分成各种类别。另外，让员工结合自己的工作和银行的发展把自己的贡献做成礼包。然后对这些礼包进行评选，获得前10名的人可以实现其的一个理想或者一个梦想。通过这种“献礼圆梦”的过程，使得工作既有乐趣，又富有成效和凝聚力。比如，有一位员工因工作非常繁忙，没时间给孩子买小提琴，于是给孩子买小提琴成为他的一个梦想。尽管这不是什么大的梦想，但却成为这个员工日常生活中最关注最感兴趣的事情。结果他在行庆献礼时获得了优秀，我们不难想象在圆梦现场当他看到梦寐以求的小提琴时的心理感受。还有一位，由于他父母去世使得他感受到亲情的重要，他有一个侄子在美国学习，于是梦想能去美国探亲，满足父母辞世后产生的这种亲情需要。在这次行庆献礼活动中他取得了优秀，行里给了他假期圆了他的梦，并且通过正式文件通报全行。该员工感动不已，不仅自己的贡献得到了全行的认可，而且自己的梦想也得以实现。另外一位员工怀孕了，但由于双方的父母不能来伺候月子，她自己非常的焦虑，生孩子的时候怎么办，怎么来坐月子？在行庆献礼她取得优秀后，其礼品是她坐月子期间由银行聘请有专业技能的月嫂来护理。
这三件事虽没什么了不起，但却是员工最关切的事情，通过这种圆梦活动不仅让员工发挥聪明才智为银行多做贡献，同时使自己最关注的事情得到圆满的兑现，还感受到了亲情以及家庭和行里的关注。这种把工作和员工的乐趣、贡献、最紧迫的问题的解决结合起来可以说是一种非常聪明的管理创新！
从上边简单的比喻和策划可以看出管理既深奥又很通俗，如果你能够针对实际问题进行思考和创造，关注你管理的对象，关注发展的目标，使得组织和个人目标能够巧妙地融为一体，管理就一定能够调动所有人的积极性，克服困难，取得成功。
摘自《管理之道》，席酉民/著。
★ 民宿策划书
★ 民通意见
★ 党员个人民评总结
★ 王启民颁奖词
★ 党员个人民议总结
★ 民评党员个人总结
★ 民土地流转合同
★ 工会民管工作总结
★ 民非可行性报告
席酉民：领导的眼力（精选5篇）
