“明月入怀”通过精心收集，向本站投稿了11篇经销商停货通知函范文，今天小编就给大家整理后的经销商停货通知函范文，希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!
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篇1：经销商如何才能有效铺货？
铺货，可以说是快速消费品经销商每天都要做的“例行作业”，对于经销商和厂家来说，一个产品要想实现从商品到货币这惊险的一跳，就必须要通过渠道铺货来具体实现。那么，经销商应该如何做才能做到低成本而有效地铺货呢？
合理规划铺货线路图。经销商铺货前，之所以要合理规划铺货线路图，其目的不外乎以下几点：1、使铺货更经济。有了铺货线路图，可以使路线安排更合理、更科学，更加节省铺货时间和费用，从而达到降低铺货成本的目的。这里可以套用两个原则：一、线性原则。即能够安排在一条线路上的，就不要分开、分叉铺货。这样做的好处是往往可以一条直线地铺下去且能够按部就班地进行铺货。二、点性原则。即不能分布在一条线上的，就按照一定区域范围内销售网点的多少，本着就近的原则，将相近的网点聚拢或“圈”到一起进行铺货。这样以点为圆心、以合适距离为半径的铺货方式，往往可以节省时间和费用，从而步步为营，步步推进。2、铺货不会有“漏网之鱼”。设计和规划了铺货路线图后，要能把所有的销售网点都填写上去。这样的话，铺货不仅一目了然，也不容易有漏掉的网点，以避免路线重复或二次“翻工”现象的出现。有了合理的铺货线路图，经销商可以对销售区域进行整体规划，从而不出自家门，照样可以运筹帷幄，铺货千里。
做好铺货前的准备工作。凡事预则立，不预则废。经销商要想做到铺货的有序、有效，还必须要在铺货前，做好充分的准备工作。它包括如下几个方面：1、车辆。兵马未动，车检先行。车辆可以说是铺货的第一大事，经销商在铺货前，一定要做好车辆的检核和检修工作，要把该办的养路费、管理费以及日常维护、保养等在平时就做好。因为如果在铺货过程中，车辆被查、被扣或者损坏的话，“临时抱佛脚”，将费时、费力并费钱，并有可能贻误铺货或销售战机。2、铺货工具。铺货工具是铺货时随手要用到的东西，比如，《铺货日报表》、《促销品兑现表》、《客户订单》等铺货用的相关票据、表单等。这些东西准备好了，才能在铺货时从容不迫，有条不紊，使当天的铺货有计划、有步骤，有效率。3、促销品。即协助铺货所必须要带的促销品或礼品。比如，铺货时随产品赠送的促销品、答应兑现给下游经销商的奖品等。铺货工作只有事先进行了充分的准备，才能让铺货人员满怀信心地前去铺货，并能够带来更好的市场业绩和表现。
铺货的标准化、规范化。铺货车一旦出去作业，往往便不在经销商的视线中了，但一定要在可控范围内。因此，经销商要想达到“人在千里之外，法眼无处不在”之效果，就必须要将铺货标准化、流程化、规范化。它包括如下几点：1、对营销人员的市场铺货作业内容进行规范：比如：正常补货：售点订货的补充，主销产品推荐；陈列改善：批零店堆箱和货架的陈列调整；新品铺货：新上市产品推荐；促销执行：促销政策告知；客诉处理：即期品处理，对批零店异议的处理；信息收集：竞品对应产品的价格、促销等信息；表单填写：填写日工作表单和促销表单。并且，能够量化的内容一定要进行量化和细化，以便于督察。2、铺货时的拜访八步骤：一、进店前的准备：整理服装仪容；检查店外海报，进行店外海报更新、张贴；二、进店后良好的开场白；找出适当位置与时间与客户交谈；三、货架排面库存检查：货架上存货盘点；仓库存货盘点；堆头或特殊陈列区检查，
四、理货：使自己的产品陈列在有更多销售机会的位置：检查客户库存，运用先进先出原则作库存调整；记录即期品数量、货龄；未上货库存整理、封箱。 五、销售补货：根据产品库存向客户提出专业订单建议。六、促销产品铺货：介绍公司本次促销活动，策略产品推广（第二口味、新品），确定今日订单；七、异议处理：对即期品向店主提出警示，对职权范围内的客户异议当时给予客户清晰的答复。八、行政作业：POP张贴、条幅的悬挂；了解竞品促销信息并记录。最后道别出门。拜访八步骤是检查经销商的营销员是否训练有素以及铺货技能表现的最基本的东西，拜访八步骤执行较好的营销员，往往铺货效果也较为理想。3、确定铺货的周期。铺货要想持续得到好的效果，就必须定期、定时、持续进行铺货，决不可三天打鱼，两天晒网。比如，对下游客户进行ABC分类，根据核心客户、重点客户、一般客户的分类，确定铺货的周期，比如，核心客户，一个礼拜要铺货或巡访一次，重点客户十天左右铺货一次，一般客户半个月左右铺货一次等。铺货的标准化、流程化、规范化，将使铺货工作有章可循，有“法”可依，从而达到铺货效果的最大化。
注意铺货的细节。细节决定成败。在铺货过程中，细节同样重要。经销商在铺货过程中，需要注意的铺货细节包括如下几点：1、铺货的措辞。即要注意铺货时的标准话术。有的营销员在铺货时，往往大大咧咧，嘴巴不甜，不善于称呼人，有时也在很大程度上影响铺货的质量。2、忘记带相关物品。比如促销品，答应给下游客户的返利、折扣或奖品等。铺货时出现如此纰漏，往往会引起下游经销商的反感，甚至会出现客户因此而不卸货的现象，因此，出门前一定要检查看该带的物品是否已经带齐。如有意外，要向客户真诚道歉以取得谅解和理解。3、营销员不拘小节。笔者在巡视市场时，经常发现有的营销员在铺货时往往不修边幅，邋遢异常，见了客户面，甚至直呼其名，要么就是一到客户门店，一屁股坐在凳子上，或随意“搜罗”客户的瓜子、糖等小食品吃，从而让客户虽然嘴里不说，但心里却极其反感，影响经销商的良好形象。4、铺货不及时，无规律。即在铺了本次货之后，下次往往不知猴年马月，基本无规律可言，等到再次铺货时，才发现上次的铺货早已经卖完好久了。这种铺货方式，往往难以让下游客户信任，从而让客户轻易不敢购货，难以建立真正的合作伙伴关系。
总之，经销商铺货无小事。作为经销商，要想真正有效铺货，就必须充分准备，不断规范铺货的流程与内容，关注日常铺货的细节，经销商只有从大处着眼，小事着手，铺货才能有的放矢，才能针对性更强，才能真正地低成本铺出产品，最大限度地收获利润，不断地让自己的铺货能力越来越强。
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关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇2：经销商管理之铺货
××酒在河南省提起来，人尽皆知，那是豫酒第一品牌、中国名酒、中国驰名商标，河南的名优白酒企业××、张弓、仰韶、杜康、宝丰经过兼并、重组、注资后，开始发力，不断推出新的产品，拓展销售区域。白酒企业大多都是走经销商的销售通路，所以产品销售的好坏与经销商的实力、配合、运作能力都大有关系。总结到一点上就是经销商选择和管理的问题。今天我们不谈经销商的选择，来谈谈××经销商的管理。我进入白酒行业较晚，对于白酒行业还涉水不深，如果有理解不到之处，请各位同行、同仁、同学指正。
××酒业作为产销位居河南第一的大型酿酒企业，经销商的队伍也是相当的庞大。从××运作的情况来看，他的战略基本上是：占领河南本土市场，以点带面的向全国区域拓展。因此，××目前不管是资金上还是管理上，在河南本土的投入较大；同时，河南也是××业绩贡献率第一的省份，这应该是情理之中的事情。
××每月初会有一次营销会议，只是针对省内各地市办事处的。每次开会总结起来就是：表表功，批批过，压压货。每次办事处经理提到最多的问题就是经销商的管理问题，销量不好确实是经销商的问题，但根本原因可能不仅仅是这个。
周末，我走在大街上，发现口渴了，需要买瓶水，就一家店一家店的找我爱喝的雀巢优活，
进入一家烟酒店，看到柜台上摆的都是酒，扫了一眼，都有：泸州、杜康、郎酒、宝丰、古井等还有一些不太知名的。转身想走时，问老板，你怎么不卖××呀？老板答到：有啊。一指柜台左上角，终于发现了，三瓶××盛世国风，两瓶××家酒。我问她××卖的好吗？她说，不太好，一般要的最多的是泸州和杜康，汝阳的不行，伊川的卖的好。我又问她：你的货从哪里拿的。她说是经销商送的，但是最近两三个月已经没有见到有业务员来了。其实走过一两条街，你就会发现，××的品牌店不少，门头做的很多。但是杜康的国花基本上十家有七家店都有，有的还是几十件的堆头。这说明了什么呢？杜康的铺货做的好呀。提高曝光率本身也是在做广告，提高知名度，还有更大的销售机会。这样一对比，就看出来了，××的铺货率没有杜康的高。向上推理，原因在于经销商。
从以上这个渠道模式看，最终的节点都落在零售终端上，这也是前几年食品饮料厂商多支持的“终端为王”理论。在我看来这个理论什么时候都不过时，要做好的前提因素有很多，铺货率是一个很重要的方面。没有铺货，消费者就无法看到产品，获得产品冲击视觉得到的真实感受；就无法实现冲动与尝试购买，忠诚消费者更是无法购买到，只能寻找其他替代产品。就拿我来说，几年前，我一直坚持饮用农夫山泉水，因为那时在郑州销售的是千岛湖的产品；之后，我还喝过长白山天池的产品，觉得都不错。现在郑州销售的是湖北丹江口的水，我坚持没有多长时间就开始尝试选择其他品牌的水，最后选择了雀巢优活。我可能是一个挑剔的消费者，为了买到一瓶水，会选择走两三家店。如果真的没有，就会选择替代品。现在我发现了，农夫山泉在河南已经很普遍的可以买到了，即使是在县市乡镇。我举这个例子，是为了说明，现在消费者的购物趋于理性，尤其对于食品消费。白酒应属于快消品行业，所谓快速消费品，就体现在产品的库存周转上，也体现了这种产品的消费必须性和消费广度的大众性。
篇3：如何预防和治理经销商窜货
窜货伴随销售过程的始终，是营销界的一大顽疾，由于经销商与厂家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的时候，往往会做出令对方难以接受的行为。我们在销售过程中，往往会遇见经销商窜货“摁下葫芦瓢起来”，“你方唱罢我登场”的现象，对窜货行为的预防和治理不力，将会严重影响市场的健康、持续发展。
对经销商窜货的预防和治理，首先应该引起厂家的高度重视，其次应该采取有效得力的预防和治理措施。
预防为主 从根源上防止窜货的发生
窜货治理要以预防为主，往往等事情发生了以后去补救已经造成挽回的损失了。那么我们应该如何预防呢?
1.选对经销商
我们在选择经销商的时候，一定要进行严格的“资格审查”，除了考察他的市场能力、影响理念、合作意愿等因素，还要对其经营历史进行调查，看其有没有恶意窜货的历史。若一个经销商是从卖窜货发的家，而且一直与一些不规范的小企业进行合作，窜货乃家常便饭，你不要指望他与你合作就会“改邪归正”，这样的经销商索性不要与其合作。
2.签合同、明细则
在合作开始确立的时候，就要向经销商宣导厂家严格控制窜货和严厉打击窜货的决心。另外，要在合同条款里明确防止窜货和对窜货行为的处罚条款。虽然签了合同不能从根本上防止他窜货，但至少起到警示作用，增加他窜货的障碍和成本。
3.保持销售网络的健康性和均衡性
在销售网络的建设和规范过程中，既要保证市场的无缝覆盖，又要保证各个经销商之间的市场利益均衡，维持渠道的健康和均衡。如果您在一个地市有五家经销商，一家独大，其他四家没有合理的市场利益保证，那么就为窜货埋下了隐患。
4.完善的价格体系和适宜的激励政策
有些企业，因考虑地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，往往采取不同地区不同价格的政策。如果不能采取地区间包装差异化、严防死守等积极措施，很可能会导致地区间窜货的发生。
另外，防止窜货也要采取适宜和科学的激励政策。很多企业的返利政策和促销费用政策往往采取层级递进策略，层级之间阶差很大。这就使很多经销商为了拿到更高返利和费用支持，为冲销量不择手段，窜货就发生了。笔者建议，厂家在考虑返利和促销等政策的时候，多采取一些过程性返利政策，在促销方面不要直接向经销商打款了事，而要厂家人员一起参与，形成制约和监督。
5.对销售人员的考核要科学
对销售人员的考核不要简单地“以销量论英雄”，要加强过程性考核，
对销售人员的考核，考核铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，比单纯的销量考核有效，也能防止销售人员单纯为冲销量对经销商窜货“睁一只眼，闭一只眼”。
6.包装差异化
这是大部分企业都能做到的技术性措施。这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法从根本上防止窜货的发生。
7.设置专人或专门的职能部门
窜货治理是一个需要长期跟进的工作，如果条件允许，设置专门的职能部门进行管理是很有必要的。如果不能设立专门的职能部门，也应该由专人负责。
治理有力 对已发生的窜货行为进行有效遏制
即使您的预防措施很科学完善，窜货也是难以完全杜绝的。那么当窜货发生了，我们应该怎么办呢?
1.严把控 及时了解动态
如果有专门的负责人，就要经常到市场上面了解动态，看是否有窜货的动态。另外，从区域经销商销量报表上也能看出端倪。比如，该区域五家经销商之前一直发展很均衡，每月销量平均在100件货左右，突然有一个月其中一家增加到500件货，没有新增的二级商和终端，没有做针对性促销，那么他的状况一定不正常，要及时监控他的销售走向，看有无窜货发生。
2.抓现行 找出窜货黑手
发现窜货的发生，就要试图尽快找出那个窜货的黑手。我们可通过多种途径抓到他的现形，一般我们可通过以下途径：到经销商库房里看有无留下痕迹，借交谈之余看销、进货单，跟踪进送货车辆。总之，用犯罪学的一句话总结就是“每一次犯罪都能留下痕迹”，只要你肯动脑子，一定能抓住经销商窜货的现形。
3.出狠手 坚决打击窜货者的嚣张气焰
一旦抓住现形，就要“下狠心，出狠手”，坚决不能纵容窜货的发生。一般我们可采取以下措施：
(1)扣押金。如果当时合作协议里有明确的条款，并收取了窜货押金，在抓住窜货之后，先扣押金。
(2)断货源。一些畅销品种直接断货，严厉打击其嚣张气焰。
(3)众人围堵。采取针对性促销，使其他经销商对窜货者形成合围之势。另外对其窜货渠道制造障碍，使其难以得逞。
(4)适可而止。对于一些偶然性窜货或非恶意窜货，惩罚要适度，要适可而止。经销商如果能痛改前非，要给他改正的机会。
篇4：弱小经销商面对窜货怎么办？
弱小经销商面对市场窜货很多时候是很无奈的，向上（厂家）搬救兵吧，厂家往往会因为其小，而将其反馈的意见束之高阁，要么就是做做表面文章，嘴里面光说要解决，实际上却按兵不动，典型的光打雷不下雨；对于窜货的“始作俑者”以牙还牙吧，最终往往会两败俱伤，即伤了和气，又容易使市场陷入价格一路走低的恶性怪圈，从而愈发不可收拾，那么，弱小经销商面对窜货，到底应该怎么办呢？以下案例或许会对大家有所启发。
以退为进
X市的李经理是江苏无锡Y牌小家电的一家小型经销商,,就在李经理稳扎稳打地运作他的市场时,突然发现临近市场的Y牌产品不知何时流入了他的”领地”,李经理是Y牌厂家中的一个微不足道的经销商,对此，李经理心知肚明，在这个人微言轻的年代，他要寻找自己的解决市场窜货之道。
经过察看产品的发货识别码，李经理知道目前窜货的产品来自于邻近的A市场。A市场已经运作好多年了，渠道较为成熟，其代理商王老板是一个很讲意气而又异常豁达的人。这次为何会出现窜货呢？是恶意窜货，还是无意窜货，抑或是自然流通窜货？通过业务员，李经理了解到，当前A市场目标压力很大，在市场增长潜力已经挖掘差不多的情况下，有可能想通过向外扩张，来减缓自己的销售压力。那么，针对这种情况，怎么来处理呢？是直接向厂家“告状”？还是自己想办法处理，如果向厂家投诉的话，自己的问题能够解决吗？自己在厂家的地位他心里是很清楚的。思虑和权衡再三，李经理决定主动一些，通过自己的方式来解决争端。于是，在一个晚上，李经理拨通了王老板的电话，在电话里，除了正常的客套话外，李经理很是将王老板吹捧了一番，并真心而诚恳地表达了想向王老板学习的念头，并希望在第二天他能够登门拜访。但他只字未提窜货事宜，在李经理的一翻抬举和盛赞下，王老板答应与李经理见面交流交流。第二天，在主管当地业务经理的陪伴下，李经理驱车到了A市，到达A市后，李经理选择了一家距离王老板较近的咖啡厅，然后电话邀请王老板，王老板也很爽快，很快就按约来到。双方见面后，先从A市这几年的快速发展谈起，一直谈到王老板操作Y牌家电的发家史，对于这些，王老板滔滔不绝，如数家珍，
这的确让李经理受益非浅，李经理一边点头，一边记录，这让王老板很有成就感。聊到吃饭时分，在李经理的盛情邀约下，他们每人一份铁板牛排，外加一杯“深水炸弹”（鸡尾酒），喝到酒劲上来，李经理便敞开心扉，道出操作X市场的艰难，见此景况，王老板一拍胸脯，问有什么需要帮忙的，这时，李经理便道出了心中苦水，说可能由于A市场操作较好，不知怎么回事，有一部分产品流入了X市，致使X市场价格秩序大乱，因此，希望王老板能够帮忙协调一下这个事情。王老板一听，立即表态，这些情况他回去后就进行调查，不会再出现这种现象，并请厂家的业务经理做证，如果再出现窜货，甘愿受罚。最后，在友好的氛围中，双方握手道别。其后，在X市场上，再也没有了A市场的Y牌产品。
李经理通过以退为进的策略，既学到了对方的经验，尊重了对方，又圆满地解决了窜货问题，可见通过“和平”的手段，采取迂回战术的方法，也是解决市场窜货的有效措施。
点评：弱小经销商的呼声往往是低微的，是不易引起厂家重视的，在这种情况下，主动出击，恭维窜货方，并采取酒桌上摊开事情的做法，有时也是一种高明的应对策略，尊重对方而不是反击对方，有时是制服对方的最有效手段。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇5：摘除经销商串货的神经
串货也叫冲货，就是经销商以低于市场价格向异地倾销,串货是经销商本能的冲动，作为处于价值链下游的经销商，对整个价值链的影响力和话语权都是很微弱的。那么只能根据厂家的策略在本区域进行市场运作，而其利润也是极为有限的。同时商家也见过太多的厂家向他们描述各自的市场策略，最后都不了了之。经销商大多数是从批发起家，习惯了见利就走，他们对那些过于长远的目标缺乏必要的耐心。同时他们在对本地市场无可奈何的心境下，对异地市场的销售机会却极副兴趣，有的经销商为了赚取两百元的利润可以把一万元货从广州卖到郑州去,这决不是夸张。
厂家希望经销商们能够在自己所属的区域精耕细作，而串货对厂家的整体销售没有实际作用，无非是销售转移而已。串货情况是大多数厂家不希望发生的，串货破坏了市场价格体系，使分销商担心价格不稳定而不敢进货；串货还使经销商的市场份额被别人掠夺，损失既得利益，因而丧失了积极性，最后大家打价格战，都无利可图。
大多数经销商把自己的串货能力引以自豪，实际上经销大户往往是串货大户，不能串货的经销商不是好的经销商。串货分为自然串货和恶意串货两种，前者是因为商业流通的自然现象，后者是人为的不良行为。
经销商从事串货行为的动机
当经销商库存产品过多，影响资金周转时，经销商会低价向异地销售，以便盘活资金，
比如有时因为厂家开展促销活动，商家大量进货后无力消化。
当产品接近保质期而厂家拒绝或者不负责退货时，为了减少损失，经销商会以跳楼价向异地进行倾销
当经销商和厂家合作后，根据要求首批大量进货，在发现市场开拓无望时，经销商会向异地低价进行销售。
经销商为了完成预定销售目标，以便获得返利和奖励时，为了弥补本地销售不足的部分，会向异地低价销售。
当产品价格或者销售返利受销售数量影响时，经销商为了获得更好的价格或者更高的返利系数，往往会向异地倾销，以便获得更多利益。
为了增加经营品种并多方得利，经销商会和异地的业务伙伴进行易货交易，这样就形成了串货。不过这种串货的数量一般不会很大，价格下降幅度也有限。
产品经销商的经营对手不愿意从其手中进货，而利用业务关系从外地进货，客观上造成了串货，具有偶然性的特点。
经销商放弃与厂家合作，在退货和其他要求没有得到满足的情况下，会采取冲货的手段来报复厂家。
有些厂家因为资金不足，会采用以产品冲抵宣传费用和供应商货款的手段，广告公司或者供应商没有销售渠道，只能以低价倾销，形成串货现象。
有些采用区域代理制的企业，代理商负责市场开拓和广告宣传，因此进货价很低。有些经营不好的代理商在囤积产品后，伺机向销售火爆的地区以低于市场出货价格销售获得暴利，而被冲击的市场则遭遇毁灭性打击。
篇6：经销商窜货的管理与控制
经销商窜货就是在销售过程中经销商为一定利益的获取所采用的为达到增加销售额和赢利或其它目的的跨区域或渠道系统的销售行为，根据情况的不同，经销商窜货对厂家来讲，有利有弊，但只要在自己的有效控制范围之内，合理的窜货反而会将市场激活起来，但如果失去了控制，则成为市场走向衰亡的开始也不为过。下面就个人一些工作经验及对经销商窜货管理的心得体会拿出来，以飨同行，共同探讨：
一、经销商为什么窜货？
当然要控制经销商窜货，就要明白经销商为什么要窜货。经销商作为厂家的合作伙伴，无非是为了“情”、“名”、“利”、“命”之一或多重的利益连接在一起的。之所以发生窜货的难以控制，以至于厂商合作关系的破裂或市场的整体丢失，就在于厂家在某一方面对经销商的教育或自身的控制失衡所造成的。根据笔者的经验积累，发生窜货的现象和原因主要如下：
“情”的原因：
（1）感激之情促其窜货：在市场启动之初，经销商因为对产品和厂家感情方面的原因，并极想开拓自己的销售网络，可能在合同规定的区域之外进行一定的产品销售，这种现象如果厂家的市场开发如果没有进展到一定程度，就不妨和经销商重新签定合作协议，在能够保证市场得到有效管理和精细化操控的前提下，扩大其经销范围，但要注意市场维护的义务要更加明确，当然为增加其销售动力和压力，可以将销售任务再增加一些，返利和支持也相应调整。
（2）报复感情使其窜货：在业务合作中，经销商可能因为厂家的兑现没有及时进行或终止了合作，也有可能因为其他的经销商将产品窜到自己的区域或渠道，由此造成了一定的情感伤害，为报复不惜投入比平常市场维护更加多的费用进行窜货销售，这种窜货如果经销商维持原有的产品价格体系，则因为不是长久之事，对市场的危害尚不是太大；但如果是砸价窜货，就会引起更多的市场紊乱，价格体系混乱，如果经销商之间再进行恶意的报复，则形成恶性循环，以至市场难以维护。更有甚者，即使厂商之间的合作终止，他们仍然不惜从其他客户手头倒货后进行窜货。
“名”的原因：
（1）因为好“名”发生的窜货：经销商可能会因为提高自己企业的知名度而不惜投入巨大的资金从别的经销商处撬来一个知名产品来做；也可能会因为“你的操作不行，某某大品牌产品都操作不好”的评价而不愿意放弃自己经销多年的产品和品牌，这是一部分中国人为顾全名誉和脸面，强迫自己做自己亏损或不愿意做的事情的主要原因；同时也可能因为经销商为显示自己的经销渠道的健全而故意向其它区域或渠道窜货以证明自己“我有如何如何好的网络关系，哪哪的客户也愿意到我这和我做生意”，
在这种“名”的驱使下发生的窜货行为，一般频率和影响性较小，在没有赢利基础下，是不会长久的。
（2）维持“名”发生的非自主窜货：甲乙是维持多年的经销圈里的朋友，分别在异地经销A、B两个厂家产品的经销商，A、B两个厂家在两地又都有其他的商业合作伙伴。当这两种或其中一种产品成为当地的畅销产品时，为赢利他们会互换产品进行经营，或其中之一为赢利或其他商业目的，会向对方提出供货要求，这样另外一方为维护多年的商业合作关系，为意气或够朋友之“名”就会发生非自主的窜货行为。
“利”的原因：
“经济基础，决定上层建筑”，经济方面的原因在所有的窜货因素中应该排在首位，是发生窜货的最主要的原因。经销商为获得更多的价格差毛利、高额的返利、降低库存以减少损失等，都会促使经销商违反原先的约定，为冲量而窜货是最能快速达到目的的捷径之一。这种窜货是最伤厂家脑筋的事情，也是最伤害市场的事情。对这种情况发生的窜货也是解决起来最困难的。
“命”的原因：
所谓“命”，也就是经销商的发展前途，虽然经销商这一重要的营销渠道成员的发展正处变革之时，但那主要是其和厂家的经营机制、经销商和厂家的合作方式、零售业态的发展等因素所影响的，正常以经营网络为重要手段的经销商一般不会靠窜货来生存。
但是有这样一些经销商，不专业地经营销售网络，他们专业地收集市场上的信息，只要有利可图就倒货买和卖，他们拿窜货作为生存的唯一。对这样的客户，我们一定要促进当地经销商大力铺货，完善所属区域的营销网络，使这些客户有货可买但无处可卖，当然严格的价格体系控制会大大减少其生存空间。
篇7：“借”经销商的人，卖自己的货
英国大英图书馆的藏书非常丰富，有一次，图书馆要从旧馆搬到新馆去，结果一算，搬运费要几百万英镑，根本就没有这么多钱。怎么办？
图书馆在报纸上刊登了一个广告：即日起，每位市民可以免费从大英图书馆借10本书。结果，许多市民蜂拥而至，没几天，就把图书馆的书借光了。大家从旧馆借书，看完后要到新馆还书。就这样，图书馆借用大家的力量搬了一次家。
一个借字，天地广阔，大有文章可做。
经销商为了使自己的产品线更丰富，占领高、中、低档的消费群体，分摊商品进入卖场的各项费用使利润最大化，同类产品一般都会代理几个厂家的（除大品牌的不允许经营竞争厂家的产品外），经销商一般都看谁的产品利润高，销售量大，支持力度大就主推谁的。厂家对经销商的掌控力度是不大的，主要靠经销商的业务人员去推广。厂家产品只有在代理商的内部竞争中胜出，才可能应对外部的压力，抢占经销商的人力、物力、财力资源是比较关键的。笔者仅以抢占经销商的业务人员为例，简要谈谈厂家销售代表与经销商业务人员打交道的工作流程，供市场同仁交流。
第一步：了解经销商内部关系
对经销商内部组织结构、人脉关系进行了解和分析，这是厂家做好销售必走的一步。
1、经销商的企业组织结构：销售部门、财务、人力资源、服务部等各部门都应该清楚，部门的负责人和关键性的人物都要熟悉，少了那一个部门的支持会出现问题，如财务处理不好会出现打款不及时；仓储部门处理不好会商品断货、发货不及时等等。
2、经销商团队人脉关系：在经销商团队里肯定有自己依赖的人。厂家销售代表不能触犯这些关键人物的利益，虽然看起来职位不是很重要，但也要对这些人尊敬有加。如一经销商财务部出纳是老板的直系亲属，经理也只是职业经理人，如果不知道人脉关系，得罪了出纳就牵动了整个团队的利益，可能任何事执行起来都困难。
注意：许多厂家销售代表习惯于通过与经销商人员交往了解人脉关系，而实际情况往往与当初了解的大相径庭。因为经销商人员能知道的也只是表面的信息。所以，从这个途径得到的信息仅供参考，真实的人脉状况必须通过仔细的观察才能获得。一方面，可以向其他厂家打听；另一方面，可以通过平时工作的安排和做事方式判断其人脉关系。各方面了解的情况结合起来，才能获得相对准确的信息。
掌握了以上基本情况，就可大致确定怎么样开展工作的步骤。
第二步：明白经销商产品组合，做到有的放矢
经销商应构建产品组合结构，一般可分为名牌形象产品、利润产品、提升人气产品和打压竞争对手产品。
1、名牌形象产品：名牌产品，有形象，美誉度和知名度高，但利润低，任务量大，一个区域领导能力的经销商会选择1―2个知名品牌。选择名牌产品的目的有三：首先可以为经销商开拓渠道，提升自身的知名度，笼络一批优秀的零售商，提升二批商和零售商的忠诚度。其次利用名牌产品带来的间接利益，如企业形象、渠道客户、风险小和带货效应等。最后借助厂家的管理网络理念、销售技巧、资源支持，培养一批精英销售团队，加大市场的推广和分销网络的掌控，降低网络推广难度，为以后的关联产品的进入提供便利，确立区域市场的地位和经营基础。
经销商对该类产品的态度：做形象、利润不高，不主推。经销商业务人员的对该类产品的态度：知名度高容易接受，可以冲量，销售难度小，主推。
2、利润产品；选择美誉度大于知名度的产品。产品质量过关，价格不透明，发展潜力大和利润高，主要时市场中的2、3线品牌，靠自身强大的网络推力来推广产品，是经销商利润的主要来源，可以选择2―3个品牌。经销商在选择这些产品的目的有：首先要求厂家给予优惠的价格和足够的资源支持，作为厂家区域独家经销商，可以独享丰厚利润，有效的避免价格混乱，同时其产品应能与名牌产品互补和共网销售，以充分利用名牌的“带货效应”，
其次有效地降低了推广成本和难度，也能避免名牌厂家的排斥，可以携强势渠道与厂家谈判，获得更多的资源和优惠条件，以弥补利润的不足和推广中的资源缺乏。最后渠道二批和零售商也可以取得丰厚的利润，也是经销商带动他们一起赚钱的好机会。
经销商对该类产品的态度：主推产品，做大销售量，扩大利润率。经销商业务人员的对该类产品的态度：知名度不高，销售有难度，不喜欢推广
3、提升人气产品：产品要有新意，时尚性产品，是消费者容易产生冲动购买。经销商选择的目的：首先吸引客户，产品价格低，销售量大，可以吸引客流，活跃终端人气，而且可以提供渠道流通最大的动力。其次为了配合分销网络延伸和拓展而选择的中短线产品，一般要紧跟区域市场的消费潮流和热点，采用“短平快”的推广方式，以提高终端客流量和拓展网络为主要目的。
经销商对该类产品的态度：主推，赚一把就收手。经销商业务人员的对该类产品的态度：时尚、有新意，容易吸引消费者和商家，容易做大销售量，主推。
4、打压竞争对手：性价比方面比目标竞争对手的主导产品和利润性产品更有比较优势的产品，经销商选择的目的：首先为了打击区域内经销商的主要竞争对手和有效遏制竞争品牌。其次采用低价策略渗透对手分销网络，在终端上阻击竞品，打击竞品销量和破坏对手利润基础，瓦解对手终端网络，借以拓展自身的网络。
经销商对该类产品的态度：利润不高，不主推。经销商业务人员的对该类产品的态度：价格低，销售难度小，主推。
厂家销售代表要知道产品在经销商品类中的位置：如果经销商和经销商业务人员都主推、那厂家销售代表与经销商业务代表打交道的难度小；如果经销商主推，经销商业务人员不主推，那厂家销售代表与经销商业务代表打交道的难度大；如果经销商不主推，经销商业务人员主推，那厂家销售代表与经销商业务人员打交道的难度小，要煽动经销商去主推；
第三步：煽动老板，做到上传下达
有的厂家业销售代表到经销商那里就是与他们搞好关系，以为老板既然经营了公司的产品，公司也大批量的压货过来了，经销商由于有压力，肯定会积极的推广，于是就和下面的业务人员搞的“火热”，认为：只要业务人员去推广，销售量马上会彪升。但是经销商业务人员没有得到老板的明确指示，很难从在实际操作过程中去努力推广，结果使销售通路执行力受阻，销售一蹶不振。
要得到经销商业务人员的主动推广，首先要扇动经销商老板。以利益为核心，强调自身商品的优势所在，能给经销商带来什么样的利益（参照第2步的介绍）。用“胡萝卜加大棒”的方式，让老板对下面员工下“命令”，做到上传下达，才能真正调动起业务员的积极性。
第四步：找准关键人物，做到有的放矢
有的厂家销售代表拿到经销商主推的“令箭”后，以为万事大吉，销售辆就可以高枕无忧了。结果经销商核心业务员不配合，使销售业绩一落千丈，
之所以出现这种情况，是因为厂家业务员不把经销商业务员看得很重要，以激进的态度来处世，只看到经销商老板和销售经理等领导，没有看到基层的业务人员，厂家销售代表遭到经销商业务人员的“抵制”。
厂家业务人员应当尽量经销商的业务人员进行评估。 首先，找准业绩做好的经销商业务员，与他们建立良好的沟通关系。其次，找准对公司产品和文化认识比较深，执行能力强的业务人员，与他们多多交流。最后，找到消极业务人员，避免他们在经销商团队中制造负面信息。找准这三类经销商的业务人员，按主次进行沟通或“公关”，对业绩好的业务人员要用谦虚的沟通方式；对已经对公司产品和文化认可的业务人员要多夸奖和赞扬，并绘制出公司的蓝图（与他们要有关联）；对消极的业务人员也要积极的沟通。
关于作者：
吕庭华：有10余年的汽车、汽车后市场、汽车用品实际操作经验，经历了上海大众、元征和创维三大知名企业。在企业工作期间，历任销售顾问、区域销售经理、大区销售经理、事业部副总经理、培训师等职。具有大客户、代理商、经销商的管理经验和咨询顾问等工作经历。查看吕庭华详细介绍 浏览吕庭华所有文章 进入吕庭华的博客
篇8：业务经理与经销商联合倒货，怎么办？
疑难病症：
某食品企业，河南市场的营销费用考核为4%，而山西新市场的考核为15%，这样山西省经理和负责河南三门峡市场的业务经理、经销商联合，把产品从山西倒给三门峡经销商，然后由三者瓜分营销费用差额，这样三方都获利，如果总公司没有发觉，就会源源不断的发生窜货，这种由两地的营销人员和经销商联合起来，为赚取两地之间的营销费用而倒货的事情，企业一般很难发觉。请问各位有没有良好的办法及时发现这种情况，以及在工作中如何避免这种现象发生？
专家会诊预防为主
□范云峰
为什么案例中的这个食品企业会出现不良的窜货现象呢？首先，我们应找出其中的症结：
1.厂家政策存在问题
具体讲就是，厂家整体市场运营规划存在问题，具体表现在：
（1）急于求成，反而欲速不达。厂家急于求成，在制定区域经营的政策上出现问题，结果新老市场之间的营销费用投入失衡，差额过大：河南市场的营销费用考核为4%，山西市场的营销费用考核为15%。这11%的差额等于变相降低了山西市场上产品的供货价格，使山西市场与河南市场之间供货价出现较大差距，利益驱使，区域间相互勾结出现窜货现象也就不足为奇了。
（2）授权过多，业务管理混乱，
厂家对区域销售经理授予一定的销售经营自主权是必须的，然而这个度把握不住，就会产生不良后果，一方面区域经理、营销人员独自运作，吞噬部分市场营销费用；另一方面还会出现区域主管与经销商勾结，危害整体市场运营。
2.厂家缺乏有效的手段来控制窜货
窜货现象一旦发生（战略性的良性窜货除外），就极易对厂家造成致命的打击。因此，制定一套有效控制窜货的手段显得十分重要，但从案例中看，该厂家显然忽视了这个问题。
3.厂家缺乏有效的市场监督系统
恶性窜货既然存在巨大的危害，就应该将其消灭于萌芽状态，从而使窜货的危害降至最低点。此案例中窜货现象已经发生至十分严重的地步，该企业方才发觉，可见厂家对市场的运作缺乏有效的市场监督系统。
对于应如何及时发现窜货现象并避免它的发生，目前市场上尚无十全十美的办法，笔者就多年的市场运作经验，给厂家提供以下五个方面的建议：
1.加强营销费用的控制
经过对此案例的分析，我们会发觉两地营销费用的差额过大是产生窜货的直接原因，厂家要想避免窜货，加强对营销费用的控制是重要的一个环节。
（1）费用要软硬兼顾。厂家对新市场提供的营销费用应坚持软硬适当，以硬为主的原则。软，就是现金的投入，如对区域销售经理及经销商用现金支付的广告促销费用等；硬，就是厂家对经销商的硬件支持力度，如配给送货车、厂家直接发放业务员工资、厂家承担区域广告促销费用等。厂家坚持以硬为主，就可有效降低营销费用的流动性，从而避免窜货的发生，而少量的软性费用则可用来吸引经销商的加盟。
（2）控制销售经理对营销费用的审批权限。厂家要降低销售经理的权限范围，细化营销费用的使用上报制度，每一笔营销费用的使用要提前经总部审批后区域主管方可支配使用，从而达到控制营销费用使用的目的。
篇9：如何培训经销商的员工做好CD终端铺货？
笔者作为一线业务人员，经常听到经销商的员工抱怨，市场终端铺货不好做，笔者曾经在<<精耕细作>>一文中简单介绍过市场铺货，以及铺货的重要性。笔者通过跟随员工多次铺货，发现其中市场铺货存在的几个误区。根据这些问题，笔者做了一些总结，通过与经销商的员工交流，使其多少得到一些启发。
笔者以为，做好市场终端铺货是目前市场发展过程中的必然过程，厂家和经销商理应配合，共同做好市场的终端铺货。但是笔者发现，目前市场上，特别是快速消费品领域存在一种误区，包括一些行业老手，认为市场终端铺货一般是指新产品上市的一种手段。笔者以为，在市场发展到服务竞争阶段的时候，市场终端铺货的范围也在延伸:终端铺货由新品上市推广扩展到新品上市，产品品种的增加，市场空白点的开拓，终端产品的售后服务。
近年来，随着市场渠道的下沉，以及产品竞争的日益激烈，一时间终端铺货成为业界争论的焦点，特别是在快速消费品行业。但是大多是讨论的是新产品如何推广，以及新品推广的技巧。笔者以为由于对终端铺货理解的不全面，导致厂家和经销商在终端铺货过程中忽略了铺货的其他作用，所以对一些铺货技巧的交流也就存在一定的片面性。
笔者以为终端铺货不是一蹴而就的行为，需要厂家和经销商不断坚持，共同运作。所以在培训员工的时候，首先应该要让员工形成一种观念，终端铺货需要持之以恒。在市场上，有一种豆奶粉厂家为了做好终端铺货，打开市场，做出了一项比较好的政策，厂家出车出司机，经销商只需出个熟悉市场的员工，厂商联手共同做市场终端铺货，开发初期，确实收效很好，但是厂家取消这一政策后，经销商依然变成坐商，长时间下去，市场又会到了原点。所以说，终端铺货不是任何一方的责任，厂家和经销商都有责任和义务，并且这种铺货行为也不是一蹴而就的，需要厂家和经销商持之以恒，一同做好终端铺货。
终端铺货前要做好一些准备，最重要的是产品的合理搭配。经常听到经销商抱怨，不是不愿意铺货，而是铺货常常赔钱。这里面实际上就存在着产品的搭配问题，作为经销商的一名员工，应该有这种替老板打算的意识。有的员工会问，铺货还要搭配什么产品，老板让铺什么产品，我们就铺什么产品，再说产品应该怎么搭配才算合理。笔者以为，上面说到的那样，终端铺货不是单纯的新产品铺货，还要考虑到市场的空白点以及产品品种的丰富。所以在终端铺货过程中，有必要适当的增添一些高利润产品，或者一些流通产品，从而降低铺货成本，
有的员工会问，这种做法可能会增加收入，但是可能会降低新产品的推广力度。笔者以为，通过市场的实际操作，这种做法不但不会影响，新产品的推广，还会有利于新产品的推广，因为从流通产品入手开始跟终端零售商打交道，很容易让零售商接受新产品。
其次，终端铺货前，要选择好路线，最好能把这种路线固定，这对于以后的铺货会很有帮助，很多专家对此已有详细说明，笔者不在赘述。
进入铺货阶段，铺货技巧尤为突出。笔者把这个过程总结为:一看，而说，三推广，四整理。
一看，首先看零售商的货架。通常经销商员工由于跟零售商比较熟悉，一般采取开门见山的方法，直接询问。这里就会存在很多问题:老板很忙，就会说，还有货，对于新产品，会说，下次再说。这样会造成铺货的失败。更严重的是会给员工造成一种错觉，以为零售商确实有货，下次碰到这种情况会很容易拉下这个网点。
需要指出的是，看零售商的货架，包括:产品是否存在缺货，产品品种是否丰富，新产品是否存在竞品，如果存在，价格如何，销售怎么样?产品是否存在老日期，或者过期产品?
二说，根据看货架的情况，寻找与零售商交谈的切入口。笔者以为，第一通过观看货架可以首先判断该客户是否是有效客户，如果是有效客户，可以介绍新产品，以及丰富产品品种。第二从流通产品入手交谈。一般情况下，从流通产品跟客户交流，对于新产品的推广会变的很容易。总之，“说”不是直接跟客户谈新产品，而是要找一个合适的理由，创造一个适当的环境，为产品的推广增加更多的几率。
三推广，通过与零售商的有效交谈，适当的跟客户推广新产品。为什么要“适当”呢?做过终端铺货的同行会明白，很多零售商对于新产品都存在戒备，特别是有些厂家在推广新产品过后，对客户的承诺没有兑现，让客户感到上当，这样的事情很多，久而久之，客户肯定会对新产品存在戒备。所以，在新产品推广过程中跟零售商要适当的介绍。
四是整理，产品的排面整理，以及整理老日期产品或者过期产品。很多员工在推广过后，都会排屁股走人，笔者以为，无论新产品推广成功与否，整理这个过程必不可少。这个过程应当说是很有好处的，首先整理属于良好的售后服务，这对于厂家的形象，经销商的竞争优势，都有很好的增强;另外，对于下一次的新产品的推广也埋下了好的伏笔。
随着市场的发展变化，终端争夺的日益白热化，厂家和经销商对终端铺货也在日益重视。同时，一些原来的终端铺货认识，也要随着市场的变化而不断改进。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13831505121，电子邮件：sea-328@163.com
篇10：一次巧借经销商窜货的成功招商
许多厂家提起窜货，大多会认为是非常头疼的事情，在和经销商合作的过程中，为保证经销商的切身利益，都会制定严格的区域保护政策和窜货处罚规定，但在市场开发的时候，巧借经销商的窜货，也可达到成功开发市场的目的。
我曾经负责某省区市场的开发工作。经过了几个月的努力，经销客户仍然是东一个西一个，连不了线更结不成片，由于客户分散，要货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，我公司的物流成本很高。特别是A地，虽然开发成功了，但其周边几乎是空白，销售潜量最大的B地更是难以开发，谈过多个客户均无成效。我明白开发该地市场仅仅依靠个人和企业的力量是不够的。由此我对各种资源进行了分析：虽我公司产品虽销售量不是很大，但毛利率还很宽裕，适合采用“盘中盘”进行厂家控制下的分销操作；客户之所以不愿意接受产品主要是经销商对个人和厂家的信任度不够，缺乏强有力的推荐或样板市场的影响。
困难是存在，但问题总要解决，没有资源创造资源也要上，由于经销商在经营某一厂家产品的同时，总会交往一些商界的朋友，借经销商之势开发B地市场成为当时我首要的选择。经过对周边几个已经合作经销商的考察，我发现A经销商在B地有较多的商界朋友，且实力雄厚。但由于A刚开始经销我公司的产品，正处于对产品的考察期，信心还没有完全树立，要其直接介绍无异于说明产品销售前景值得忧虑，否则怎么招不到商呢？所以这种办法不可行。为达到既成功开发B地市场，又能打消A经销商对公司产品的顾虑这种一举两得的目标，我拟订了如下的策略并逐步实施：
一、威逼利诱，迫使A经销商窜货：
在我拜访A的时候，要求其尽快上量，如果达不到要求，公司的政策可能有一定的更改。为配合经销商上量，我可以申请一定的月度销售量贩奖励政策；另故意透露B地市场还没有合适的经销商待确定以将其目光吸引到此地。
由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有和我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友B分销了他的一部分货。当月A的业绩量有非常大的增长，按照约定A也能得到相应的奖励。
就这样无中生有，造成了B地事实经销客户的存在。
二、胡萝卜加大棒，迫使A捐献B市场：
由于B市场我公司没有经销客户，为扩大市场计，A在B地找分销也无可厚非。但我难以割舍销售潜力特别大的B市场，也只有将A在B地的成果采用拿来主义。在我下一次拜访A的时候，我就直接讲明了在公司开发B市场的时候发现有A窜过去的货，致使公司开发B市场难以操作，将会给公司造成非常大的损失，大有兴师问罪之感，
由于A不能看马上到手的返利化为泡影，只有寻求解决之道。我适时地抛出A和B进行联销的解决办法，量贩返利由A支配，A欣然同意，且马上和B洽谈了相关事宜。
由于A看到公司的承诺兑现，对公司产品树立起了信心，加上联销的量贩政策的激励促进其动力，销售业绩节节上升；B也因为有了更多的利润空间，所以积极性提高。
三、挑拨离间，促B成为经销商：
随着B销售业绩的提升和我们双方沟通的加强，B对从A处拿货，返利不如A拿的多大有意见，但碍于情面又不好直接提出，虽然有一定的销售业绩，但我判断大有提升空间。要继续提升业绩就要加大其的利润实现空间，而途径就是给其直接送货到门、提高市场操作空间、加大赢利率，而这些的提高只有经销商才能享受。为此，我火上浇油地夸大A的赢利，明确经销商能够得到货物直接到库及营销政策方面的利益等。由于在以前A、B之间的业务往来中，虽B可以享受政策，但其一直承担从A到B的物流费用，对于政策的透明度也一直怀疑。所以经过一定的沟通，B非常乐意直接做B地的经销商，并且表示能够做好。
四、转移视线，激发经销商积极性：
经销商A对于B的直接经销多少总是心有介蒂，处理不好可能造成对市场操作的负面影响，最好的处理办法就是将这种情绪转化为彼此之间的竞争点，促进销售业绩的提升。为此，我向公司申请了连续两个月的销售竞赛方案，以经销商的销售量、市场的铺货率和陈列质量等进行考核。这样A和B之间的不服气就变成了在市场竞争中胜出对方的动力。
由于通过各种途径的激励，市场的销售业绩不断上升，经销商之间也逐渐淡化了各种不舒服，而专心于产品销售了。
后为推广该经验，我向公司申请了借经销商招经销商的促进政策，即如果第一个经销商帮助企业招到下一个经销商，则公司拿出第二个经销商前三批进货量的3%奖励第一个经销商。由此推动了整体市场经销商的快速开发。
在本案例中我总结出：
1、创造市场机会，要多渠道进行，要善于借力打力；
2、市场发展要和谐、稳定，要以经销商满意度提高为重点，这是长久发展之计。
律德启,对营销实战经颇多研究，曾历任职于江苏大地集团、西安开米股份、安徽真心食品公司等企业的分公司经理、大区经理及策划总监等职务。乐于和同行共同研究营销问题。电子邮件: lvdeqi123@163.com
篇11：一次经销商窜货的真实案例给我们的启示
背景资料：A公司是一家世界知名的工业品和建材制造商在华投资企业，由于对员工实施一套完善和持久的培训计划,其销售团队以专业素质高而常常得到猎头公司的垂青,有行业内的黄埔军校之美誉，在今年初A公司销售主管培训会议上,一个真实的案例被作为“经销商管理培训课程”进行案例分析,由于是发生在身边的真人真事，不免引起了大家的兴趣, 会议讨论非常热烈,甚至争的脸红耳赤，不过最后大家一致认为，这次培训的效果是出奇的好。
A公司产品被广泛用于五星级豪华酒店和高级别墅住宅等，A公司销售代表通过拜访项目业主、设计师和承包公司,以完整技术解决方案和售后服务，获得订单或品牌指定,购买者以大批量集团采购为主;同时A公司产品在专卖店和仓储式建材超市中也有销售，个人是其主要购买者。
由于集团采购的单次订单标的大，利润率高，成为各个经销商争夺的香饽饽，受经济利益驱使，跨区域串货现象时有发生，其主要表现为：甲经销商在某项目中花了大量人力和物力指定 A公司品牌，被乙经销商以低价串货获得订单。这种以非正常手段获取订单的行为，严重扰乱了正常的市场秩序，最终会打击经销商主动推广A公司产品的积极性，理应坚决制止。但现实生活的千变万化有时会影响销售人员对事物的正确判断。
去年9月某日，A公司湖北省地区经理夏经理接到武汉市经销商刘老板的一个电话，称其在湖北某地(不原透露详情)跟踪的一个五星级酒店大工程，拟采用A公司的产品，整个工程的标的超过200万人民币，而且全部是高品类产品。工程马上要进入实际供货阶段，该工程的总包商是其多年生意来往的老客户，客情关系很好，此次单成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。
夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省,这可是千载难逢的大工程。 这几天他正为下个季度的销售目标没法完成而发愁哪?这下可全解决了。但夏经理还是有些担忧，A公司是严格控制经销商跨地区发货的，当然事情总有例外。
集团采购方工程总包商,除关心产品价格外，为降低采购风险还注重买卖双方长期关系, 所以总包商一般都会从几个固定的供货商, 双方在价格、赊帐和服务方面已有很好的默契。当这个工程总包商在当地以外的城市承接工程时,他仍然愿意从原来经销商那里买货，如果厂家为防止经销商跨地区销售,坚持由工程项目所在地的经销商供货的话,处理不好, 总包商可能不惜把你的品牌换成其它品牌，如果真是这样，厂家的损失可就惨重了，
在这种情况下，厂家往往会权衡利弊网开一面。
武汉经销商刘老板也誓誓旦旦的保证，此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程,他同时称：如果他不能被同意发货，而必须由工程所在地的经销商发货的话，该工程的总包商肯定不会选用A 公司的产品。
问题还在于刘老板还以商业机密为由，暂时不愿透露工程地点等的有关信息，这几乎使夏经理失去了与工程所在地经销商协调打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他下季度的销售目标就完成了，这对夏经理有极大的诱惑力，但是可能对销售网络造成伤害。“也许所在地经销商根本不知道有这个工程” 夏经理自我安慰的想，最后同意了刘老板的提货请求。
一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，在宜昌某星级酒店工程发现并非由其供货的A公司产品，他称跟踪该工程已一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A 公司的产品。涂老板要求A 公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。
夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是经过他的默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌,因为宜昌是湖北省除武汉以外的第二大城市,销量要占整个湖北省的30%。在去宜昌的路上,夏经理也给武汉的刘老板打了个电话,刘老板承认,货是他发的,第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与宜昌经销商协调后再作决定。
夏经理与宜昌经销商涂老板的沟通非常不顺，涂老板在宜昌独家代理A 公司产品已五年有余, 无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说，从道理上来说,此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与工程的总包商关系密切，总包虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签定购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理稍后与承包商的沟通也证实了以上的说法,承包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其它公司的产品。
夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程,但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上,夏经理接到涂老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对涂老板进行了几次拜访，希望取得涂老板的谅解。
由于宜昌的工程，去年第四季度湖北省地区的销售非常的好。但在去年底宜昌的经销商涂老板成为A公司的竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。
这是一个真实的案例，当事人夏经理也在此次培训会议之列，他一直苦恼是在这件事上，他究竟是做错了还是对了?想借次机会让大家给他出出主意。
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