【导语】“你的靓仔”通过精心收集，向本站投稿了7篇企业如何培训好经销商，以下是小编为大家准备的企业如何培训好经销商，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：企业如何培训好经销商
企业如何培训好经销商
现下，经销商培训已浙成时尚，因为企业从中尝到了甜头。在我的身边，上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划，同时借培训师之口为经销商“洗脑”，增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。××年月，一家世界强的空调部件供应企业为其经销商（某知名空调整机生产企业）提供营销技巧培训，从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点！
那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属――他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！
具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。
几年前，我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司（一家大型企业）举办的大型解决方案发布会。会后，为了表示重视和感谢，公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中，副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划，也没有指点企业应该怎么做战略规划，而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难，以及企业在困难时如何分析问题，把握问题实质，采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……
课前全教室座无虚席，这大出我的意料：因为往常他们一般都到不齐，而且中途不断会有人退场，即便有的留下来听完了的，也常觉得老生常谈，是我们在对他们进行一次次的“洗脑”。所以我想十分钟后肯定会有人离场，但实际上，整个培训中没有一个人离场，而且互动交流空前活跃，培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。
培训结束我才知道，此次培训是经过仔细调研后才决定的，而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道：“我们的现在是××年前的你们，他讲的课程对我们太具有借鉴意义，本次培训组织得很好，让我们受益非浅！”。
接下来，应该进行培训的组织工作了。本网版权所有
组织工作我们可以从如下几个维度进行思考：⒈经销商沟通：因为经销商毕竟不是自己公司，所以事前必须协调好接口人、时间、地点、相应资源及其它相关事项。⒉资源的申请预算：到底要花多少钱，首先企业得做一个可承受的上限，然后了解培训行业的费用标准并选择一位“性价比”相对适宜的讲师主讲。需要注意的是：若费用比较贵或培训频率比较高，需事先说服经销商出一部分资源。另外，在向自己公司申请资源时，一定要向领导分析投入产出比，描绘培训后的种种好处，并且一定要形成书面文字而不仅是口头表达，否则想要到资源是很难的。⒊内部的协调：尽量说服领导出面或以领导的名义（在领导同意的情况下）协调内部关系。⒋讲师的筛选：找一家专业的咨询机构、推荐专业、对口的讲师；要尽可能得到讲师授课质量保证手段或听其试讲，并在合同中注明讲师考评与付款挂钩方式。⒌审查培训设计：审查时重点关注设置的针对性，若是对任何企业都适用的方案，就立即退还。⒍与培训公司签约：注重违约责任的条款要事先注明，以防临场换讲师等问题的发生。⒎现场组织：开场作好引导，中场作好助教。在讲师授课其间，了解学员感受，适时向讲师反馈经销商意见或建议，并做好经销商的接待工作。
为了防止学习诸多问题的发生，建议时刻关注培
训的以下几个方面：⒈反映层面：课程演绎要好听，学员爱听，深入浅出，引人入胜。为此可以要求试听讲师或者看讲师影像资料等。另外，在授课形式上要丰富多样，互动。而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。⒉学习层面：讲师知识链的'设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程，模块化可令课程线索变得更明晰，容易吸收。⒊行为层面：即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动，首先要看课程内容有没有打动他们，因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”；其次，在设置亮点的基础上，讲师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具，否则课程只能是“天马行空”，听着好听用不起来，本来实战的课程也变得空洞化。⒋绩效层面：注重课程的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影，培训要落到实处就得要求经销商在工作中将实用地培训用起来，培训组织者则实施监督。当然，最好是事前就与讲师约定一月内再进行回访（坐谈），解答经销商实战中碰到的种种问题，教学相长，无往不利！
训的以下几个方面：⒈反映层面：课程演绎要好听，学员爱听，深入浅出，引人入胜。为此可以要求试听讲师或者看讲师影像资料等。另外，在授课形式上要丰富多样，互动。而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。⒉学习层面：讲师知识链的设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程，模块化可令课程线索变得更明晰，容易吸收。⒊行为层面：即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动，首先要看课程内容有没有打动他们，因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”；其次，在设置亮点的基础上，讲师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具，否则课程只能是“天马行空”，听着好听用不起来，本来实战的课程也变得空洞化。⒋绩效层面：注重课程的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影，培训要落到实处就得要求经销商在工作中将实用地培训用起来，培训组织者则实施监督。当然，最好是事前就与讲师约定一月内再进行回访（坐谈），解答经销商实战中碰到的种种问题，教学相长，无往不利！
篇2：企业如何培训好经销商？
在“终端为王”的时代，经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展；而经销商与厂商的配合度除了与其自身的素质、利益有关系外，还与厂商主动的宣贯性培训有关，通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。联想集团本来是既做渠道销售，也做直销的，但90年代末，联想取消了直销团队，倾力于渠道工作，不断培训，共同提高，终于将联想送上了国际舞台。正如平安保险董事长、总经理马明哲说：“明明有桥，为什么还要摸着石头过河呢？”，所以我们明明可以通过培训快速强化经销商联盟，又为什么要另寻他途呢？
现下，经销商培训已浙成时尚，因为企业从中尝到了甜头。在我的身边，上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划，同时借培训师之口为经销商“ ”，增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。1月，一家世界500强的空调部件供应企业为其经销商（某知名空调整机生产企业）提供营销技巧培训，从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点！
那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属――他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！
具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。
几年前，我曾将我所辖区域的经销商老总带到北京参加我公司（一家大型IT企业）举办的大型解决方案发布会。会后，为了表示重视和感谢，公司请了一位高级副总裁为经销商做《企业如何制定战略》的培训。培训中，副总裁没有居高临下地指出经销商为什么不会做战略规划，也没有指点企业应该怎么做战略规划，而是抛砖引玉地讲述了我们公司从最初创业到现在的辉煌这一过程中遇到的各阶段的困难，以及企业在困难时如何分析问题，把握问题实质，采取战略最终将企业提升到一个又一个新台阶……
课前全教室座无虚席，这大出我的意料：因为往常他们一般都到不齐，而且中途不断会有人退场，即便有的留下来听完了的，也常觉得老生常谈，是我们在对他们进行一次次的“ ”，
所以我想十分钟后肯定会有人离场，但实际上，整个培训中没有一个人离场，而且互动交流空前活跃，培训拖了近一个小时才在一片雷鸣般的掌声中结束。
培训结束我才知道，此次培训是经过仔细调研后才决定的，而且副总裁的培训方式也是由调研结果定的案。难怪经销商们赞叹道：“我们的现在是XX年前的你们，他讲的课程对我们太具有借鉴意义，本次培训组织得很好，让我们受益非浅！”。
接下来，应该进行培训的组织工作了。
组织工作我们可以从如下几个维度进行思考：1、经销商沟通：因为经销商毕竟不是自己公司，所以事前必须协调好接口人、时间、地点、相应资源及其它相关事项。2、资源的申请/预算：到底要花多少钱，首先企业得做一个可承受的上限，然后了解培训行业的费用标准并选择一位“性价比”相对适宜的讲师主讲。需要注意的是：若费用比较贵或培训频率比较高，需事先说服经销商出一部分资源。另外，在向自己公司申请资源时，一定要向领导分析投入产出比，描绘培训后的种种好处，并且一定要形成书面文字而不仅是口头表达，否则想要到资源是很难的。3、内部的协调：尽量说服领导出面或以领导的名义（在领导同意的情况下）协调内部关系。4、讲师的筛选：找一家专业的咨询机构、推荐专业、对口的讲师；要尽可能得到讲师授课质量保证手段或听其试讲，并在合同中注明讲师考评与付款挂钩方式。5、审查培训设计：审查时重点关注设置的针对性，若是对任何企业都适用的方案，就立即退还。6、与培训公司签约：注重违约责任的条款要事先注明，以防临场换讲师等问题的发生。7、现场组织：开场作好引导，中场作好助教。在讲师授课其间，了解学员感受，适时向讲师反馈经销商意见或建议，并做好经销商的接待工作。
为了防止学习诸多问题的发生，建议时刻关注培训的以下几个方面：1、反映层面：课程演绎要好听，学员爱听，深入浅出，引人入胜。为此可以要求试听讲师或者看讲师影像资料等。另外，在授课形式上要丰富多样，互动。而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。2、学习层面：讲师知识链的设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程，模块化可令课程线索变得更明晰，容易吸收。3、行为层面：即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动，首先要看课程内容有没有打动他们，因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”；其次，在设置亮点的基础上，讲师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具，否则课程只能是“天马行空”，听着好听用不起来，本来实战的课程也变得空洞化。4、绩效层面：注重课程的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影，培训要落到实处就得要求经销商在工作中将实用地培训用起来，培训组织者则实施监督。当然，最好是事前就与讲师约定一月内再进行回访（坐谈），解答经销商实战中碰到的种种问题，教学相长，无往不利！
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篇3：就看企业懂不懂培训经销商
经销商可谓是厂商与客户的桥梁，经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展，对于企业而言，在当前形势之下，经销商已成为企业最宝贵的资源，是经营得以继续维系下去的命脉。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。
一、企业对经销商进行培训的现实意义
现今的市场，产品同质化严重，竞争激烈。经销商培训已经成为众多企业的选择，对企业自身意义重大。它是当前企业最有回报价值、同时也是低成本的一种营销投资。通过对于行业的长期观察和理解，以及长期与企业的咨询合作，笔者认为企业对经销商的培训，主要有如下四方面的现实意义：
1、经销商培训是企业低投入、高回报的营销手段
随着安防市场竞争的愈发激烈，各种类型的营销手段都愈发难以达到预期的效果。而且由于市场的竞争，企业利润水平逐步下降，同时营销的投入却愈发的提升。因而，低成本、实效性的营销对策才是企业的首选。经销商把控着终端，直接面对消费者，终端又是利益的最终来源，因此，企业维护经销商队伍，增强自身在终端的营销力，就成为目前企业营销工作的关键所在。而这一切的工作，都是离不开经销商的培训。相对巨额的营销投入，经销商培训，则是企业相对较小的费用开支。但是，利用经销商培训的投入，却可以为企业带来在终端的高额回报，可谓是低投入、高回报的营销手段。
2、经销商培训有助于提升经销商的忠诚度和信任度
面对当下供大于求的市场环境，在经营压力面前，经销商往往有更多的考虑，他们可能会经常变动经营产品，对原有合作伙伴失去兴趣。而经销商的离开，随时都有可能让企业遭受重大损失。因而，培养经销商的忠诚度，对于安防企业来说是非常重要的。而培训，则可以让经销商提升自身的业务水平，让其获取分销产品之外的额外收益，而且也可以体现出企业对于经销商的信任和重视，从而起到极大的正反馈作用。在企业大力实施经销商培训的同时，经销商本身也会感受到来自企业的关注和投入，进而增加对企业的忠诚度和信任度，从而使企业最大可能的降低了因经销商的离开而带来的业务经营风险。
3、经销商培训将较好的提升经销商的营销能力
无论是分销模式还是直销模式，渠道的顺畅、高效已经成为企业倍加关注的问题。提高渠道的综合竞争力成为企业在竞争中生存与发展的决定性问题。而培训是提高渠道综合竞争力、为渠道增值的最有效途径之一。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。
4、经销商培训有助于企业构建系统的竞争能力
当下的市场竞争已经愈发超越于一个企业的单打独斗，而是逐步向以企业自身为核心，包括供应商、经销商、零售商以及其他中间商等等的企业群组的竞争，也就是供应链竞争，
现代市场竞争非常注重集团军作战，而不是单兵作战。市场竞争既需要强强联合的强大实力，又要求科学的分工以做专业的工作，还需要高效率低成本的沟通与配合。因此，从某种程度上讲，企业竞争也是资源（供应链）整合的竞争。而企业对于经销商的培训，则可以从供应链整体上实现下游环节的提升，从而全面提升企业系统的市场竞争能力。
由此可见，企业的培训是提高经销商团队营销水平、提升士气的重要手段。经销商培训，一方面是向终端传授自身的理念价值和营销技巧，具有务实性的；另一方面也是厂商之间信息与情感的沟通，需要讲究务虚。企业与经销商的通力合作，对于企业的发展具有重要的意义。大多数时间，经销商与企业也仅限于业务层面的商务沟通，培训则为厂商搭建起了进一步深入沟通和坦诚交流的平台，可以在价值观、文化观、归属感、使命感等诸多方面，形成新的理解和共鸣，因而对于经销商的培训是十分必要的。
二、企业给经销商培训中的误区
虽然当下很多企业已经开展了经销商的培训工作，但是在培训方法、培训内容、培训质量等诸多方面依旧存在一些误区，从而让培训起不到应有的作用，进而导致一些培训流于形式，培训投入无法产生相应的效果。笔者认为，现今经销商培训过程中，主要有如下几个误区，需要企业高度重视：
1、虽有培训，但缺乏针对性和层次性
对于经销商的培训，不能只是零散的培训，首先必须有系统的前期规划。随着企业掌控渠道难度的加大，企业对于经销商的培训，一定要以战略的高度来审视，要更多地把它看作是一种长远的战略投资，进行全盘系统的规划，并坚定不移的认真实施。
而且，很多企业在组织经销商培训时，缺乏对经销商实际需求调研，缺乏对市场的调查和研究。因而，在培训过程中也要高度注重培训的针对性和层次性。培训不是一厢情愿的给予，而是必须认真地调研和洞悉经销商的内在需求，分析需求的重要性和急迫性，从而制定有针对性的覆盖近期、中期和长期的培训计划。另外，培训对象和时间安排，也需要慎重规划，针对经销商不同层级的员工制定不同的培训计划，针对培训的时间制定多次的系统培训，尽量不要希望毕其功于一役的单次培训。
2、企业和经销商对培训的期望过高
在经销商培训时，很多企业和经销商往往对培训期望值过高，甚至把培训当成可以立竿见影的灵丹妙药。认为只要对经销商进行了培训，就可以即刻获得大规模的市场回报。而这仅仅是企业和经销商片面的一厢情愿。
经销商的培训绝大多数是一些企业文化、管理水平、市场开发类的宣贯类、教学类内容。因此，妄图通过经销商培训，从而全面解决市场问题，以此评价培训，是不实际的。培训的功能往往是启迪作用，协助解决短期内的一些突出的具有普遍性的问题，但决不是医治百病的灵丹妙药，因此，经销商培训是持续而又逐步的对经销商出现的问题进行系统调理，需要持续不断地对经销商进行企业文化、产品知识、营销政策、业务技能、市场管理、人员发展等方面的逐步提升，需要系统、持久地培训。经销商培训需要辨证地去看培训的中长期效果，而不是只期望于近期的表现。
篇4：企业和经销商
企业和经销商
我国宠物行业正在快速发展中，越来越多的人开始进军到这个行业中来，从而导致这个行业的竞争力也日趋加强。尤其是一些新型的厂商，要想在这个行业中立足，就必须把握好自己的渠道观，搞好与经销商之间的合作，才能使自己立于不败之地。中小企业在创业初期需要大量的经销商群体支撑，他们是成就企业的主力军。在创业初期，他们和企业创立者有着相濡以沫的特殊情结，尤其在宠物用品这个尚未完善和规范的行业当中，厂商与经销商的友好合作就显得尤为重要了。 老板们热爱经销商这个群体，这个群体也习惯了和最高领导人打交道的优越感和满足感。然而，随着企业的一天天壮大，这个群体的优越感可能会制约企业的发展，影响企业的方向和策略。企业总归需要为市场服务，面对企业转型或新的发展，难免会牺牲或撼动一些经销商群体的利益，这个时候是谈“感情”还是谈“发展”？ 例如国内某小型宠物食品企业老板，在创业初期凭借自己的义气和豪爽，和一些经销商相濡以沫，成就了一批创业经销商，自己的企业也在这些经销商义气呵护下“茁壮成长”。经过5年发展，企业年销售近1亿元。但随着市场规则的变化，零售业态的裂变，这些以大流通为主体的经销商群体销售逐步下滑，难以维持公司的发展。经销商群体的稳定，市场竞争的加剧，该老板意识到自己的管理方式和市场营销思路越来越不清晰。为了挽回市场增长颓势，老板招聘经理人设立各个部门规范化管理。 前期的推动阶段，由于老的经销商已经习惯于和老板直接打交道，对新上任的销售总监的一些管理方式很不买账。加之市场费用萎缩，费用兑现流程复杂，都表示对销售总监不满。 结果，有的客户以软抵抗等方式给公司施压；有的客户打电话给老板抱怨；有的直接去工厂给老板建议。公司销售一度停止，团队从下到上人心惶惶。 面对销售的不断下滑，该老板左右为难，既担心科学化管理出现问题，又担心经销商再出现问题。 其实，该企业老板在选择科学化管理的路子是对的，但需要事先对主要客户进行一些沟通，例如发送信函、文件，通过组织经销商大会促进职业经理人和经销商群体合作。在感情层面，给经销商一些思想过渡环节，职业经理人要低调进入，利用团队逐步推进规范化，重视基层厂家人员和经销商群体的深度沟通和反馈，重视意见领袖型大客户的话语方向和安抚。 五步过后，不谈江湖 一、层层优化，循序推进：人们都不习惯突然间的变革，这样会使人们身心受到生理上的强大不适应性。所以，与其变革，不如慢慢优化完成，在原有的基础上不断升级或推进。 职业经理人充当了老板的大管家，老板在一些大客户面前扮演“廉颇老矣”的角色，含蓄表达自己要退出江湖，身居二线。把和经销商群体的紧密联系慢慢转变为偶然联系，把公司各项方针政策都逐步推给职业经理人。案例中的企业老板和职业经理人没有过多去关注经销商群体的感受，而一味地认为自己的管理是好的、科学的，从而野蛮施压，造成经销商群体的反对。 对经销商群体要先尊重，通过上行下效的有效梯度沟通，相信会引导一批经销商合作。对于一些大客户，更需要郑重沟通，来稳定这个特殊创业期的'群体。 二、积极变革，增加新经销商：在逐步变革的过程中，需要企业职业经理人和区域经理对老客户进行一些常规的“新思想运动”。 渠道的变革要伴随经销商的升级，对那些销售贡献率低、有“忠诚度”没发展观的、只考虑自身利益、“江湖气”过于浓的停滞型客户，提前备案规划，筹划潜在客户的开发，若大的变革而未能达成，需及时更换新的经销商，完善销售渠道的健全性。 新客户的设立，一切都会以新的企业科学管理标准要求，有利于公司的发展，也有利于激活经销商和市场。这个选择很残酷，也会很辛苦，但长远来看，一定是正确的发展观。 对个别市场的“动刀”，也会对周边的老经销商起到警醒作用，公司的政策没问题，并不是在牺牲经销商的利益，只是在改变厂商的合作方式，共赢发展，新的经销商能接受，能撼动些经销商的想法，触动老经销商思路上的变化。 三、一线人员要给力：这项去“江湖气”的工程需要的是上下一心，合力完成，包括基层一些员工。如果只是高层没有了“江湖气”，基层却和经销商打成一片，与经销商传递“机密”，爆料热点，出卖公司利益，抵抗厂家变革，也会导致改革失败。 因而首先要让一线人员进行思想上的高度统一，同时变革不能侵犯一线人员的利益。在招聘、培训方面注重道德素质的筛选和培养，打造一支高素质、高执行、高忠诚度的精兵团队。他们和经销商没有了“江湖气”，才会让公司发展有科学化的管理和良性的推进。 四、政策“透明化”：厂家制定政策的逐步透明化，高管不预留过大的空间是去“江湖气”的一个重点。高管可以一年与经销商小聚三两次，煮酒论英雄，但要淡化“江湖气”，不能三碗水酒下肚，政策承诺过多，这样会进一步拉近经销商和高层的关系度，造成客户把过多的精力放在和老板搞关系、套政策上，也会造成基层人员工作难开展，被架空。 厂家高管是和经销商谈市场变化，谈销售建议，谈终端突围，谈团队管理，谈厂商协助，谈生意发展的。由谈销售支持向谈销售实战建议和实战协作转变。 这需要厂家高层具备良好的市场操作手段和生意经，充当经销商“免费”的企业实战顾问，帮助经销商提高实战技巧，即使公司不给销售支持，他们也会感激你，因为他们获利了。所以，厂家基层、区域经理等人员要引导经销商学会运作生意赚钱是关键。 五、用市场效益成就经销忠诚度：科学化的管理推进，会让经销商群体的不适应感产生，但是厂家推进“顾问式”服务，安放一些少说空话，多扎市场，有思想、有实战能力的区域经理和经销商一起“干正事”，带动经销商团队走上正轨。 征服市场的精英团队，一定会逐步让经销商感受到市场效益远远大于“江湖气”，经销商从运作生意的角度上找到了新的支点和长远发展的路径，他们也会重树厂商形象和合作观。
篇5：如何培训经销商？
原通用电气董事长杰克•韦尔奇曾言：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会，相信每个门企的领导都深知培训对企业的重要性，随着各类专业培训经销商的机构不断涌现，按常理来说，经销商培训应该是越来越简单的事情，但从实际现状来看，经销商培训正越来越多的困扰着各家门企，甚至成为企业头疼的大事，其问题症结出在了哪里？有没有合适而有效的办法对经销商进行培训呢？胜初营销策划认为方法肯定是有的，要剔除表象看本质，才能发现经销商培训方法的真谛。
剔除表象1：培训不是集中上课
培训，简言之就是培养在前，训练在后。培是内在的、长久的、观念的，训是外在的、一时的、技巧的。只陪不训如纸上谈兵，只训不陪如无本之木，就像成功的方法大家都知道，但只有成功者去做了，这句话告诉我们行动才是第一位的。
而现状是各类门企，为了培训而培训，组织经销商上课，请专业培训公司授之与相关理论和技巧，这本身是好事情，值得称赞。但回过头来想想，门企本身就门槛不高，我们的经销商水平都是参差不齐的，这样的培训他们中的大部分是无法执行和落实的。不是上课内容不好，而是学生水平有限，集中上课并不使用门企经销商。
剔除表象2：培训不是过家家
当然也有不少门企，自己组建了培训部门，但一打听少则两人，多则三人，而且大都是经验不甚丰富的资浅员工，他们整理行业资料、结合下企业自身，要么组织经销商集中培训，要么下到各省小范围培训，一年下来辛辛苦苦，但收效甚微。为什么？他们传递的是标准知识而不是价值知识。他们提供的是基础活动支持或者促销支持，而不是培养经销商变强大。
找到真相1：明确培训需求
通俗的说培训的目的就是提升经销商能力，但从实际情况而言，我们要辩证分析，对于企业而言，培训是管理行为，是提升销售的市场行为。但对于经销商而言，培训的意义却截然不同，他们参加培训大多是因为面临来自市场的压力，以及自身提升的需要来参与的，他们对培训的评估指标很简单“有效、实用”，
但来自公司和培训公司的培训大部分是理论+技巧，使用与贴身的方法并不多，一般经销商也很难拿来适用。这也是经销商培训收效甚微的核心关键。
找到真相2：一招搞定培训
松下幸之助说打败竞争对手最有效的首段就是比对手学得更快。如何让经销商学的快，首先要提供经销商能接受且能实际运用的信息。这些信息哪儿来？胜初策划认为就从经销商自身和其他行业经销商的实战经验中总结而来。
这一招就是企业内部组建培训传授小组，这个小组最终目的是做培训，但核心工作是做收集、做整理。 我们用一个小案例来具体说明这个事情。胜初策划曾服务浙江某门企，其旗下有八百多经销商，在面对经销商培训这个难题时，我们提供的是收集、梳理30%做的较好的经销商，并剔除因关系等因素成功的经销商，梳理出的案例基本都是靠经销商辛苦打拼、长期积累的实战经验，这些经验经销商自己不会说，一般也不会在经销商会议上表达，我们通过面访的形式将各个要点记录、整理成册，并具体到是哪一个经销商的真实案例。有方法、有技巧、真实可信。我们将这些信息不定期的递送到经销商哪儿，看看同一品牌大家都是如何做的。
特别值得一提的例子是当时这个门企在苏北的某个经销商，年零售额在七百多万，而苏南无锡的经销商仅仅不到三十万，按照常规无锡的这个经销商是各种抱怨政策不到位、宣传不给力、产品竞争力小等等，但我们把各个案例给其分享的时候，不到半年其营业额翻了两番，总结下来，销售居然接近了一百万，在整个经销商体系里可能销售额不是很高，但其从不到三十万转变思想，实际操作翻了三倍，这对整体经销商而言却是真实有效的例子。
胜初营销策划认为：策划很贵，但不策划更贵，培训也是如此，如果没有找到合适的方法，很多经销商都成为了企业的前任，若找对方法，经销商培训其实很简单，企业自己就能操作的很好，我们期待各位门企的大发展。
刘练 上海胜初营销策划 总经理 占道营销首创者 沟通vip@adliu.com
篇6：好经销商是培训来的
化妆品行业在我国属于一个新兴行业，随着人民生活水平的不断提高，该行业在国内得到了长足的发展，和其它行业的销售模式相类似，化妆品行业也主要依靠发展经销商队伍来进行，而现阶段的经销商工作内容不再仅限于单纯的进销存，而是涉及到品牌建设与管理、战略联盟以及营销管理等多方面，经销商需要与其战略联盟伙伴――上游供应商和下游营销网络建立密切协作关系，共同组建企业营销系统，以发挥更积极的作用。
但是在渠道为王，经销商被逐渐边缘化的今天，我们也注意到，最落寞的往往是那些缺乏变革和创新的一拨人。这似乎是在告诉我们，为了适应市场竞争，经销商群体必须不断提高自身素质和能力，并在竞争中找到属于自己的位置。
基于此，我们认为，好的经销商不是精挑细选出来的，而是来自于培训，企业为了营造一张强有力的经销商网络，必须把对经销商队伍的培训当做一项重头工作。
经营SWOT分析
投资做任何项目，一定要做SWOT分析，化妆品经销商也不例外，作为一项需要投入金钱和精力的事业，要帮助从业人员弄清楚他们自己的优势和劣势，以及其中的风险与机会在哪里。
目前做化妆品经销商，一般可以有专业线和日化两种选择，换个角度讲，就是经营美容院产品和化妆品专营店产品。专业线的产品依靠各种美容服务来推动产品销售，需要从业人员有专业的技术和服务，而日化线产品大多用法简单，顾客买回家自己就可以使用。
日化线经营按照产品所走的渠道和有无区域的不同，可以分为做流通和封闭式终端两种。专业线的经销商则没有流通与终端之分。无论是做日化线还是专业线的经销商都有自建终端的行为。一般来说，经销商选择渠道类型，要根据自身的实际情况，从资金、经验、人员、企划、渠道、人脉关系等几个方面进行综合分析，以决定自己适合走什么样的道路。
作为日化线经销商，如果选择介入的地域较小，又没有多少营销经验和专业队伍，那么做流通渠道是不错的选择，赚点跑腿费，替众多的化妆品品牌往终端上送货，只要配备了基本运输工具，与上游的厂商以及下游的渠道建立起联系，就可以入手，但是做流通渠道一般利润较薄，这是因为销售流程长，利润分摊的原因，在此情况下，只有把销量做大才能够赚钱。当然，经销商如果自己有丰富的营销经验和企划能力，并且有能力招募并建立一只高素质的营销队伍，则可以选择独立运作销售终端，通过专营专卖，或者在市场发展加盟代理商，通过可控的渠道，削减销售成本以获取更高的利润。
经销商除了进行上述一般决策以外，选择品牌也是个很重要的课题。
第一、要掌握其它经销商和市场对你所选择品牌的反馈情况。这里包括经销商及同行们对企业形象的评价，以及对于产品的消费反馈。要选择一个品牌，不单是听取厂家的介绍，最好是到该产品销售的地方去实地了解一下，全面地听取一下所有经销商和消费者们的意见，只有这样，才会对厂家及产品建立全面、客观的认识。这也需要经销商有自己理性的分析，毕竟不在同一个地方，会有一定的地域差异，不同的人来操作一个产品，也会有不同的结果，需要加以辨证分析。对于如何选择品牌的问题，一个成功的产品，它必然应当具备一些成功的因素，比如产品文化、品牌背景、包装设计、价格定位、理念诉求以及营销通路等等，经销商只有通盘了解以上要素才能够把握经营的脉搏。
第二、充分地把握厂家的销售政策和营销思路。经销商要看企业整体的市场运作方案是否详尽完整和客观实用，可操作性强不强；有没有较强的市场支持（人员、策划、物料、广告等）；做终端的品牌有没有严格的区域保护政策和良好的服务（及时的货物配送和调换）；自身执行能力是否与厂家的规划相匹配等等问题。一个策划成熟的产品，首先必须要有一套成熟可行的市场运作方案，当然也需要在执行过程中不断的循环改进。经销商在选择方面，应当尽量选择有大规模市场投入成熟产品或知名企业重点开拓的新品牌。一些品牌由于自身实力的原因或者不懂得市场运作规律，没有认真地做产品市场分析，广告投入力度又小，这样的产品建议经销商谨慎对待，相对来说，做这些产品风险要大得多。
第三、对企业的圈钱招商行为提高警惕。近年来，市场上借产品招商名义进行欺诈的行为屡见不鲜，甚至已经成为潜规则，
市场中混迹着许多信誉不良，市场操作能力差，打短平快，怀着短线盈利的心理做产品，没有做长线品牌打算的生产厂家，经销商稍有不慎判断失误，就会蒙受重大损失。一个典型的例子，在每年的美博会之前，总会有很多企业临时突击加工一批化妆品，然后包装一番在展会上展开招商，他们以极其优惠的招商政策吸引经销商加盟，描述产品的美好前景不吝言辞，对此，经销商一定要擦亮眼睛，一方面要有个直观的判断，一方面也不要嫌麻烦，要通过各种渠道了解生产厂家的经济实力及信誉状况，只有坚持自己对产品及市场的独立判断和认识，端正平稳心态，才不会被所谓的暴利钱景冲昏头脑。
商场博弈就像两军对阵，讲求知己知彼，百战不殆，想要胜算多一些，就要迅速地了解自己和对手的真实状况，只有做好充足的思想和物质方面的准备，才能够做一个真正能赚钱的化妆品行业经销商。
把经销商武装起来
一般来说，对于经销商的培训应当包括以下几条，但是也不排除，很多企业在培训中由于图省事，略去了其中一些内容。
企业基本培训――一企业历史、现状、未来以及企业文化。熟悉生产企业历史和现状，能增强经销商的归属感和历史使命感，了解企业未来的规划，则能使经销商在执行营销计划时自动配合并发挥创见。企业文化的培训不单是用于 ，砥砺心智。好的文化能改变经销商的世界观和价值观，从而使企业与经销商目标统一，并建立更紧密的关系。
品牌基本培训――品牌基本知识、品牌理念、品牌VI。目前很多企业投入大量的财力、人力和精力用来建立品牌，而经销商却只顾拨拉自己的小算盘，过分关注眼前利益，而不关心企业品牌的死活。所以，要改变经销商“只销售不做品牌”的思维，品牌的基本培训就显得至关重要。首先，要从品牌的基本知识着手，让经销商明白“什么是品牌”，“品牌不是商标是什么”。继而，将公司品牌理念、品牌VI等知识传授给经销商，使其在日常的经营管理中坚持、渗入和传播。
营销理论培训――这是因应企业和经销商的不同发展阶段而决定的。企业都会寄期望于自己的经销商，希望他们能够为自己的逐步壮大贡献更多的力量，那么就完全有必要让他们学习和掌握现代的营销技能。现代营销理论的学习，有助于改变经销商的经营方式和提高销售效率。很多经销商都有发展壮大的主观意愿，但是限于营销管理知识的缺乏而不能如愿，因此我们认为，对于他们的培训应当把营销知识的掌握和技能的提高作为一项重要的内容。
通路管理培训――分销管理、终端管理、特殊客户管理。通路说到底就是卖货，如何更好地卖货是经销商最乐意接受的培训内容。很多企业把通路管理培训作为理论照搬，照本宣科，没有结合实际案例，造成经销商听不懂也不感兴趣。通路管理培训应该以本企业成功案例为蓝本，用理论工具进行剖析的形式为最佳。在进行通路培训时，应更多地结合当时的行业背景以及消费者行为习惯，很多的销售行为，由于缺乏对市场的认知和消费者的了解，只能是自拉自唱，效果自然也好不了。
企划相关培训――广告投放、促销管理、POP管理、营造公关等。在企业和经销商的分工中，企业只管做生产和企划，而经销商作为一个彻头彻尾的销售执行者，是各行各业普遍存在的问题。很少有人认为，也需要对经销商做企划方面的培训。我曾供职的一家经销商企业曾经在我的主导下成立了企划部门，在工作当中经常请教厂家的企划人员，也自行做了很多针对该区域的小型营销策划。结果不到一年的时间里，销售额就增长了80%。事实上，企划不是哪一个人的专利，也没有放之四海皆准的企划，即便IBM这样的公司都要“随需应变”，更改了“四海一家 解决之道”，可见，让经销商拥有企划思想、打破常规发挥营销创见是极其重要的。
库存管理培训――尽管这对销售没有直接促进，但这项工作不容忽视！很多企业都没有对经销商做这方面的培训工作，这是因为，大区销售经理担心一旦这个培训做完，压货将变得困难。其实上，让经销商获得健康发展，滤除泡沫业绩成份，比什么都更重要。库存管理是现代营销很重要的一环，它使得经销商更准确更科学地进行管理库存，作为企业，也能够更容易获取经销商的真实销售数据。
是谁在前方冲锋陷阵，是谁帮助企业建立了宏图伟业？是广大的经销商，要感谢他们，并通过培训把他们武装起来，让他们增强竞争能力，让他们品尝到营销的乐趣，这是经销商培训所要做到的。
篇7：经销商培训邀请函
晋江经济报特邀专家：郭汉尧
系资深品牌营销顾问、终端营销管理专家，金牌店长培训师，多家大型鞋服品牌终端顾问，担任鞋服品牌连锁机构、管理咨询顾问机构，品牌营销策划机构职业经理人12年，拥有丰富的鞋服品牌终端实战经验。
现任九洲同行订货会培训专业机构首席讲师、全国职业店长资格认证中心特聘讲师、福建省劳动保障厅店长培训基地首席培训师、鞋锋人才交流开发有限公司终端培训顾问等。 郭汉尧介绍，总结起来订货会有以下几大功能：
深度沟通功能。品牌供应商、代理商、经销商通过订货会来好好沟通。代理商、经销商代理品牌，是否认可这个品牌，跟品牌捆绑，有什么好处，这里应该强调利他原则。很多订货会，老板都会一再强调我们这个品牌有什么好处，没有想到代理商、经销商的利益在哪里，如果强调的都是品牌供应商的利益，而没有代理商和经销商的利益，那么代理商和经销商肯定没有信心。
政策宣导功能。每次订货会都有新的营销政策，政策肯定是在企业的立场上的，但是要宣导，不仅仅是宣，还要导。比如说要提多少作为广告费用，“宣”了之后人家要不要接受，“导”就很重要了。“导”又回到了我们刚才说的“深度沟通”的问题。而之后用电话、传真来进行政策跟踪宣导你就累了，而且也讲不清楚。
订货功能。会一开，订货多少就明白了。第一，如何引导他们进行终端统计分析，如何来计算单店的商圈、人流量、进店率、续销率、回头客;第二，要明白终端是怎么样的，现状是怎么样的，拓展又是怎么样的。现在大家比较强调系统走货的概念。比如庄吉，提出的是形象顾问的概念。跟顾客讨论的是怎么穿上衣，怎么搭配，怎么系领带，整个顾问完了，你在庄吉的消费肯定不会是单件了。在系统走货方面，我们跟经销商、代理商又沟通了多少呢?
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企业如何培训好经销商（集锦7篇）
