“樱桃豆豆子”通过精心收集，向本站投稿了6篇赢在中国：史玉柱点评创业，下面是小编帮大家整理后的赢在中国：史玉柱点评创业，希望对大家的学习与工作有所帮助。
- 目录
篇1：赢在中国：史玉柱点评创业
系列文章目录：
史玉柱点评创业：创业项目一定要选好
史玉柱点评创业：做企业一开始就要规范
史玉柱点评创业：创业的基础是自己所擅长的
史玉柱点评创业：对强势的老板必须有制约
史玉柱点评创业：第三名是最危险的名次
史玉柱点评创业：管理必须无情
史玉柱点评创业：“管理有情人有情”的公司肯定出问题
史玉柱点评创业：家族公司比公众公司成功的难度要大
史玉柱点评创业：企业管理手册要做成“傻瓜版”
史玉柱点评创业：技术操作手册至少要有一尺厚
史玉柱点评创业：出差把财务章带在身上完全是个体户的观念
史玉柱点评创业：不挽留辞职员工
史玉柱点评创业：给员工的股份不如给他们现金
史玉柱点评创业：企业能否做大做强完全取决于执行力
史玉柱点评创业：员工最担心的是老板对自己的看法
史玉柱点评创业：企业家都逃不过众叛亲离
史玉柱点评创业：保持住激情就能保住成功
史玉柱点评创业：企业核心竞争力也要有自己的独特优势
史玉柱点评创业：英明的战略远比一个客户重要
史玉柱点评创业：商业模式的战略制订一定要聚焦再聚焦
史玉柱点评创业：解决了流量问题再考虑商业模式
史玉柱点评创业：互联网行业是来钱是很快的
史玉柱点评创业：盈利点并非纸上谈兵 要与实际相结合
史玉柱点评创业：搞互联网的人 99%都把未来想得很美好
史玉柱点评创业：好的盈利模式不是“吹”出来的
史玉柱点评创业：匪气十足的人更会搞企业
史玉柱点评创业：企业要自我反省
史玉柱点评创业：找准你的消费者才能赢利
史玉柱点评创业：做老板要有胸怀
史玉柱点评创业：一个口号曾让我摔得很惨
史玉柱点评创业：不要把员工当成合作伙伴
史玉柱点评创业：消费者最迷信的人是他所认识的人
史玉柱点评创业：一把手应该找出最关键的细节亲自去抓
史玉柱点评创业：推销员地毯式轰炸的模式早已过时
史玉柱点评创业：巨大商机往往在你的魄力
史玉柱点评创业：创业成败与学历无关
史玉柱点评创业：创业的时候不要蛮干，要巧干
史玉柱点评创业：在中国创业不能当法盲
史玉柱点评创业：企业好与坏取决于你能卖掉多少货
史玉柱点评创业：广告靠吸引比靠强迫更难
史玉柱点评创业：给员工高工资成本最低
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史玉柱和郭广昌谈创业团队管理：两种类型的“孔雀王”
史玉柱首次鼓励巨人员工内部创业
史玉柱：中小企业不要盲目转型
史玉柱VS马云创业：“赌徒”本色
史玉柱：关于投资与创业的一些看法
史玉柱的创业成功心得
篇2：史玉柱点评创业：做企业一开始就要规范
一个企业，从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度
选手简介
符德坤，男，1974年出生，大专，一家网络视频技术公司总经理。
参赛项目
建立中国最大的会员制网上购物中心。这个网上购物网站的最大特点是可视化。
现场简况
《赢在中国》第三赛季晋级篇第一场。评委：熊晓鸽、史玉柱、俞敏洪。
现场回放
史玉柱：马云有支付宝，你靠什么来支付？
符德坤：汇富天下，还有十大银行的公司帐户。
史玉柱：现在马云是你的竞争对手吗？
符德坤：不是。现在有很多人觉得我梦想要打败谁，其实不是。B2B那个领域已经被马云占了，没戏了。只有B2C没有，在所有电子商务的体系里面只有B2C是你无法一掌拿天下的，因为它有特点，你卖衬衫我就卖棉被，你卖得精我就卖得便宜，所以这恐怕也是马总不去开拓B2C的原因，因为像马总这种领袖型人物，他要做就做最大的。
史玉柱：你确信他没做？
符德坤：至少现在没正式开始。
史玉柱：可我听他说了他在做。你说自己什么都没有，只有本事，自认为自己是个天才，你认为你的天才在哪儿？
符德坤：首先是我对命运的认识。
史玉柱：你不可能各方面都是天才？
符德坤：我觉得我是英雄，我觉得我能干事。举个例子，我找第一份职业，我不去人才市场，我直接敲总经理的门。总经理说，把你的大学毕业证给我看看，我说没有，我就一个初中毕业证，他说那你走吧，当时我一拍桌子，说我什么都没有，就是有本事！我觉得社会上大部分年轻人，都是没有翅膀的天使，不要动不动就拿学历的标签来衡量一个人，为什么有些年轻人被同化掉？就是因为他不坚持，他自己否决了自己。当然坚持的过程确实很痛苦。我跟家族感情很好，但他们就是不帮我，就因为我不听话，
史玉柱：我还没听出来你“天”在哪儿？
符德坤：反正脑门子是一样的。
史玉柱：反正我不认为我是天才。
符德坤：问问观众史玉柱是不是天才？
观众：是。
史玉柱：你认为天才与勤奋哪个更重要？
符德坤：首先你要坚持自己对天才的崇拜，然后去勤奋。勤奋很重要，但坚持更重要。
史玉柱：你一个团队领导了三个公司，是吧？
符德坤：我把各自的职责非常明确地分开了。在三个公司当中，比如技术资源可以共享的我们就共享。现在我的企业实在不能跟在座的评委比，你们应该理解创业者，尤其是在初创阶段，必须这么做。这能最大限度地压缩运营成本，否则我们活不下来。
史玉柱：这能理解的，但你这么做谁敢投资给你？
符德坤：这得换个角度想想，你要求我正规我就能正规起来吗？一正规我就要增加成本。现在史总你如果看我这人不错，扔一千万给我，我立刻就可以正规起来了。
史玉柱：你最好的主意，是你自己想出来的，还是你周围的人想出来的？
符德坤：我的商业模式是东学一点，西学一点来的。
史玉柱：你的企业文化是什么呢？
符德坤：跟最差的员工娱乐，跟最好的员工谈事。
史玉柱点评：
我们几个评委对你一直争议最大，你的个性非常强，你不是天使就是魔鬼。但我觉得你成功的可能性还是有的，我给你几个建议：第一，是关于天才的理论，我觉得实际上没有天才，天才是勤奋的结果。当然，你不一定听我的。另外，我总觉得你只不过是用这套说词来包装自己而已，其实你越包装，别人反而越感觉你自卑，我对你就有这种感觉，我觉得你是一个自信和自卑的矛盾体。第二，我不同意你现在可以不规范的说法。我觉得一个企业，从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度。我公司自成立第一天起，就按上市公司的要求去做，去规范，这在起步阶段可能影响一点发展速度，但发展后劲足，会持久，而且机遇一旦来临，就能迅速扩张。现在你一个团队运作三个公司，这样做是不合法的。所以我提醒，你从现在开始，就应该有强烈的规范意识。
本文出自：shiyuzhuvip.blog.sohu.com/110922935.html
篇3：史玉柱点评创业：企业家都逃不过众叛亲离
系列文章目录索引：《赢在中国：史玉柱点评创业》
选手简介
钱俊东，男，1980年出生，大学本科，西安三人行信息通讯有限公司董事长兼总经理
参赛项目
展开全国高校校园资源市场和媒体开放。梦想打造中国高校第一传媒。
现场简况
《赢在中国》第二赛季晋级篇第一场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。
现场回放
史玉柱：你过去三年的销售额和利润是多少？
钱俊东：我从上大学就开始创业，当时东一枪，西一枪地做到了200多万，第二年做了600多万，做了1300多万，计划做到3000多万。20头一个月，西安的业绩就比去年同期增长了25%，而北京的公司已经是去年的总和了，在南京和合肥，我们有很多客户，大单没有问题。
史玉柱：利润呢？
钱俊东：40%的毛利润没有问题。
史玉柱：你遭受过重大挫折没有？
钱俊东：没有。若说有点打击，只是刚开始的时候，那时我是学生身份，加上不是西安的本地户口，注册公司时费了一年的周折。公司成立后，业务开展没有遇到什么重大挫折。不过我想，即便未来有打击，我会安慰自己，暴风雨来了，就让它来吧。
史玉柱：你现在每天的心情好不好？
钱俊东：我27岁，但我感觉心态已经超过了30岁了，
心态好坏的关键是平衡和宽容！我每天干的都是我喜欢干的事情，因此，无论遇到什么困难，我认为它是我学习的过程。我想，无论心情好坏，生活都要照常进行，那我还不如选择好的心情。
史玉柱：你喜欢什么娱乐项目？
钱俊东：没有娱乐项目，我只喜欢开车去全国各地跑市场。
史玉柱：介绍一下你的团队？
钱俊东：我是大学开始创业的，所以团队的人数不多，就像公司的名字“三人行”。我老婆是管帐的，但她做得很差，现在有些人要加入我的公司，但目前还没定下来。
史玉柱：我建议你，等你公司有一百人的时候，把你老婆解雇了。
钱俊东：她去年就被解雇了。我想财务这么差，是她下岗晚了。
史玉柱点评
你的个人才华比较出众，这是你发展到今天的一个重要原因，我也因此提些建议。我感觉你的公司对你的依赖性很强，想一想，哪一天你住院了，公司是不是就要停了？所以你要充分发挥团队的作用。以后要注意培养人，企业过百人后，仅凭个人的能力和精力就不够了，公司管理就会进出危机爆发期。我还要提醒你，当心发生众叛亲离的情况，这是绝大多数企业家逃不了的一劫，也只有经过这一劫才能真正成熟起来。你没踏入社会就办企业了，现在也才刚毕业不久，又一直很顺，从阅历上讲，这一课恐怕是要补的，所以当心摔这一跤，我觉得这跤早摔比晚摔好。另外，我要强调的是，团队建设的一个关键是安排好利益。按常理推断，你的企业还没有股权分配问题，利益安排应该是平时的销售额提成加年终奖。从目前情况看，这种安排我比较赞同。其实对企业来说，分配股权成本最高，但对团队员工来说，也可能是最不满意的，因为股权和现金相比，不少人更喜欢后者。总之，你要使你的企业和你自己全面成熟起来。
篇4：史玉柱创业成功之道
史玉柱创业成功之道：
一：创业导师只有一个!就是消费者
“放眼全国、全世界，凡是研发团队真正重视消费者，走到消费者中间去搞研发，这种公司往往更容易成功。”
征途的故事大家都知道了。创业除了需要和自己的爱好相结合，还需要贴近消费者。放眼全国、全世界，重视消费者的公司往往容易成功。凡是把自己关起来，和消费者隔绝，往往不会成功。消费者才是自己的衣食父母，消费者是你未来成功的命脉。
二：投资感悟，控制风险是第一位
“我在投资上交过学费，也有成功的地方。一旦涉及到投资，控制风险往往是放第一位。”
凡是搞投资不能赌。从事投资类的企业负债率很关键，像巨人大厦倒掉前期，我们的负债率非常高。我们后来做脑白金的时候，负债率是0。但是搞投资多少会负债，一个企业负债率不能太高，太高真是要出事。
作为一个员工要投资，我觉得杠杆还是要少用。因为成功不是靠赌出来的，杠杆太高就是赌博。负债率低一点，可能赚钱会慢一点，但是会安全。所以搞投资，最大的教训就是要控制自己的负债率，控制自己的杠杆。
三：失败后总结的教训往往是最真实的
“人在成功的时候总结的经验往往是扭曲的，在失败的时候总结的教训往往是最真实的。失败的时候要认真总结，避免头脑发热。”
成功是一个包袱。所以古语有云，失败是成功之母。失败之后，你总结了教训往往是真实，有意义的，能够让你提高的。
成功的时候做报告，其实就是忽悠人，因为不扎实，不接地气，好高骛远。所以成功人的经验的报告少听。
四、创业初期一把手要亲力亲为
“创业初期，一把手要亲力亲为。”
做脑白金的时候，我又回到第一次创业的状态。因为我们失败得轰轰烈烈，网上能搜到两万多篇负面报道。现在我出门老是戴墨镜，就是那个时候养成了习惯。
就是因为惨，所以我又把自己打回了创业初期的那种工作作风和工作状态。我在做脑白金之前，我们总结脑白金要成功，必须过产品关、体验关和销售关。这三关我亲自带着团队一关一关得过。所以公司就怕老板架子大。
五、如果创业结合点是自己兴趣，那么就成功了一半
“如果你所从事的创业内容是你的最爱，我觉得你就能成功快一半了。”
你把工作作为乐趣，这对创业会非常受用。《征途》刚研发出来的时候，我提出很多修改意见。那时我已经是一个地地道道的玩家了。
这个和我当初总结做脑白金一样，我们的工作做得扎实。网游这个产品要做好的一个重要前提，就是要了解你的消费者。
六：聚焦聚焦再聚焦
“第一个体会，我就谈创业初期需要发扬一个精神：聚焦聚焦再聚焦。”
万事开头难。开始创业的时候一定要把每件事都准备充分，这样创业才有可能成功。我刚创业的时候，为了一个软件聚焦了一整年。一年后，我才聚焦到广告。
所以在创业初期的时候，一个人，一个时间点只能干一件事。
七：企业家最难的是认清自己，尤其是成功后
“一个企业家、一个团队，最难认清的是自己，尤其是取得一定成绩了之后，对自己是最认识不清楚的。”
第一阶段为什么会聚焦，是因为自己觉得自己不行，所以要加倍的努力。当第二个阶段自己取得一定成功的时候，就觉得自己什么都能做，以为自己比别人强了，这时候就开始要犯错误了，就认不清自己。
史玉柱创业思维和经验：
1.创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
2.团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
3.弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
4.不用空降部队
外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。
为什么会失败呢?固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。
再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。
另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话——“我很能干”。
我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。
5.选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我20xx年以上的人，像刘伟都已经跟我快20xx年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在20xx年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
6.对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
7.要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
8.多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
9.只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
10.做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
篇5：史玉柱创业成功之道
一：创业导师只有一个!就是消费者
“放眼全国、全世界，凡是研发团队真正重视消费者，走到消费者中间去搞研发，这种公司往往更容易成功。”
征途的故事大家都知道了。创业除了需要和自己的爱好相结合，还需要贴近消费者。放眼全国、全世界，重视消费者的公司往往容易成功。凡是把自己关起来，和消费者隔绝，往往不会成功。消费者才是自己的衣食父母，消费者是你未来成功的命脉。
二：投资感悟，控制风险是第一位
“我在投资上交过学费，也有成功的地方。一旦涉及到投资，控制风险往往是放第一位。”
凡是搞投资不能赌。从事投资类的企业负债率很关键，像巨人大厦倒掉前期，我们的负债率非常高。我们后来做脑白金的时候，负债率是0。但是搞投资多少会负债，一个企业负债率不能太高，太高真是要出事。
作为一个员工要投资，我觉得杠杆还是要少用。因为成功不是靠赌出来的，杠杆太高就是赌博。负债率低一点，可能赚钱会慢一点，但是会安全。所以搞投资，最大的教训就是要控制自己的负债率，控制自己的杠杆。
三：失败后总结的教训往往是最真实的
“人在成功的时候总结的经验往往是扭曲的，在失败的时候总结的教训往往是最真实的。失败的时候要认真总结，避免头脑发热。”
成功是一个包袱。所以古语有云，失败是成功之母。失败之后，你总结了教训往往是真实，有意义的，能够让你提高的。
成功的时候做报告，其实就是忽悠人，因为不扎实，不接地气，好高骛远。所以成功人的经验的报告少听。
四、创业初期一把手要亲力亲为
“创业初期，一把手要亲力亲为。”
做脑白金的时候，我又回到第一次创业的状态。因为我们失败得轰轰烈烈，网上能搜到两万多篇负面报道。现在我出门老是戴墨镜，就是那个时候养成了习惯。
就是因为惨，所以我又把自己打回了创业初期的那种工作作风和工作状态。我在做脑白金之前，我们总结脑白金要成功，必须过产品关、体验关和销售关。这三关我亲自带着团队一关一关得过。所以公司就怕老板架子大。
五、如果创业结合点是自己兴趣，那么就成功了一半
“如果你所从事的创业内容是你的最爱，我觉得你就能成功快一半了。”
你把工作作为乐趣，这对创业会非常受用。《征途》刚研发出来的时候，我提出很多修改意见。那时我已经是一个地地道道的玩家了。
这个和我当初总结做脑白金一样，我们的工作做得扎实。网游这个产品要做好的一个重要前提，就是要了解你的消费者。
六：聚焦聚焦再聚焦
“第一个体会，我就谈创业初期需要发扬一个精神：聚焦聚焦再聚焦。”
万事开头难。开始创业的时候一定要把每件事都准备充分，这样创业才有可能成功。我刚创业的时候，为了一个软件聚焦了一整年。一年后，我才聚焦到广告。
所以在创业初期的时候，一个人，一个时间点只能干一件事。
七：企业家最难的是认清自己，尤其是成功后
“一个企业家、一个团队，最难认清的是自己，尤其是取得一定成绩了之后，对自己是最认识不清楚的。”
第一阶段为什么会聚焦，是因为自己觉得自己不行，所以要加倍的努力。当第二个阶段自己取得一定成功的时候，就觉得自己什么都能做，以为自己比别人强了，这时候就开始要犯错误了，就认不清自己。
篇6：史玉柱创业成功之道
1.创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
2.团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
3.弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
4.不用空降部队
外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。
为什么会失败呢?固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。
再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。
另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话——“我很能干”。
我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。
5.选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
6.对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
7.要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
8.多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
9.只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
10.做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
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