中型项目管理中所涉及到的一些文档

时间：2023-02-02 04:05:00 作者：小狗狗综合材料收藏本文下载本文

【导语】“小狗狗”通过精心收集，向本站投稿了9篇中型项目管理中所涉及到的一些文档，下面小编为大家带来整理后的中型项目管理中所涉及到的一些文档，希望大家喜欢!

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第1篇：中型项目管理中所涉及到的一些文档第2篇：中型客车项目商业计划书第3篇：浅谈项目管理第4篇：试论中型水电工程项目的建设和管理论文第5篇：项目管理心得体会第6篇：项目管理心得第7篇：项目管理心得第8篇：项目管理心得体会第9篇：项目管理心得体会

篇1：中型项目管理中所涉及到的一些文档

做完网易奥运产品后，继续投入到亚运产品的建设中，结合之前负责网易内部系统的经验，大致整理了一套中型项目开发下来需要哪些文档，这之中并不涉及到如何做具体的每一步，

前期策划阶段：

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1 目标分析文档；

弄清楚做什么样的产品，为什么，我们能获得什么，客户能获得什么；

2 竞品分析文档；

这一步不需要多说。

3 需求分析文档；

分析客户，整理需求，挖掘需求；

4 解决方案；

根据需求分析创造解决方案记录。

5 总策划方案；

整理上述内容，撰写初步的策划文案，目标是让领导、技术、美术等相关人员知道你要搞啥，为啥。

底层策划阶段：

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6 系统构架图、数据关系图；

此产品的底层架构是如何的，页面与页面之间的逻辑关系是怎样的。通过什么来在页面之间传递数据。与涉及到的其他系统之间如何关联。

7 技术难点清单；

底层开发难点1.2.3……

8 技术评估报告；

根据文档7、8，开展技术会议，是否可行，是否有更优化方案，

9 页面结构图；

与技术确定后，可以开始具体页面设计，此环节主要为交互细节设计，可参考交互设计一、二、三、四、五几个阶段；

10 功能说明及开发优先级文档；

页面策划完成后，撰写功能说明文档，列出功能涉及到的字段、流程图、其他系统关系等。

美术设计阶段：

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11美术沟通备忘；

设计风格需求怎样，交互风格怎样，列清楚；

12 效果图v1,2,3,4,5……；

13 交互及美术规范；

完稿后，由美术撰写交互及美术规范；

实施阶段：

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14 功能点开发情况、监控对照表；

此文档用于监控所有功能的开发情况，以及相关负责人员。

15 测试功能点、用例及步骤表；

16 Bug汇总、监控表；

17 完工后的开发文档；

一般来讲，在开发过程中，对于具体的技术实现方式、数据交换方式都会有改进，突破，或者是不能达到退而求其次的地方。所以，项目开发完成后，需要根据实际的情况，重写开发文档，以便日后再开发用，此文档技术主导。

篇2：中型客车项目商业计划书

中型客车项目商业计划书

商业计划对于每一位创业者来说都是至关重要的，但如果你是首次处理这种工作，那么它可能就会令你产生畏惧。下面是一份中型客车项目商业计划书模板，希望能够帮到你!

第一章公司情况介绍

第一节公司基本情况

一、公司的宗旨

二、目标(市场和财务目标)

三、公司各部门的职能和经营目标

四、公司管理状况

第二节公司现有产品和技术介绍

一、产品简介

二、产品生产

三、现有技术状况

第二章中型客车市场与竞争现状分析

第一节市场

一、市场规模、市场结构与划分

二、目标市场分析

三、产品消费群体分析

四、公司现有产品市场状况分析

五、市场趋势预测和市场机会

第二节竞争分析

一、行业竞争状况(行业垄断竞争状况)

二、行业主要竞争者的市场份额状况

三、主要竞争对手分析

四、潜在竞争者分析

五、市场变化趋势

六、公司产品竞争优势

第三章市场营销

第一节营销计划

一、主要区域简介

二、营销方式

三、渠道建设

四、预估目标

第二节销售政策

一、现行销售方略

二、新的`销售计划

第三节销售市场开拓

一、销售渠道建设

二、销售方式

三、行销环节

四、售后服务

第四节主要业务关系状况

第五节销售管理

一、销售人才队伍情况建设

二、促销和市场渗透(方式及安排、预算)

三、销售计划安排

四、产品销售价格方案

五、市场开发规划

第四章资金管理

第一节投资说明

一、资金需求说明(用量/期限)

二、资金使用计划及进度

三、投资形式(贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等)

四、资本结构

五、回报/偿还计划

六、资本原负债结构说明(每笔债务的时间/条件/抵押/利息等)

七、投资抵押(是否有抵押/抵押品价值及定价依据/定价凭证)

八、投资担保(是否有抵押/担保者财务报告)

九、吸纳投资后股权结构

十、股权成本

十一、投资者介入公司管理之程度说明

十二、报告(定期向投资者提供的报告和资金支出预算)

十三、杂费支付(是否支付中介人手续费)

第二节投资报酬与退出

一、股票上市

二、股权转让

三、股权回购

四、股利

第五章风险分析

第一节资源(原材料/供应商)风险

第二节市场不确定性风险

第三节研发风险

第四节生产不确定性风险

第五节成本控制风险

第六节竞争风险

第七节政策风险

第八节财政风险(应收账款/坏账)

第九节管理风险(含人事/人员流动/关键雇员依赖)

第十节破产风险

第六章公司管理

第一节公司组织结构

篇3：浅谈项目管理

从公司战略角度来看，产品经理起到了至关重要的作用，一个好的产品经理是项目经理与运营经理的集合，在某些时候产品经理与项目经理又是不分家的，所以产品经理最重要的技能之一就是项目管理。

项目管理涵盖的知识面很广，想要把项目管理做好，是需要一定的时间去积累学习的，笼统来说项目管理主要分为九大知识领域：整体管理，范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。

想要做好项目管理，首先应该建立企业级的项目管理体系，制定项目管理规程，现在越来越多的企业开始关注项目管理问题，很多企业都在做项目管理，但是做的好其实并没有多少，主要原因就是对项目管理认识不足，缺乏专业有经验的人员去指导项目管理工作的开展，没有建立一个企业级的体系，想做项目管理的人不清楚怎么实施，具体实施的人又不清楚应该怎么做，结果就造成了一个混乱的局面，大家都是稀里糊涂的去做，最终导致的局面就是项目管理工作不了了之。

很多人觉得项目管理工作很麻烦，不重要，等到项目出现问题的时候才后悔前期的一系列工作没有做好，造成项目无法验收，再来思考补救措施，浪费了大量的人力物力，同时给客户留下了坏印象，严重的甚至会遭到客户的索赔。

前面已经提过项目管理的重要性，下面来简单说说项目管理怎么做~

一个项目需要经历启动，执行，监控，收尾四个阶段，

在项目启动阶段，进行立项申请，可行性研究分析——分析技术可行性，经济可行性，社会可行性等，同时制定详细可行性研究报告（大一点的项目在此之前还应该进行初步可行性研究，出具初步可行性研究报告），管理层据此决定是否通过立项申请。立项申请通过后，召开项目启动会，同时制定项目章程，任命项目经理。

在项目执行阶段，项目经理依据项目章程，制定项目管理计划，WBS，里程碑计划，范围管理计划等，并按照软件开发流程进行开发工作（需求分析，概要设计，详细设计，编码，测试），定期报告绩效，加强沟通，做好团队建设活动。

项目监控阶段贯穿整个项目的始终，由QA制定质量保证计划，并据此开展质量控制工作，做好变更管理，配置管理，注意版本控制，项目经理根据检查点及里程碑对产出物进行检查。

收尾阶段需进行行政收尾及合同收尾，请客户对最终交付物进行签字确认，完成验收工作，即完成合同收尾，行政收尾需对所有的项目文档进行归档，同时做好经验总结，为以后的项目提供参考，分享。

想要做好项目管理，就要做到：“提前计划，定时检查，及时纠偏，经验总结，沟通协调”

篇4：试论中型水电工程项目的建设和管理论文

试论中型水电工程项目的建设和管理论文

摘要：介绍中型水电站工程的特点，根据多年的实践经验，要达到水电工程项目管理的目的就要组建精干的管理机构，选择优秀的参建队伍，构建和谐的合作环境以及采取必要的措施和机制。

关键词：中型水电工程；特点；关键；基础；保证；措施

一、前言

广西桂东电力股份有限公司作为一家地方电力上市公司，是全国水利系统地电行业中厂网合一，网架覆盖面最宽最完整的地方电力企业，电网内发供电互相配套，形成了完整的发供电一体化的体系。桂东电力上市以来，多方筹集资金，先后建设了巴江口、下福等多座中型水电站工程，这些水电站工程的建设均取得了建设工期短、质量优、投资控制好的良好效果，为企业的发展和当地的经济建设提供了动力。笔者作为一名水电工程建设的管理者，经历了其中的几个电站的建设过程，略有一些经验和体会。

二、中型水电工程的特点

中型水电工程与一般的建筑工程不同，它有其独身的特点：

（一）水电工程多处于交通不便的偏远山谷地区，远离城镇，建筑材料和设备的采购运输、施工机械的进出场极不方便且成本费用高。

（二）水电工程施工经常是在河流上进行的，季节性强，受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响很大。水电工程施工过程中，石方爆破、隧洞开挖，基础处理，水上、水下和高空作业经常交叉进行，对施工的安全管理提出了更高的要求。

（三）水电工程工程量大，施工强度高，技术工种多，涉及的专业多，有水文、地质、水工、电气、机械等，各专业错综复杂。

（四）水电工程建设中，参建单位多涉及到建设方、设计方、监理方、施工方和材料设备供应方等，因此，水电工程建设管理协调工作量大，管理难度也大。

（五）中型水电站项目从筹备到完工验收一般要经历3~6年的时间，时间跨度长，受物价和政策波动以及各单位人员的调动影响大。同时，还有大量的库区征地移民和淹没补偿工作要在建设期内完成。

由此可见，只有充分认识中型水电工程的特性，才能做到有的放矢，合理配置人力、物力，组建强有力的管理机构。在建设管理过程中，要采取有效的措施，应用一些管理的方法和技巧，才能够确保建设项目的顺利完成，实现项目管理的各项目标。

三、科学、合理地配置项目管理机构是关键

建设单位的管理机构是项目建设的大脑中枢，火车快不快，全靠车头带。因此，组建一个配置科学、合理的项目管理机构尤为重要。桂东电力的水电项目工程十分注重对管理机构人员的配置工作。

（一）机构设置：根据水电工程的特点，每个工程项目成立一个公司和工程指挥部，公司和指挥部实行一套人马，两块牌子的组织机构。公司（指挥部）下设五个主要的部门：办公室、工程部、移民办公室、物资供应部、财务部。办公室主要负责行政和后勤工作；工程部负责工程建设技术与生产管理工作；移民办公室负责协调地方政府处理建设征地和移民搬迁、淹没补偿工作；物资供应部负责主要材料和设备的.组织采购和管理；财务部负责资金支付和财务核算工作。机构的设置要本着精简、高效的原则，既要职责分明又要密切配合。

（二）人员配置：在人员的配置上，项目管理机构的领导要以技术领导为主，特别是参加过工程建设有丰富实战经验的领导。其他部门的领导也优先考虑参加过相关工程经历的人员。同时，合理的配置各专业的技术人员，控制好技术人员和行政人员的比例，避免人浮与事影响现场管理人员的积极性。

四、选择好的参建单位是达到管理目的的基础

在目前的水电工程建设市场中，监理、施工、设备供应单位按照国家的法律法规是必须经过招投标的程序产生的，但设计单位还可以由业主选择，因此，工程建设的第一步是选择一个优秀的设计单位。

设计是龙头，设计单位对于水电工程的开发建设是非常重要的因素，一个优秀的有丰富的设计经验的单位他的设计方案肯定也是优秀的，他将直接影响到建设项目的投资、进度，好的设计方案他不仅是在投资上是经济的，在施工上也是方便的。如何选择一家优秀的设计单位呢？我们的经验是通过考察设计单位的设计业绩和设计单位的技术力量、能力和水平确定，即根据设计单位的资质、经历也就是是否设计过同类型的工程；还根据设计方已建项目设计方案的经济性、安全性、合理性以及以前与设计方有过业务往来的建设单位的评价。对于监理单位、施工单位和设备供应商的选择则是要认真做好考察和招标工作。通过招标和标后考察的方式选择水平高、能力强、诚实守信的承包商，一流的队伍才能干出一流的业绩。

在招标的工作中，我们的经验和体会是：

（一）精心策划招投标工作，我们采取了匿名购买招标文件，购买招标文件时潜在投标人须递交用无单位标识的大号信封都把自己的材料密封好（并加盖密封章），开标前不得开启；取消集中组织勘察现场，潜在投标人自行勘察现场；拟投入本工程的项目经理、技术负责人、质量管理和安全管理人员必须提供本年度的职工养老保险个人账户对账单或开标前3个月内社保部门开具的参保缴费证明，以证明其为本单位人员；投标保证金必须从投标单位基本账户转入等措施。杜绝投标人串标、围标、挂靠等招标常见毛病的发生。

（二）招标文件的编写必须清楚明确，招标文件是合同文件的重要组成部分，也是今后合同管理的基础。招标文件虽然一般由招标代理机构编写且有固定的版本，但是很多代理机构都没有现场的情况资料，各个工程的具体情况又是各有自己的特点，招标代理机构多数用通用的思路来考虑问题，因此，建设单位要派出对技术业务熟练的人配合招标代理机构来进行招标文件的编写工作，不要图省事一包了之。只有在编写招标文件是把有关的条款、要求等编写清楚明确，就不会给以后留下扯皮的种子。

（三）确定合理的标价，我们在确定报价的最高或最底限价或者是确定标底时，要以施工承包商有一定的合理利润为原则，极力不主张以最底价中标。标价是工程价值的一种体现，如果投标价偏离工程价值太大，将会导致施工方在施工过程中偷工减料，扯皮事件频繁等不良现象发生，最后导致进度不能按时完成、投资失控等后果。

五、正确处理好建设、监理、承包商三者的关系是实现质量、进度、投资控制目标的保证

水电工程项目施工复杂、施工工期长；施工设备投入多；施工季节性强；涉及的专业种类多以及配合的单位部门多的特性，致使工程施工过程中不断出现质量、进度、安全等问题，如果不能正确处理好建设方、监理方、施工方三者的关系，势必回出现不和谐的因素。我们的做法是：建设单位的技术负责人和各专业的技术人员必须经常深入施工现场，掌握第一手材料这样处理问题时才有发言权；建设单位不能以“老板”自居，凡事都习惯于按自己的思路和意图去开展工作，要充分尊重监理和施工单位，要根据监理合同和施工合同的内容条款明确各自的权利、义务和责任，做到放权而不越权，有所为，有所不为。同时，对监理和施工单位在现场出现的问题通过提建议的形式热情帮助两者进一步提高技术和管理水平，是“管”“帮”结合。

工地例会是三者沟通和解决处理问题的最有效的途径和办法，我们在施工过程中，坚持每周召开一次由监理主持的工地例会，建设、监理、施工、设计代表均参加，工地例会的内容主要是检查上周工作的完成情况，及时处理施工过程中出现的质量、技术等问题，使几方的关系始终处于一个融洽、和谐合作的环境中，为工程按既定目标完成，实现质量、进度、投资三大控制打下良好的基础。

六、采取工程项目工期控制节点达标奖励机制加快工程建设进度

由于水电工程施工环境复杂，施工周期长，受各种影响的因素很多，在施工过程中可能由于受地质原因或洪水等某种不可预见的因素的影响，致使一些处于关键线路上的重要施工项目的施工进度与原计划的施工总进度发生偏差时，为了确保关键节点工期和总工期的实现，必须采取必要的措施来突击赶工，为了促使施工承包单位加大资源的投入和提高施工单位的积极性，建设单位通过设立控制性工期节点达标奖励的办法，运用经济的杠杆来达到关键节点工期和总工期目标的实现。

七、结语

中型水电工程项目的建设管理是一项复杂的系统工程，从项目的筹建起，就要根据项目工程的特点和总体的目标，科学配置各种资源，选择优秀的参建单位，协调好各专业各参建单位的关系，利用有效的措施和技巧与各方进行经常及时的沟通，建立和谐的施工环境，对施工进度与计划发生了偏差时，采取有效措施纠正偏差，这样才能一步一步地完成工程建设任务，实现最终目标。

篇5：项目管理心得体会

摘要：建筑工程施工项目管理是施工企业当中非常重要的管理工作内容，但是它并不是施工企业管理的全部，因此合理的配置企业内部的各种资源从而实现最大的经济价值才是企业管理的最终目的。施工项目管理是管理者综合的将知识、技术、人力等运用到项目的活动当中，从而达到利益相关者要求的行为。本文从施工项目管理的特点开始分析，详细探讨了施工项目管理的内容，最后阐述完善项目管理体制改革等三个方面来分析施工项目管理，以期为建筑工程施工项目管理增加理论上的支持。

一、施工项目管理的特点：

施工项目管理归纳起来主要有以下几个特点：

施工项目的管理者和对象的特殊性

施工项目的管理者是建筑施工企业，而它的对象是施工项目。施工项目具有多样性、周期长等特点是施工项目管理中最主要的特殊性。另外，施工项目不同于普通的产品生产，它很难将生产活动和市场交易彻底分开。因此，施工项目整个过程都是具有特殊性和挑战性的工程，与一般的生产管理截然不同。

施工项目管理的周期比较长

施工项目管理的过程是很长的，每一个建筑施工项目有不同预定的完工日期，且一般都较长，这样就给项目管理工作带来了持续性的考验。施工项目要根据周期来定制每个项目活动的安排，使得每一个细节都能够得到很好的衔接，实现企业的赢利目标。

二、施工项目管理要求强化组织协调工作

施工的项目管理是一项庞大的任务，项目的独特性和周期长的特点决定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门非常多，且参与的施工人员具有较高的流动性，不便于管理，需要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就需要施工项目管理必须建立比较强大的控制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺利开展。

施工项目管理的内容

三、本文认为施工项目管理的内容包括以下六个方面，分别是：

①合同管理

施工合同在施工项目管理中时非常重要的，很多费用问题的解决基本都依赖于之前签订的合同而不是工程预算，因此合同的规范性、合法性直接影响到施工后期的安排和筹划，合同管理在施工项目管理也是较为基础的管理活动，通过甲乙双方的互相约定、互相监督来达保证施工项目的完工。从这个角度上来说，全面、合理、专业的合同管理活动是施工项目中越来越受重视的内容。

②质量管理

施工项目管理是一个庞大的工程，它不是一步到位的，而是通过各种各样的小的工程活动来实现的，因此保证每个工程活动中的质量问题是达到预定的建筑目标的重要途径。在施工项目管理中，需要建立一系列的保证质量的体制，树立强烈的质量责任意识，严格执行国际质量体系的相关内容，减少窝工、返工损失，减少材料和人员的浪费，对整个施工工程才是有利的。

③进度管理

进度管理的工作主要是监督工程项目是否能够在预定的时间内完工，这直接关系到施工企业是否可以顺利实现经济效益的问题。作为工程管理人员应该具备充分的管理工程的经验，把所有相

关的因素都要纳入考虑的范畴，编排计划尽量详细，并要求能够较为严格的按照工程进度进行，保证工程按时交付。

④成本管理

任何项目都需要付出一定的成本，建筑工程施工项目也不例

外，降低成本就意味着在收入不变的情况下提高利润。建筑工程施工涉及到的部门和人员数量繁多，需要建立统一的费用和工资标准实现成本预算。在施工的过程中，尽量做到计划成本和实际成本相一致，并对其差异进行分析，减少施工项目所造成的不必要的损失，达到企业对于经济利益的追求。

⑤安全管理

安全管理是施工项目管理活动中从一而终的管理活动，施工过程中情况复杂，可控性较差，经常高空作业，容易发生事故，因此在这方面需要施工企业采取适当的安全措施，保障人的生命安全，同时尽可能消除对人身安全造成威胁的因素，提高广大施工员工的安全意识，及时监督企业周围的不安全隐患，使施工项目管理工作做到尽善尽美。

⑥安全管理

任何一项建筑工程都存在着风险，在项目的实践过程中，应该严格遵守相关的法律法规，强化整个项目管理团队的风险意识，努力采取措施避免风险的发生或者减少风险所带来的负面影响。施工企业领导应该对风险有较强的控制手段，对施工项目过程中的风险进行分类，并针对这些分类进行研究，极大限度的将风险控制在可接受的范围之内。

四、完善项目管理体制改革

项目管理虽然在建筑施工企业已经获得不小的进展，但是仍然有许多地方需要完善，通过分析本文认为在下面几个方面需要改革或调整：完善项目经理责任制

项目经理在施工项目管理活动中扮演了非常重要的角色，出色的项目经理是统筹管理、优置资源的保障，也是施工项目管理能够顺利执行的保障。项目经理不是任何人都可以来担当，必须具备良好的专业素质、协调能力和管理能力，且在建筑工程施工过程中具备足够的经验和阅历，他协调和管理整个工程项目的人力、资金和物资等生产要素，对项目能产生较大的影响。建立和完善项目成本核算制度

加强成本管理的概念，对于企业来说是非常重要的，任何项目活动成本上的节约都会导致盈利的增加，所以企业应该完善成本核算制度，对成本进行适度管控，结合施工项目的特点，制定相对应的核算体系，保证成本花费的可靠性，避免成本重复，为企业能够获得较高的经济效益而完善体制。

五、项目管理班子直接关系了施工项目是否能够顺利的完成，对于施工项目的最终结果有着关键的影响，因此企业应该遵循精干高效、结构合理的原则进行人员的.配置。当然，项目管理班子建立以后要随时接受施工企业的监督、指导、培训和考核，提升项目管理班子的整体素质，减少主观工作上的失误，加强专业的判断思维。加强员工管理，减员增效

在施工项目管理过程中，应该加强员工管理，减少人员开支，在保证生产活动质量和工程进度的情况下，尽量减少闲置员工，实行较高的员工管理方案，对散工、零工等工种做出较为合理的安。同时，还要提高员工的专业素质，适度进行培训和考核，保障施工

项目的工作质量，提高人员利用率，重点培训技术人员和关键岗位的操作人员，切实提供整个企业员工的素质。

六、项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。它是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。它有利于调动员工的积极性，又利于增加企业效益。在有限的经费、时间、原料、设备和人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项既定的计划。一个项目的成功与否取决项目进行的目标设定与计划。以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。

七、所谓项目管理是指项目管理者为了实现项目目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，发取得良好的效益的各项活动的名称。

项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，或划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命周期。项目生命周期一般可以依次归纳为启动、编制计划、执行、控制和收尾五个阶段。项目生命周期对项目中的不同参与方式有不同的内容。

项目构成了社会经济生活的基本单元，项目开发的成败决定着一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高，因此。项目管理已成为决定项目生命力的关键。

篇6：项目管理心得

项目开发方面

项目应以需求为核心。一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于eas项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。

需求必须获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点(用例)。eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。

项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。(软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师)从eas项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。

项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。eas项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。

注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。

注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了eas项目需求功能列表，并结合交付版本与客户进行了沟通和协商，从而规避了需求偏差的风险。(需求追踪，任何原始需求来有头就有尾。原始需求->用户需求->产品需求->软件需求->设计->测试等一系列的追踪。需求追踪的目的一方面是检查需求是否都已经实现有无遗漏，更多的是为了做变更影响分析使用)

控制需求变更。重视ccb的作用，同时应建立需求变更的响应机制。eas项目组对于需求变更的响应还不够及时，这一点项目经理与项目管理小组要担负一定的责任。(范围管理中范围控制的内容，变更管理是配置管理的一个重要内容。需求必须要受到控制，否则容易引起计划的频繁调整而发生混乱)

设计

重视架构设计。eas项目的成功，一定程度是源于我们有个优秀的框架开发小组，我们在项目立项之初就基本确定了整个系统的架构。其中虽然发生了一些变化，但核心架构仍然没有发生大的变化。由于，我们建立了稳定、简单的系统框架，可以极大地提高开发效率，规避了对框架的重复编码。(软件开发的第二个重要分工就是最好有专门的架构设计人员，架构设计和总体设计要由1-2个人来完成，以保证高度的概念完整性和设计统一)

善于对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，eas项目组并没有过分强调技术，特别是在考虑进度的情况下，牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来一定隐患，但却能够有效地保证项目的进度。从eas最初的架构设计来看，我们引入了 castle与aop，试图简化orm以及横切关注点例如日志、异常、权限、事务等功能的实现。同时，希望采用wcf，利用soa思想建立松散耦合的面向服务应用程序。但随着客户需求的变化，我们果断地放弃了采用wcf的构想，同时又克服了技术困难，坚持了对castle与aop的使用，并为此成立了框架开发小组。事实证明，在技术的抉择上我们作出了正确的决定。

重视ui原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型版本交付给客户，则客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性与准确性。在eas项目中，我们从一开始就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段，就开始了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、ui设计等方面都发挥了很大的作用。但是，我们在这一点上，由于缺乏专门的ui设计人员，因此，这一工作还存在很大的缺陷，甚至于ui的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于ui的bug是最多。因此，我们认为在开发类似的web应用程序时，应尽早确立ui设计规范，以约束所有的ui设计。同时，必须培养专门的ui设计师，在开始原型设计时，就尽快完成ui交互的设计。并且，必须成立专门的ui 设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与开发人员合作。(原型设计是加强前期用户需求挖掘和减少后期需求变更的重要手段，不一定需要专门的ui设计人员，原型设计可以由需求分析师来完成)

测试

测试成员应了解需求。如果不了解需求，测试人员无法编写正确的测试用例，同时在测试过程中，也可能因为错误地理解需求，从而导致报告错误的bug，影响开发人员效率。加强开发人员与测试人员的合作。开发人员必须及时响应测试人员提交的bug。而测试人员也应跟踪开发人员对bug的修复情况。(测试人员应该要意识到自己和需求分析人员的区别，测试人员不用想需求分析人员一样分析和开发业务，但是他们必须和需求分析人员一样对已经分析出来的需求和业务高度熟悉)

测试之初必须确定测试原则，对bug的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。

进度管理

保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目计划。必须根据项目规模，成员情况，技术难度等多方面考虑整个项目计划。如果项目的deadline已经确定，则必须采用一些方法来保障项目计划的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常情况下，并不建议采用瀑布开发方式。最佳的办法，应该是 rup或者敏捷开发，然后结合原型法制订项目计划。这样可以规避因为需求变更产生的风险。

其次，要每日跟踪项目的进展情况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时，需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报，判断实际的进度是否与计划出现偏差。

要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必须采取相应错误解决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。

作者:张逸具有多年的软件开发与设计经验，他是两届微软最有价值专家(mvp)，著作/译作包括《软件设计精要与模式》、《wcf服务编程》。张逸熟悉c#，asp，wcf等技术，同时深谙面向对象领域的相关技术。目前，他主要从事 soa企业信息解决方案的设计与研究，以及敏捷方法的推广与实践。张逸是捷道·敏捷堂的创始人。

篇7：项目管理心得

经过一系列的《it项目管理》课程学习，我觉得这是一门很好的课程，能给我的工作特别是项目的开展和管理方面有很大的帮助，使我获益非浅!在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：

一、项目管理就在我们的身边

刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以it项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。随着互动案例和学习的深入，我发现项目管理其实就在我们身边，就在我们生活工作的每一个角落，完成任何一项学习或生活任务都可以看做是一个项目的完成。

二、团队是项目管理成功与否的大环境

好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。假如项目缺乏积极进取团结向上的团队氛围，项目成员的力量就很难整合在一起，项目成员之间就容易出现相互扯皮推诿指责的情况，项目也就不可能成功。项目经理需要多多关心和照顾项目组成员，让大家都感受到团队的温暖。这样一来项目团队内的气氛浓烈，有利于项目的顺利完成。

三、项目经理是项目管理的灵魂

项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。当然一个好的项目经理不需要事必躬亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会凝结出更强的力量，他就是一个优秀的领导。面对的管理点的分散，工作深度的需求，安全责任的落实，作为一个项目经理身上的担子是艰巨的。所以一名好的项目经理是队伍中带头人，项目工作的领路人。

四、沟通是项目管理的桥梁

沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致;使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。同时，通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的风险，制定相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通时做好项目管理工作，更好的实现项目目标的重要前提。只有进行有效的沟通才能进行项目研发过程中的决策和实施，以促进项目的顺利和及时完成。

总之，项目管理涉及生活方方面面，是一个非常好的工具。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧以及企业业务的复杂化，信息化管理已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，it项目管理的思想已经被越来越多的企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目管理的建设中。在这样的背景下，我们it人需要学习这门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而预测我们将来的努力方向。这就是我在it项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。

篇8：项目管理心得体会

通过在课堂上的学习，我对项目管理有更深入的认识。在老师的指导和带领下，对项目管理中遇到的一些实际问题进行演练和分析，既加深了对项目整体的理解，也加强了各个管理工具的应用，现将对本次项目管理的培训所得做简单总结。

项目管理的应用，包含着多个知识领域，如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理等。它也有许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

人是决定组织和项目成败的关键。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。

团队是项目管理成功与否的大环境。好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。

以上是我对本次培训中所关注的几个点的总结，实际的项目管理中要涉及到整个项目的方方面面，对于每个点的学习和应用都非常重要，每个工具的使用都会大大提高项目管理的效率，提高项目成功的概率，我们要坚持理论的学习，同时也要不断地实践和改进，找到符合自己公司、自己团队、自己客户的有效的项目管理方法。