分支机构无线网络最佳实践

时间：2023-02-06 03:44:15 作者：猫姐姐综合材料收藏本文下载本文

【导语】“猫姐姐”通过精心收集，向本站投稿了10篇分支机构无线网络最佳实践，下面是小编为大家带来的分支机构无线网络最佳实践，希望大家能够喜欢!

目录
第1篇：分支机构无线网络最佳实践第2篇：最佳管理实践第3篇：供应链管理最佳实践：前言和文章第4篇：ADO.NET最佳实践（中）数据库教程第5篇：IT外包专家出谋划策总结最佳实践第6篇：虚拟局域网(VLAN)最佳实践网络服务器第7篇：中国企业文化测评的最佳实践第8篇：项目管理的最佳实践论文第9篇：分析中小企业CRM需求的最佳实践第10篇：ISA最佳实践解析工具使用指导

篇1：分支机构无线网络最佳实践

移动设备的普及使分支机构网络对Wi-Fi的需求越来越多，分部广泛的企业即便不需要在上百个地方部署分支机构无线网络，也要在几十个地点部署。主流网络供应商已经意识到这些挑战，提供了能够满足这些需求的分支机构无线网络解决方案。

“远程办公室的问题是，通常没有IT部门支持。”高德纳公司无线与移动应用研究副总裁保罗德毕阿斯说。很少有企业在公司中安排管理员这个岗位来部署和管理分支无线网络，德毕阿斯表示，一个分支解决方案一定要满足某些需求，比如，一个无线分行网络一定要易于安装，有集中诊断、远程功能，并且比较便宜。

“几乎每一个供应商都会有一些分支机构解决方案。”他说，“大多数企业最终都是总部用什么供应商，分支机构也用相同的东西。比如公司总部用思科，那么分部也用思科。”

分支机构无线网络产品有一些关键的区别，企业在为分支机构选择供应商之前应该了解如下几点。

远程诊断

解决网络连接对分支机构是个难题，因为你看不见无线信号。而这就是频谱分析技术发挥作用的地方。在公司总部，你可以和IT员工使用手持式频谱分析仪来确定干扰源。而在无线分支机构网络中，你就要把同样的技术内置到无线接入点。德毕阿斯建议企业只部署有嵌入式频谱分析技术的接入点。这样就可以在远程识别干扰了。如果不这样做，那么问题将无法解决。

大部分供应商的接入点中都有频谱分析技术。不过，思科基于硬件的CleanAir收费更高，而像Aruba网络和摩托罗拉等公司则均使用商用硅内置此功能。“Wi-Fi芯片和所有的应用程序中都有频谱分析功能，所以他们不收取额外费用。”他说，“思科说他们的工作性能更好。Aruba公司说‘我们已经解决了问题，所以不需要额外收费。’当消费者决定是否购买一件物品时，他们会考虑这个物品是否物有所值，

”

网络管理系统

除了可见的Wi-Fi频谱，网络团队还需要访问历史数据来解决分支机构无线网络中的疑难杂症。Wi-Fi的故障排除不同于有线，因为无线的问题取决于地点且是暂时的。无线的问题因连接地点的不同而千变万化，也会随着时间变化。比如，一个在分部的用户可能会联系技术支持，告知他几个小时都无法连接到无线网络。而就在技术人员接到他的电话时，无线连接可能又没有问题了，而故障原因却无法查明。

为了解决无线分支机构的网络问题，IT需要一个无线网络管理系统，包括一个记录网络实时状态的数据库，把它与分治机构信息数据关联。“网络管理系统需要收集每个接入点的信息——误差率、干扰以及设备数量，之后一旦出现问题接到分部打来的电话时，技术支持便可以通过过去几小时的记录来判断症结所在。”德毕阿斯说，“并不是每一个无线管理系统都可以根据时间和地点来收集数据。这是系统的关键一面。”

分支机构无线网络架构

无线分支机构网络产品在架构方面也有很大的不同，特别是它的控制器功能。无线分支机构网络的控制平面可在接入点本身、云环境中或者中央位置：往往是在企业总部的数据中心。在一个集中的，基于控制器的架构中，无线局域网控制器决定如何处理无线流量。这种方法在接入点向控制器发送包时会增加延迟。

思科有一个基于控制器的架构，它可以集中转发数据——流量通过思科混合远程边缘接入点（H-REAP）发送到中央控制器。Aruba的架构与思科类似，只是调整了接入点，使其能够在分支机构做转发决策。Aruba 移动虚拟企业（MOVE）架构使分支机构最多有16个独立操作的接入点，其中一个接入点作为分支机构无线网络的控制器。

德毕阿斯说：“Aerohive的控制器比较少，Meraki是以云为基础的控制器。摩托罗拉架构中有一个中央控制设备，但它与WING 5架构一起嵌入到接入点，这样分支的接入点也能够做转发决策了。这是一个基于控制器的体系架构，可进行分布式转发。发送到控制器时流量速度可能会减慢，不需要中央控制器的供应商表示这样会产生瓶颈。但是他们可以进行配置，这样分支机构的流量还会保留在本地。”

篇2：最佳管理实践

12月，《世界经理人》评选出中国十大最佳管理实践，海底捞、百度等企业荣登榜单，在业界引起广泛影响，关注中国企业成长、壮大，为经理人提供可借鉴的管理经验，成为本刊最佳管理实践评选的宗旨。今年我们将照例陆续推出影响较大，广受业界肯定的管理实践案例，分析代表企业的成败得失，并在年终进行盘点，从中评出最受关注的“2011中国十大管理实践”。我们诚挚邀请您的参与，您可以到世界经理人网站 (www.ceconline.com/Bp/)参与提名及投票。本期推荐的最佳管理实践名单包括人性化的员工管理、提升供应链效率、去家族化，以及创新模仿。

1、人性化的员工管理

企业管理最终是对于人的管理。很多员工对于工作的需求除了物质利益外，更多的是自我价值认同，或职业规划的需求。对于管理者，也不再是雇佣流水线上的“手”那么简单，他们应当考虑的是如何搭建平等、民主的平台，培养塑造企业自己“独一无二”的忠诚员工，成为竞争对手不可复制的核心竞争力的源泉。西方管理学者提出“员工也是上帝”的理念，其核心价值观就在于通过人性化管理，构建新型的企业与员工关系，在此理念下，员工对企业负责，企业为员工服务。

代表企业：德胜洋楼

德胜洋楼提倡踏实、认真、负责工作，不提倡投机取巧、偷工减料，即走捷径的价值观。员工可以每月预先支取生活费；不用领导签字就可以随时报销；每年还有机会出国旅游；甚至公司会为“终身员工”养老送终；不用打卡上班，可以随时调休。对于那些有梦想，想出去创业的员工，德胜不仅接受他们办理1-3年的长假申请，而且保留公职和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。如果在3年内，该员工想重新回德胜，公司还可以提供相应的岗位。

在公司上下，为体现公平公正，德胜还创造性地建立了听证会制度。当职工之间为工作发生了矛盾，关系得不到协调时，任何一方有权利申请召开听证会。

德胜洋楼无论是员工之间，还是员工与企业之间的关系都是和谐融洽的。公司成立来，连续在企业工作以上的员工达到了60%之多。

编辑点评：不同的企业性质决定了不同的员工群体，对于教育背景简单的建筑工人，德胜洋楼却在员工管理上做到一些知识型企业无法做到的：那就是对员工的信任和尊重。同时，听证会制度也是对员工平等、民主意识的培养，在这种宽容但又负责的企业中，员工自然得到了满足和幸福。这是任何技术和设备都无法替代的提升企业竞争力的手段。人性化管理不是停在口头上或规章制度中，而是要融入企业文化血液和管理者理念当中。

2、去家族化

家族化经营在企业管理中占有很大比重，一是由于共同创业的经历，其次就是“自己人用起来放心”或“肥水不流外人田”的观念。但是随着中国民营企业现代化、国际化的要求，家族式经营带来的弊端逐渐显现，思维保守，专业性不强。一些“空降”的职业经理人要么徘徊在决策外围，要么被束手束脚，积极性和能动性受到制约，也会影响企业的发展。因此，去家族化的“运动”既需要企业家们的勇气和心胸，更需要具备战略眼光。

代表企业：天正集团

作为中国工业电器行业规模最大的企业之一，为了解决企业高层积极性不高的现象，天正集团董事长高天乐决定，让包括自己父亲在内的多位家族成员先后离开公司，实行所有权和经营权的分离，并向骨干管理者开放股权。同时，给予经理人足够授权，并逐步培养和树立子公司负责人的威望，

通过一系列措施，天正搭建了一个员工和企业一起创业的平台，使职业经理人们真正放手去做，从而也激发了企业的发展活力。

编辑点评：企业究竟是个人或家族的，还是员工的？如果领导者选择前者，那么做大做强的目标很难达成，因为靠一己之力去对抗激烈的市场竞争覆舟的可能性很大；如果选择后者，那么领导者将企业的命运与自己和员工紧紧绑在一起，众人拾浆开大船，企业抵御风险和机遇的能力也将大大增强。当然重要的还在于，企业能够建立起完善、规范的治理结构，权责明确的制度才能更有助内部资源的优化。

3、创新模仿

美国俄亥俄州立大学教授石家安在其著作《COPYCATS》中提出创新模仿概念，指出创新和模仿相结合是企业生存、发展的重要手段，创新和模仿应该互为补充。对于行业领先者，后来者要想立足，从模仿着手，进而演进为自主创新不失为一条捷径。商业界的巨头们， IBM，沃尔玛等都有过模仿的经历，重要的在于如何从模仿迈入自主创新，拥有自己的知识产权，从行业跟随者成长为强有力的引导者。

代表企业：魅族

从被苹果公司提出知识产权诉讼，到魅族M9通过工信部审批，获得正式上市资格，魅族实现了由最初的模仿苹果Iphone外观到新产品的自主创新。魅族抓住的市场空隙就是Iphone忽略了中国消费者的消费习惯：高价格让不少人望而却步，以及不够“亲民化”的软件系统。魅族敢于挑战行业老大的资本在于，除去模仿，构建具有强大研发实力的技术团队。M9采用Android2.2操作系统，内置Google邮箱、地图等，还自带“软件中心”，所开发的数十款应用和游戏，从使用到体验都成为苹果强有力的竞争对手。

编辑点评：魅族在前期进行模仿时已经带动了企业的技术创新活动，在掌握了被模仿产品的技术诀窍后，进行产品功能、外观和性能等方面的改进，最终实现了自主创新，走出“山寨产品”的阴影。

4、提升供应链效率

在电子商务界，供应链管理对于降低成本有着战略性的重大意义。这其中包括前端与供货商关系，后端仓储、物流等环节。较高的利润率与提升供应链效率成为电商们追逐的两大焦点，也是能否取胜的关键所在。而提升供应链效率是否就是通常意义上的处理好后端的仓储、物流，就能够达到目的了呢？答案显然没有那么简单。

代表企业：京东商城

成立于的京东商城，从3C产品起家，到目前建立综合类的电商平台，其复合增长率保持在340%。京东的低价策略不仅吸引来消费者，更为自己树立了好口碑。京东商城不追求毛利润的多少，而是把更多的精力放在了提高供应链效率上，提高库存和现金周转率。

为了提升供货效率，京东加强了公司内部流程和管理。通过自主开发的ERP系统，掌握每一款产品详细信息，将整个流程分解为34个环节，每个环节可能有很多更琐碎的细节组成，在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%。除此之外，京东对仓储、物流配送环节也有绝对的掌握能力。 8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，后又加大供应链能力的投入：新融资2100万美元中，有70%用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器和建设自有的配送队伍。

编辑点评：被电商奉为榜样的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元。正是考察和深刻领悟了零售业的规律，京东才决心在供应链管理上下功夫。从信息化的订单处理，到仓储、配送，京东都舍得花钱，这对于降低运营成本意义非凡。对于京东自建配送队伍，业界有不少异议，但是随着用户规模的越来越庞大，单纯依靠第三方的快递业务是否能满足发展需要？不可否认，这是一个不得不防微杜渐的问题。京东掌握了供应链的主要环节，从定价权和服务上占据主动，未尝不是上策之选。

篇3：供应链管理最佳实践：前言和文章

前言

随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源（包括离岸外包），这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势，而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。在此背景下，供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于“最佳实践”的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此基础上形成可复制的“成功经验”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响的推动力。因此，我们有理由相信，基于“最佳实践”的供应链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路上努力探索的企业。

本

企业如何选择服务提供商，如何计划，采取何种度量来保障成效符合预期，带着这些问题，记着采访了某外包专家，专家根据自己与客户的经验总结了13条建议，为CIO出谋划策，

1. 建立明确的目标

外包失败往往是因为从一开始就没有做好完善的规划。许多公司在外包上都缺乏实践经验，外包活动所牵涉的不仅是IT和财务部门，也会对公司中其它所有部门产生不同的影响。

2. 寻找一家适合你公司的提供商

外包服务提供商所了解的不应只是如何实施，而且还必须兼容公司文化和商业目标，并具备相应的经验、沟通技巧与工作方式。他将成为你企业中的一部分，因此需要像员工一样能够融入你的环境中。

3. 立足长远

参与者通常都会迷失在细节里而失去了远见。他们为了替公司节省资金，往往只侧重于报价的高低、回报的多少、合约条款等，而忽略了长期成效才是商业持续运营的基础。

4. 交付成效是重点

外包交付后的成效才是根本点，而许多公司都把签署合约当作了终点，

结果在交付过程中，从发起人到执行团队都在不同程度上忽略了种种细节的到位，最终影响了成效。

5. 改变对IT的态度

不要把IT当作一个成本中心，而是把它看作一个价值中心。这种观念的转变能帮助你明确哪些功能对商业是关键，并从一开始就了解需要外包些什么。

6. 进行正确的沟通

确保服务提供商了解项目规格，并尽可能的细节化与精确化。当你把IT功能分配到企业外部后，就需要进行大量的协作和反复的沟通，有时这些沟通甚至比在公司内部的还要多。

7. 预估回报

如果你给外包商的成本压力太大，那也会带来负面效果，比如他们会使用较差的资源来节省成本。

8. 派员常驻

如果可能的话，申请预算来派员常驻在服务提供商处。作为客户，需要了解外包活动的第一手资料。而且派员常驻也能让企业与外包商保持畅通的联系。

9. 维持责任

外包并不意味着CIO放弃了责任。你依然要对所有的结果负责，因此，CIO应当积极参与过程，并有效管理外包商。

10. 获取C层管理人员的支持

确保取得高级管理人员的支持，比如CIO或CEO。不要将所有事情都委托给中层管理人员。

篇6：虚拟局域网(VLAN)最佳实践网络服务器

作者：美国福禄克网络公司什么是（虚拟局域网）VLAN？ VLAN是一种用逻辑的定义方法，把两个或更多的连在交换网络上的终端规划在一起，这种逻辑定义方法可以延伸到多个交换机。被规划在一起的终端，可以通过几种网络设置来规划。好像任何一种网络技术一样，

作者：美国福禄克网络公司

什么是（虚拟局域网）VLAN？

VLAN是一种用逻辑的定义方法，把两个或更多的连在交换网络上的终端规划在一起。

这种逻辑定义方法可以延伸到多个交换机。被规划在一起的终端，可以通过几种网络设置来规划。好像任何一种网络技术一样，了解在您的网络上存在的VLAN的特性，是有效地管理网络一个非常重要的一节。这可令您更精确的设定VLAN并在事故发生时减少故障诊断的时间。

为什么要用VLAN呢?

采用VLAN的主要原因有几个：如控制广播域的范围，网络安全，第三层地址的管理，和网络资源的集中管理。

控制广播域的范围

当一个广播域内的设备增加时，在广播域内设备的广播频率便会相对增加。广播率的提高，对设备的效率会有很大的影响，因为每一个设备都必须中断其CPU正在处理的业务，来处理收到的广播包，以决定是否需要对包内的数据作进一步处理。这种中断降低了CPU处理正常业务的效率，增长了完成这些业务的时间。

VLAN一个非常重要的好处是在一个VLAN内的广播包不会跑到别的VLAN上去。通过限制一个VLAN 上的设备数目，在一个VLAN 上的广播率便可受到控制。一个正常的广播率应该平均每秒不超过30 个广播包。虽然还没有正式的文档宣称，但通过现场性能监测，建议广播不应该超出30 个/秒。

网络安全

有很多时候，网管人员需要限制对本地网络中一个或多个特别设备的接入。如果所有的设备都在同一个广播域内，便很难执行这种限制。通过建立多个广播域，可以通过地址过滤和建立连接认可地址表来实现该限制。

数据包要跨越一个VLAN必须通过一个3层路由设备。这种路由设备让网管人员可以定义设备间的接入。这种接入控制功能的使用，可以控制和监视对敏感资源设备的接入。

第3层地址管理

一个很常见的设计，是把同类型的设备，规划在同一个IP子网。例如把打印机安排在同一个IP子网上，属于会计部的工作站和服务器却在另一个子网。在逻辑上这样好像很合理，但在一个大型企业网络上，这种构想没有VLAN是无法实现的。

网络资源的集中管理

假定我们把所有的打印机都规划在一个子网上，而每一个打印机都必须在同一个广播域里。这样等于需要在每一个楼层上，分别安装交换机。这些交换机都需要光缆和铜缆的连接，而这些打印机子网都需要连接到自己的专用路由器端口上。

利用VLAN，可以让打印机和网络中的其他设备连接到同一个交换机，分享同一条互联的电缆或光纤链路、同一个路由器端口。

VLAN的挑战

采用VLAN的一个最大挑战就是文档备案。当您把一个设备连接到交换机时，没有一个好办法知道设备所连的交换机端口究竟是被设定到哪一个VLAN，或是否被设定成VLAN骨干（Trunk）端口。在大多数的情况下，确定端口的VLAN设置只可以通过Telnet 登录到交换机的控机台，这种过程需要用户口令并对交换机的设置管理指令有比较深刻的了解。

当您对网络作扩容、移动或改变时，以上的挑战便更加明显。例如在一个企业里，安装交换机时一般的策略是把头12个端口设成VLAN23，但是实际上，网管人员可能是因为后来端口不足或是因为企业的政策推行不完善而把设定更改。无论如何，当一个设备连接到交换器的头12个端口时，无法保证他会在VLAN23这个VLAN上。

通过VLAN透视来解决

VLAN透视选件是一个附加在OptiView集成式网络分析仪上的选件。这个选件可以帮助网管人员应对对交换机的VLAN设定作文档备案的挑战。

VLAN透视选件通过SNMP来询问交换机的每一个端口的VLAN 设置。这些讯息可以直接显示在OptiView 集成式网络分析仪的显示屏上或通过遥控界面来观看。交换机支持的每一个VLAN 号都会列在显示屏的左边，在右边显示出对应的每一个VLAN 号的交换机端口。

除了显示VLAN和端口的相关性，VLAN透视选件还会显示每个端口的VLAN配置。这对确定哪些端口被配置成骨干端口、哪些端口被配置成接入端口是非常有用的。对骨干端口，VLAN 协议标记那些显示的帧。这对解决两台交换机通过VLAN 骨干连接产生的连通问题是非常有帮助的。

显示VLAN配置信息的能力，不仅仅对分析仪所在广播域的VLAN有效，只要是综合分析仪通过IP可达的任何交换机都有效。这表明VLAN 透视可以显示综合分析仪经过很多路由器跳数以后达到的交换机VLAN配置信息。除了可以显示VLAN 配置，VLAN 透视可以生成基于每一个交换机的HTML（浏览器格式）报告。该报告描叙交换机的现有VALN 和每个VLAN 的包含的交换机端口。除了显示信息，还可以生成远端IP 子网的交换机报告。

最初的配置

1年后的配置

VLAN的其中一个优点是交换机端口很容易便可以从一个VLAN改变到另一个VLAN。由于改变太容易，大部分的改变都没有立刻记录下来。这也是对维护VLAN网络、做文档备案的最大挑战。很多企业都需要一个简单的方法来找出当前自己VLAN 的设定情况。

VLAN最佳实践

拥有一个健康的VLAN不能依靠侥幸。需要在脑海中有最优化性能的目标，仔细地设计和维护。如果在VLAN设计的时候就不注意，结果就是网络会非常复杂，在故障查找和维护时都会非常困难。

确定使用VLAN的原因

使用VLAN的4个可能原因在文档的开始已经大概做了描述：控制广播域的范围、网络安全、第3层地址管理、网络资源集中管理。当设计一个VLAN 的时候，这些原因都需要仔细地研究。举例来说，如果在您的环境中，所有的用户都需要接入所有服务器和网络设备，安全性就不再是应用VLAN 的原因。

然而，如果您有语音在IP上传送（VoIP）的应用，语音在一个VLAN上传送，数据在另一个VLAN传送，就是应用VLAN 的一个很好的原因。通过分离这两种类型的业务，对语音流量提供服务质量保证，减少了抖动和丢包。

使用VLAN减少路由跳数

为了把帧从一个VLAN传递到另一个，必须用一个3层设备进行路由。这个设备可以是一个传统的路由器，或者是一个3层交换机。从发送者到接收者，路由器每增加一跳都会增加帧的延迟时间，这有可能造成一个性能瓶颈。

设计VLAN网络的目的应该是把某个设备所需要的所有资源放到与该设备相同的VLAN。使用VLAN允许在保证物理层上的硬件集中的同时、保证服务器逻辑上更靠近用户。这允许客户设备直接通过交换网络接入资源，而不需要通过路由器。在这种方式下，一个单独的VLAN可以出现在一个校园网的多个交换机上，计算机室的一个服务器可以和相隔几个建筑物远的客户服务器是同一个VLAN。一个通常的设计是把所有服务器放在同一个VLAN。不幸的是，这要求所有的客户至少要经过一个路由器才能接入这些服务器。在把IP 地址管理变的更容易的同时，引入了额外的延迟和潜在的性能瓶颈。

保持最小的VLAN数目

有一个创建过多的不需要的VLAN的倾向。当交换机本身可以支持上千个VLAN的时候，每增加一个VLAN就会给路由器和网络其他设备带来额外的开销。

这方面的一个例子是有一个42层大楼的网络。除了用于管理的VLAN和服务器中心的VLAN，每层都有一个自己的VLAN。该网络运行IP和IPX 协议。总共有超过2000 台IPX 设备在整个本地网络，包括打印机、存储器、时钟服务器。

每60秒，路由器会对每个VLAN发出服务广告协议（SAP）包。每个包包含7种服务。这导致每60 秒，每个广播域内发出286 个SAP 包。由于总共有46 个VLAN，路由器每分钟不得不发出超过13,000 个SAP 包。人们发现当路由器每分钟发出的帧超过2000 的时候，已经会给CPU 带来问题。当交换机可以支持46 个VLAN的时候，我们发现路由器支持不了这么多VLAN。

VLAN类型

把一个设备分配到一个VLAN有3钟通常的方法：

1)基于端口的VLAN

2)基于协议的VLAN

3)基于MAC的VLAN

基于端口的VLAN

基于端口的VLAN，一个交换机端口可以手工地配置到某个指定的VLAN，

任何连接到这个端口的设备就和该VLAN中的所有其他的交换端口处于同一个广播域。

基于端口的VLAN的挑战是每个VLAN中有哪些端口的文档备案。VLAN的成员信息并没有显示在交换机端口的外面。确定VLAN 成员不能够仅仅通过查看交换机物理端口。只有通过查看配置信息采可以确定成员。

基于协议的VLAN

基于协议的VLAN，是通过区分承载数据所用的3层协议来确定VLAN的成员。然而这需要工作在一个多类型协议的环境下，在一个主要以IP为基础网络，这种方法不是特别实用。

基于MAC的VLAN

基于端口的VLAN的一个问题是，当一个设备从交换机某个端口移走后，该交换机端口又接入了一个新的设备，新设备会进入原来的那个VLAN。在前面打印机VLAN的例子里，如果一台打印机从该端口移走了，该端口又接入了一台财务服务器。财务服务器就和打印机服务器进入同一个VLAN了。这将会限制对财务服务器的接入，不得不重新分配网络资源。

基于MAC的VLAN可以解决上面的这个问题，VLAN的成员是基于设备的MAC 地址，而不是交换机的物理端口。如果一个设备从交换机的一个端口移到另外一个，该设备属于哪一个VLAN，还是由设备来决定的。不幸的是，用MAC 地址来确定VLAN 耗费时间，而且现在使用的很少。

VLAN标签

VLAN标签用来指示VLAN的成员，它封装在能够穿越局域网的帧里。这些标签在数据包进入VLAN的某一个交换机端口的时候被加上，在从VLAN 的另一个端口出去的时候被去除。根据VLAN 的端口类型会决定是给帧加入还是去除标签。VLAN 中的两类接口类型是指接入端口和骨干端口。

接入端口

接入端口用在帧接入或者离开VLAN时。当接入端口收到一个帧的时候，帧并没有包含一个VLAN标签。一旦帧进入接入端口，会给帧加入VLAN标签。

当帧在交换机里面的时候，附着进入接入端口时被附上的VLAN标签。当帧通过目的接入端口离开交换机的时候，VLAN标签就被去除了。传输设备和接收设备并不知道收到的帧曾经被加过VLAN标签。

骨干端口

网络中包含多于一个交换机的时候，必须把VLAN标签的帧从一个交换机传到另一个交换机。骨干端口和接入端口的区别是骨干端口在传出帧之前，不会去除VLAN的标签。保留了VLAN标签，接收交换机就能知道传输帧属于哪一个VLAN。帧就可以传送到接收交换机的合适端口。

VLAN标签技术

每一个VLAN标记帧包含指明自身所属VLAN的字段。有两种种主要的VLAN标签格式，思科公司的Inter-Swith Link（ISL）格式和标准的802.1Q 格式。

思科ISL

Inter-SwithLink（ISL）格式是思科私有VLAN标签格式。在使用的时候，VLAN标签在每个帧的头部增加26 字节信息，在帧尾部附加4 字节CRC。标签的格式如下：

基于802.1Q标准的标签

ISL是思科公司的私有格式，而802.1Q是IEEE的标准格式。802.1Q 标准允许VLAN 标记帧可以在不同厂家的交换机之间传递。802.1Q 标签比ISL 标签包含更少的域，是插入帧而不是放入帧头。

维护VLAN

一个网络使用VLAN后一个最大的挑战就是对穿过多个交换机的VLAN的配置维护。没有一个集中的方法配置和维护VLAN信息，网络管理员必须对每一个交换机进行独立的VLAN 配置。思科公司开发了一种VLANTrunk 协议来帮助克服这些缺点。

VTP――VLANTrunk协议

VLANTruank协议允许在一个单独的设备（VTP服务器）上配置VLAN，并把配置信息通过交换网络传递出去。这减少了管理VLAN 需要的总时间。

在一个VTP环境里，一台交换机可以是以下3种不同的角色之一。可以是一台VTP服务器、一台VTP客户机、或者工作在透明模式。角色决定了交换机在VLAN 网络中被如何配置。

VLANTrunk协议有支持多个VTP域的能力。每个VTP 域的客户交换机从该域的VTP 服务器接收自身的配置信息。在同一个本地网络可以有多个VTP 域。

VTP服务器

VTP服务器是每个VTP域的根本。服务器是VTP域内唯一的可以增加、删除、重命名VLAN 的交换机。当一台未经配置的思科交换机第一次上电开机的时候，它的默认模式是服务器模式。我们必须把它该成客户机或者透明模式。

VTP服务器周期性地广播VTP域名、VLAN配置，提供现行的配置修改号。这个修改号是VTP 域的一部分，它确保VTP 域内的所有交换机有现行的、正确的VLAN 配置信息。

当VLAN在VTP服务器上被创建的时候，和其他VLAN配置信息一起存储在服务器的NVRAM（存储单元）。当交换机重启的时候，配置信息还是被保留。

VTP客户模式

VTP客户交换机从VTP服务器接收所有客户交换机的配置信息。客户交换机不能删除、添加、重命名VLAN。当客户交换机加入一个新的VLAN，VLAN必须被添加到VTP 服务器上面去。这样新的VLAN 才能传递到所有的客户交换机。当新的VLAN 增加后，客户交换机上的端口会关联到新的VLAN。

类似VTP服务器，客户交换机在NVRAM（存储单元）存储VLAN配置。然而，不像VTP服务器，当客户交换机重启的时候，所有的VLAN 配置信息丢失了。交换机启动完成后，需要发送一条VTP 请求消息给VTP服务器，来获取现行的VLAN 配置。

VTP透明模式

VTP透明交换机和VTP客户交换机不同，VLAN可以在这些交换机上手工配置。如果配置为VTP 域的一部分，他们可以从VTP 服务器接收VLAN 配置信息。然而，他们不会通知VTP 域本地配置的VLAN。配置成透明模式的交换机还是会收到VTP 配置帧并传递这些帧到所有的骨干端口。这允许VTP 客户交换机可以连接到一个VTP 透明交换机。客户交换机透过透明交换机还是可以和VTP 服务器交换VLAN 配置信息。

VTP数据帧

用来配置和维持VTP域的数据帧可以封装成802.1Q或者ISL帧格式。VTP使用一个保留的广播地址做为所有帧的目的地。这个广播地址0x01-00-00-0C-CC-CC-CC伴随着一个子网接入协议（SNAP）的逻辑链路控制（LLC）码，和一个在SNAP头的2003类型码。每个数据帧包含一个VTP头和VTP消息类型。（注意在下面的描述中，只是显示了VTP消息格式，而不是整个以太网帧的格式。）

有3种类型的VTP消息：

1）summary（摘要）

2）Subset（子集）

3）Request（请求）

Summary（摘要）帧

摘要帧可以是VTP服务器或者VTP客户机发出的，每5分钟一次或者当VTP域发生改变后立即发出。摘要广播包括VTP域的基本信息和配置的修改情况。摘要帧可能跟随着许多的详细的描述帧――子集（Subset）帧。

摘要帧格式如下所示。

子集帧（Subset）

子集帧用来提供VTP域内每个VLAN的详细信息。子集帧可以是对VTP请求帧的响应，或者当配置改变时发出（和摘要帧一起发出）。

请求帧（Request）

当以下的情况之一发生时，VTP客户机发送请求帧（Request）到VTP服务器：

VTP域名字改变

VTP客户交换机收到一个配置修改号码更高的摘要广播消息

丢失了一条子集帧

交换机重启

VTP服务器将用一条摘要帧和能够满足请求的若干条子集帧的进行响应。

结论

由于VLAN技术的使用非常普遍，设计和维护网络时必须考虑VLAN的存在。我们丰富的经验和工具将帮助您搭建和保持VLAN网络的健康。

网络工程师和经理首先需要理解VLAN在网络中是如何工作的，学会好的文档习惯来有效地优化VLAN性能和解决故障。采用类似OptiView集成网络分析仪Vlan透视性选件这样专门为收集、显示VLAN 详细信息而设计的先进工具，才能够大大地减少设备开销和故障查找解决时间。VLAN 透视选件通过提供可以支持下一步行动的准确信息，助网络经理一臂之力，把那些原来需要花费大量的时间和资源才能解决的难题，快速定位出来并排除。

原文转自：www.ltesting.net

篇7：中国企业文化测评的最佳实践

通常在进行企业文化体系化建设或者企业文化创新过程中，最令企业文化管理者头疼的地方即在于采用何种测评工具而能够既全面评估，又能把握关键，尤其是能有效审计文化优劣性，文化的背后是理念，理念的核心是价值观。企业文化管理的关键问题始终要回到共同价值观管理的轨道上来，因此，任何评估企业文化现状的定量测量工具倘若偏离了员工价值观取向的主题，那么这样的工具并不能真正达致企业文化准确测量的目的；或者说，只能停留在组织氛围的外在层面兜圈圈，无法切入文化测量的要害。

1、首先我们必须在进行企业文化测评之前对文化量化工作做一个总体的定位，这样的定位是所有工作的指导思想。从务实的角度考虑，文化匹配战略是根本的标尺。也即是说，以愿景、使命及中长期公司战略发展规划对于企业文化的诉求作为参照系，对公司文化现状以及员工总体价值理念取向的优劣性作出基本判断。进一步说，企业文化量化管理要解决如下几个主要问题：1）当前公司的企业文化建设现状与总体员工价值理念的状况如何？有哪些优势？同时有哪些劣势？2）当前企业文化状况与未来公司战略发展所要求匹配的文化状态之间存在什么差距？改进的方向在哪里，哪些是应当继承发扬的优势，哪些是应当抛弃纠偏的？

2、其次我们必须根据上述测量目的建立一个分析框架，框架中包含了四个需要测量的变量（表示有差异的社会特征或社会因素），分别是：公司文化状况、员工社会价值观、员工企业价值观和员工行为取向。通过对这四个变量的测量来深入揭示公司目前的文化状况和员工的观念状况，进而反映出公司当前文化与未来文化的差距。

分析变量：●公司的文化状况

●员工的观念状况―社会价值观、企业价值观、行为取向

参照系：

●企业战略对企业文化的诉求

为了更好地达到测量目的，每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成，力求从不同方面去准确反映公司文化的全貌。

●企业的文化状况

第一个变量是企业文化状况。这里通过让公司员工对自己身边发生的各种文化现象作一个评价，从而对公司当前的文化状况有一个总体性的判断。这一变量的测量指标包括：员工凝聚力、对公司价值观的认同感、公司形象、规章制度、沟通渠道、公司民主、管理水平、人际关系、培训进修、文化娱乐生活等。

●员工社会价值观

第二个变量是员工社会价值观。之所以把社会价值观也作为一个测量变量，是考虑到员工在进入公司以前，作为社会人他实际上已经拥有大量根深蒂固的价值观，根据组织文化的测量，这些价值观通常是难以改变的，员工在工作场所中只是学习新的公司实践规则，

所以，员工的社会价值观对他理解和接受公司文化有着重要的影响，也必须加以了解。测量员工社会价值观的指标包括：义利观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性、冒险性等。

●员工企业价值观

第三个变量是员工企业价值观。这里通过让员工对影响公司未来发展的各种内外因素作一个判断，看一下在员工心目中哪些文化因素是至关重要的，进而与公司未来的文化要求作一个对比，找出其中的差距。这一变量的测量指标包括：创新追求、服务意识、团队精神、上下有效沟通、领导水平、规章制度、经营理念、技术进步、公司形象、工作自主性、管理方式等。

●员工行为取向

第四个变量是员工行为取向。这里通过测量员工日常的工作行为、工作满意度及价值追求，了解员工的行为趋向及价值追求特点，摸清员工信奉什么，进而进一步认识建构新的企业文化的难度和方向。这一变量的测量指标包括：员工的工作动机、工作满意度、对公司发展的关心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对公司的忠诚度及自豪感、工作价值追求等。

3、测量目的和测量指标确定以后，测量方法采取了分两步走的方式。

第一步是解决“是什么”的问题，即：了解目前企业文化状况和员工观念状况的基本特点。在这一阶段，主要借助问卷、访谈、座谈、观察和文献资料来完成，回收有效问卷，问卷发放面覆盖了整个公司；先后进行了多次访谈和座谈，被调查人员包括了从公司领导到普通员工的各级人员；查阅了公司提供的各种文字材料包括顾问公司以往的测量资料，等等。在上述调查基础上，力图对公司的文化状况和员工的观念状况有一个全面的基本估价。

第二步是解决“怎么样”的问题，即：在摸清楚现状的基础上，对公司现有文化的优劣性作出基本判断，并对公司文化现状与未来公司文化诉求存在的差距及努力方向进行总结性概括。

由于本项测量是着重从员工眼光和感受的角度去测量公司文化现状，主要运用主观指标去分析问题，因此，作为其中重要手段的问卷调查和分析就显得较为重要。从问卷发放的覆盖面和回答问题的质量来看，可以说是比较满意的，样本分布比较均匀，有效样本结构较接近公司员工的人员结构，具有较好的代表性。

我们认为这样的测量体系不啻是中国企业文化测评的最佳实践及应用工具。此处仅仅是先作了一个通览式的介绍，尚未涉及到具体实操过程的详细解剖；但既包含文化现状的评估，又抓住企业文化核心的价值理念测量，是未来中国企业文化测评的应然之义。当然，我们还将进一步揭示出经过技术数据验证之后的优势企业文化模型以及劣势企业文化模型，以为定量测评提供可参照的指标体系。

本文摘自经盛管理咨询即将出版的《破译公司文化-中国企业文化测评实务》一书，欢迎与笔者探讨您的观点：cyh@wccep.com或致电020-22813389。

篇8：项目管理的最佳实践论文

项目管理的最佳实践论文

从项目的实施和项目管理的演进，着重分析目管理的优势.劣势和所面临的困扰，归纳了项目管理的得与失；从探索项目管理的最佳实践为切入点，为深入地更好地开展嚷目管理实践提供建设性的思路。

1.项目管理的最佳实践

1.1分享波音公司的一则项目管理实践

1981年7月的波音正面临艰难的抉择,一直游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：

(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。

(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来的优势,并得到用户认可。

(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排,并建立进度计划和独立生产程序。

1.2公司的一则项目管理实践

第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求,对于公司来说感受到了项目运作的风险和压九从客户需求出发,项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加,但最终的效果美观、规范，客户满意。

1.3比较两公司的项目管理实践

通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用,也不难发现一些共性和差异。

共性:两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。

差异:更改提出的发起人不同，波音公司是自身,我公司是客户;最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。

1.4什么是项目管理的最佳实践

项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准，不是孤立存在的,而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是:不断完善符合公司发展战略的项目管理体系,满足各相关方需求的，全员认同能获得竞争优势和利益最大化的实践。

1.5认识项目管理的最佳实践

第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；赢得新业务,保持公司可持续发展。

第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的.因素。考量项目是否成功主要四个因素:交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否可靠、客户是否认可。

第三步,确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。

第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续发展的需要。

2.公司项目管理实践

2.1项目特点

(1)项目本身越来越全球化。

(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。

(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考

2.2优劣分析

2.2.1分析从两方面着手

公司性质怎样:公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管迤是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不{，未能充分发挥作用,进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。

公司项目管理演进历程怎样:随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室,旨在确保项目顺利运行。伴随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰,需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用,通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。

3.探索公司项目管理的最佳实践――完善公司的项目管理体系

公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是:采用标准和{成功率的方法实施项目管理。出色的项目管理是:组织创造良好的环境,使项目管理不断成功,这种成功是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管―理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。

(1)优化项目管理战略计划

从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。

(2)项目管理观念深入人心

项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯?刘易斯说过,项目管理是人做的,关键路径进度表或甘特图仅是管理工具’从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表,相反,太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样,清楚业务范围内的项目管理目标,以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理氛围。

(3)清晰项目管理定位和职责

让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑,使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。

(4)项目管理团队建设

项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3~5年,我认为高效的管理团队建设着眼于:项目目标与团队成员职业目标一致,发挥语言优势，有效沟通,培育责任心、提倡合作和创新;解决冲突、相互激励、提升士气。

(5)借鉴项目管理知识体系指南,完善项目管理五大过程组

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求,通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即:启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要:识别需求、处理需要;平衡相互竞争的项目制约因素,诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)发布的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。

(6)探索项目时间管理

交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度,应纳入项目时间管理的核心,从时间、流程的角度，优化项目时间管理,不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅,以期解决项目长期困扰。

(7)项目管理的重要机制和持续改进

管理项目的重要机制是:可靠的状态和问题报告、变更管理过程,持续改进重点放在:持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流程并改进、项目总结等。

4.结语

项目管理是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作,临时性并不一定意味着持续时间短，约瑟夫?朱兰博士曾这样描述，“项目就是在已确定好的时间内解决问题”，需要构建符合公司实际的项目管理体系，而不是简单的生搬硬套项目管理体系要素，实践中发现问题、解决问题，不断摸索最佳实践。通过项目实践可以创造:一种产品、一种能力,甚至是一种文化，为公司带来竞争性优势和管理提升。

篇9：分析中小企业CRM需求的最佳实践

一般来说，CRM的方法与实践研究大多围绕在大型企业身上，然而作为一种战略型应用，中小企业也一样能从CRM中获益，不过重点在于，中小企业必须更加谨慎地计划、分析商业需求和实施回报价值。

实施客户关系系统的目的无非是留住更多的客户，巩固发展自己的竞争优势。倘若要实现这一目标，软件本身就必须足够灵活，可以应付常规和非常规的需要。而中小企业在分析这些需求的过程中，首先应当切实认识到自己缺乏大型企业取之不尽的资源优势。

根据营销学原理，如果一家公司所展开的面向客户活动与其竞争对手不同，那就有更大的把握去建立属于自己的竞争优势。鉴于此，中小企业需要仔细审核自己管理客户的方式，并以此为路标来引导整个CRM项目实施的展开。此外，与软件厂商无缝合作，将人力资源、流程与技术三者融为一体也很重要。而作为CRM厂商，也应完整了解客户企业的商业运作模式，然后再来决定解决方案中有哪些需要修改或定制。只有这样，企业原本所具备的竞争优势才能注入到自动化的系统中，达到让员工更高效工作的目的，

中小型企业注重实效，因此最重要的是如何及时向员工提供他们所需要的信息，帮助他们成功完成手头的工作。保持商业规则和用户界面的一致性也是中小企业所看重的一大方面，因为这样就能统一进行跨部门的数据测量，也便于公司各层级员工的培训学习。切记，有时自定义过多也会适得其反，所以在自定义程度上要有所掌控。

另外，中小企业通常没有丰富的客户数据资源(如数据库、销售工具等)，同时这类信息的传播形式可能也较为分散，相互之间也缺乏支持文档。因此在分析中小企业的CRM需求时，必须要先找出最佳方式来整合、理清这些分散的信息工具。

最后就是时间跨度上的问题。在有些中小企业里，基本上都是一个人身兼数职，因此他们的CRM实施应当采用速战速决的战术，尽可能将培训时间缩到最短。无论是销售还是客户服务人员，都希望能够节省时间，不影响原本繁重的工作。因此中小企业的CRM要做到“三快”，即快速部署、快速上线运行，快速开始体现投资回报。这也是事先不怕多投入些精力去彻底了解需求与实施目标的原因所在。

一套以客户为中心的商务系统的成功实施与快速部署，皆需要公司明确掌握商业和技术要求，再加上准确的期望值设定与执行管理。为了确保在短期与长期范围内，商业与技术需求都能到位，中小企业一定要选对厂商，能与你的企业无缝合作，在整个CRM项目的每一个环节中推敲验证企业的要求。同时，企业自身也应明确未来的需求发展趋势，不要只顾眼前。为了保护投资回报，企业必须对未来有详细、可行的规划，以确保所实施的CRM系统能随着需求升级而同步发展。