“盹儿”通过精心收集，向本站投稿了9篇中国企业文化测评的最佳实践，下面是小编为大家推荐的中国企业文化测评的最佳实践，欢迎大家分享。
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篇1：中国企业文化测评的最佳实践
通常在进行企业文化体系化建设或者企业文化创新过程中，最令企业文化管理者头疼的地方即在于采用何种测评工具而能够既全面评估，又能把握关键，尤其是能有效审计文化优劣性，文化的背后是理念，理念的核心是价值观。企业文化管理的关键问题始终要回到共同价值观管理的轨道上来，因此，任何评估企业文化现状的定量测量工具倘若偏离了员工价值观取向的主题，那么这样的工具并不能真正达致企业文化准确测量的目的；或者说，只能停留在组织氛围的外在层面兜圈圈，无法切入文化测量的要害。
1、首先我们必须在进行企业文化测评之前对文化量化工作做一个总体的定位，这样的定位是所有工作的指导思想。从务实的角度考虑，文化匹配战略是根本的标尺。也即是说，以愿景、使命及中长期公司战略发展规划对于企业文化的诉求作为参照系，对公司文化现状以及员工总体价值理念取向的优劣性作出基本判断。进一步说，企业文化量化管理要解决如下几个主要问题：1）当前公司的企业文化建设现状与总体员工价值理念的状况如何？有哪些优势？同时有哪些劣势？2）当前企业文化状况与未来公司战略发展所要求匹配的文化状态之间存在什么差距？改进的方向在哪里，哪些是应当继承发扬的优势，哪些是应当抛弃纠偏的？
2、其次我们必须根据上述测量目的建立一个分析框架，框架中包含了四个需要测量的变量（表示有差异的社会特征或社会因素），分别是：公司文化状况、员工社会价值观、员工企业价值观和员工行为取向。通过对这四个变量的测量来深入揭示公司目前的文化状况和员工的观念状况，进而反映出公司当前文化与未来文化的差距。
分析变量：●公司的文化状况
●员工的观念状况―社会价值观、企业价值观、行为取向
参照系：
●企业战略对企业文化的诉求
为了更好地达到测量目的，每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成，力求从不同方面去准确反映公司文化的全貌。
●企业的文化状况
第一个变量是企业文化状况。这里通过让公司员工对自己身边发生的各种文化现象作一个评价，从而对公司当前的文化状况有一个总体性的判断。这一变量的测量指标包括：员工凝聚力、对公司价值观的认同感、公司形象、规章制度、沟通渠道、公司民主、管理水平、人际关系、培训进修、文化娱乐生活等。
●员工社会价值观
第二个变量是员工社会价值观。之所以把社会价值观也作为一个测量变量，是考虑到员工在进入公司以前，作为社会人他实际上已经拥有大量根深蒂固的价值观，根据组织文化的测量，这些价值观通常是难以改变的，员工在工作场所中只是学习新的公司实践规则，
所以，员工的社会价值观对他理解和接受公司文化有着重要的影响，也必须加以了解。测量员工社会价值观的指标包括：义利观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性、冒险性等。
●员工企业价值观
第三个变量是员工企业价值观。这里通过让员工对影响公司未来发展的各种内外因素作一个判断，看一下在员工心目中哪些文化因素是至关重要的，进而与公司未来的文化要求作一个对比，找出其中的差距。这一变量的测量指标包括：创新追求、服务意识、团队精神、上下有效沟通、领导水平、规章制度、经营理念、技术进步、公司形象、工作自主性、管理方式等。
●员工行为取向
第四个变量是员工行为取向。这里通过测量员工日常的工作行为、工作满意度及价值追求，了解员工的行为趋向及价值追求特点，摸清员工信奉什么，进而进一步认识建构新的企业文化的难度和方向。这一变量的测量指标包括：员工的工作动机、工作满意度、对公司发展的关心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对公司的忠诚度及自豪感、工作价值追求等。
3、测量目的和测量指标确定以后，测量方法采取了分两步走的方式。
第一步是解决“是什么”的问题，即：了解目前企业文化状况和员工观念状况的基本特点。在这一阶段，主要借助问卷、访谈、座谈、观察和文献资料来完成，回收有效问卷，问卷发放面覆盖了整个公司；先后进行了多次访谈和座谈，被调查人员包括了从公司领导到普通员工的各级人员；查阅了公司提供的各种文字材料包括顾问公司以往的测量资料，等等。在上述调查基础上，力图对公司的文化状况和员工的观念状况有一个全面的基本估价。
第二步是解决“怎么样”的问题，即：在摸清楚现状的基础上，对公司现有文化的优劣性作出基本判断，并对公司文化现状与未来公司文化诉求存在的差距及努力方向进行总结性概括。
由于本项测量是着重从员工眼光和感受的角度去测量公司文化现状，主要运用主观指标去分析问题，因此，作为其中重要手段的问卷调查和分析就显得较为重要。从问卷发放的覆盖面和回答问题的质量来看，可以说是比较满意的，样本分布比较均匀，有效样本结构较接近公司员工的人员结构，具有较好的代表性。
我们认为这样的测量体系不啻是中国企业文化测评的最佳实践及应用工具。此处仅仅是先作了一个通览式的介绍，尚未涉及到具体实操过程的详细解剖；但既包含文化现状的评估，又抓住企业文化核心的价值理念测量，是未来中国企业文化测评的应然之义。当然，我们还将进一步揭示出经过技术数据验证之后的优势企业文化模型以及劣势企业文化模型，以为定量测评提供可参照的指标体系。
本文摘自经盛管理咨询即将出版的《破译公司文化-中国企业文化测评实务》一书，欢迎与笔者探讨您的观点：cyh@wccep.com或致电020-22813389。
篇2：中国企业文化测评的若干问题探究
随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试，人们已经不再停留于文本式口号化的文化形态，不再停留于思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，更不再停留于对于文化现状的简单的定性评估。所有实践问题的焦点集中在如何建立有指导性意义的评价框架以获取有关企业自身文化现状与未来发展需要文化状态之间的文化差距，同时如是的文化差距是可以有效测量的。
企业文化定量应用的问题面临着两个主要矛盾。其一，大部分的企业文化建设工作者都会感受到这样的事实，在感性思维为主导的组织文化推进中单纯采用测量的方式将使文化本身以及文化的实践变得索然无味，而且确实难以全面地揭示文化应然的面貌；这样的矛盾我们可以称之为企业文化定性研究与定量研究的矛盾。其二，在确定企业文化定量测评的方向之后，到底应当采用什么测评的设计原理以及到底应当采用什么维度来分解测评指标以形成最后的测评体系。正如沙因所言：“你不知道该问什么，或者该设计哪些问题。”不同的切入点影响着最终不同的应用方向。这样的矛盾我们可以称之为企业文化定量指标设计的矛盾。
面对这样的两个矛盾，我们告诫企业管理者，试图通过完全定量的办法来界定企业自身的更接近的文化真相并不可行，也不高明。从文化学、人类学或社会学的研究角度，纯粹的文化普遍主义者（对被研究的文化领域大多只有知识而无丰富经验，试图寻求“过硬的”数据来验证假设）或者纯粹的文化相对主义者（对研究的文化领域大多只有丰富经验寻求基于非定量的“软”资料的答案）都不是最佳的文化研究之道，
集两者研究所长，结合企业实际情况，综合得到的结论将是最接近企业的文化真相的。
而在应用企业文化测评的定量研究过程中，更应该根据当时的文化建设的需要确定具体的切入点来进行测量，目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。居多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度进行分解及设计量表。
根据经盛管理咨询从事的诸多企业文化咨询实务经验，我们认为企业文化诊断评估应当以定性+定量的综合研究方法进行；同时在企业文化定量研究中，较能贴近企业实际的是文化现状定位+价值观取向的量表测量方法。企业文化诊断要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估，更重要的是应当将这样的现状置于未来发展需要的前提下进行审视比对，通过未来与现状的对比找出文化的差距或者优劣性分析，从而确定支撑管理变革的文化创新方案。在这里我们强调文化的背后是理念，是价值观，如果仅仅通过由外及内由表及里的分解方法，而不真正从价值观取向来获取结论，那么测量始终难以形成有效的结论。
本文摘自经盛管理咨询即将出版的《破译公司文化-中国企业文化测评实务》一书，欢迎与笔者探讨您的观点：cyh@wccep.com或致电020-22813389。
篇3：最佳管理实践
12月，《世界经理人》评选出中国十大最佳管理实践，海底捞、百度等企业荣登榜单，在业界引起广泛影响，关注中国企业成长、壮大，为经理人提供可借鉴的管理经验，成为本刊最佳管理实践评选的宗旨。今年我们将照例陆续推出影响较大，广受业界肯定的管理实践案例，分析代表企业的成败得失，并在年终进行盘点，从中评出最受关注的“中国十大管理实践”。我们诚挚邀请您的参与，您可以到世界经理人网站 (www.ceconline.com/Bp/)参与提名及投票。本期推荐的最佳管理实践名单包括人性化的员工管理、提升供应链效率、去家族化，以及创新模仿。
1、人性化的员工管理
企业管理最终是对于人的管理。很多员工对于工作的需求除了物质利益外，更多的是自我价值认同，或职业规划的需求。对于管理者，也不再是雇佣流水线上的“手”那么简单，他们应当考虑的是如何搭建平等、民主的平台，培养塑造企业自己“独一无二”的忠诚员工，成为竞争对手不可复制的核心竞争力的源泉。西方管理学者提出“员工也是上帝”的理念，其核心价值观就在于通过人性化管理，构建新型的企业与员工关系，在此理念下，员工对企业负责，企业为员工服务。
代表企业：德胜洋楼
德胜洋楼提倡踏实、认真、负责工作，不提倡投机取巧、偷工减料，即走捷径的价值观。员工可以每月预先支取生活费；不用领导签字就可以随时报销；每年还有机会出国旅游；甚至公司会为“终身员工”养老送终；不用打卡上班，可以随时调休。对于那些有梦想，想出去创业的员工，德胜不仅接受他们办理1-3年的长假申请，而且保留公职和工龄，甚至可以为他们提供去新地方、新单位的路费。如果在3年内，该员工想重新回德胜，公司还可以提供相应的岗位。
在公司上下，为体现公平公正，德胜还创造性地建立了听证会制度。当职工之间为工作发生了矛盾，关系得不到协调时，任何一方有权利申请召开听证会。
德胜洋楼无论是员工之间，还是员工与企业之间的关系都是和谐融洽的。公司成立来，连续在企业工作以上的员工达到了60%之多。
编辑点评：不同的企业性质决定了不同的员工群体，对于教育背景简单的建筑工人，德胜洋楼却在员工管理上做到一些知识型企业无法做到的：那就是对员工的信任和尊重。同时，听证会制度也是对员工平等、民主意识的培养，在这种宽容但又负责的企业中，员工自然得到了满足和幸福。这是任何技术和设备都无法替代的提升企业竞争力的手段。人性化管理不是停在口头上或规章制度中，而是要融入企业文化血液和管理者理念当中。
2、去家族化
家族化经营在企业管理中占有很大比重，一是由于共同创业的经历，其次就是“自己人用起来放心”或“肥水不流外人田”的观念。但是随着中国民营企业现代化、国际化的要求，家族式经营带来的弊端逐渐显现，思维保守，专业性不强。一些“空降”的职业经理人要么徘徊在决策外围，要么被束手束脚，积极性和能动性受到制约，也会影响企业的发展。因此，去家族化的“运动”既需要企业家们的勇气和心胸，更需要具备战略眼光。
代表企业：天正集团
作为中国工业电器行业规模最大的企业之一，为了解决企业高层积极性不高的现象，天正集团董事长高天乐决定，让包括自己父亲在内的多位家族成员先后离开公司，实行所有权和经营权的分离，并向骨干管理者开放股权。同时，给予经理人足够授权，并逐步培养和树立子公司负责人的威望，
通过一系列措施，天正搭建了一个员工和企业一起创业的平台，使职业经理人们真正放手去做，从而也激发了企业的发展活力。
编辑点评：企业究竟是个人或家族的，还是员工的？如果领导者选择前者，那么做大做强的目标很难达成，因为靠一己之力去对抗激烈的市场竞争覆舟的可能性很大；如果选择后者，那么领导者将企业的命运与自己和员工紧紧绑在一起，众人拾浆开大船，企业抵御风险和机遇的能力也将大大增强。当然重要的还在于，企业能够建立起完善、规范的治理结构，权责明确的制度才能更有助内部资源的优化。
3、创新模仿
美国俄亥俄州立大学教授石家安在其著作《COPYCATS》中提出创新模仿概念，指出创新和模仿相结合是企业生存、发展的重要手段，创新和模仿应该互为补充。对于行业领先者，后来者要想立足，从模仿着手，进而演进为自主创新不失为一条捷径。商业界的巨头们， IBM，沃尔玛等都有过模仿的经历，重要的在于如何从模仿迈入自主创新，拥有自己的知识产权，从行业跟随者成长为强有力的引导者。
代表企业：魅族
从被苹果公司提出知识产权诉讼，到魅族M9通过工信部审批，获得正式上市资格，魅族实现了由最初的模仿苹果Iphone外观到新产品的自主创新。魅族抓住的市场空隙就是Iphone忽略了中国消费者的消费习惯：高价格让不少人望而却步，以及不够“亲民化”的软件系统。魅族敢于挑战行业老大的资本在于，除去模仿，构建具有强大研发实力的技术团队。M9采用Android2.2操作系统，内置Google邮箱、地图等，还自带“软件中心”，所开发的数十款应用和游戏，从使用到体验都成为苹果强有力的竞争对手。
编辑点评：魅族在前期进行模仿时已经带动了企业的技术创新活动，在掌握了被模仿产品的技术诀窍后，进行产品功能、外观和性能等方面的改进，最终实现了自主创新，走出“山寨产品”的阴影。
4、提升供应链效率
在电子商务界，供应链管理对于降低成本有着战略性的重大意义。这其中包括前端与供货商关系，后端仓储、物流等环节。较高的利润率与提升供应链效率成为电商们追逐的两大焦点，也是能否取胜的关键所在。而提升供应链效率是否就是通常意义上的处理好后端的仓储、物流，就能够达到目的了呢？答案显然没有那么简单。
代表企业：京东商城
成立于的京东商城，从3C产品起家，到目前建立综合类的电商平台，其复合增长率保持在340%。京东的低价策略不仅吸引来消费者，更为自己树立了好口碑。京东商城不追求毛利润的多少，而是把更多的精力放在了提高供应链效率上，提高库存和现金周转率。
为了提升供货效率，京东加强了公司内部流程和管理。通过自主开发的ERP系统，掌握每一款产品详细信息，将整个流程分解为34个环节，每个环节可能有很多更琐碎的细节组成，在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%。除此之外，京东对仓储、物流配送环节也有绝对的掌握能力。 8月，京东在北京、上海、广州三地建立了自己的配送队伍，后又加大供应链能力的投入：新融资2100万美元中，有70%用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器和建设自有的配送队伍。
编辑点评：被电商奉为榜样的亚马逊用了超过10年的时间建仓储、物流、丰富产品线、完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元。正是考察和深刻领悟了零售业的规律，京东才决心在供应链管理上下功夫。从信息化的订单处理，到仓储、配送，京东都舍得花钱，这对于降低运营成本意义非凡。对于京东自建配送队伍，业界有不少异议，但是随着用户规模的越来越庞大，单纯依靠第三方的快递业务是否能满足发展需要？不可否认，这是一个不得不防微杜渐的问题。京东掌握了供应链的主要环节，从定价权和服务上占据主动，未尝不是上策之选。
篇4：人才测评实践报告
自古以来，国盛之争皆为人才之争，古人有曰“国有三不祥，天下有贤而不知，一不祥也;知而不用，二不祥也;用而不任，三不祥也。”追溯中国人才测评的历史，古来有之。随着社会的发展和进步，众多企业也越来越重视对人才的评价。所谓现代人才测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对社会各行各业所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量和评价的―种科学的、综合的选才方法体系。人才测评在企业选人、用人、育人、留人等各个环节都发挥着重要的作用。
为了了解人才测评工具在企业人力资源管理中使用的现状，促进人才测评工具的发展，智鼎优源公司组织了这次调研活动，希望为关注人才测评技术的个人和企业提供一些数据资料和分析，从而为人才测评技术在中国的应用带来积极的影响，也期待和大家一起努力来完善国内的人才测评事业。
本次调研通过标准化调研问卷和电话访谈的方式抽取了100家来自不同行业、区域和规模的企业HR相关负责人，调查了他们对目前企业人才测评的现状及测评技术使用等方面的看法。从参与调查的企业来看，涉及的企业类型包括国有企业、民营企业、外资企业、合资企业四类。企业规模在100-500人的占20%，500-1000人的占 37.5% ，1000人以上的占42.5% .
从调研的结果上，我们发现：
一、众多企业越来越重视人才测评。
虽然在很多西方国家，使用包括智力能力测试和性格测验来选拔应聘者是很常见的事情，但到目前为止，采用此种方法进行招聘选拔的中国企业并不多。但很多企业已经意识到人才测评的重要性，参与本次调查的所有企业均认为人才测评重要，有32%的企业认为人才测评非常重要(如图表1)。
图表1 问题：您认为人才测评的重要性
这也说明，越来越多的企业重视人才，“人才”将是企业赢得竞争优势的关键。我们有理由相信，未来几年，越来越多的企业将会利用更加科学的手段进行人才测评。但同时我们也要看到，在把人才测评技术用于人事决策方面，很多企业还存在顾虑。调查结果显示，目前不使用人才测评工具的企业最突出的三个原因为：担心测评工具的质量、企业用于人才测评方面的预算有限、企业工作人员缺乏相关知识(如图表2)。
图表2 问题：请您给出不使用人才测评工具的主要原因
这两则多少有些矛盾的数据，可能正是现实：一方面HR从业者们越发感觉重任在肩，希望找到一些和企业文化匹配并产生高绩效的个体加入到企业中，另一方面却苦于不知如何有效建立人才标准并进行有效选择。在计划选择测评工具进行人才测评时，可能会担心测验质量存在不准确、不客观或缺乏专业性等问题;也可能会担心有关评估人员并没有受过专业的培训，缺乏相关知识;当然也有预算方面的考虑。这些顾虑很可能源于缺乏合格的测验使用者以及测验的非专业来源。HR们也希望借助专业的测评工具和测评机构来实现企业的选人、用人目的，但大多数人认为目前市场上的人才测评软件产品和服务还有待完善(如图表3)。
图表3 问题：您认为目前市场上的人才测评软件产品与服务：
一个成熟的测评工具没有3-5年甚至更长的时间是不可能成功进入应用市场的，也正是因为目前市场上的人才测评软件产品和服务质量良莠不齐，对于大多数企业而言，如何选择测评工具也是目前面临的一个挑战。不少人认为编成计算机软件的人才测评工具是最科学、最先进的。其实不然，测评软件更多地是将题目答题方式和分数统计技术化，和测评工具本身的信度和效度指标并不存在直接的因果联系。因此，在选择测评工具时，主要是看其在信度、效度等技术指标上的高低，而不是一些形式上的东西。智鼎公司在人才测评领域不断提高自己的专业性，愿意携手人才测评行业的同仁们和众多企业一起努力，帮助企业选准人、用好人，赢得竞争优势。
二、人才测评的应用领域广泛，评估工具的使用有待规范
人员测评与选拔是人力资源管理的起点，直接关系到一个组织人力资源的质量。从这次调查的结果中也能说明这一点。在本次调查中，57%的企业将人才测评技术用于招聘与选拔，29%的企业用于员工职业生涯规划，另有21%的企业会用于团队诊断、绩效考核、员工培训与发展等方面(如图表4)。
图表4 问题：贵单位使用人才测评技术主要应用在如下哪几个模块?
企业已经开始将人才测评用于人才管理的很多方面，这是一个很好的局面。但针对企业招聘与选拔时所采用不同评估工具的调查(如图表5)，我们可以看到，简历、背景调查、电话面试和普通面试(非结构化面试)和外语水平测试是最常见的5种招聘评估手段。
图表5 问题：贵单位曾用过如下哪些方法进行招聘和选拔候选人?
这一点和国外的一些公司相比，那些能够更好地预测工作表现的测评方法(如结构化面试、一般认知能力测验、工作样本和人格问卷)在国外被广泛使用，而在国内的一些企业中使用比例并不高。这可能与结构化面试、一般认知能力测验、工作样本和人格问卷等技术要求使用者具有一定专业能力有关系，这也说明中国企业中从事招聘工作的HR们学习或培训相关专业知识是必要的。另外在选择测评方式上，更多的企业倾向于采用远程在线测试(或者纸笔测试)+面试的方式来进行(如图表6)。
图表 问题6：若贵单位实施人才测评，您更倾向于使用哪种方式?
三、企业重视人才测评结果的实际应用
人才测评对于企业投资于人的重要性不言而喻，要成功做到这一点，我们需要关注哪些方面呢?本次调查结果表明，企业领导层的重视与参与、专业测评机构的参与，以及企业内部专业人才和科学严谨的项目管理都在一定程度上影响企业是否能成功进行人才测评(如图表7)。认为成功进行人才测评的首要因素是内部专业人才和科学严谨的项目管理的占34%，这一方面反映出在企业的人力资源管理队伍中，还缺乏具有人才测评专业知识的人员，同时企业寻求专业测评机构和人员协助的意识也不是很强(请专业机构参与占21%)，这也会造成企业在人力资源管理中虽然也应用了一些人才测评技术手段，但效率上可能会大打折扣。
图表 问题7：您认为贵单位成功进行人才测评的首要因素是?
在企业内部推广人才测评的重要手段方面，调查显示，企业认为最重要的是测评结果应用的培训(75%)，其次是人才测评理论知识的培训(25%)(如图表8)。这一点能够反映出，企业HR们已经意识到人才测评技术的重要性，并且非常关注测评技术的实际应用效果，希望能够实现人力资本的效益化。但企业相关人员还缺乏这方面的知识和能力，尤其是对测评结果的使用和实际应用。当然要更好地运用测评技术的结果，也需要专业理论知识方面的培训。
图表 问题8：您认为推广人才测评的重要手段是?
尽管目前在中国，人们对人才测评的认识还不够深入，其应用和推广的空间还受到某些限制，但调查结果显示，越来越多的企业重视人才测评，并希望接受相关专业知识的培训。我们相信，人才测评的社会价值将会被越来越多的企业所接受，同时随着更多的人才测评专业机构和人员的出现和加盟，实现人才测评的专业化和标准化，人才测评的应用必将更加广泛，中国人才测评事业的发展也必将更加成熟。
篇5：中国最佳广告
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篇6：中国最佳广告语
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篇7：中国最佳广告语
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1980年：味道好极了!(雀巢咖啡)
滴滴香浓，意犹未尽。(麦氏咖啡)
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为人民服务，为大众计时。(铁达时表)
1981年：“飞跃”目标——世界先进水平!(飞跃电视)
戴雷达，闯天下。(雷达表)
1982年：就是可口可乐。(可口可乐)
车到山前必有路，有路必有丰田车。(丰田汽车)
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1983年：燕舞，燕舞，一片歌来一片情。(燕舞收录机)
一切为用户着想，一切为用户负责。(海信电视)
1984年：百事，新一代的选择。(百事可乐)
质量至上有夏普!(夏普)
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1985年：大宝，天天见。(大宝)
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1986年：万家乐，乐万家。(万家乐电器)
飞利浦——尖端科技的标志。(飞利浦)
上海桑塔纳，汽车新潮流。(桑塔纳)
1987年：当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。(太阳神)
最适合中国民航客运的机种——波音757客机。(美国波音)
质高款新寰宇颂，国际名表西铁城。(西铁城)
1988年：精心创造，精心服务。(金星电视)
聚科技群星，创电子先河。(星河音响)
1989年：中原之行哪里去?郑州亚细亚!(亚细亚商场)
今年二十，明年十八。(白丽美容香皂)
东方航空，飞向世界。(东方航空)
容声，容声，质量的保证。(容声冰箱)
二十年来的经典广告语(中)
1990年：只溶在口，不溶在手。(M&M巧克力)
城乡路万千，路路有航天。(航天汽车)
高高兴兴上班去，平平安安回家来(公益广告)
她工作，您休息。(凯歌全自动洗衣机)
1991年：喝了娃哈哈，吃饭就是香(娃哈哈)
一股浓香，一缕温暖(南方黑芝麻糊)
喝贝克，听自己的(贝克啤酒)
人头马一开，好事自然来(人头马酒)
1992年：新飞广告做得好，不如新飞冰箱好。(新飞电冰箱)
康师傅方便面，好吃看得见。(康师傅)
岁岁平安，三九胃泰的承诺。(三九胃泰)
拥有健康，当然亮泽。(潘婷洗发水)
多少南方摩托车，就有多少动人的故事。(南方摩托)
1993年：明天将发生什麽?(联想集团)
今年夏天最冷的热门新闻。(西泠冰箱)
声声百思特，遥遥两相知。(百思特通讯)
青春宝，使你永葆青春。(青春宝)
走富康路，坐富康车。(富康车)
1994年：今天你喝了没有?(乐百氏)
海尔，真诚到永远。(海尔电器)
柔美皮肤，从旁氏开始。(旁氏护肤品)
走中国道路，乘一汽奥迪。(一汽)
踏上轻骑，马到成功。(轻骑摩托)
让一亿人先聪明起来!(巨人脑黄金)
1995年：容事达，时代潮。(容事达洗衣机)
要想皮肤好，早晚用大宝。(大宝)
拥有桑塔纳，走遍天下都不怕。(桑塔纳轿车)
我们为你想的更多。(格力空调)
：太阳更红，长虹更新。(长虹电视)
一切尽在掌握。(爱立信)
科技以人为本。(诺基亚)
飞跃无限。(摩托罗拉)
长城烽火，传信万里。(西门子)
每一年，每一天，我们都在进步。(联想电脑)
：维维豆奶,欢乐开怀(维维集团)
味道好极了(雀巢咖啡)
我说我的眼里只有你(娃哈哈矿泉水)
让我们做得更好
：真金不怕火炼。(金正VCD)
农夫山泉有点甜。(农夫山泉)
清清爽爽每一天。(娇爽卫生护垫)
男人应有自己的声音。(阿尔卡特手机)
27层净化(乐百氏纯净水)
：飘柔，就是这麽自信!(飘柔)
足及生活每一天。(搜狐)
知识改变命运!(公益广告)
科技让你更轻松。(商务通)
晶晶亮，透心凉!(雪碧)
农夫山泉有点甜(农夫山泉)
：呼机，手机，商务通，一个都不能少。(商务通)
谁让我心动?(FM365网站)
二十年来的经典广告语(下)
：健康成就未来(海王)
：钻石恒久远 一颗永留传
鹤舞白沙，我心飞翔 (白沙)
中国平安,平安中国 (平安)
一品黄山,天高云淡 (黄山)
真情付出，心灵交汇。
JUST DO IT
天生的 强生的 (强生)
看不到 你感觉得到
成功路不同 各有各成就
：多一些润滑 少一些摩擦
我的地盘听我的(中国移动通信)
我就喜欢 (麦当劳)
帕萨特，成就明天 (帕萨特系列)
只要你想 (联想)
不同滋味不同心情 (蒙牛心情二次方牛奶)
男人就应该对自己狠一点 (柒牌服饰)
热爱生活冷静选择 (奥克斯空调)
喝前摇一摇(农夫山泉农夫果园果汁)
煮酒论英雄才子赢天下(才子男装)
IT业
速度超人，色惊四座，HP designjet5000 HP，打印机
无限自由，轻松拥有 联想电脑
数字时代，动力核“芯” INTEL，CPU
活的色彩 EPSON，彩色打印机
小空间，大作为 利盟，打印机
明基“微雕”扫描技术，向每一个细节索取快感 明基，扫描仪
个性主义的时代看法 LG未来窗液晶电视
电子商务你想有多E IBM
四海一家的解决之道 IBM
无论何时何地，我们与你同在 中国移动
无微不至的通信网络 中国移动
用户至上，用心服务 上海电信
让沟通无处不在 中国移动
由我天地宽 中国网通
打，就打个痛快淋漓，爱打才会赢 中国电信
房产 融入第一世界，执掌个人天下 北京空中创业家园
山水间，天地间 北京冠云山庄
是经典，就绝不再现 北京马甸经典家园
居藏龙卧虎地，享人生写意时 北京幸福二村
实用主义 北京望都家园
择邻而居，心有灵犀 北京上河村
兑现你的生活梦想 北京京贸国际公寓
从容的尊贵 北京深蓝华亭
流水的风景 北京远洋风景
丰盛的简约主义 北京郎琴园
窗外，心灵与西山一同宽广 北京世纪城
在每次不经意间被真诚打动 北京优秀赏
水边就是我的家 北京丽水湾畔
完美主义心情，上海生活版本 上海新福康里
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日用 不在乎天长地久，只在乎曾经拥有 TIMES铁达时钟表
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冷暖自知，因时而动 西门子，冰箱
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如果你对蟑螂在你家里繁衍生息已经忍无可忍，如果你对老鼠在你家里安家落户已经忍无可忍 DEP公司：灭虫剂，灭鼠剂
学琴的孩子不会坏 台湾山叶钢琴
我们的钓竿连鱼
篇8：关于企业文化实践的几个问题
1. “我们”和“他们”
一家企业被其下属的上市公司反向收购，下属股份公司的领导做了母公司的一把手，而且希望把上市公司的一些文化要素融入母公司，母公司的人都觉得不舒服，有被人吃掉的感觉，言语之中，多了一些“我们”、“他们”这些词儿，很有焦虑感。
任何的文化融合中，都有诸多的“我们”与“他们”的问题。但是我们也可以看到，由于种种的现实考量，时过境迁，有多少“我们”最终成为了“他们”？又有多少“他们”却变成了“我们”？！而在一家企业内部由于结构调整而出现的这些“我们”与“他们”，其破坏性有时比外部的“我们”与“他们”更甚，需要引起管理者的高度重视。
2. 企业文化管理者的素养
一次论坛上，一位管理者谈到了“企业文化无用论”的问题，类似于某人当年的“红旗能打多久”的疑问。其实，他的这一疑问反映了实践中企业文化从业者们共同的困惑。看看大部分企业中，营销有“高手”，财务管理和资本运营有“专家”，人力资源管理有“战略”，但是似乎唯独企业文化管理方面没有多少既懂文化又通管理的专门人才。说起文化，谁都可以长篇大论，但是真正作为一个行家来理解本公司的文化并能够对文化建设提出用用的建议的人真的不多。造成这一现象的原因比较复杂，其中一个比较重要的，就是企业文化的实践在很多时候“承接”了思想政治工作的一些不好的做法，比如空对空，比如单纯作为上对下精神引导与教育，比如听命行事等等。
我当时的建议是，企业文化的管理者不应该仅仅是一个“操作者”，而应该向文化战略方向转型，因为仅仅在“活动”层面上做事，大家都知道没有太多的意思。而一个称职的企业文化管理者，应该成为一个对组织文化的基本知识有透彻的了解、同时对组织管理中文化沿革与变迁有专门知识的人。比如，目前在有的公司开展的对制度的设计和实施进行文化分析，就没有多少人能够做好。所以，很多时候，不是文化让你变“虚”了，而是企业文化的管理者自己将自己做“虚”了。当然，相比企业管理的其它方面如营销、人力资源、财务、生产管理及战略等等，要在文化方面成为一个行家里手的难度更大。但是，难度大，并不意味着我们自己不去努力。所以，要建设一个好的文化，让自己先成为一个行家是最重要的。
3. 企业文化形成的几个阶段
在企业文化建设的实践中，有一些概念容易造成我们对文化建设的困扰，比如，如何理解企业文化？如何理解文化理念？什么是企业文化建设？等等，
由于对这些概念的模糊认识，也让很多人对企业文化及其建设中的种种问题产生了歧义。
一般来说，当我们提出一些企业文化的理念时，这些东西还不能叫做企业文化，而只是“理念”；下一步，当我们试图将这些理念融入管理的过程，作为指导企业经营管理和发展的原则时，就开始了所谓“企业文化建设”的过程；最后，这些“理念”通过“建设”在企业中形成的一种状态，就可以称为“企业文化”了。这种状态可以是行为的，也可以是思想意识方面的，但一定是企业整体而不是某个局部的，同时一定是一种风气、氛围或者“下意识”。
当然，企业文化理念―企业文化建设―企业文化，这样的路径并不是完全清晰的。我们可以发现一些没有提出“理念”和大搞“建设”活动的企业，也形成了很好的企业文化。但是如果认真地研究这些企业的发展历程，你都可以找到隐藏在背后的“理念”与融合在做事过程中的“建设”。因此，没有明确地提出“理念”和没有大张旗鼓地进行“建设”，并不意味着“理念”与“建设”不存在。这样的形成文化的过程，反而是一个更自然的过程。任何企业的发展，都是在其关键时刻，领导者对企业战略和价值观取向拉动的结果。问题就是，看你往哪里拉了。
4. 文化统一的问题
文化需不需要统一？需不需要融合？大家都觉得，当然需要。但是在现实中，这只是一种妄想。一些人想当然地认为，在“众说纷纭”的情况下，只要有一个很好的文化理念，在企业中下大力气去宣传讲解培训贯彻，就可以让大家心往一块想、劲儿往一块使了。我们都知道这是不可能的。不可能的原因，就在于哪怕是在同一个组织中、同一种氛围中，由于年龄、出身、性格、知识水平、认识能力、地位、利益取向等方面的差异，每一个人的想法和需求也是不一样的，不然就没有马斯洛的需求层次理论了。
所以，建设企业文化，不是用你的思想统一大家，而是按照企业与员工共创共享与互利共赢的原则提出一些东西，以期能与员工的需求产生契合感，让他们有一个确定性的预期，这可能是最重要的。因此，在任何一个利益组织中，都不要希望出现“万众一心”的场景。即便有时候出现了这种场景，也要记住，它只是一种激情，是靠不住的。如果这种场景真的持久了，可能给你带来的就不是兴奋，而是恐惧了――邪教组织！
在一家企业是这样，在集团文化建设中也应该坚守这样的原则。听到不少集团企业关于文化统一的命令和指示，感觉甚为不妥。不同的地域、不同的发展阶段、不同的行业、不同的群体、不同的管理模式、不同的领导风格，文化的统一何其困难！当然，实现表面的“统一”比较容易，只要家家户户都贴上集团的理念标签就可以了，但是我们都知道这些东西人家是不信的，在实践中也不会这么做。这才是最大的麻烦。
篇9：分支机构无线网络最佳实践
移动设备的普及使分支机构网络对Wi-Fi的需求越来越多，分部广泛的企业即便不需要在上百个地方部署分支机构无线网络，也要在几十个地点部署。主流网络供应商已经意识到这些挑战，提供了能够满足这些需求的分支机构无线网络解决方案。
“远程办公室的问题是，通常没有IT部门支持。”高德纳公司无线与移动应用研究副总裁保罗德毕阿斯说。很少有企业在公司中安排管理员这个岗位来部署和管理分支无线网络，德毕阿斯表示，一个分支解决方案一定要满足某些需求，比如，一个无线分行网络一定要易于安装，有集中诊断、远程功能，并且比较便宜。
“几乎每一个供应商都会有一些分支机构解决方案。”他说，“大多数企业最终都是总部用什么供应商，分支机构也用相同的东西。比如公司总部用思科，那么分部也用思科。”
分支机构无线网络产品有一些关键的区别，企业在为分支机构选择供应商之前应该了解如下几点。
远程诊断
解决网络连接对分支机构是个难题，因为你看不见无线信号。而这就是频谱分析技术发挥作用的地方。在公司总部，你可以和IT员工使用手持式频谱分析仪来确定干扰源。而在无线分支机构网络中，你就要把同样的技术内置到无线接入点。德毕阿斯建议企业只部署有嵌入式频谱分析技术的接入点。这样就可以在远程识别干扰了。如果不这样做，那么问题将无法解决。
大部分供应商的接入点中都有频谱分析技术。不过，思科基于硬件的CleanAir收费更高，而像Aruba网络和摩托罗拉等公司则均使用商用硅内置此功能。“Wi-Fi芯片和所有的应用程序中都有频谱分析功能，所以他们不收取额外费用。”他说，“思科说他们的工作性能更好。Aruba公司说‘我们已经解决了问题，所以不需要额外收费。’当消费者决定是否购买一件物品时，他们会考虑这个物品是否物有所值，
”
网络管理系统
除了可见的Wi-Fi频谱，网络团队还需要访问历史数据来解决分支机构无线网络中的疑难杂症。Wi-Fi的故障排除不同于有线，因为无线的问题取决于地点且是暂时的。无线的问题因连接地点的不同而千变万化，也会随着时间变化。比如，一个在分部的用户可能会联系技术支持，告知他几个小时都无法连接到无线网络。而就在技术人员接到他的电话时，无线连接可能又没有问题了，而故障原因却无法查明。
为了解决无线分支机构的网络问题，IT需要一个无线网络管理系统，包括一个记录网络实时状态的数据库，把它与分治机构信息数据关联。“网络管理系统需要收集每个接入点的信息——误差率、干扰以及设备数量，之后一旦出现问题接到分部打来的电话时，技术支持便可以通过过去几小时的记录来判断症结所在。”德毕阿斯说，“并不是每一个无线管理系统都可以根据时间和地点来收集数据。这是系统的关键一面。”
分支机构无线网络架构
无线分支机构网络产品在架构方面也有很大的不同，特别是它的控制器功能。无线分支机构网络的控制平面可在接入点本身、云环境中或者中央位置：往往是在企业总部的数据中心。在一个集中的，基于控制器的架构中，无线局域网控制器决定如何处理无线流量。这种方法在接入点向控制器发送包时会增加延迟。
思科有一个基于控制器的架构，它可以集中转发数据——流量通过思科混合远程边缘接入点（H-REAP）发送到中央控制器。Aruba的架构与思科类似，只是调整了接入点，使其能够在分支机构做转发决策。Aruba 移动虚拟企业（MOVE）架构使分支机构最多有16个独立操作的接入点，其中一个接入点作为分支机构无线网络的控制器。
德毕阿斯说：“Aerohive的控制器比较少，Meraki是以云为基础的控制器。摩托罗拉架构中有一个中央控制设备，但它与WING 5架构一起嵌入到接入点，这样分支的接入点也能够做转发决策了。这是一个基于控制器的体系架构，可进行分布式转发。发送到控制器时流量速度可能会减慢，不需要中央控制器的供应商表示这样会产生瓶颈。但是他们可以进行配置，这样分支机构的流量还会保留在本地。”
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