【导语】“jiangtao”通过精心收集，向本站投稿了6篇销售也需要“逆向思维”，这次小编给大家整理后的销售也需要“逆向思维”，供大家阅读参考。
篇1：销售也需要“逆向思维”
案例：有一个保健产品，上市8年了，市场已经进入了成熟期，但企业仍然希望该产品销售能有一个明显的增长，企业给某地市场定的任务是年销售达到1000万，但7个月过去了，销量只有150万，怎么办呢？
一个营销策划机构接手了这个产品，但要在5个月的时间里完成850万的销售可并不是一件容易的事情。因此他们首先得到了企业的承诺，企业允诺在销售终端药店开展一系列的促销活动，接下来就是要说服经销商多进货了，他们期望当地的一家主要经销商能够每个月进100万的货，但是几轮谈判下来，尽管他们承诺会在终端开展各种活动来促进消销售，可经销商就是不同意多进货，只答应每个月进40万的货。
于是，他们改变策略，采用了“逆动”的方法。他们事先在当地媒体上打了两周的广告，宣传自己即将开展的促销活动。在活动的当天，达到现场的人比较多，但大家一开始都抱着观望的态度，生怕所谓的有奖促销活动是个骗局。可当头几位客户当众获得了奖品后，大家的购买热情一下子高涨起来，不到半天，活动主打药店事先备好的40件货很快就销售告罄了，另外搞活动的几家药店的产品也很快就销售一空。由于策划人事先打好招呼了，几家药店都去了当地那家大的经销商那里要求进货，这下子根本就不需要企业再做经销商的工作了，经销商自己就拿着支票到企业主动要求进货了，并自己提出，每个月进100万的货品，
这时候企业反倒摆出了姿态，表示产品供不应求，不一定能保证给一家经销商提供那么多的产品了。在主力经销商的带动以及企业的造势下，其他小的经销商也纷纷跟进，生怕错过了这个难得的商机。在接下来的5个月里，企业的销售任务最终顺利的实现了。
分析：安特迈营销咨询有限公司总经理李凡分析认为，这个案例中有两点是值得借鉴的。一般来说，按照供应链从上游自下的顺序，是生产企业、经销商、终端再到消费者，很多销售活动也是顺着这个供应链来进行的，但有些特殊的时候，适当的“逆向思维”也可以收到很好的效果。像这个案例那样，如果没有终端药店的销售事实摆在那里，企业就是说破嘴皮子，经销商也不会按照企业期望的量进货的。这样逆动，也许销售当天药店的产品可能供不应求，会造成一点销售的损失，但由于带给了经销商巨大的信心，最终企业还是能够达到了自己的销售预期的。
还有一点值得注意的是，当一些保健品或OTC产品要进行促销活动时，事先通过当地媒体将信息送达给目标消费者是非常重要的，因为活动现场影响的范围毕竟是有限的，通过吸引人的广告宣传，会有更多的目标消费者达到现场，这样企业的促销活动才会达到最佳的效果和产生最大的影响。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：lanhou1988@sohu.com
篇2：谈判需要逆向思维
为提高胜算，设法甄别一下谁能对目标对象施加影响，目标对象又会服从何人。在1993年《纽约客》杂志（New Yorker）上的一篇文章中，布鲁门多（Sidney Blumenthal）描述道，当时克林顿总统（ Bill Clinton）在争取国会批准《北美自由贸易协定》事务上的首席顾问达利（Bill Daley），是这样确保赞成票的：“有消息声称，曾经倾向于同意的某位议员结果却表示反对……在知道这个坏消息后，（达利就开始行动）……‘能不能找到可以支配这家伙的那家伙？得命令能命令那家伙命令这家伙的家伙’”。 如果业主试图卖掉自己的公司，对他的忠告是，切勿过早与潜在收购者的CEO展开正式谈判。反之，他应该研究一下，当涉及到收购事宜时，CEO会向谁寻求意见。显然，他的CFO至关重要。继续逆向研究下去，会发现财务部里有一位CFO推崇倍至的分析师，毋庸置疑将会受命负责评估这项稍显异类的交易。由此得出结论：得下本钱让这位关键的分析师赞同这单买卖。等到与CEO紧锣密鼓的谈判终于开张，铺垫工作早已停当。CEO询问CFO，CFO转而询问关键分析师，而分析师从内部成就了我们的事业。 迂回包抄，争取潜在的反对者。顺序的安排既可以为最终的交易奠定基础，有时也可用于迂回包抄、争取潜在反对者的同意。来看看巴尼维克（Percy Barnevik）是如何促成Asea和Brown Boveri公司（即全球工程业巨擎ABB公司在瑞典及瑞士的前身）合并的。在接受《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一次采访中，他说道：“我们别无选择，只能背地里迅速进行这件事。没有律师，没有审计师，没有环境调研，也没有应做的刻苦功课。当然，我们尽己所能准确地评估资产。但是……我们对其中的战略价值深信不疑……为什么要保密？想想瑞典方面吧。她的工业明珠Asea――一家造就了该国绝大部分基础设施的百年老字号――总部要迁离瑞典……我还记得8月10号我们在斯德哥尔摩召开新闻发布会的情景。这消息完全出其不意……接下来就是震惊，和既成事实。那么……我们就必须得将股东、公众、政府、欧盟逐个争取过来。” 巴尼维克先与双方高层进行极小范围的秘密磋商，再同其他方面商谈。籍此，他为自己的理想交易塑造了一个不可逆转的过程。这种高风险的排序意在避免诸如欧盟或瑞典政府阻碍交易进行之类的摩擦。倘若他由谋求欧盟的同意开始，再依次与政府、股东磋商，事情早已搁浅，ABB也就不复存在了。 灵活控制信息的披露。精心的顺序选择有助于灵活控制敏感信息的披露或公开。对于一个建筑开发商来说，如果担心自己的意图公开后会在价格上受挤压，那么他收购土地的顺序安排将取决于各种途径的成功几率。其他因素还包括已购入地块与剩余地块的位置关系等。与其坐等下一步收购，开发商可否利用已购入的地块，先行推出关于项目的某种开发概念呢？问题的答案或许会改变各个步骤的次序。若有投资商意欲悄然买下连续多组股票以实现收购，或是想在债务结构复杂的破产收购谈判中抢得先机，类似的顺序安排上的会考虑同样适用。 谨防在顺序上玩花招的对手。务必小心的是：对方也可能引你误入次序安排的歧途。为人父母者多半能够很快意会这招开局棋的家庭版本：为了让爸爸答应，小孩会声称“妈妈说可以这样”，接着马上扑到妈妈那儿，说爸爸已经亮绿灯了。 有些孩子大了，便会在工作中玩这种古老的把戏。比方说，一家私有股权企业在与一家大型投资集团谈判时，投资方非正式地承诺注资，前提是另一家以精明著称的投资商答应投资。得知这种依赖心理后，操守不严的公司就有可能试探着分别与两方谈判，并以A方所谓的同意作为与B方完成谈判的理由――反之亦然。建议你：不管任何人向你打包票，声称谈判其他方已经承诺某事，一定要明确验证无误方可――其他方说不定也有“你已经首肯”这种错误印象。 如果说在建立谈判联盟、掌控敏感信息以及对付潜在的竞争对手等方面，谈判顺序的先后之分显得至关重要，那么逆向筹划的方式将有助于指引你前进的方向。
篇3：谈判需要逆向思维
在谈判过程中，首先要确定自己的盟友是谁――你曾多少次听人这么说过？这句经验之谈未必总是金玉良言，
谈判需要逆向思维
。关键是，在盟友当中，你应当最先和谁谈，然后和谁谈，最后和谁谈？在正确的时刻让正确的人参与进来，成功之门可能向你敞开。反之，则可能失败。 谈判的先后顺序至关紧要，尽管人们常常忽略它。无论是要选出合适的人去出席一个慈善活动，还是投资一项新事业，或是签字首肯一单复杂的生意，你总归要面临一个煞费苦心的顺序安排。你应该最先和什么人沟通？然后和什么人沟通？诸如“盟友先行”或是“由内及外的谈判法”这类经验法则并非颠扑不破的行动纲领。而更为有效的方法，即逆向筹划的推理方式，往往有助于你明智地挑选拍档，并循着正确的次序一一与之磋商。 网络电视――逆向思维的产物 在帕尔曼（Steve Perlman）着手推出网络电视之际，他面临着一次生死攸关的艰难排序。他争取到了种子基金，开发出了将网络接入普通电视的技术，研制出了样机，还聘请到了核心的技术层和管理层成员。 然而此时帕尔曼的现金流已岌岌可危，须得要对付一大堆潜在的生意伙伴，这其中包括风险投资商、“天使”投资人（私人资本投资者）和业界合作伙伴（作为潜在的资金来源渠道）；消费类电子公司、网络服务提供商（ISP）和内容提供商（可能的盟友及合伙人）；机顶盒生产商；美国之外的执照持有商；以及批发和零售分销商。 眼看着自己前途大好的事业正陷入困境，帕尔曼接下来的谈判似乎应该跟风险投资公司拉资金。然而帕尔曼清楚，在当时，尽管风险投资商可能愿意向他的新公司投放少量资金，对于诸如网络电视这样的消费类电子产品的大笔资金投入，他们则相当审慎。 于是，帕尔曼从自己的风险投资目标来逆向筹划，推导出如果能与一家消费类电子行业的`翘楚结成伙伴，网络电视对风险投资商的吸引力和价值就会得到大大提升。他首先选择向索尼公司推广自己的产品，一开始被索尼回绝了。然而他随即与飞利浦公司洽谈成功，并利用所签合约进一步与索尼达成了补充协议。 有了索尼和飞利浦入伙，帕尔曼现在可以坐下来洽谈风险投资了――当然此时的价码已经飚升。手握这笔宽裕的资金，再来与生产商、批发和零售商、内容提供商、ISP以及国外的盟友拍档们逐个理出头绪、签下协议――乃至于最终将自己幼小却正茁壮成长的企业作价4.25亿美金卖给微软公司，对帕尔曼来说都显得轻而易举了。 遵循五个步骤 在你逆向筹划谈判步骤的时候，你首先要预想出自己期望的结果，然后反过来思考怎样才能实现这一局面。以下为逆向筹划的五个步骤： 1、画一幅“图”来标示各个现实或是潜在的参与方，他们的利益所在以及他们在谈判破裂情况下的选择； 2、估算与各方达成协议的难度和代价，以及让其参与进来的价值大小； 3、确认各方之间的利害关系：谁对谁有影响力，谁可能服从谁，谁又对谁有感激之情，诸如此类。 4、集中大量精力来对付最难啃的骨头――你的谈判对手或是其他对此事握有生杀大权的某人。问问你自己：先要跟这帮人当中哪一家最先达成协定，可以最大限度地使谈判对手首肯你的条款？你希望首先选择哪一个对象来启动谈判？ 5、到收官之前的阶段，再问问自己类似的问题：该阶段选择哪个理想对象过招，才最有可能让最棘手的对手点头？如何把这一方争取过来呢？ 照这样逆向筹划下去，直到你拨开笼罩希望的朦胧云团，找到最光明的成功之路。 要更好地理解逆向筹划的推理之道，可以参照一下项目管理的体系。在决定如何实施一个错综复杂的项目时，你首先会聚焦到终点上，由此反向推进到当前，来形成一套关键路线和时间表。由一个持续存在的联盟所达成的、不断地带来价值的协定，就相当于一个圆满完成的项目。 把握四个关键 一旦运用起逆向筹划的方式来，你会发现自己面临若干问题：如何确认哪些是关键性的人物？谈判是该私下还是公开进行？是该各个击破还是一起会谈？又该如何应对对手在先后顺序上所使的手段呢？这里给你一些建议： 研究一下影响与顺从模式。期望建立谈判联盟的人很快就能认识到，一上来就对付最棘手的――或许也是最关键的_对手，十有八九会谈不拢，篇4：商务谈判需要逆向思维
在谈判过程中，首先要确定自己的盟友是谁——你曾多少次听人这么说过?这句经验之谈未必总是金玉良言。关键是，在盟友当中，你应当最先和谁谈，然后和谁谈，最后和谁谈?在正确的时刻让正确的人参与进来，成功之门可能向你敞开。反之，则可能失败。
谈判的先后顺序至关紧要，尽管人们常常忽略它。无论是要选出合适的人去出席一个慈善活动，还是投资一项新事业，或是签字首肯一单复杂的生意，你总归要面临一个煞费苦心的顺序安排。你应该最先和什么人沟通?然后和什么人沟通?诸如“盟友先行”或是“由内及外的谈判法”这类经验法则并非颠扑不破的行动纲领。而更为有效的方法，即逆向筹划的推理方式，往往有助于你明智地挑选拍档，并循着正确的次序一一与之磋商。
网络电视——逆向思维的产物
在帕尔曼(StevePerlman)着手推出网络电视之际，他面临着一次生死攸关的艰难排序。他争取到了种子基金，开发出了将网络接入普通电视的技术，研制出了样机，还聘请到了核心的技术层和管理层成员。
然而此时帕尔曼的现金流已岌岌可危，须得要对付一大堆潜在的生意伙伴，这其中包括风险投资商、“天使”投资人(私人资本投资者)和业界合作伙伴(作为潜在的资金来源渠道);消费类电子公司、网络服务提供商(ISP)和内容提供商(可能的盟友及合伙人);机顶盒生产商;美国之外的执照持有商;以及批发和零售分销商。
眼看着自己前途大好的事业正陷入困境，帕尔曼接下来的谈判似乎应该跟风险投资公司拉资金。然而帕尔曼清楚，在当时，尽管风险投资商可能愿意向他的新公司投放少量资金，对于诸如网络电视这样的消费类电子产品的大笔资金投入，他们则相当审慎。
于是，帕尔曼从自己的风险投资目标来逆向筹划，推导出如果能与一家消费类电子行业的翘楚结成伙伴，网络电视对风险投资商的吸引力和价值就会得到大大提升。他首先选择向索尼公司推广自己的产品，一开始被索尼回绝了。然而他随即与飞利浦公司洽谈成功，并利用所签合约进一步与索尼达成了补充协议。
有了索尼和飞利浦入伙，帕尔曼现在可以坐下来洽谈风险投资了——当然此时的价码已经飚升。手握这笔宽裕的资金，再来与生产商、批发和零售商、内容提供商、ISP以及国外的盟友拍档们逐个理出头绪、签下协议——乃至于最终将自己幼小却正茁壮成长的企业作价4.25亿美金卖给微软公司，对帕尔曼来说都显得轻而易举了。
遵循五个步骤
在你逆向筹划谈判步骤的时候，你首先要预想出自己期望的结果，然后反过来思考怎样才能实现这一局面。以下为逆向筹划的五个步骤：
1、画一幅“图”来标示各个现实或是潜在的参与方，他们的利益所在以及他们在谈判破裂情况下的选择;
2、估算与各方达成协议的难度和代价，以及让其参与进来的价值大小;
3、确认各方之间的利害关系：谁对谁有影响力，谁可能服从谁，谁又对谁有感激之情，诸如此类。
4、集中大量精力来对付最难啃的骨头——你的谈判对手或是其他对此事握有生杀大权的某人。问问你自己：先要跟这帮人当中哪一家最先达成协定，可以最大限度地使谈判对手首肯你的条款?你希望首先选择哪一个对象来启动谈判?
5、到收官之前的阶段，再问问自己类似的问题：该阶段选择哪个理想对象过招，才最有可能让最棘手的对手点头?如何把这一方争取过来呢?
照这样逆向筹划下去，直到你拨开笼罩希望的朦胧云团，找到最光明的成功之路。
要更好地理解逆向筹划的推理之道，可以参照一下项目管理的体系。在决定如何实施一个错综复杂的项目时，你首先会聚焦到终点上，由此反向推进到当前，来形成一套关键路线和时间表。由一个持续存在的联盟所达成的、不断地带来价值的协定，就相当于一个圆满完成的项目。
篇5：谈判需要逆向思维
谈判需要逆向思维
在谈判过程中，首先要确定自己的盟友是谁――你曾多少次听人这么说过？这句经验之谈未必总是金玉良言。关键是，在盟友当中，你应当最先和谁谈，然后和谁谈，最后和谁谈？在正确的时刻让正确的人参与进来，成功之门可能向你敞开。反之，则可能失败。 谈判的先后顺序至关紧要，尽管人们常常忽略它。无论是要选出合适的人去出席一个慈善活动，还是投资一项新事业，或是签字首肯一单复杂的生意，你总归要面临一个煞费苦心的顺序安排。你应该最先和什么人沟通？然后和什么人沟通？诸如“盟友先行”或是“由内及外的谈判法”这类经验法则并非颠扑不破的行动纲领。而更为有效的方法，即逆向筹划的推理方式，往往有助于你明智地挑选拍档，并循着正确的次序一一与之磋商。
网络电视――逆向思维的产物
在帕尔曼（steve perlman）着手推出网络电视之际，他面临着一次生死攸关的艰难排序。他争取到了种子基金，开发出了将网络接入普通电视的技术，研制出了样机，还聘请到了核心的技术层和管理层成员。
然而此时帕尔曼的现金流已岌岌可危，须得要对付一大堆潜在的生意伙伴，这其中包括风险投资商、“天使”投资人（私人资本投资者）和业界合作伙伴（作为潜在的资金来源渠道）；消费类电子公司、网络服务提供商（isp）和内容提供商（可能的盟友及合伙人）；机顶盒生产商；美国之外的执照持有商；以及批发和零售分销商。
眼看着自己前途大好的事业正陷入困境，帕尔曼接下来的谈判似乎应该跟风险投资公司拉资金。然而帕尔曼清楚，在当时，尽管风险投资商可能愿意向他的新公司投放少量资金，对于诸如网络电视这样的消费类电子产品的大笔资金投入，他们则相当审慎。
于是，帕尔曼从自己的风险投资目标来逆向筹划，推导出如果能与一家消费类电子行业的翘楚结成伙伴，网络电视对风险投资商的吸引力和价值就会得到大大提升。他首先选择向索尼公司推广自己的产品，一开始被索尼回绝了。然而他随即与飞利浦公司洽谈成功，并利用所签合约进一步与索尼达成了补充协议。
有了索尼和飞利浦入伙，帕尔曼现在可以坐下来洽谈风险投资了――当然此时的价码已经飚升。手握这笔宽裕的资金，再来与生产商、批发和零售商、内容提供商、isp以及国外的盟友拍档们逐个理出头绪、签下协议――乃至于最终将自己幼小却正茁壮成长的企业作价4.25亿美金卖给微软公司，对帕尔曼来说都显得轻而易举了。
遵循五个步骤
在你逆向筹划谈判步骤的时候，你首先要预想出自己期望的结果，然后反过来思考怎样才能实现这一局面。以下为逆向筹划的五个步骤：
1、画一幅“图”来标示各个现实或是潜在的参与方，他们的利益所在以及他们在谈判破裂情况下的选择；
2、估算与各方达成协议的难度和代价，以及让其参与进来的价值大小；
3、确认各方之间的利害关系：谁对谁有影响力，谁可能服从谁，谁又对谁有感激之情，诸如此类。
4、集中大量精力来对付最难啃的骨头――你的谈判对手或是其他对此事握有生杀大权的某人。问问你自己：先要跟这帮人当中哪一家最先达成协定，可以最大限度地使谈判对手首肯你的条款？你希望首先选择哪一个对象来启动谈判？
5、到收官之前的阶段，再问问自己类似的问题：该阶段选择哪个理想对象过招，才最有可能让最棘手的对手点头？如何把这一方争取过来呢？
照这样逆向筹划下去，直到你拨开笼罩希望的朦胧云团，找到最光明的成功之路。
要更好地理解逆向筹划的推理之道，可以参照一下项目管理的体系。在决定如何实施一个错综复杂的项目时，你首先会聚焦到终点上，由此反向推进到当前，来形成一套关键路线和时间表。由一个持续存在的联盟所达成的、不断地带来价值的协定，就相当于一个圆满完成的项目。
把握四个关键
一旦运用起逆向筹划的方式来，你会发现自己面临若干问题：如何确认哪些是关键性的人物？谈判是该私下还是公开进行？是该各个击破还是一起会谈？又该如何应对对手在先后顺序上所使的手段呢？这里给你一些建议：
研究一下影响与顺从模式。期望建立谈判联盟的人很快就能认识到，一上来就对付最棘手的――或许也是最关键的_对手，十有八九会谈不拢。为提高胜算，设法甄别一下谁能对目标对象施加影响，目标对象又会服从何人。在1993年《纽约客》杂志（new yorker）上的一篇文章中，布鲁门多（sidney blumenthal）描述道，当时克林顿总统（ bill clinton）在争取国会批准《北美自由贸易协定》事务上的首席顾问达利（bill daley），是这样确保赞成票的：“有消息声称，曾经倾向于同意的某位议员结果却表示反对……在知道这个坏消息后，（达利就开始行动）……‘能不能找到可以支配这家伙的那家伙？得命令能命令那家伙命令这家伙的.家伙’”。
如果业主试图卖掉自己的公司，对他的忠告是，切勿过早与潜在收购者的ceo展开正式谈判。反之，他应该研究一下，当涉及到收购事宜时，ceo会向谁寻求意见。显然，他的cfo至关重要。继续逆向研究下去，会发现财务部里有一位cfo推崇倍至的分析师，毋庸置疑将会受命负责评估这项稍显异类的交易。由此得出结论：得下本钱让这位关键的分析师赞同这单买卖。等到与ceo紧锣密鼓的谈判终于开张，铺垫工作早已停当。ceo询问cfo，cfo转而询问关键分析师，而分析师从内部成就了我们的事业。
迂回包抄，争取潜在的反对者。顺序的安排既可以为最终的交易奠定基础，有时也可用于迂回包抄、争取潜在反对者的同意。来看看巴尼维克（percy barnevik）是如何促成asea和brown boveri公司（即全球工程业巨擎abb公司在瑞典及瑞士的前身）合并的。在接受《哈佛商业评论》（harvard business review）的一次采访中，他说道：“我们别无选择，只能背地里迅速进行这件事。没有律师，没有审计师，没有环境调研，也没有应做的刻苦功课。当然，我们尽己所能准确地评估资产。但是……我们对其中的战略价值深信不疑……为什么要保密？想想瑞典方面吧。她的工业明珠asea――一家造就了该国绝大部分基础设施的百年老字号――总部要迁离瑞典……我还记得8月10号我们在斯德哥尔摩召开新闻发布会的情景。这消息完全出其不意……接下来就是震惊，和既成事实。那么……我们就必须得将股东、公众、政府、欧盟逐个争取过来。”
巴尼维克先与双方高层进行极小范围的秘密磋商，再同其他方面商谈。籍此，他为自己的理想交易塑造了一个不可逆转的过程。这种高风险的排序意在避免诸如欧盟或瑞典政府阻碍交易进行之类的摩擦。倘若他由谋求欧盟的同意开始，再依次与政府、股东磋商，事情早已搁浅，abb也就不复存在了。
灵活控制信息的披露。精心的顺序选择有助于灵活控制敏感信息的披露或公开。对于一个建筑开发商来说，如果担心自己的意图公开后会在价格上受挤压，那么他收购土地的顺序安排将取决于各种途径的成功几率。其他因素还包括已购入地块与剩余地块的位置关系等。与其坐等下一步收购，开发商可否利用已购入的地块，先行推出关于项目的某种开发概念呢？问题的答案或许会改变各个步骤的次序。若有投资商意欲悄然买下连续多组股票以实现收购，或是想在债务结构复杂的破产收购谈判中抢得先机，类似的顺序安排上的会考虑同样适用。
谨防在顺序上玩花招的对手。务必小心的是：对方也可能引你误入次序安排的歧途。为人父母者多半能够很快意会这招开局棋的家庭版本：为了让爸爸答应，小孩会声称“妈妈说可以这样”，接着马上扑到妈妈那儿，说爸爸已经亮绿灯了。
有些孩子大了，便会在工作中玩这种古老的把戏。比方说，一家私有股权企业在与一家大型投资集团谈判时，投资方非正式地承诺注资，前提是另一家以精明著称的投资商答应投资。得知这种依赖心理后，操守不严的公司就有可能试探着分别与两方谈判，并以a方所谓的同意作为与b方完成谈判的理由――反之亦然。建议你：不管任何人向你打包票，声称谈判其他方已经承诺某事，一定要明确验证无误方可――其他方说不定也有“你已经首肯”这种错误印象。
如果说在建立谈判联盟、掌控敏感信息以及对付潜在的竞争对手等方面，谈判顺序的先后之分显得至关重要，那么逆向筹划的方式将有助于指引你前进的方向。
篇6：龙头企业突破瓶颈，需要逆向思维
当前我国农业产业进入了新的历史发展时期，特别是农业产业化龙头企业的兴起，成为调整农村产业结构，推进农业产业化经营进程的主流，成为农业增效、农民增收的新途径。农业产业化企业活跃在市场的前沿，具有灵活的经营机制，按照市场方式参与经济活动。虽然农业产业化企业近年发展迅速，但却突出存在着成长性差、市场规模小、品牌影响力弱等问题，严重制约了企业自身的发展。如何处理好这一系列问题，成为农业产业化企业能否快速发展所面临的新的挑战和要求。
农业产业化企业，需快速发展
这需要从两个方面来看，首先是国际环境，在WTO农业框架协议下，农产品贸易是一个开放的多边贸易体系，国外产品与国内产品享有同等国民待遇。外国农产品的涌入将打破原有的供求平衡体系。而目前国内不少地方的农业还是个弱质产业，生产技术水平较低，农业市场体系还远未完善。如果不抓紧提高农业产业化程度，国内农业将会面临极大的生存和竞争压力。 方圆品牌营销机构据调查研究发现，从国内环境来看，由于农业产业化企业的进入门槛低，技术含量低，其发展速度就成了重要核心竞争力。农业产业化企业要以最快的速度找到核心优势，对接市场需求，打造品牌，树立消费者的品牌忠诚度，快速抢占市场份额。 市场经济的体制决定了这是个快鱼吃慢鱼的时代，优胜劣汰加速。农业企业能否迅速抓住商机，占领品类，形成产业链，快速在市场中站稳脚跟，产生规模效益，成为企业竞争成败的关键。
7大瓶颈，限制了企业的快速发展
研究发现，在产业化的过程中，大多数企业在实现产业化之后陷入了僵局，出现了反常现象：
①. 规模越大利润越低，有规模无利润；上亿的销售额，纯利润只有区区几十万，表面上挺风光，今天这个开会，明天那个考察，就是企业利润上不去，苦只有老板自己知道。
② 产品缺乏创新，一个产品卖了几十年还是同样的口味，企业的科研室形同虚设，总拿不出过硬的产品，好不容易有个技术突破，但产品上市后又无人问津，高调上市，低调退出。
③. 团队管理出现问题，人心散了，队伍难带了，
在企业创业初期时，兄弟们捆成才打天下，公司业绩稍稍有点起色，内部开始出现小圈子，个人打着自己的小算盘，销售部埋怨生产部，生产部看不惯销售部，你不服他，他不服你。
④. 流动资金吃紧，公司的活钱都变成厂房、设备等“死钱”，不扩大生产不行，可扩大生产什么时间是个头啊。
⑤. 受发展区域限制，在当地算个品牌，但始终做不出去，明明以前是这样成功的，但现在怎么不灵验了，同样的卖点，消费者怎么不买单了。
⑥. 竞品扰乱，跟风严重。销售规模不大，但还有人假冒，一天到晚忙得团团转，一边自己建品牌，一边还要打假。
⑦. 渠道开始混乱，难以管理，经销商拿货竟是为了吸引消费者，借机推销竞品产品，又给企业提出难题，砍掉吧，一年也有不少销量，舍不得，不管则更为猖狂。等等，都是企业在产业化之后摆在面前的问题，解决了，则更上一层楼，否则，受困于其中。
正视问题，换个跑道
先看一个小案例：拍照的时候喊“一二三”大家一起“茄子”是再自然不过的事，问题就出在到“三”的时候总会有人坚持不住，上眼皮找下眼皮,又是闭目状。终于有位摄影师换了一个思路,效果大不一样。他请所有的人先都闭上眼睛,喊到“三”大家一齐睁眼。果然，一个闭眼的也没有,全都神采奕奕。 这就是逆向思维的效果。逆向思维首先要确定或设定一个可以达到的目标，然后从目标倒过来往回想，直至你现在所处的位置，弄清楚一路上要跨越哪些关口或障碍，以及各阶段的关键点， 形成计划和方案。逆向思维，就是为达到一定目标，从结果的角度来逆向思考，对于企业运作，则是站在市场的角度想问题，从中引导启发思维的方法。 另外，逆向思维，就要打破思维定势，打破已经在思想中牢固的条条框框，才能做到“无招胜有招”。 李明利本人认为，中国的市场已经处于转型期，进入了品牌制胜的时代，传统的营销经营思路已经走到了尽头，激烈的市场竞争下，企业用传统的发展、经营模式，已经满足不了市场发展的需要。企业必须“让思路换个跑道”，才能找到新的思维和模式。逆向思维，成为企业快速发展的一把金钥匙。
★ 成功者的逆向思维
销售也需要“逆向思维”（锦集6篇）
