【导语】“茉莉香”通过精心收集，向本站投稿了4篇营销主管谈（四）－－如何表扬与激励业务员？，今天小编在这给大家整理后的营销主管谈（四）－－如何表扬与激励业务员？，我们一起来看看吧！
篇1：营销主管谈（四）－－如何表扬与激励业务员？
要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊！多夸夸他能干就行了呗”；但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的，
什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。
引子：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高―因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦！销量完成得不错！利润完成得不错！希望继续发扬！但是！你们要知道，成绩不只属于你们！还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣！说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责！。。。。。。
以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”。
那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢？
一、将业务员进行分类
作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。
低能力低意愿 低能力高意愿
高能力低意愿 高能力高意愿
我们可以将业务员分成这四种类型（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类），
这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了。
1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的（当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少），所以，进行轻度激励（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。
2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管作太多的激励。但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养），需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。
3、高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。
4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题―他们更需要成长的空间，而企业能保证吗？所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会进行晋升提拔。
各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了！
篇2：如何表扬与激励业务员
要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊!多夸夸他能干就行了呗”;但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的。
什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。
在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高―因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦!销量完成得不错!利润完成得不错!希望继续发扬!但是!你们要知道，成绩不只属于你们!还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣!说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责!。。。。。。
以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”。
那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢?
一、将业务员进行分类
作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。
低能力低意愿，低能力高意愿
高能力低意愿，高能力高意愿
我们可以将业务员分成这四种类型(其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类)。这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了。
1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的(当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少)，所以，进行轻度激励(高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题)，基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。
2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管作太多的激励。但由于其目前还处于低能力(可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养)，需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。
3、高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展;而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。
4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题―他们更需要成长的空间，而企业能保证吗?所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会进行晋升提拔。
各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了!
二、真诚表扬
很多时候，我们看到，如果主管的表扬言不由衷，业务员可能都会暗地里说：“假的，表扬我还不知是什么想法呢!肯定又是任务完不成的时候，让我们多做点，到我们完成之后，一个感谢的字都会没有!还会认为我们是应该，是活该!”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话，业务员迟早会识破的，会大骂主管不仁义。所以，表扬一定要真诚，是从心里面对他们的褒奖与支持，而不仅仅是带着工作的目的。
三、经常性
表扬与激励是做任何一件事情的催化剂，是人与人之间沟通的最有效办法，所以，多用多得。
但注意多用而不是滥用，滥用极易造成虚假的表扬印象。有些企业就有这样的一种人，该随和的时候，还是一副正儿八经的表扬与赞许同事的状态，就可能造成下属的反感，所谓“伪君子”是也。
四 、表扬与激励要用好传达的媒介
既然是经常性的进行表扬，就应该注意每次应用之时，用何种渠道。公开的、私下的、大会上、小聚餐等等，都要利用得恰到好处。是用口头语言夸他们好呢?还是用奖金和奖品更直接?是用职位晋升呢，还是给他更多的任务再对他们进行砺练?是自己出马呢，还是让更高的领导来表扬激励他们更好一些?是用精神表扬法，还是用物质表彰法?。。。。。。媒介与传达的渠道的良好运用，是能将表扬与激励的效果最大化的。
当然，这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用，让表扬与激励不但能满足主管的管理要求，也能充分满足业务员的不同的需求，那就是更高一筹的表扬与激励法则了!
表扬与激励，永远都是主管要时刻应用的法宝。只有这样，才能让目标更近，让业务员更近，让自己的管理更轻松!
篇3：营销主管谈十一－－业务主管如何管好业务员？
业务主管要管理好业务员，并没有不变的规则，也没有任何一本书敢说有完全的套路可循，只要“依样画葫芦-照做”就行了，管理好业务员不是一个固定的命题，而是随着环境、情况的变化以及管理与被管人的不同的针对性、适应性管理。
所以，从根本上来说，业务主管如果管好业务员，都得依靠业务主管在现实中去摸索针对性方法。也就是说，要管好业务员，经验得从现实中来。
好在万事皆有规律，虽然业务主管如何管好业务员的技巧和方法各异，但要做好人员管理，还是有一些基本原则可循的。
虽然我也是在营销上搏杀了十多年的“老业务主管”了，但我还是没有底气来明确告诉大家，如何去管好业务员。只是利用培训的机会，在一次销售经理培训课上，我将该问题写到了白板上，让大家结合自己的经验，进行分组讨论，将该问题进行头脑风暴式讨论，最终得出一些基本原则。
最后我将大家的讨论结果总结成了两部分，以下就是其中的一些基本内容。
第一、二组他们都是年龄稍大的一些老业务提升上来的业务主管，他们讨论出来的结果简单而全面：
1、主管先自己要熟悉业务，这样才能服人。让业务员尊敬主管，主管的工作可能就相对好做一些，底下的员工可能也就听话些；
2、主管虽然不能像业务员一样天天跑市场，但还是必须相当熟悉市场。主管熟悉了市场，就存在管人、管市场的平台，否则业务员会认为主管只是一个站的位置比他们高、但对市场无用之人！
3、主管要充分了解业务员，要洞悉员工的文化、素质、技能、性格与爱好等等，
主管必须放下架子，先与业务员交朋友，才能去管业务员。
4、对每个业务员做一个定位及发展计划。任何一个人都对未来有一个期望，而业务员的期望很多时候不但控制在自己手里，还需要业务主管的引导与支持。所以，能对业务员进行未来规划，并且帮助他们提高的业务主管是一个好主管。同时，每个业务员的性格、行为方式都不同，业务主管就要帮他们在主管这个团队甚至整个企业中找到一个合适他的位置，这样，让业务员能针对性地充分发挥自己的能力的主管是一个好主管。当业务员觉得主管是一个好主管时，他们自然就能听从主管的安排了。
5、主管作为某个营销组织的负责人，要建立起完善的监督管理机制，并且能与公司的业务目标相结合。也就是说，现在的管理机制已经不是“严卡重管”，而是协调与监督了。同时，也要注重关键指标的考核与激励办法，营销主管最忌“胡子眉毛一把抓”，没有重点，没有章法。
6、要建立有效的培训机制，让业务员尽快成长。现在的业务员群体庞大，但还是有很少是科班出身。所以，他们必须在工作中不断地接受培训，从而不断地适应环境的变化以及营销的发展。如果营销主管能在自己内部建立一个好的培训体制，业务员的综合素质提升了，也就会更加自觉，不但不需要主管太多的管理，而是自己能够激励自己了。
7、主管尽量身体力行，率先垂范。主管不但是一个管人的领导，更要身兼多种角色，如这在个时候应该就是一个“领头羊”角色。“‘管好不如带好”，这是管好人的精髓！
8、勤沟通，勤指导 鼓励先进，重视具体事件。鼓励先进，就是要会提纲挈领进行管理，会利用榜样来带领大家向前进。至于重视具体事件，则指的是要深入到实际中去。实践也是检验管理好坏的重要标准。
9、定期对业务员的管理范围走访，解决具体问题。不只用口、用笔来管理，而是用脚来度量管理切入的深度，或许更有意义，这也是许多专家推崇的“走动管理”。
篇4：营销主管谈十六－－如何与核心客户沟通？
引子：业务主管经常要与重要经销商建立联系，并且在适当的时候要与重要经销商进行沟通，可是，经销商本来是应该由业务员来拜访的，业务主管与他们交流，需要注意些什么事情呢？业务主管如何通过控制20%的重点经销商来控制大部分的市场呢？
重要经销商本身的心态就与一般的经销商不一样，业务主管与之交往，有时都战战兢兢，不敢轻举妄动。所以，在与之交往之前，一定要作好充分的思想准备与物质准备。
这些思想准备工作包括：
一、经销商看准是个“头”来了，正好是个争取政策的好机会，可能事先准备好了“鸿门宴”让你来赴。你要作好思想准备，这次赴会可能不是去进行市场沟通的务实会，有可能要变成一个让经销商大吐苦水，你只准备应对的“务虚会”。你必须得有应对的对策。如准备少说多听，准备好可能的一些刁钻问题的回答。毫无疑问，经销商见到主管来了，肯定是不会放过你的！
二、在找到如何应对经销商的方法之后（当然，如果经销商没上面所说的可怕，轻松上路更好），就应该想到自己去拜访他的目的。是每年结束之前的第二年计划，还是每次促销活动后去看看市场和经销商的反映，还是有一特别问题如窜货砸价、产品质量问题要与经销商沟通，还是仅是一次业务员执行过程中的例行拜访？主管如何去重要经销商那，好像没事可干，经销商可要怀疑你所处这个企业的员工素质的！
三、事先作好准备，能在至少一方面与经销商进行市场问题的探讨与沟通，体现厂商互为市场出谋划策的主旨，
这应该是稍微前瞻性的一些问题，因为这极有利于主管回到办公室以后，对以后进行销售决策提供参考。如公司正准备进行市场改革，就可在经销商可能觉察不到的情况下，来探讨竞争对手或经销商经营的其它类别产品厂家的一些经验，从而能为我所用，也不至于过早泄密。
四、考虑一下自己权限内能有多大的政策审批权，便于到时做出合理而不负责任的承诺。
五、如是特别大的经销商，确实需要非常谨慎去拜访，可事先与自己的主管领导沟通一次，听取他对该经销商的看法与意见。如有可能，事先与自己的主管领导探讨一个可能的政策支持限度，便于与经销商进行可能的政策“拉锯战”
六、事先想好是与业务员一起去拜访，还是自己个人前往。一般来讲，让业务员协同拜访最好，尽量不要隔离业务员，自己单独与经销商交流。
。。。。。。
有了以上的思想准备后，就要进行物质准备了，所有的物质准备都是为拜访做更充分的支持。这些物质准备主要包括：
一、从公司的销售信息管理系统中找出其销售情况的一些关键内容。经销商很容易在与主管沟通时，说出一些并不是实际情况的内容，以套取更多的理解与支持。但如果事实不是这样的话，企业就要受损失了。所以，对其区域、品种、价格、二批及终端情况、窜货报备等进行了解，是绝对必需做的功课之一。
有的时候，还要与公司给他的目标以及其它的经销商作一对比，如能取得他所卖的其它产品的销售情况，就更好了，因为这可发现其对本企业产品的投入力度以及可能存在的问题。
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营销主管谈（四）－－如何表扬与激励业务员？（共4篇）
