【导语】“popyc”通过精心收集，向本站投稿了7篇企业事假条范文，下面是小编为大家整理后的企业事假条范文，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!
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篇1：公司请事假条
请假条
__部
我因读成考函授，于____年____月____日至____年____月____日，请假____天，请批准。
请假人：___
____年____月____日
请事假条范文 —— 缺席会议假
请假条
__领导：
我是___，由于_____的原因不能来参加___周的____会议，望领导和大家谅解。
请假人：___
____年____月____日
请事假条范文 —— 事假请假
请假条
___(主管领导的名字或者主管部门.等)：
我因家中有事，于__年__月__日至__年__月__日，请假__天，请批准。
请假人：___
年月日
请假条的格式
只要把请假事由、请假时间、请假人等必要事项写上就行了。不用整太复杂。
领导会在你的请假条上签字的。一般你们单位肯定规定：多长时间由谁来准假，要找对人，还有请假期间的待遇问题要协商好。
1.标题。
2.称渭。
3.请假原因。
4.请假起止时间。
5.祝颂语。
6.请假人签名。
7.请假时间。
篇2：教师请事假条
尊敬的领导:
您好!我于xx年xx月查出咽喉肿瘤,无法上班,故请假约一月已便进一步治疗，望批准!
此致
敬礼
申请人：xxx
xx年xx月xx日
过教师请事假条的人还看了：
篇3：企业年度预算那点事
年关临近，花开花落又一载。
许多企业也一边盘算着企业一年得失的同时，另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。
关于企业预算方面的会议，笔者倒也参加了不少，在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿，记录感想云云：
预算的是什么？――认清预算的本质属性
预算的是意识
企业如果不做预算，再好的企业二年也会垮台，完全失控。企业发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业得利润和发展不是扣出来的， 而是靠体制管理预算控制的。
正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。
对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。
如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。
很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？
预算的是导向
企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。
如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。
对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。
预算的是年度战略目标
企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？
A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业，从内勤到生产一线，企业员工一两千号人，规模上也是上十亿元的企业，且正处于快速发展期。年终企业在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，企业忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。
中心/部门年度预算――如何制订？
跳出圈子做预算
这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。
年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算，要站在企业整体经营方向、全局意识上来做。
先确定目标，再做预算
各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外，还要结合中心、企业发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。
更为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然；避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性；高层定方向性指标，增长率多少，预算上，某项预算占总体多少？增幅还是下滑？ 至少让高层领导一目了然，即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要素，也轻易可行，
确定是否目标吻合企业发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太多的无用功。
先确定发展基调再做预算
对企业而言，每年发展阶段目标不一，发展态势有别。产能扩大，是为企业创造效益而扩展；市场扩大，是为企业创造效益而扩展；人力结构扩大，是为了企业创造效益而扩展。每个阶段，企业发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为企业的基建扩展年或市场拓展年，这即意味着企业的利润不仅将用于市场与基建上，还将会出现资金缺口，需要再融资，以满足企业的快速扩展需要。倘若企业新一年度为市场收效年，这即意味着公司的投入成本缩减，利润成本上升。无论企业利润正负，都要让企业高层意识到正负的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。
先确定价格、产品体系再做预算
此前笔者曾参加过这样一场预算会，因为价格因素最终未确定，企业就忙于召开预算会了，其结果可想而知，企业在利润上为负。几个利润指标，老总第一眼就看到了不合理，会开设了半天了，做了一圈子的中层、部长这么多人，甚至个中心总监，没有谁提出来。如果不提，还会各自围绕各自利益继续争执下去。对企业老板而言，一系列负数的指标，也就表明一年到头还是白干。不产生盈利干什么呢，能站起来说话，条这样毛病者就是企业的能人。这家企业老板毫不客气地说。
价格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节，也是左右企业盈利与否的关键。而如何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多寡。这就要求企业的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将企业利润指标进一步趋向精准化。
企业年度预算的关键路径――如何开展好预算会？
企业做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及企业发展相关中心与部门的事情。预算会一般是企业做预算的主要路径，在此就企业预算会的一些认知阐述如下：
预算会≠指责会
提及预算会，不免想到这样的情形：大家围坐一起，先是一群人听一个人讲，这当中还包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的听一番陈述，各自站在各自立场上汇报新一年度的预算。时间过了大半后，接下来是针对某个环节或指标进行提问和释疑，这又占据一大半时间，等量贩忙活下来，大家或者在烟雾弥漫的空间中相互指责，或者散了去，准备下一次继续召开的议题。其实，这样的预算会议，更多是在耽搁大家的时间，浪费企业的精力，每每一场预算会下来，纠结于某个环节指标，你一言我一语的相互指责或没有一个主题的讨论，其结果往往是一个预算会，一场接一场的开，开的大家没有脾气，筋疲力尽。
预算会=沟通会
预算会，进一步理解就是预算讨论会，目的就是找问题的，把主要问题找出来，细节问题能找多少是多少，根据预算调整。简言之，预算会就是沟通会，关乎到两个层面：一是财务听你讲，二是财务给你讲。
通常在召开预算会之前，财务部门先将高层定的方向并结合企业发展战略确定的一些关键指标传达到位，由各中心各部门自身结合新一年度发展需求及资源匹配程度，制订新一年度的中心或部门预算。待个中心或部门做好各自的预算后，再召集一起开预算碰头会或沟通会。以往各自讲占预算会的过半时间，剩余时间剩下留给财务针对异议部门进行提问或高层领导针对某个问题的疑问与做预算者的答疑。为避免相互指责或信息不对称的现象，适宜前半场财务、高层听做预算者讲，后半场做预算者听财务讲。只有讲解到位、沟通到位、传达到位，才能尽快促使步调一致，加快目标思路达成一致的步伐，缩短预算会的时间，提高成效。
整体通过第一场站在自身角度做出的预算，结合站在财务、公司发展角度完善中做出的预算，再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。
综合上述，企业做预算的最根本保障在于让企业时刻意识到企业是否按照企业的发展战略稳健的发展，是否出现了导向上的偏差。同时，也最大限度地为企业可持续发展动力的源泉――资金流，提供保障。
现金是企业的血液，没现金企业不能前行，利润是企业生存的命脉，持续性增长利润，是企业持续发展的命脉。
企业市场更要关注企业盈利；如果你的预算不是盈利的，也要让资本看到盈利的周期和希望，如此，企业才会不断地为你的项目注入资金，给你搭更好的台，唱更精彩的戏。
欢迎交流思想：cuiwei008@126.com,15993617892
篇4：企业股权的那些事
关于企业股权的那些事
“我最近一直在处理一名高管离职的事情，真是太棘手了，”当记者和杭州某大型企业的人力资源经理余群建打招呼的时候，他这样说，对员工持股颇有研究的他一直在和离职员工博弈。面对企业蒸蒸日上的业绩，离职员工不想放弃股权，可是老总却希望离职事宜结算清楚，不想把公司变成社会化公司，股权只是在职员工的一项福利。
都说股权激励是招聘和留住员工的好福利，因此也深受企业的厚爱。但是没想到的是，在实际的操作和执行中，股权激励也是一把双刃剑，机遇和挑战并存。那么究竟怎么样的一种入股模式才能让员工和企业找到平衡?
股权激励成引才良方
“我们不是在招聘普通员工，而是在寻找合伙人。”这是记者在逛招聘会时经常会遇到的“诱饵”。而对于很多求职者来说，找一份工作不仅仅是为了养家糊口，如果在公司还能有一定的股份拿，那就更好了。
尤其是作为创业型公司来说，在公司成立之初，人力成本往往会让老板很头大，因此，薪资很难成为“卖点”。于是乎，老板就想方设法在其他方面吸引年轻人投奔，比如，成为比普通员工更有归属感的合伙人。股权激励更多的是给员工一个希望，或者说主人翁身份。
此外，对很多民营企业、国有企业以及上市公司来说，高管流动中，股权激励则是非常具有诱惑力。“从外企出来，进入现在这家汽车电子的民营企业，就是因为有股权。”杨森本来是上海一家知名外企的技术总监，前段时间来杭州工作，就是看中了企业给他的股权激励。杨森笑着说，在外企做到技术总监已经到头了，职业的天花板效应已凸显出来了。浙江这边的民企发展不错，几次接触下来感觉挺好，再加上比较丰厚的股权，年薪直接从原来的50万到现在的80万。
员工离职引发股权纠纷 解决陷入死胡同
对于很多效益不错的公司来说，股权已经成为在职员工的一项额外收入来源，如果员工离职，公司当然是希望该员工将股权交回公司，以留给公司的新进员工，而且很多公司不希望自己公司成为社会化公司。但事实上，到嘴的“肥肉”再让吐出来可不是那么容易的。
余群建遇到的情况就是这样的，由于公司很早就开始执行员工持股制度，但是早些时候的股权协议并不是很明确，对于员工离职时需归还股权等情况的条款很是模糊。
“现在离职员工根本不想让公司将股权收回，要不就是出价高得离谱，谈了好几次都谈不拢。”余群建说，这个博弈过程已经进行了三个月，一方面老板催着赶紧解决，一方面又和该员工无法谈判，如果要是打官司，先不说走程序花费时间，到最后公司也不一定能赢。
“因为条款模糊，而且股权转让必须由当事人签字，工商才同意做变更手续，所以这事就这么一直拖着。”余群建表示，很多企业，尤其是一些较早设立股权激励的公司，员工离职股权如何收回很难处理。
其实，这样的情况不是最近才出现，以前也曾碰到类似的事件，
《关于企业股权的`那些事》()。余群建所在的公司部分员工的股权协议重新设立标准，重新签订。“我们公司在前期设立了一批拖拉机模式的股权认购，两个或者多个员工携带关系，两人作为一个绑定团体，如果一人离职，那么股权就必须交给另外一个人。”余群建说，后期直接成立工会持股会，将部分员工的个人股权集中在持股会。这样有什么人员调整，涉及到股权变更，不需要和员工去工商所登记处理。“这样一来，不是说只有持股人签字才可以转让，直接持股会内部处理，法律风险可以规避一些。”余群建说。
合伙有限形式 企业青睐的股权激励模式
如此说来，股权激励似乎变成了一块鸡肋，用也不是，不用也不是。在这样一个机遇和挑战并存的时代，如何才能将股权激励这把双刃剑用在刀刃上，规避风险的同时真正起到激励作用?记者采访了浙江天册律师事务所的相关律师。
“杭州有不少互联网科技公司，这些企业对于新鲜模式的接受也比较快，比如说股权激励就非常受大家的欢迎。”王海龙律师介绍说，相对而言，大部分的公司采用的是核心员工通过一家有限合伙企业间接持股的模式。
一般而言，公司主要的大股东是投资者，或是直接老板，设立公司有限合伙，即“某某公司(有限合伙)”。“有限合伙作为公司的股东，对股权的相应分红和增值、溢价部分享有收益;在有限合伙里面，大老板依然是核心成员，是普通合伙人，而其他的员工为有限合伙人，享有有限合伙的财产份额，如果有限合伙持有的股权价值上升，那么员工对应享有的财产份额价值也上升了。”王律师表示，通过合伙人之间的协议，特别是作为普通合伙人的大老板与其他受激励的员工有限合伙人之间的协议，可以对各方的权利义务作出约定，同时也减少对公司本身的直接影响。
据悉，有限合伙的人数限制在50人以内。如果超出50人，则再设立一个有限合伙。在有限合伙中，如果有新员工进来或者员工离职，发生股权变化的是老板和该员工，而其他员工则不受影响。当然如果协议另作说明，老板指定某一个人也是可以的。
举个例子来说，一家互联网企业，老板作为主要股东，占据60%的股份，剩下的40%为有限合伙持股。有限合伙里面，老板占据20%，剩下的20%其他员工分配。如果有员工离职，一般将有限合伙中的权利转让给老板;如果有新员工进来，老板将自己的一部分转让给新员工。
股权协议反复研读 必要时请教律师
当然，对普通员工来说，天册律师事务所的华碧琼律师也提醒大家，有关股权的协议不可盲目签订，必要的时候咨询律师。
“股权激励在具体执行的时候，提前签订一份详细的协议很有必要，这对企业和员工都有好处。”华碧琼律师补充说，老板很聪明的，一般协议条款都罗列好，再找找专业的律师来进行评定。在前期协议拟定好的情况下，突发意外情况就会相对比较少。如果发生，还可以参考事先约定的标准上下浮动或者协商解决。
而对于职场人士来说，拥有股权的确是很具有诱惑力，但是也要充分考虑，对于协议条款反复审核，实在有疑惑的还可以咨询律师。当然，有些民营企业的发展情况不是很乐观，也有些创业型的小公司熬不过三年，所以在这个时候签订股权，也要考虑好后续的风险。“享受收益的同时，也要考虑潜在的风险。”华律师表示。
篇5：企业改制下人事档案管理论文
企业改制下人事档案管理论文
一、国有企业人事档案管理的难题
1.档案数量多，占用空间大
国有企业改制后，企业以往存留的档案问题应按照《国有企业资产与产权变动档案处置暂行办法》规定进行相应的处理，尤其是针对保密档案、具有社会价值的档案应给予妥善的保管。那么档案集中堆积起来难免就会出现杂乱难点，欲归无章的情况。而事实上专职处理档案的企业相关部门人手是非常紧张的，一般存放档案的库房也十分有限，无法有条不紊地处理接收和寄存档案的工作。最终这项工作将不得不转交给档案馆，档案馆在接收和寄存改制企业的档案时必须进行有选择地筛选，否则若干年后，库房将出现爆满、瘫痪的局面。所以如何处理这些改制国企寄存的档案，是值得档案存放部门深入探讨、研究并解决的难题。
2.人事档案所有权不明确
根据我国《档案法》规定，档案的所有权可视为财产所有权归所属企业所有，而企业将档案寄存在档案馆的行为只能算是暂时存放，档案馆作为保管方有时不得不接受企业提出的特殊要求，例如要求专柜存放，并将档案柜钥匙交由企业保管等，如果一味的应允这些要求，企业一一效仿，那么档案馆就只能仅仅成为一个仓储机构了。所以档案馆在对档案进行管理的时候一定要遵循相应原则，对档案进行编目、整理、加工及是否有权鉴定与销毁档案，从而为社会提供有用的信息，体现档案馆的功能，这是眼下需要重点解决的难题。
3.档案存放费用无法解决
国企在产权变动和资产变动期间，在对国企档案进行整理、鉴定、移交等工作中所用到的费用由接受单位进行支付，需向地方国家档案馆寄存档案的费用则由原企业进行费用支付。破产企业则需要一次性支付全部的寄存档案费用。但档案相关费用的计算仍然没有确切的方法和标准，这也是我国国企改制后面临困难问题。
二、解决国有企业人事档案存在问题的对策
为解决档案管理中存在的隐患与难题，应积极选择相应的.对策实施。
1.档案管理制度不健全
破产、倒闭企业的档案根据产权变化的方式不同，应该进行不用方式的处置，对一些没有去处的档案，必须要按照要求移交到档案馆；一些企业转为私营或者变为合资、出售中外台资的企业档案也应该及时的移交到档案馆保管，防止档案的丢失。严格按照进馆要求，对具有长期或永久保存价值的档案，在移交时必须保证其完整性，仔细做好分门别类工作，装订上架后标签清楚。对移交的档案进行认真审核，根据移交清册，逐卷清点，防止企业别有用心地为图永久保存而寄存不重要的闲杂档案，有效的提高档案馆管理档案质量。
2.允许连续性的企业档案进寄存
对企业以股份有限公司、有限责任公司、股份合作制、委托经营、租赁经营、出售产权、负资产转让、兼并形式产生的资产与产权变动，企业会有一定的连续性，这时档案应该以保存在改制后企业为主。除非受保管条件的限制，或者由其它一时难以克服的客观因素影响，将可能导致档案损害的，可以移送档案馆暂时寄存。
3.对寄存档案要加以选择，充分利用档案馆有限的库容量
对企业要求寄存的各类档案，档案馆工作人员必须适当地对其信息内容稍作了解，以判断是否值得和可以入馆保存。改制国有企业必须尊重档案工作，自觉遵守档案转交制度，切勿使档案馆成为一个仅仅用来堆放纸张的场地，从而避免日后出现库满为患的现象。
三、结束语
国有企业制度改革是企业生存和发展的客观需求与必然趋势。随着国有企业改革的推进以及集体经济与非公经济的迅速发展，国有企业制度不断完善的同时，也面临着新环境下的各种摸索与挑战，格局的变换必然带来人事分布的调整，人事档案作为企业改制前的“遗产”，不应被忽视和抛弃。档案馆与档案行政管理部门作为国家集中管理档案的文化事业机构，不应被动地行使职能，正确的做法是依照法律法规，合理配置管理资源，认真有效地对其管辖范围内的档案进行整理、保管，将档案资源充分的利用，并为社会提供价值，在行使权力的同时，也必须充分的承担起改制企业档案流向。除此之外档案馆中管理的档案可视为是档案管理改革中的过渡期。
作者：谭鑫 单位：湖南省湘西州人力资源市场服务中心
篇6：企业和员工之间相互忠诚那点事
不是也有不少的管理理论说，针对最基层的员工，薪酬激励是最重要的吗?
但对于更多的员工，或者对于每一个社会公民来说，仅满足他们的生理、安全需求显然是远远不够的，
企业和员工之间相互忠诚那点事
，
您肯定见过或听说过，某些企业并没提供业内最高的薪酬福利，却凝聚了业内最精英的人才，而且那些精英人才对该企业还死心塌地，你作为竞争对手企业，就是出一倍甚至几倍的价钱，也没几个人愿意跟你走。
而有一些企业拥有极富竞争力的薪酬，老板不差钱，却总是留不住人才，企业里的人像走马灯似的频繁更换。
我们当然知道，人员频繁流动对于企业来说是极为劳民伤财的，会让企业的管理成本居高不下。
篇7：谁说“中国创造”是大企业的事？
2009.05.18 来源：《中外管理》 作者：高建华
一提起从“中国制造”到“中国创造”，很多人的第一反应就是国内企业底子薄，无法与发达国家的企业在产品创新上去竞争，好像现在还不是谈论这个问题的时候，但结果大家看得很清楚，市场上充斥着毫无差异化的产品，企业之间的竞争越来越残酷，手段越来越扭曲。似乎进入了一个恶性循环的怪圈。
最近有些媒体把今年定为“中国创造”的元年，总归是一件好事，只求这一次不要停留在口号层面，而是落实到行动。因此我们有必要冷静地思考一下“中国创造”的内涵，以及如何才能使大量的企业加入到“中国创造”的行列里来。
中小企业更需要“创造”
本人认为“中国创造”这个概念从一开始就有一种明显的误区，那就是很多人以为这种转变应当由有实力的大企业来推动。表面上看，大企业有资金，有人才，也有品牌影响力，所以做起来比较容易。其实不然，我认为这个概念对于广大的中小企业来说更为重要。
为什么呢？因为中小企业的产品如果与大企业/大品牌的产品基本上一样，但又没有大企业的品牌及规模优势，在与大企业的竞争过程中就总是处于劣势。由于无法靠“同质化”的产品生存，因此中小企业也就不应当参与“主流市场”的竞争，而应当把注意力转移到“次主流市场”，靠优、特、专的差异化产品形成自己鲜明的个性与特色，错开与同业大企业的正面冲突。
要做到这一点，中小企业从一开始就必须抛弃通常的“跟随、抄袭”战略，在经营理念上做出相应的调整，把企业的工作重心从制造产品环节转移到研发产品环节。换句话说，中小企业要想在竞争激烈的行业里健康地生存下去，只有一条路可走，那就是靠产品创新，去赢得“部分消费者”的信赖。所以这就涉及到我们今天要讨论的核心话题，如何让中小企业率先从“中国制造”转变到“中国创造”。
要说明的是，我们千万不要把从“中国制造” 到“中国创造”简单地理解成技术问题、研发问题，或资金问题、人才问题。比这更重要的，是一个企业管理理念问题、企业经营模式问题和企业文化建设问题。我们不妨从六个大的方面来探讨一下从“中国制造”到“中国创造”到底意味着什么，这些理念对于中小企业来说至关重要。
从“完整产品”出发
第一，从“中国制造”到“中国创造”，涉及到“完整产品”的概念问题，即：企业创造什么？在哪些方面、环节创造？如何扬长避短，发挥中小企业的优势？
我们有必要把完整产品的概念再解释一下：任何一个产品都是由三层构成的，就像三个同心圆，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。只有理解了完整产品的三个层次，产品“同质化”的问题才有望解决。因为当今世界要想在核心产品上体现差异，已经越来越难了。
以我们大家都非常熟悉的PC机为例，可以说绝大多数品牌的核心产品都是一样的：CPU一样，操作系统一样，主要零部件也一样，所以在核心产品上很难体现差异化。但是从市场销售状况来看，不同品牌的业绩差别却很大。那是为什么？因为完整产品不同，差异化主要是体现在完整产品上。因此我们有必要从完整产品的角度去思考问题，去理解不同消费群体的需求，这样才能走出产品同质化的误区。如果你根本没有花时间、花精力去理解目标客户的需求，只是跟在别人后面，市场上什么畅销就做什么，那你凭什么赚钱？
市场经济是公平的，谁按照游戏规则下功夫，就能得到消费者的认同和回报，所以面对产品“同质化”的问题，不要抱怨客户，也不要抱怨竞争对手，还是在自身找原因吧。
明确细分客户
第二，从“中国制造”到“中国创造”， 涉及到企业为谁服务的问题。
在“中国制造”阶段，企业往往不管产品卖给谁，只要卖出去就行，是粗放式的经营模式。而在“中国创造”阶段，企业必须明确：产品为谁创造？有什么独到的价值？消费者为什么需要创造性的产品？他们对目前市场上的“大路货”有什么不满？这是精细化管理的出发点。要明确为谁服务，首先就要涉及到我们前面提到过的“主流市场”和“次主流市场”的概念问题。因为选择不同的目标市场，就意味着要按照不同的游戏规则来设计企业的发展战略，为建立自己的竞争优势服务。这对处于竞争性行业的企业来说，是非常重要的一步，即要先明确“企业只为部分人服务”，再谈论产品创新，这样产品才能有一个明确的市场定位。对于中小企业来说，更要旗帜鲜明地告诉市场：我们仅为哪部分人服务。
率先进入“营销”
第三，从“中国制造”到“中国创造”，涉及到从“推销模式”到“营销模式”转变的大问题。
到目前为止，大多数国内企业还延用着传统的“研、产、销”一条龙的“推销模式”，很少企业有真正意义上的市场营销职能。我之所以这样讲，是因为：1.绝大多数中国企业都没有设置独立于销售部的市场部。市场营销这个概念在中国被严重扭曲，包括很多所谓的“营销专家”在内，其实都是销售专家，他们根本就不懂市场营销；2.很少有企业设置了级别足够高、真正意义上的市场总监，很多企业的营销总监或营销副总其实都是销售总监或销售副总；3.即使那些有市场部的企业，也大多把市场部的职能定位在市场宣传和渠道建设两个方面，而忽视了市场营销的核心工作，即产品创新。
可以说，没有同时满足上述三个条件的企业都还停留在推销状态，根本就没有进入营销状态。这个结论听起来有点耸人听闻，但这就是中国的国情。因此，对于中小企业来说，因为没有强大的渠道和品牌做支撑，所以必须在理念上领先一步，在真正意义上的市场营销方面下功夫，靠近目标客户，理解目标客户的深层次需求，率先进入营销状态，
“沉淀”资源投放
第四，从“中国制造”到“中国创造”，涉及到管理者的精力和企业资金用在哪里的问题。
每个企业的管理者都非常忙，所以很多人经常说我没有时间做计划，我没有时间考虑长远的发展，我没有时间……其实每个人的时间都一样多，说没时间做某件事，其实等于说：这件事对我不重要，我现在不想去做。相反，我们不曾听说过哪个忙人说他没有时间吃饭，没有时间睡觉……
任何企业的资源都是有限的，但是把有限的资源用在哪里就决定了企业的前途命运。是把大量的钱花在广告上，还是把钱花在产品创新上？这是一个原则性问题。遗憾的是，大多数中国企业目前都选择了把钱花在广告上，因为见效快。但是殊不知，凡是“速成”的一般都寿命不长，这是自然界的客观规律。
对于中小企业来说，由于资金有限，不可能像大企业那样靠广告攻势来开拓市场，因此最有效的方法是靠产品创新去赢得部分人的信赖。可以说，中国企业与跨国公司在这方面有着本质的区别。绝大多数中国企业更重视“舞台表演”，靠“同质化”的产品去打价格战，侧重于“忽悠”，希望通过炒作把消费者的热情激发出来。而跨国公司更重视“地下工作”，注重产品创新，侧重于深入了解消费者的需求，并希望成为消费者的首选品牌。可见中外企业在市场营销领域花钱的地方不一样。
确保组织保障
第五，从“中国制造”到“中国创造”，涉及到组织保障问题。
企业的产品创新必须有组织保障，否则创新就是随机的，没有规律，没有计划的，也是不可控的。如果在一个企业里没有专人或部门负责产品创新，并对企业的产品创新能力负全部的责任，创新就可能停留在口头上，无法落地。
这里涉及到市场部与研发部如何分工的问题，过去我曾经介绍过市场部的四大职能，即：产品市场、市场开发、市场宣传、渠道支持。这里的产品市场部就是负责产品创新的部门，从新产品概念，到新产品定义，再到新产品上市，都是由产品市场部门推动策划的，所以产品市场部是整个市场营销的核心部门。产品市场部负责企业的产品发展战略，未来几年的产品开发路线图，负责指导研发部门按照市场需求把产品按时、按质、按成本要求做出来，对产品创新的结果承担全部责任。如果在一个企业里，做什么产品是研发部门说了算，就很容易陷入“以技术为导向”的误区，与市场需求脱节。
让采购去挣钱
第六，从“中国制造”到“中国创造”涉及到采购部门的定位问题。
采购部门是花钱的，还是挣钱的？大家一定会说：当然是花钱的！在我给企业做咨询项目时，我总是让大家换一个角度看这个问题：树立采购部门是公司利润源泉的思想，结果就会大不相同。
为什么？因为通过采购管理的提升，可以实现产品的差异化战略；可以让采购部门与研发和生产部门协同配合，让“中国创造”得以实现。在这方面跨国公司经过多年的实践，已经总结归纳出了很多成功的经验，可以供我们借鉴，只不过企业要在理念上先认同采购的定位问题。比如：跨国公司采购部门普遍采用的TQRDEC法，即：从技术、质量、响应时间、交货期、环保、成本六个方面去评估供应商、选择供应商、管理供应商。在这里，一个非常有趣的现象，就是以创新制胜的公司从不把成本放在采购的第一位，而是放在最后一位，这种观念对于那些靠创新制胜的中小企业来说至关重要。因为大多数情况下，创新的目的不是降低产品成本，而是提高产品价值，使产品的销售价格越来越高。我经常问我的客户：什么情况下，你的产品价格可以提高一倍？把这个问题想清楚了，就知道创新的功夫该下在哪里。可以说，中小企业的采购管理比大企业更重要：一来中小企业的总体购买力有限，二来产品创新需要独特的原材料，而不是大路货，因此很多供应商甚至没有兴趣供货。在这种情况下，供应商的选择与管理就变得更复杂、更困难。
创新，是“训练”出来的
总之， 中小企业要想实现从“小而强”到“大而强”的转变，就要充分认识产品创新的价值，不要总想着走捷径。在创业初期的资本原始积累阶段，靠抄袭、靠模仿没有关系，这是企业发展过程中的必然阶段。但是，如果一个企业因为抄袭赚了钱，而且是很容易就赚到了钱，就停留在抄袭阶段，就麻烦了。它还有两步要走，那就是从抄袭到模仿，再从模仿到创新。
一说起创新，很多人就有一种神秘感，似乎需要“超级脑袋”或过人的智慧才能创新，其实创新并没有那么复杂，只要在我们上面说到的几个方面认真去做，创新就很容易实现。当今有关创新的很多困惑，都是媒体或专家的误导造成的。大家经常讨论创新的意义、创新的价值，可是没有人讲创新从哪里入手，更没有人讲新产品创新的思路、方法和流程。结果是有理念，没方法，听了也白听，只是热闹一下而已。
我认为：新产品创新需要在平和的心态下，经过严格的专业训练去学习、去掌握，千万不要以为凭着我们的小聪明，每个人都可以无师自通。从事新产品创新的人需要接受正规的培训，在掌握了基本原理、工具、方法和流程之后，再在工作中去实践，这样理论―实践―理论反复几次，就能掌握创新的方法、流程和工具，并在前人的基础上发扬光大。如果连新产品创新的基本功都没有掌握，创新就可能停留在幻想阶段，或者只是昙花一现的“点子”。
所以说，创新是科学，而不是艺术。是科学，就可以复制，可以学习，可以掌握。本人非常希望能唤醒更多的中小企业家们和营销经理们回归营销的本质，练就一身“营销真功”。从我们已经做过的新产品创新培训来看，有些学员在培训后几个月之内就拿出了按照科学流程制作出来的新产品，尽管是初次尝试，但是他们的努力让我们看到了希望。
因此，对于有长远目标的中小企业来说，没有什么比在营销领域建立“创新流水线”更重要的工作了。
（本文作者系汇智卓越企业管理咨询公司董事长、首席顾问）
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