【导语】“丫丫怪”通过精心收集，向本站投稿了15篇特劳特《定位》读后感，以下是小编帮大家整理后的特劳特《定位》读后感，欢迎大家收藏分享。
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篇1：特劳特《定位》读后感
书的开篇是对于定位这个概念的定义：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。下面是书中的一些观点，也夹杂了部分我个人的看法。
定位的基本方法。不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。
在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望，是要有选择性，集中火力于狭窄的目标。
人的心智是海量传播的防御物，屏蔽、排斥了大部分信息。一般而言，人的心智只接受与其以前的知识和经验相匹配或者吻合的信息。
不要试图改变人类的心智是定位理论最重要的原则之一。
简化是人类心智过滤信息的最大手段。排除自己不需要的信息。
一旦在顾客的心智中拥有了一个词，你就得利用它，否则就会失去它。而简化信息并迎合用户的心智就是最重要的手段之一。
社会的发展造成了信息量爆炸性的增长，产品的种类也是爆炸性的增长。
如何进入心智：成为第一。就像你只记得中国第一个航天英雄，只记得第一高峰一样，剩下的都会被心智忽略掉。
成为第一有难点，同样一件事可以从不同的领域站在第一的位置，比如中国第一位女性航天员：刘洋，在性别领域内，做到了第一。
形象很多时候超过了产品的特点，因为周围的的噪声太大，就像你在逛街，想喝咖啡的时候，摆在面前两个咖啡店，一个是星巴克，另一个没听说过，你会选择哪一个?
你看到的就是你想看到的：(例子)假设拿出两张抽象画，一张签上“施瓦兹”，另一张签上“毕加索”。然后请别人发表意见，你看到的将和你想看到的一样。非常有趣的例子，这个论断我也能接受，但它主要想表达的认知的排他性。而我又不自觉的引申了一下，你看到的就是你能看到的，人的认知是有边界的，对于边界之外的东西，你是无法看到的，所以，你看到的东西是基于你的认知的。
普通人的心智不能同时处理七个以上的单位：大概意思是同一个产品，很少有人能说出七个以上的品牌。
我觉得这个非常有意思，专门试了一下，除了我比较感兴趣的东西，比如手机……其他的真的很难想到七个以上的平牌，就拿平时经常用的到抽纸，洗衣粉等生活用品，你也可以试试。一般人们能记住的是前三个平牌，所以获利最多的也是这三个品牌。
成功的定位需要始终如一，坚持数年如一日。这个应该是普世法则了，大家都懂。
精神不死在商业社会行不通，明知道一败涂地，无意义的坚持没有任何意义，所以适当的放手也是一种智慧。
建立领导地位，在任何品类中，第一品牌的销量总是大大的超过了排名第二的品牌。而且可以长期享受这种优势，至少不用担心未来一两年的市场份额，这也是获得消费者心智第一的最大诱惑。
处在领导地位的品牌未来保持这种状态，不需要时刻强调自己是第一的事实，而是要保证产品质量的同时，不放过任何一个机会。当市场上有其他特点的品牌出现时，应该在建立多个新的品牌进行打压，可以选择更宽泛的名称。在建立新品牌的时候，搭便车是一个大忌，很多人为了省事反而损失的更多。新的产品需要新的名称，新的管理团队。
针对跟风者，如果没有在阶级没有形成的时候可以继续追赶，一旦形成。最好的办法就是找空位，找到适合自己的位置，而不是继续一意孤行。所谓空位，其实也是一种定位，类似垂直领域，只服务某一个群体。当空位不够的时候，适当的创造空位也是一种手段。
名字的重要性，这个其实大家都懂，一个普通的名字和一个有亮点的名字，当你看到或者听到第一次，瞬间就会在内心形成不同的印象，甚至影响以后对其的评价。如何选择名字是一门学问，书中也列举了不少例子，但是我个人认为不具备普遍性指导。有些不成功的品牌，并不是因为没有好的名字。但是还是有些原则可以参考，比如名字听着不顺耳，读出来不顺口，甚至用户看不到名字和产品的关联，这些都是要避免的。当然，如果没有名字就更严重了，它直接影响了品牌的建立。
关于品牌延伸，品牌延伸是持续流行的原因，它在短期内确实有一定的优势，理解品牌延伸的关键之一是，把短期效应与长期效应分开来看。
一些关于定位(人、物、企业)通行的规则：理解文字、理解人、对变化持谨慎态度、有眼光、有勇气、客观、简单化、精明、有耐心、有全球视野、对他人的深刻剖析。
篇2：特劳特《定位》读后感
《定位》这本书，是两年前看到小米的雷军强烈推荐的，当时小米正处于浪潮之巅，我很好奇，就买来看。
然而现在才来分享这本书，是因为发现一个奇妙的现象，雷军这么推崇这本书，却并没有按照这本书来做。
按照“定位理论”，一个品牌只能做一种产品，而今天的小米除了手机，还在做智能手表、净化器，去年还信誓旦旦要进军空调市场，要与格力一较高低。
有点不能理解，这似乎背离了定位的原则，所以想把这个问题抛给大家，在分享完后，想和大家讨论一下，看看大家有什么独到的见解?
介绍作者。
艾•里斯，是个营销界的传奇人物，他与彼得•德鲁克、杰克•韦尔奇等，一同被美国评选为“全球十大顶尖商业战略大师”。
我今天准备从三个点出发来给大家分享：
一.如何从外部看世界
二.定位的原则
三.定位的方法
一. 如何从外部看世界
首先从序言讲起，德鲁克晚年曾说过:
我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点——就是组织的成果只限于外部……可是，我们只看得到内部。
什么意思呢?
李笑来说他发现一个现象：员工喜欢卖自己公司的股票，甚至连阿里、腾讯这样的好公司也一样，当股票宣布解禁的那天，那些手持原始股的员工们会第一时间将自己手里的股票卖掉一半以上。
为什么呢?
因为绝大多数人都不喜欢自己的公司。即使是阿里这样的公司，他们的员工因为身在其中，过于了解公司，总能看到公司内部的管理缺陷和系统漏洞，在他们看来，公司可能活了不多久了，不如趁现在还能赚钱赶紧先把股票卖了更安心...殊不知其他公司内部可能问题更多(因为按照《失控》的说法，所有成长型公司几乎都在崩溃的边缘。而那些异常稳定的公司，才真的应该小心才对。)
可是我们一般人，通常就是只能看得到内部，还要站在外面看自己?除了镜子，站在哪儿也看不到自己呀。
记得两年前，我特别想创业，当时特别崇拜雕爷，也就是雕爷牛腩、河狸家、薛蟠烤串的创始人，他在《MBA教不了你的创富课》这本书里讲到：“想要创业成功，必须站在月球上看地球。”
我当时一直在想，这到底什么意思啊?我明明生活在地球上，怎么跑到月球上呢，还要看地球..……看看地球仪行吗?直到最近，我才终于明白了这句话的含义。他的意思其实是让我们提高我们的元认知能力。
什么是元认知能力呢?就是“思考 你的思考过程”。
就像《正念的力量》这本书里讲到的：“我是谁?我是我的思考者。”
比如，“我生气了”和“我知道我生气了”，这两句话之间是有巨大差异的。前者只会闹情绪，用情绪来处理事情，然后越弄越糟;而后者则会反思，诶，我现在生气了?我为什么会生气呢?原因是什么?那我下次应该如何避免这种情况发生?
神奇的是，当你这么想了一圈下来之后，你可能会发现，自己居然不生气了，因为你跳出来了。你正在作为一个旁观者看自己...…这就是站在月球看地球，站在外面看自己，站在外部看世界。
顺便分享一下提高元认知能力的方法：集中百分之百的人注意力。因为当集中注意力时，是大脑最放松的时刻。你们有没有过这种体会，当你做自己感兴趣的事情时，时间不知不觉就过去了，因为这时大脑最放松、最舒服，进入了一种心流的状态，所以时间才过得飞快。这也是为什么一次只做一件事效果最好，因为这时注意力最集中，大脑也最放松。
理解了这个概念之后，我们就可以回到这本书了，这时候再来看这本书，可实践性就会强很多。
二.定位的原则
先来说下什么是定位?
定位的最新定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。
举几个例子:?
西南航空，在当时所有航空公司都是多舱级的现状下，将自己定位为“单一舱级”，一举成为美国最盈利的航空公司(也许是唯一盈利的)。
百事可乐，在可口可乐大肆宣扬其“正宗”的背景下(正宗意味着祖辈们都在喝)，将自己定位为“年轻人的可乐 ”。
云南白药创可贴，利用邦迪缺点——不含药，将自己广告定位为“有药好的更快些”。
有一个岛国，格林纳达，被誉为“盛产香料的小岛”，却一直无人问津，后来它将自己重新定位为“加勒比海的原貌”，一下引来游客无数，使这个国家原本高达30%以上的失业率消失的无影无踪。
然后大家想想，这些例子有什么共同特点?
1.他们善于分析外部环境，明确知道竞争对手的价值。
2.避开竞争对手的强势，利用别人弱点，确立品牌优势。
3.最重要的一点：尽量简化信息。
传播和建筑一样，越简洁越好。
原因很简单，因为复杂的大家记不住啊。
比如，沃尔沃用的是“安全”，宝马用的是“驾驶”，联邦快递是“隔夜到达”，佳洁士是“防蛀”。
有没有注意到，他们都只用了一个词。
让我想起了《从0到1》这本书中最重要的一句话(因为关于这本书，我只知道这一句话)，就是：
“只要你能把自己的核心竞争力提高到同行的10倍，你就能超越竞争。”
听起来好难是不是，但仔细想想，其实也没有那么难，因为你只需要抓住一点去提高，其他的都不用管。
比如最近我一个朋友想开蛋糕房，问我觉得怎么样?我就问，你的蛋糕核心竞争力在哪里?
她说，有啊，蛋糕造型精美，最好的原材料、超级健康，味道松软可口，包装大气上档次...
因为当时刚看到过那句话，我就在她面前赶紧炫耀了一下功力，我说：不行，这算什么核心竞争力，要知道，什么都有，就等于什么都没有啊。
如果一句简单的话不能概括你的卖点，说明你的策略就是失败的。
围绕一个核心卖点，把它放大，这就是规则。
保洁公司在这点上做得最好。
在美国，象牙是一款肥皂品牌，刚洗衣粉出现时，一般公司很可能会推出象牙洗衣粉，因为功能差不多啊，但是保洁没有，他推出了汰渍。
让象牙畅销了。而汰渍作为一款洗衣粉，也取得了成功。
宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号: 佳洁士牙膏、海飞丝洗发水、舒肤佳香皂、帮宝适尿不湿，而且每个品牌都有自己独特且唯一的特点。
保洁深深地明白，使公司强大的不是规模，而是某个品牌在客户心智中的地位。只有足够单一，才显得足够专业。
三.定位的方法
定位切忌跟风，要寻找空位。
想要找到空位，必须具有逆向思考的能力，反其道而行之。
记得巴菲特说过他最欣赏查理•芒格的一点，就是他的逆向思维。查理•芒格最爱说的一句话就是：“反着想，总是反着想。”
如果人人都朝东走，那我们就看 能不能往西找到一个空位。
书中列举了几个方法：
1. 尺寸空位。
在汽车制造商们一直热衷于加长车身和降低车身的车型，并使之一年比一年流畅、美观时，大众甲壳虫进入市场，车身又短又宽，丑陋不堪。
甲壳虫的广告定位是：“往小里想(Think Small)”。
这广告表明了大众的准备定位，从尺寸这一角度，向潜在客户心智中 越大越好 的假定提出了挑战。结果一直到现在甲壳虫都卖的超火。
2. 高价空位。
一说到高价，我们首先会想到奢侈品，但其实高价战略，不只对奢侈品有效，对爆米花之类的平常物品也同样管用。
成功的秘诀是: 你必须是第一个，且必须有真正的差异化支撑高价。
甚至这个差异化有没有用都没关系，它的目的只是给那些愿意多花钱的人一个合理解释。
比如：手表为什么会成为奢侈品?是因为“劳力士”的出现，它是第一块价值昂贵的手表，它的差异化在哪里?在那个机械表的时代，它是纯手工打造。
要说纯手工打造有多大用?可能也未必，我看我的机械表、电子表 走得也一个赛一个准。
它赢在能够找到差异化，并敢于卖高价。
还有，同样是打火机，既可以是一块钱的地摊货，也可以是几百甚至几千的zippo，zippo的差异化在哪里?最大的特点就是 防风，因为这个特点，它可以卖到同品类其他品牌几百倍的价格。
所以，要敢于找到差异化，第一个卖高价。
3.性别空位。
万宝路，是第一个在香烟领域里建立男性定位的全国性品牌。
CK，也是一个用性别成功定位的案例。
同行业的人大都朝一个方向发展，机遇却在相反的方向上。
露华浓公司的查利香水，是第一个试图用男性化名字与穿套装的女人广告争高低的香水品牌。
4. 年龄空位。Aim牌儿童牙膏。
5. 时段定位。Nyquil，第一款夜间感冒药。
6. 经销方式空位。Dell戴尔电脑。
其实这本书不只是用于公司创业，对我们每个人帮助也很大。
一. 如何从外部看世界
让我们知道了，我们需要锻炼元认知能力，站在外面看自己，“让我，成为我的思考者”。
二.定位的原则
我们每个人都应该找到一个自己的核心竞争力，发挥优势，比如如果你善于写作，那你就不要去考虑怎么营销自己，全身心投入写作就好，当你写到足够好，自然有人会主动跳出来帮你做营销。把自己的优势发挥到极致，才是最重要的。
三.定位的方法
想想自己有什么别人不具备的才能或是潜质，不要去随大流，最好找一个别人都不擅长也不关注的领域去做，反其道而行之，在互联网的大趋势下，长尾理论会助你一臂之力。
特劳特《定位》读后感五
“定位”就是你在预期客户头脑里如何独树一帜。这在商界举重若轻的言论，影响深远。
综观这本书，第一章节杰克特劳特便根据定位的概念列出许多大公司所普遍犯的九大错误。这些错误令那些巨头们付出了昂贵的代价，作者的意思，原本这些错误可以避免的，但执意所为的后果是损失惨重。如果想避免迷茫，少走弯路，想突出特色而独树一帜，想在市场营销战中获胜，清晰定位是绝对有必要的。看吧，那些超级公司正是犯了定位模糊的错误，被分为九大类，让人们吸取其中的教训。瞧，人们心智中对你的产品的看法，对你公司的看法影响着他(她)们的行为方式。作者告戒人们要放弃改变人们心智认知的行为，最重要的是强占预期客户头脑并独树一帜。我个人甚至相信这个方法也适用于人际关系的交往。一个独特的与终不凡气质的人总是容易让人记住，这是因为这个人在那个人心中形成了独树一帜的形象，和普通人区别开来，产生了强烈的个性。如果从改变自己的角度上来说，来一个重新定位不是非常棒吗?但很难，人的习惯行为是很难改变的，更何况从内涵气质上的改变。而此时我们所犯的错误，和一些机构臃肿，不愿意随便改变自我的企业又有什么两样。所以说要想做好企业，先做好人先。企业是由人构成的。
通用汽车公司，杰克劳特劳形容二十世纪初的通用“一团遭”。很混乱的原因是品牌随便延伸，各种牌子概念混淆不清，加上没有价格的区隔，通用无法统一管理好众多汽车品牌，导致，可以有巨大发展潜力的牌子发展缓慢，劣势品牌也没有得到很好的改良。基隆深刻理解了这样的问题，费尽心血采取了一系列措施来塑造品牌，区隔概念，终于通用又慢慢强大起来，但很可惜他的接班总裁不管是唐纳还是罗杰都走向二十世纪初所犯的严重错误，无视区隔汽车概念，甚至放弃了汽车设计的专长，同一性几乎让通用喘不过起来了。作者针对这些错误总结三大教训，第一，警惕成功，言下之意是通用因为自大而不讲定位，硬把自己一厢情愿想法强加到顾客身上;第二，领导者必须封锁竞争，美国汽车市场被日本汽车拿下，或许它的自大，忽略了竞争对手的猛烈性，没有树立良好品牌形象，在人们心智中独树一帜而失去市场;第三是，不要与前线失去联系，市场竞争状态是企业必须了解的，忽视对手的行为而盲目行动必然付出昂贵的代价。
杰克在第四章写关了于AT & T公司的衰落主因。AT & T进军电脑业和有线电视领域而不主张拿下擅长的通讯行业，结果是大量资金投入却没有得到相应回报。试问有谁有足够的实力去撼动IBM这样的电脑巨人?有线电视又碰上小贝尔及定位清晰专业级的竞争对手。AT & T公司的多元化战略失策导致错过了很好的发展时机，对业务定位不清晰。作者得出的教训这一是关注现实世界，强大不代表可以为所欲为，成长是有极限的。如果能重新回到AT & T公司的主业务上来，焦点聚集在自己是通讯公司的定位上来而不要再妄图做改变人们心智的傻事。
AT & T公司衰落还不算最坏，如果从世界顶级公司到死亡，那就让人充满了遗憾。人们更多的是把这些现象视为极好的研究对象。数码设备公司就是这样的一家公司，象一到璀璨的流星。IBM同样是数码设备公司的强大对手，很可惜强大就会陷入傲慢，低估竞争对手，市场定位严重错误，以为迷你电脑才是主流。结果残败最后被康柏收购了。事实上所有的大型公司都会犯下傲慢的错误，以为市场是自己的可以为所欲为。市场是谁的决定权永远在消费者手上。
从此本书中不难看出，杰克虽然列出好几个事例来说明不同的问题，但核心问题就是定位错误。那些大公司总以自己认为的那样来争夺市场，而不考虑这些行为在消费者头脑形成的影响，结果付出昂贵代价甚至消亡。我想我们的人生也真的需要认真考虑如何正确定位的问题。
篇3：特劳特定位读后感
《定位》这本书问世以来，在世界范围内产生的影响很大，，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果特劳特提出的“定位”概念击败了诸如科特勒、麦克尔·波特等这些顶级世界大师的理论，成为王者。
这是一本神奇的书，不但是营销的经典，也可以用在职业生涯规划、生活等各个方面，我花了一天时间仔细的研读，感触很多。
在这个传播过度、信息爆炸的社会里，产品的竞争优势建立需要准确的找到市场的空档，突出其产品本身所独具的优势，找到一个合适的位置坐下来，也就是有效占据预期客户的心智资源。当客户需要这个产品就会想到你，比如提到安全的汽车就会想到“volov”，想去头皮屑就会想到“海飞丝”，怎么喝酒又保健，你可能会想到“劲酒”或“黄金酒”，这是聪明的厂商进行了细致的品牌定位区分，这个产品不会让所有的人都满意，但在某个区域内，它可以做到最强，拥有忠诚的目标消费群，这就是产品的定位。
其实回头看看我们每个人的发展，自身的职业规划，与产品定位又是多么的相似。很多人说职场竞争太激烈了，和我一样的人太多了，好的发展机会虽然存在，但是僧多粥少，总也轮不到我。其实这就是一个职业定位的问题。每一个人在寻找工作、谋求发展的时候都要问一下自己，自身的能力和兴趣在哪里，如何根据外在市场职业竞争状态，给自己寻找一个独特的位置，避免市场的过度竞争，在狭窄的领域做到最强，那么你的职业发展就成功了。如果你感觉工作辛苦，没有机会又赚不到钱，那一定是职业定位出现了问题。陷入了激烈的同质化竞争，周遭的对手太多，你想脱颖而出实在是太困难了，在拼尽全力的情况下，可能你能达到平均水平已经不错了。这个时候能够改变一下位置，定位到竞争相对较小，又能体现自身优势的地方，就可以事半功倍地发展自己。
举几个很有意思的职业来分析一下：
在深圳，文员的岗位可以说是最为普通的，但竞争也是最激烈的，往往是这个职位招聘信息刚挂到网上，瞬间之内就会收到上百封求职简历，让你眼花缭乱。文员的工资开的很低，这几年深圳平均水平一直维持在2000元左右，除去租房、吃饭，可以说剩不下几个钱，但是招人的要求可不低，文员要年轻、漂亮、会说话、机巧灵活，招一个文员要叫上几十个女孩过来面试，这是常有的事情，对这些女孩子来讲，找工作很难。为什么会这样?人同商品一样，陷入了同质化竞争，出现这种局面是必然的结果。这个时候，位置能够转一下，情况就会大有不同，我前段时间认识一个平安保险的金牌业务员，她5年前也是在做文员，后来不堪忍受这种低薪、沉闷又没有前途的折磨，下了很大的勇气去做了保险，做业务的时候克服了很多的困难，几年下来已经成为了平保深圳前几名的业务员，年收入50多万，这个数字相信对一个文员来讲已经是天文数字了。
再看一个岗位，竞争非常激烈的就是人力资源岗位，现在基本上已经形成了一个共识：如果你什么都做不了，那么就去做人力资源吧，虽然人力资源的作用在概念上位置已经提的很高了，但那只是在概念上，别太当真了。特别在一些中小型企业里，人力资源做的还是一些事务性的工作，其技术含量并不高，进入门槛低、求职人数众多，再加上对企业盈利缺乏直接影响，很多人力资源是处于一种边缘化状态。由于这两个方面因素，导致人力资源从业人员处于一种很尴尬的位置，可能比文员的处境要好些。目前，深圳一般的人力资源经理年薪能够达到10万，已经相当不错了，但是达到10万之后，再往上走难度会大很多，雇主对你要价的敏感度大幅提高，原因就在于一业他感受你的价值有限，再就是在你身后站着的备选对象实在是太多了。大型公司年薪高至三四十万的人力总监也大有人在，但那需要耐得住寂寞的韧性、突出的个人能力以及机遇的垂青，相对于庞大的人力资源从业大军也讲，实在是少之又少。所以很多人力资源的同行，在工作几年后，发现激情减退、活力不足，心里时常有换一换的想法。
既然，市场已经为人力资源这个职业进行了定位，如果你想在体系内做的比同行更好一些，培养优势、避免过度竞争，可以在人力资源领域内再定位，比如做招聘，做到招聘模块的专家级水平，就很少有人和你竞争了，你就会相对好过一些，当然，如果是小公司就不具备这个条件了。
定位无处不在，时常想一想自己现在处在什么位置，应该走向哪里，我想对自己的未来发展会更好一些。
篇4：特劳特定位读后感
“定位”就是你在预期客户头脑里如何独树一帜。这在商界举重若轻的言论，影响深远。
综观这本书，第一章节杰克特劳特便根据定位的概念列出许多大公司所普遍犯的九大错误。这些错误令那些巨头们付出了昂贵的代价，作者的意思，原本这些错误可以避免的，但执意所为的后果是损失惨重。如果想避免迷茫，少走弯路，想突出特色而独树一帜，想在市场营销战中获胜，清晰定位是绝对有必要的。看吧，那些超级公司正是犯了定位模糊的错误，被分为九大类，让人们吸取其中的教训。瞧，人们心智中对你的产品的看法，对你公司的看法影响着他(她)们的行为方式。作者告戒人们要放弃改变人们心智认知的行为，最重要的是强占预期客户头脑并独树一帜。我个人甚至相信这个方法也适用于人际关系的交往。一个独特的与终不凡气质的人总是容易让人记住，这是因为这个人在那个人心中形成了独树一帜的形象，和普通人区别开来，产生了强烈的个性。如果从改变自己的角度上来说，来一个重新定位不是非常棒吗?但很难，人的习惯行为是很难改变的，更何况从气质上的改变。而此时我们所犯的错误，和一些机构臃肿，不愿意随便改变自我的企业又有什么两样。所以说要想做好企业，先做好人先。企业是由人构成的。
通用汽车公司，杰克劳特劳形容二十世纪初的通用“一团遭”。很混乱的原因是品牌随便延伸，各种牌子概念混淆不清，加上没有价格的区隔，通用无法统一管理好众多汽车品牌，导致，可以有巨大发展潜力的牌子发展缓慢，劣势品牌也没有得到很好的改良。基隆深刻理解了这样的问题，费尽心血采取了一系列措施来塑造品牌，区隔概念，终于通用又慢慢强大起来，但很可惜他的接班总裁不管是唐纳还是罗杰都走向二十世纪初所犯的严重错误，无视区隔汽车概念，甚至放弃了汽车设计的专长，同一性几乎让通用喘不过起来了。作者针对这些错误总结三大教训，第一，警惕成功，言下之意是通用因为自大而不讲定位，硬把自己一厢情愿想法强加到顾客身上;第二，领导者必须封锁竞争，美国汽车市场被日本汽车拿下，或许它的自大，忽略了竞争对手的猛烈性，没有树立良好品牌形象，在人们心智中独树一帜而失去市场;第三是，不要与前线失去联系，市场竞争状态是企业必须了解的，忽视对手的行为而盲目行动必然付出昂贵的代价。
杰克在第四章写关了于AT & T公司的衰落主因。AT & T进军电脑业和有线电视领域而不主张拿下擅长的通讯行业，结果是大量资金投入却没有得到相应回报。试问有谁有足够的实力去撼动IBM这样的电脑巨人?有线电视又碰上小贝尔及定位清晰专业级的竞争对手。AT & T公司的多元化战略失策导致错过了很好的发展时机，对业务定位不清晰。作者得出的教训这一是关注现实世界，强大不代表可以为所欲为，成长是有极限的。如果能重新回到AT & T公司的主业务上来，焦点聚集在自己是通讯公司的定位上来而不要再妄图做改变人们心智的傻事。
AT & T公司衰落还不算最坏，如果从世界顶级公司到死亡，那就让人充满了遗憾。人们更多的是把这些现象视为极好的研究对象。数码设备公司就是这样的一家公司，象一到璀璨的流星。IBM同样是数码设备公司的强大对手，很可惜强大就会陷入傲慢，低估竞争对手，市场定位严重错误，以为迷你电脑才是主流。结果残败最后被康柏收购了。事实上所有的大型公司都会犯下傲慢的错误，以为市场是自己的可以为所欲为。市场是谁的决定权永远在消费者手上。
从此本书中不难看出，杰克虽然列出好几个事例来说明不同的问题，但核心问题就是定位错误。那些大公司总以自己认为的那样来争夺市场，而不考虑这些行为在消费者头脑形成的影响，结果付出昂贵代价甚至消亡。我想我们的人生也真的需要认真考虑如何正确定位的问题。
篇5：特劳特定位读后感
《定位》是一本非常好的书。解决了我们思维上的很多困惑。让我们了解了一个公司在发展运作过程中一些至关重要的策略。
定位：要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。
但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。
成功企业的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。我们说的太多，听的太少，老一套做广告的日子已经一去不复返，老式的广告词也是一样。现在你只能听到比较级形容词，而不是最高级。
通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。首先必须回答“产品是什么”。
如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零，试图改变消费者对你已有认知的错误。心智认知就是品牌的事实，因为营销是认知的战场，而非产品的战场，营销过程是与心智认知发生作用的过程。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西：现有的潜在顾客心智中的认知
如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它―完全是做无用功。
沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。
因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。
你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性成功导致自大，自大导致失败，人一旦成功，就很难保持客观，他们常常以自己的判断代替市场需求。公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。
篇6：特劳特定位读后感
品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性，对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人，成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。
小公司在精神上比大公司更贴近营销前线，宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。
要想在定位时代获得成功，你必须心怀坦荡，在决策过程中努力排除一切虚荣心，因为它只能掩盖问题的实质。定位过程中最重要的方面之一就是，要能够客观地评价产品，并且了解顾客和预期客户是如何评价这些产品的，只有一目了然的点子才能行得通。()过量的宣传反而会妨碍除宣传之外的任何其他事情取得成功。如今行得通的简单点子，即以直截了当的方式加以应用的、用简单的词语表达出来的简单概念。解决问题的方祛往往简单得让成千上万的人对其视而不见，
通过对公司的定位认识和定位研究，对从事证券分析行业的人员来说，了解品牌公司和未来的发展极有帮助，对制定策略分析和研究打开思路，有很大的可读性。
篇7：特劳特定位读后感
今天去图书馆看了一天的《定位》，由里斯和特劳特编写的。（之前还看了阿尔里斯的`《公关第一广告第二》，真是大为感触：原来是公关一直在扮演着塑造品牌这个角色，而广告只是在维护塑造好了的品牌，保持它的力量，使这个品牌充满活力，不衰败，所以公关就被提到最前线，而广告是后于公关，被退到第二的地位，起着保护和维持作用，这两者不能倒换顺序，也不能缺少某一个，一个品牌或是公司以及个人，只有将公关和广告很好的运用，他才能立于不败之地。）看书一向很慢的我，今天终于看完了这本书。大师不愧是大师，当时他们写这本书得出这样的观念的时候还有很多人都骂他们是胡说八道，说他们的观点不正确，就包括营销大师大卫奥格威都不赞同他的观点。但是任何好的理念都是能经受的住时间考验，这样的理论才是时代所趋的。
直到，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果不是劳斯。瑞夫斯的USP、大卫。奥格威的品牌形象，也不是菲利浦。科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡“价值理论，不是迈克尔。波特的竞争价值链理论，而是艾。里斯与杰克。特劳特提出的“定位“理论。
（1）一个企业只有在它这个行业成为第一，树立行业第一的服务或是第一的位置，并且真正做到了第一（所谓第一是先于竞争对手提出），你才能牢固的树立你第一品牌的形象，你才能不被竞争对手打败，所以时机很重要，更重要的是你公司的定位一定要准确，在之前一定要经过深入的市场调查，做到真正的了解自己的产品，自己的位置，以及竞争对手的动向，你才有针对一性一。
（2）但是现实中很多产品并不是在行业中排名第一第二，有的甚至是第二百名，即使这样我们也不惧怕，只要找准自己的定位，为自己的品牌取一个好的名字，因为名字中间就隐含了你的定位，最为重要的是定位信息一定要简单，在现代社会信息纷繁的年代，你只有极为简单又富有创意的信息才不会被信息的海洋给淹没，才能让受众记住你；还有你的产品一定要有针对一性一，要有目标受众，而不是人人都兼顾，否则你的目标群体会丧失。
（3）很多企业都喜欢用产品延伸线来给产品定位，这是一种错误的做法。很多公司的管理人员都觉得采用产品延伸来定位可以降低成本还能扩大影响，没错，这是广告公司的想法，因为广告公司是喜欢做同一个品牌的案子，如果他们做一个新的品牌则会遇到更大的压力和竞争力，而且广告预算也更大，所以这又回到公关第一，广告第二来了。要是将一个新的品牌交给公关公司并且运用公关的手段也就是第三媒体，并且采用舆论传播为导向，那么不用花费多少预算就可以在公众心中建立品牌的知名度和美誉度，等到这个品牌成熟之后再交给广告公司来维护企业的形象。
（4）有的公司受不了延伸产品利益的诱一惑，而延伸出一些新的产品，从短期来看，确实能给公司盈利，并且能降低生产成本，但是从长期来看，这是致命一性一的伤害，当你在很多方面都获得一点点的市场份额的时候，你会发现你已经丧失了你在某一个领域领先的优势，把这种优势拱手让给了你的竞争对手，并且你的延伸产品的市场份额也是永远竞争不过对手的优势品牌的，这样你的品牌就会慢慢的从市场中退出，最后消失。
大师不愧是大师，当时他们写这本书得出这样的观念的时候还有很多人都骂他们是胡说八道，说他们的观点不正确，就包括营销大师大卫奥格威都不赞同他的观点。但是任何好的理念都是能经受的住时间考验，这样的理论才是时代所趋的。
篇8：特劳特之定位盲点
《定位之父.特劳特之定位盲点》一文包含以下几个方面内容：
1、广义定位被忽视――――重新解读定位是什么
2、对定位的界定存在多元、纷杂之倾向
3、沉迷于定位技术之倾向
4、未能将里斯之定位思想有机融合
自从特劳特于1969年在美国《行业营销管理》杂志上发表了题为“定位：同质化时代的竞争之道”文章以来，定位经过40多年的不断完善及传播与实践，发挥了应有的威力，已被全球之商界、政界、财经界等广泛接受。并在竞争中利用其方法论谋取“利益”，取得了不错的成绩。同时也为特劳特带来了极大的社会声誉。在营销界有言必定位之趋势。
应该说，特劳特的定位从原先基于广告意义上的定位，提升/发展至基于企业战略、品牌战略意义上的定位，形成了一个体系，无疑是一大进步。它为基于心智的有效竞争指明了方向。同时也解决了竞争中的效果和效力等问题。――――但是，从特劳特的整个定位体系来看，作者认为太过静态与单点思维，存在着一些盲点或误区。具体表现在：广义定位被忽视，对定位的界定存在多元、纷杂之倾向，沉迷于定位技术。存在着从定位的角度看定位，从定位的角度理解定位、固执或偏执于单一定位门派狭隘思维等问题。具体阐述如下：
一、广义定位被忽视
在特劳特系列书籍及发表的相关文章中可以看出：特劳特对定位的阐述非常的详尽、具体、明确。但是，所有的定位阐述都是建立在定位的角度理解定位基础之上的，忽视了“广义定位”是打造品牌的一种工具或方法论的具体陈述。――――虽然特劳特在相关文章中告诫人们要“学习定位，然后忘记定位”，他似乎想告诉人们些什么，但是却没有详尽说明、明确阐述。
――――基于这样的认识，作者在结合里斯、特劳特定位思想的基础上，对定位作出补充与完善；特别是对“广义定位”作出补充与完善，
作者把它称之为“广义定位法则”。
重新解读定位是什么――――广义定位法则
1、从广义的角度理解定位，定位是基于品牌的一种思维方式。从严格意义上说，定位是以心智为基础，基于一种常识性直观思维、由外而内的全局性思维，以及基于竞争与策略、打造品牌的一种工具或方法论。其目的就是为了获得消费者心智认同，实现一种与众不同的品牌差异性。（注：常识性的直观思维包含了显而易见、简单的直觉性思维和视觉思维等元素）
2、从定位的角度理解定位，定位是一种认知，品牌定位就是一种品牌认知。定位的方法论中包含了里斯的聚焦思想、品类思想。――――其中，品类思想涵盖了成为第一，即开创品类（蓝海）、错位竞争的广义品类思想和成为第二（红海），站在领导者对立面、基于特性/特征的品类思想。
3、从广义的角度理解定位，定位并不一定要具备价值元素。因为定位是一种认知，品牌定位就是一种品牌认知。不管这种认知是正面的、积极的，还是负面的、狭隘的，定位就是一种认知，品牌定位就是一种品牌认知。如：败家子的认知，安全的认知，年轻人的认知等。――――但是，基于商业竞争的角度、品牌竞争的角度看定位，定位必须具备/添加价值元素。否则消费者无法产生购买你产品或品牌的理由。
作者对定位的重新解读，是作者与特劳特对定位理解最大的不同。核心是广义定位被忽视！
在这里，需要说明的是，在中国,从远古到今天,定位无处不在,定位已经存在。换句话说,有竞争的地方就有定位的存在。因为定位是基于竞争与策略!――――同时需要提醒的是，中国先人的智慧，如：兵法、帝王的驾驭术等无不体现了定位的思想。可是本土定位影响力人士却言必定位，言必品类，把定位抬高到不该有的高度,甚至神主的地位!
应该说，孙子兵法等先人智慧与定位同源同根，都是基于竞争与策略！但是，里斯、特劳特定位论的出现，为更好地打造品牌，有效参与竞争指明了方向。定位论是对品牌的竞争与策略方法论的高度概括/总结。在竞争中起到了很好的指导作用，同时解决了竞争中的效果与效率等问题。
特劳特在接受《新营销》杂志采访时说：定位应该有更为广阔的外延，应该在《22条商规》里补充一条：企业家原则！――-同理，作者关于“广义定位”之阐述，以及对定位的重新解读，也应该在《22条商规》里再补充一条：广义定位法则！――――-因为它以动态思维、由外而内的全局性思维来看定位，来理解定位。它为狭隘定位思维打开了空间，使之更具层次，有“一览众山”之感。
篇9：科特勒与特劳特的定位之别
【引言】“定位”一词已经是今天营销界提及率最高的词汇之一，从产品定位、渠道定位、服务定位、价格定位、宣传定位等策略性定位到目标市场定位、事业定位、品牌定位等战略性定位，几乎人人都在谈定位，然而对这些定位的概念、作用以及他们之间的区别大多却是一知半解，
科特勒与特劳特的定位之别
。
定位是个营销学概念，根据主体的不同可以分为围绕产品的定位和围绕品牌的定位，科特勒的“STP”战略中的定位主要是围绕产品定位，特劳特的定位主要是围绕品牌的定位。虽然二者的定位主体有所区别，但是其目的却都是通过为自己寻找差异化的位置而赢得市场竞争。除了主体的不同之外，二者在实际的运用之中还有以下几个方面的区别：
一、被定位的客体不同：科特勒的定位是针对市场的，特劳特的定位则是针对消费者的大脑和心智。
科特勒的定位是通过选择产品差异化、服务差异化、人员差异化、形象差异化、渠道差异化等实现产品在市场上面独特的地位，其结果是可以达到让消费者清晰地辨认，
就如麦当劳的全球统一装修，我们一眼就可以辨认出它来，还如海尔“真诚到永远”的周到服务让海尔区别于其它家电厂家，并对重视服务的消费者产生强大吸引力。这些差异很重要，但并不能构成消费者选择你的充分理由，而只是为公司产品在市场上面勾画了自己的位置，是一种由内而外的定位方式，是一种由产品到消费者的思考。
特劳特的定位通过对市场的研究为品牌在消费者的大脑中确定一个有价值的位置，其定位的区域不是在市场而是消费者的大脑和心智中。其结果是通过这么一个对消费者有价值的位置，形成目标消费者购买的独特理由，就如购买“飘柔”洗发水的消费者在其大脑中头发的柔顺占据着重要的位置，购买沃尔沃汽车者则安全在其大脑中占据着重要的无可替代的位置，而这些品牌则正是瞄准了目标消费者的这种心理和心智。品牌定位虽然构成了消费者购买的独特理由，但问题是要必须把这个定位传递出去，让目标消费者接触到、感觉到它的价值所在。
这样看其实二者的定位是互补的，特劳特围绕品牌的定位形成了区别于竞争对手且对消费者具备足够价值的说服力，科特勒围绕产品的定位则通过各种载体将这种说服力传递出去并展现在消费者面前，二者缺了谁都将变得毫无意义，也不能赢得市场竞争的优势。
篇10：请教杰克•特劳特先生：定位，还是融合？
尊敬的杰克•特劳特先生，您创造的定位理论是20世纪营销界最伟大的贡献，我在十几年的工作过程中，从《定位》、《营销战》、《营销战》等到《与众不同》，几乎读遍您所有的著作（包括与人合著的），通过运用定位理论，我在十几年内曾不断创造出精彩的策划案。
最近国美在新LOGO中去掉了“电器”二字，这表明其将拓宽线下的品种，不再仅聚焦电器经营。您也曾在星巴克把标识中印有Starbucks coffee英文字样的绿色圆环去掉后说：星巴克去掉咖啡绝对是个错误选择，它应该继续聚焦在咖啡上。
曾经我对您的定位理论，几乎是顶礼膜拜。但现在是以互联网为主的新经济时代，市场环境及消费的价值观都在发生改变。在我看来，无论是星巴克还是国美，他们的换标事件不仅突破了您的定位理论，同时说明无边界理论倡导的“融合”才更加符合市场发展。
在您所推行的三个定位基本方法“聚焦、对立和分化”中，非常反对“融合”之举。在我看来，只要符合无边界的五项共享原则，即，族群共享（多种产品或服务针对具有相同兴趣、爱好及价值观的群体）、成本共享、渠道共享、能力/可复制性共享及竞争对手共享，企业的产品或服务就能打开原有界限或传统界限进行发展。
去星巴克的族群，几乎都喜欢星巴克的咖啡、环境及文化。去星巴克消费，是这些忠诚于星巴克族群的兴趣、爱好及价值观的表达。只要推出符合族群消费的产品或服务，不论这些产品或服务行业跨度有多大，都会得到族群的青睐，
所以企业已不用定位自己的产品或服务领域，只需考虑推出的产品或服务能否获得族群共享
不仅是星巴克与国美，在当今市场上，因为有了互联网这个虚拟平台，使不同地点的具有相同兴趣、爱好及价值观的群体，能够迅速汇聚在一起，从而导致族群消费逐成主流，并表现出高速的发展趋势。他们不分年龄、不分性别甚至与经济能力都无关。这种情况已经难以用您的定位理论进行解析，比如美国总统 与普通白领的地位及消费能力肯定相距甚远，按照您的定位理论，显然很难聚焦成一类人，但用从族群角度看，他们都是黑莓族。
凡客诚品通过传播凡客体，打造了属于自己的“凡客族”，现在凡客诚品已经成为网民购买服装服饰的主要选择对象。
小米手机一经推出就异常火爆，因为当所有的竞争品牌致力于打造手机品牌时，小米在打造一群人――米聊族，现在小米手机已经成为一群人的信仰。
还有沙发客，喜欢旅游，愿与同为沙发客者互相提供住所，并友情提供当地美景、美食的游历，他们对传统的酒店式旅游提出了挑战。
无数事实说明，许多企业正是在无边界理论的五项共享原则的指导下取得了成功，反观您的定位理论，在越来越难以细分的市场，无论“聚焦、对立”，还是“分化”；都难以找到新的足够大的空间，这种情况下用定位理论，无疑会限制企业的发展。
所以，需要与杰克•特劳特先生商榷的问题是：“在新时代来临之际，企业经营是不是应该放下定位，走向融合？”（作者来自析易国际商业模式研究院）
篇11：特劳：人生定位【读后感I读书笔记I读书心得I简介】
《定位》是写给企业家的书，而《人生定位》就是写给年轻人的一本书。定位理论创始人里斯和特劳特先生用轻松幽默的语言向读者讲述了通向成功的方法。
更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。成功不是你能自发产生的结果，成功的关键是你能从别人那里获得什么。人生中有7匹马，找到一匹好马，你的人生将会精彩纷呈。面临人生转折点时采取的态度——机会来了就要奋不顾身地抓住它。
篇12：闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论
领先者企业除了发动品类竟争之外还有一种发展途径那就是推出新一代的产品，
领先者，意味着什么？意味着你很强，这个时候你的企业是很有号召力的，你要充分利用你企业的号召力。当推出新一代产品时，你可以说下一代产品会流行这个，由于你是领先者，人家会相信你的话。这个时候就算有很多跟随者，也要做你这个新产品，你也仍是代表领头军，你就会更加顺理成章地越做越强。举个例子，像英特尔，奔腾386、486后面的奔腾一、奔腾二、奔腾三、奔腾四，它不断地推出新产品。像微软，从WINDOSW95、98、2000、XP、VISTA，一代比一代好。这样竟争对手就很难跟得上。而且在利润上你也处于绝对的优势，因为在这种情况下只有跟随者会跟你拼价格。而你却没必要与跟随者打价格战，因为你是领先者，在消费者的心智里只要认知了你是第一的，他也就能顺理成章地接受你比人家高的价格。在消费者的心智认知中价格始终是与价值挂钩的。另一方面，做为领先者你也有义务引领品类不断升级，虽然这样做，你可能投入非常大的资源去研发新产品，但是，你带动了这个行业和品类的不断进步，收益最大的仍然是你。
另外，领先者还有一个发展途径，那就是推出新的品牌。比如像箭牌口香胶，有黄箭、绿箭、白箭、益达等，比如像宝洁公司的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣,比如像喜之郎推出水晶之恋、CICI，比如像吉利从最初的蓝吉利、超级蓝吉利、特拉克2双刀片、阿特华可调节双刃、皮沃特、锋速3等他的每个新品牌都攻击和取代老品牌，而老品牌也坚守自己更简洁、更实惠有自己存在的价值，大家大打出手。但市场角逐到最后，吉利整个的市场占有率越升越高。这种战略也称之为“战胜自己”战略。
（谈到这里,我插一小段关于近期央视《对话》栏目中杰克.特劳特为中国而定位访谈里，谈论关于格兰仕多元化发展的针锋相对式名家辩论的不同观点。大家都知道格兰仕在微波炉领域里的成就，但是最近几年，格兰仕随着多元化发展后，企业的营利状况并不是很好。（这在另一次《对话》访谈中，梁庆德总载也曾直言不讳地承认过。所以，在本次访谈中特劳特先生仍建议格兰仕应该采取，推出新品牌策略效仿宝洁和英特尔的做法。代表格兰仕一方的论点仍然坚持一个牌子多元经营，并置疑特劳特先生对中国的国情及中国当前的实际情况不甚了解。并引用像三星、松下等企业为反驳的例子。虽然表面上看，代表格兰仕一方的论点、论据都还充足。但细细思考，以及从长远的经营战略出发我个人更赞同特劳特先生的观点。特劳特认为格兰仕并不是不可以发展多元化，但更应专著于品牌的分类发展。当有一天各行各业的巨人都形成之后，那么也许格兰仕像诸如空调事业的竟争优势就会消失殆尽，那么可能导致格兰仕的微波炉事业所赚的利润，要拿出来填补空调及其它事业的损失，
与此相反的是如果格兰仕采取另造品牌的做法，也许反而更能整合企业的资源优势，虽然另造品牌所带来的初期资源投可能过大，但企业本就不应该急功近利，应该从长远的经营发展战略出发。）
但是，领导者企业也有两个不该和三个应该：
两个不该是指：1、当你的品牌已经是第一的时候，不该再去高呼“我是第一”。否则消费者会认为，你一定在某方面出了什么问题，如果不是有问题为何还要强调自己是第一？比如可口可乐，如果还在高呼我是第一，那么它就是很愚蠢的。这个时候，你的品牌在消费者心智中又被和那些第二、第三的品牌混杂在一起了。这个叫搬石头砸自己的脚。2、不该老掉重谈，当你的品牌已经是第一的时候，不该仍旧不变地仅仅一味做“产品”式的广告！比如维维豆奶，“维维豆奶，欢乐开怀”！谁都知道，在豆奶品类中维维已经是第一品牌了，可是它的广告传播始终停留在“本品类产品”的传播层次上。这里头他的广告诉求就没有以品类竟争在思考。他完全可以试着把喝牛奶的那些人群也争取过来，或者喝果汁、喝像娃哈哈营养快线的这些人群都争夺过来。这里，我斗胆给维维公司定位一个广告语“维维中国，关爱十三亿人”，其实，我这个定位，未必是最佳的，甚至于可能欠妥，但这里我只是提供一个以品类竟争为为导向的思维模式。在这方面我觉得，汇源果汁的做法，就比较值得称道，――-“妈妈选汇源，全家更健康”。实际上汇源果汁，是在变着法儿地做品类竟争的广告。首先，他以家庭单位为出发点，实际上中国13亿人，无论你处于三教九流中任何一个阶层，你在社会上处于什么样的地位。你回到家中始终是家庭的一份子。你是妻子的老公，孩子的父亲，父母的儿女。汇源的潜台词就是说，每个家庭都需要“汇源果汁”。这样一来，他不但是跟牛奶在竟争，跟可乐在竟争，甚至于跟所有的饮品在竟争。
三个应该是：1不露声色地扼杀新品（或新技术），扼杀可能抢占你市场份额的潜在竟争对手。这要求企业时时关注外部环境，不以竟手曾经强大而惧之，不以竟手暂时弱小而忽视之！（视若无睹）！
2、应该采取多品牌拦截，如宝洁、吉利等做法（上述已经说明过）
3、用更宽泛的名称或概念拦截竟手（上述已经说明过，此处不加赘述）。
接下来我们谈跟随者企业的做法：
未完待续……(本文部分思想观点参考<营销战>与<定位>及特劳特中国合作伙伴)
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：15980352177，电子邮件：zjsh580580@163.com
篇13：欣赏特劳特：《终结营销混乱》读后感
欣赏特劳特：《终结营销混乱》读后感
特劳特别尊为全球最顶尖营销战略家，以“定位理论”而著称，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，起初为世人不屑一顾，经过30多年的考验，他的许多预言一一应验，于是他被奉若“营销之神”。 看他的第一本书就是《终结营销混乱》，书很简单，据说还是他30多年前的理论，加了一些现代案例，所以我不得联想到了很多东西： （1）规律是永恒不变的，称作**定律，时代似乎发生天翻地覆的变化，很多人的思想跟着也大踏步前行，创立了自以为新的东西，但往往越复杂越无用。 生活也是，随着钱多了，物质丰富了，应该复杂一些，可越是复杂越没有幸福，反而回归简单，幸福指数马上上去了。 （2）坚持，简单的越来越美、感觉越来越舒畅，接下来就是坚持不懈。现在急功近利的人太多了，一个决定出来马上实施，实施马上要见成效，好像孙悟空一样，变，就能达到自己想要的，那是不可能的，许多国际性大公司，为了一个目标，比如开辟中国市场，有的足足用了10多年，投入数十亿、数百亿才达到自己的目标，国内企业恨不得一夜成名，把产品覆盖全中国，迅速盈利，必然要走很多弯路，最后费用和时间一点少不了，除非放弃。 生活中，健康的话题很多，很多人绞尽脑汁、花费自己心爱的积蓄追求健康，还有的烧香、还愿。其实健康很简单，就是坚持好的生活习惯、适当锻炼和保健即可，常年下来，身体不好也不行，不用那么复杂，除非重大疾病，不可抗拒。 （3）常识问题是人所共知的，是大部分人的认知，比如，夏天炎热，冬天寒冷，如果倒过来说就不正常了。现在很多人都抛开常识性的东西“背信弃义”，营销也是这样，经济发展也是这样。 从营销来说，肯德基给人们的认知是卖鸡腿汉堡，如果退出牛肉汉堡，行吗？当然，除了中国那些不负责的虚假广告引导不成熟的消费者可以达到目的，理性的市场和消费者无法改变原有的认知的。 经济方面，不成熟的中国房地产和股市就是例子，6000点的股票指数，引来全国人的疯狂，以至于理性股民跟着丈二和尚摸不着头脑，最后一泻千里，值得思考，后面的房价、金价、玉价。。。能否离正常的认知越来越远呢？ （4）聚焦，就是专注、专心。也是很少有人，有企业能够做到，即使非常明白的人，包括我自己，有时候不知不觉因为实际的情况而跌倒“多种经营”的泥潭里面去，大而全，粗放真是害死人。德国、日本的企业做得非常精细、非常聚焦，很多家族企业百年来就是做一件事情，正是这样产生了“百年老店”。 有的人问：中国“百年老店”大多都关门了，怎么说？那是另外回事，是闭关自守造成的，与聚焦没有关系，“同仁堂”和“全聚德”等百年老店开得就很好。 （5）“第一、第二”的角逐。在各行各业里第一很重要，第二也很重要，第三以后就只有等死或该行，可乐里的“可口”和“百事”，汽车里的.高档车“宝马”和“奔驰”，中档车里的“丰田”和“大众”，饮料里的“统一”和“康师傅”等等。 （6）细分市场：如果做不了第一或第二，只能细分市场，到小一些的市场里做第一、第二，退出和原来大市场巨头们争夺。 （7）竞争：定位的缘由来源于竞争，没有竞争的压力，你可以自由行事，但现在社会不可能，丰田的加入使美国的通用、福特面临多年的竞争，由于没有很好的定位，做差异化，只能面临倒闭和重组。 《终结营销混乱》给我最大的提示就是广告策划的三个重要因素“逻辑性、差异化、戏剧性”。只要做到这三点，而且被消费者接受和认可，就只有等着销售的上升了。篇14：闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论（3）
接下来我们谈跟随者企业的做法：
首先谈一下跟随者企业的营销战略，跟随者通常可以使用进攻战略、侧翼战略与游击战略。至于到底该使用这三种战略的哪一种？要取决于你的企业自身的情况。假如你是跟随者的30名之后，那么也许你应该使用游击战略。游击战略的第一条原则是“找一块细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的小，也可以是容量上的小，还可以是其它概念上的小。总之是小得让大公司难以进攻。
比如我以一家以生产姜茶为主的饮料企业做为案例。像这样的一家企业从产品的角度来说，应该是属于开创新品类的企业。姜饮品在中国市场几乎还是一个空白。由于是新品类，企业首先要为品类进行定位。这就好比“凉茶”刚出来的时候人家也不知道它是什么东西。特别是北方人还以为那是种隔夜的茶。而当王老吉告诉人家说这是“防上火的饮料”。这样大家就都明白了。同样姜茶，你也不能光说自己就是姜茶，这样人家不喜欢姜的人怎么可能来喝你呢？那怎么办？这个时候就需要定位。定位完之后，我们还得考虑用何种战略进行营销？那么首先，我先来给它定位。
我的观点是：在给姜茶定位时，首先设定初始的目标人群。你的主消费对象是谁？是男人还是女人？是30岁以下的人，还是30岁以上的人？是南方人还是北方人？是要定位为功能型饮料还是大众化饮料？最后我根据该假设企业的产品特性制定了双定位法。何为双定位法？（这是我首次率先提出的观点，也许存在诸多欠妥的地方，这里仅做参考借鉴之用，供大家探讨。）
这个我得稍加说明，首先我假设该企业的产品口味有四种，分别为：清凉味、解暑味、温暖味和浓姜味。清凉味和解暑味的口感相对姜味较淡，几乎等同于饮料。可以定位为大众化消费，老少皆宜。而温暖味和浓姜味的产品姜味非常浓。从年龄上可以定位为30岁―60岁的人群消费。（因为这部分人群对姜文化的认识要高于30岁以下的人。）再者，从功能上，我将它定位为“暖胃”的饮料。――-广告语为“暖胃不上火”。后面的不上火是为了比附领先品牌王老吉。虽然姜茶与凉茶是两种载然不同的饮料。甚至于从产品本身的属性来讲这两种饮料存在着对立面。凉茶降火，姜茶暖胃！阴阳互补！这就好比，世上有矛必有盾。水果有大补而上火的榴，也有大阴而降火的山竹。药有令人提神和亢奋的，也有使人镇静和崔眠的。同样人群也是如此，有一部分人体质偏热，经常容易上火，而另一部分人，体质总是偏寒，不旦从来不会上火，而且还经常由于饮食不规律等因素造成拉稀。这个时候，凉茶根本就不适合他。那么喝什么饮料好呢？――姜茶！因为姜茶暖胃。
这么一分析，我们的定位就很清楚了。我们的最初始的目标就是要让3亿2千万人的胃先暖起来。为什么是3亿2千万人？因为，中国13亿人有一半人群体质偏寒，那么就是6亿5千万，而6亿5千万里又只有一半是30岁以上的人。
定位好之后，我就要考虑应用何种营销战略进行营销整合？最后，我的主张是采取游击战略，
前面说了，游击战略的第一条原则是“找一块细分市场，要小得足以守得住。”这块领地可以是地理意义上的小，也可以是容量上的小，还可以是其它概念上的小。总之是小得让大公司难以进攻。我将这块领地定义为两方面。一方面是地理区域上的小。（只在某个省，或率先在某个城市开展营销活动）第二方面只在所有可能的销售渠道中的其中一种渠道销售。我称之为渠道对象策略。
姜茶的消费者是――――30岁-60岁之间的人群
他们在哪里？
他们收入稳定，常出入餐饮、酒店。
因此餐饮渠道是我们的引爆点，我们要在这个渠道中创造局部销量第一的业绩；
我们要集中资源攻击该渠道、我们要发现强势品牌强势中的弱点并进行有效攻击！――-游击战略原则的第一条！
强势品牌――-王老吉
王老吉强势中的弱点是什么？
――――1、不适合那些体质偏寒的人饮用。
――――2、冬季对降火的饮料来说销量相对处于较淡期。
A、针对温暖味和浓姜味的营销战略。 在这个战略中当然还有一些配套的战术上的工具应用，如在领先品牌处于淡季期，即冬季时期发动游击式进攻。在相应渠道配备加热器类的营销工具及配备经过全方位培训的促销员等。
B、针对夏季以清凉味与解暑味产品（定位为老少皆宜的大众化饮料！――这里不强调暖胃功能，同时，针对夏季产品的品牌也与冬季产品的品牌不同，即双品牌同公司运作模式。如前面举的宝洁的海飞丝与潘婷的品牌分类经营战略）的营销战略。在夏季发动进攻的产品，同样遵循游击战略原则的第一条！只不过，不同的是，做为定位为老少皆宜的大众化饮料，我将这块领地定义为单方面，即只在某个省，或率先在某个城市开展营销活动。但对于渠道的规划则不采取单渠道模式，而是全渠道模式运作。（其它具体细节暂省略）
而假如你是第2或第3名跟随者，那么你可以采取进攻战略。进攻者首先要考虑的是：领先企业在市场中的强势。第二原则是:要找到领先者强势中的弱点并攻击此弱点。
说到这里暂时不谈营销战略，返回来谈谈第2或第3名跟随者的定位问题。这里我着重谈如下几种定位方法。
1、反定位
2、填补空档定位（这里有尺度上的空档、高价位上的空档、低价位上的空档、还有其它等）
3、关联定位
4、抢先定位
说起反定位有一个非常成功的案例也许大家都知道，这里我就再当一回长舌妇，跟大家再绕绕。就是说，如果领先品牌确实非常强大，而你做为跟进企业，这时你应该采取百事可乐的策略。
篇15：阿劳特拉G鹈
G鹈属G鹈目，G鹈科，全球共有20多种。它既是游禽，又是潜鸟。其特点是有一身致密如丝般的羽衣和退化残留的尾巴。G鹈的喙长而尖，翅膀短而狭窄，它的脚长在身体的后面，走起路来显得很滑稽。翅膀收起来的时候，羽毛紧贴背部。脚趾长而且带一些蹼。许多G鹈在夏天有竖起的鲜艳耳朵簇毛和鸟冠，但到冬天的时候就没有那么醒目了。一年中不论哪一个季节，雄鸟和雌鸟的外表看起来都没有多大差别。
目录形态特征生活习性种群分布形态特征G鹈属G鹈目，G鹈科，全球共有20多种。它既是游禽，又是潜鸟。其特点是有一身致密如丝般的羽衣和退化残留的尾巴。 G鹈的喙长而尖，翅膀短而狭窄，它的脚长在身体的后面，走起路来显得很滑稽。翅膀收起来的时候，羽毛紧贴背部。脚趾长而且带一些蹼。许多G鹈在夏天有竖起的鲜艳耳朵簇毛和鸟冠，但到冬天的时候就没有那么醒目了。一年中不论哪一个季节，雄鸟和雌鸟的外表看起来都没有多大差别。 G鹈的食物主要是鱼和无脊椎动物。G鹈求爱的时候，会成双成对地在水面上跳起优美的舞蹈。它们用植物筑成的'，在水上飘浮的窝通常靠在芦苇上，雌鸟一窝生下2―8个白色的蛋，然后雄鸟和雌鸟轮孵化。蛋的颜色在孵化的过程中逐渐变淡。过了20―30天以后，带着鲜艳色彩条纹的小鸟会破壳而出。
生活习性G鹈栖息在热带和气候温暖的温带地区。产于古北区（包括欧洲、亚洲北部和非洲撒哈拉以北地区）的G鹈是一种小型的G鹈，身长只有25.5厘米。旧大陆和澳大利亚产的G鹈体型较大，体长约48厘米。旧大陆和大利亚产的G鹈体型较大，体长约48厘米。中美洲和北美洲产的G鹈体长可达70厘米。 大多数G鹈会飞，新热带区的一些G鹈不地飞，只能在水中游。产于马达加斯加的阿劳特拉G鹈和产于厄瓜多尔的阿蒂特兰G鹈属濒危动物。
种群分布分布在我国东北等地的角G鹈和赤颈G鹈属国家二级保护动物。
★ 特劳特定位读后感
★ 特别的猫读后感
★ 特别的同学
★ 特别的祝福语
★ 一个特别的夜晚
特劳特《定位》读后感（整理15篇）
