“波力海苔”通过精心收集，向本站投稿了2篇对饮料业新秀K可远航触礁的深度解析，下面是小编给各位读者分享的对饮料业新秀K可远航触礁的深度解析，欢迎大家分享。
篇1：对饮料业新秀K可远航触礁的深度解析（二）
行业规律，粗放经营在饮料业已基本没有出路
饮料是一个很讲究精耕细作的行业，自可口可乐进入中国开始精耕通路以来，细节决定成败在饮料行业几乎成了一个真理，无论从产品的上市前酝酿（包括口味测试、包装测试、目标群体调研、产品定位、4PS组合策略制定、传播方式确定等）、上市中的准备（营销团队建设、营销管控体系建设、后勤和财务保障体系建设、通路和终端网点的选择和建设等）、还是上市后的维护（包括终端维护、线下推广、售后服务等）都需要系统化运作，要形成环环相扣的有效衔接，任何一个环节出了问题，都会影响到产品在市场上的表现，并造成公司营销资源的浪费。
K可于底研发成功，初高薪聘请了国内饮料业资深职业经理人何传利担任项目总经理，并于203月份第一次在成都糖酒会高调亮相，吸引了众多经销商的眼球。但糖酒会结束后，公司仍感觉整体操作思路不成熟（担心达不到一鸣惊人的效果），又几易操作策略（包括对产品包装、人群定位、价格体系、目标渠道、营销政策都做了多次调整），期间招募的营销团队由于公司政策得不到落实，大量人员在市场上以调研的名义虚度光阴，无形中使公司在产品未上市前就透支了许多营销资源，拉升了营销成本。在上市方案的反复修改中，时间匆匆而过，转眼就到了年底。
到2006年11月份，自认为准备到位的太阳生科于11月18日在北京梅地亚中心高调举牌，一举夺得了央视一套天气预报前全年7.5秒黄金时段广告位，为直接进军全国市场最终定了调。业内人士都知道，在饮料行业，春节过后就进入备战旺季的黄金时期，然而太阳生科在梅地亚举牌后，又感觉广告片创意美中不足，于是又将大量的精力投入到广告片的创意和拍摄中。广告宣传必须要与产品定位向吻合，改广告片就意味着可能要调整产品定位，同时一系列的地面推广计划和宣传物料可能会面临推倒了重来的局面，这样使本来就在仓促中拼凑的K可市场部更加捉襟见肘。
销售系统人员于3月份重庆糖酒会后，虽意向客户又确定了不少，但由于整体操作策略未定，地面工作一直迟迟未能推进，大部分意向客户的第一笔货款直到4月份后才支付到公司帐户，待物流发运、部分终端进店等工作完成后，已经到了5月底。期间，太阳生科总部于4月底匆匆确定了第一个版本的广告片，央视和凤凰卫视等高端媒体广告于5月1日起正式开播。广告片定调后，一方面许多线下物料的制作仍然需要一个过程，另一方面一向出手阔绰的太阳生科突然在地面推广上斤斤计较起来，甚至其老板认为有了天空的广告，地面的物料基本就显得无足轻重、可有可无，因此主张将2006年期间就制作好的参加糖酒会展示的剩余物料从仓库中拿出来投放市场，还美其名曰“有效利用资源”，结果导致产品进店后，高空广告和地面诉求严重不一，杂乱无章的景象使产品认知在刚上市时就大打折扣。
同时，K可是一种由人参花、灵芝、西洋参等名贵中药材经“精萃”技术生产的一种针对高端消费群体的高档饮料，产品本身的定位决定了其短期内是小众产品的特性，针对K可的目标群定位其最可选的销售渠道应该是如高档健身会所、写字楼、医院附属便利店、精品超市、高档社区便利店、高档休闲会所等相对高端的场所。然而，这类特殊渠道的进店工作需要逐点突破，相对来说，进店需要较长的时间周期，但对于已经每天都在高端媒体亮相的K可来说，高空打广告、地面控货的饥饿疗法并不是企业的初衷，因此为了增加产品在地面的能见度，已经上了虎背的太阳生科决定先从商超渠道切入市场，
因为商超多为连锁经营，只要企业同意支付进店等费用，许多配送工作均由超市自身完成，进店速度无形中会加快。因此，K可完全采用了操作大众产品的手法来实现渠道推广。
对于任何一类产品来说，进入商超渠道无疑会增加产品的曝光度，实现一定的陈列展示效果。但对于任何企业来说，最终的目的是实现产品的销售，因此目标渠道一定要有良性的销售能力（除非是策略性的展示需求，即使在这种情况下，企业也一定有另外的良性销售渠道加以联动配合）。同时，商超渠道更多的功能是一种低端日用消费品的销售场所。K可选择商超作为主打渠道，最终导致产品虽进店但终端的有效消费群却偏小，直接影响了销售及新品上市与目标群的近距离沟通。
对于K可来说，商超不是一个最佳的销售渠道，但商超的进入壁垒却远远高于其它渠道。企业为完成全国省会及部分大型地级城市的商超进店，总计投入近万元现金。同时，商超渠道还有大量的维护成本。新进店的产品若销量持续上不去，会被清场以为其它产品留出货架空间，因此大部分新品进入商超后会持续的通过特殊陈列、品尝、买赠等促销去促进销售，以实现销量排名靠前而不被清场的目的。K可选择从商超切入市场，但其9.8元/瓶的新品零售价，使许多有尝试消费念头的消费者望而却步。为此，K可投入大量的特殊陈列费、促销人员、品尝促销等活动拉动销售，为此一项，到20底又花费了近1000万的营销费用。公司为了拉动销售，也于商超进店后尝试性的进入部分特殊渠道的网点，但是由于整体的深度引导和消费者培育时间不够，最终没有达到期望的效果。
期间，太阳生科通过“监测”发现广告效果不明显，于是在年内连续换了两个版本的电视广告（其中不得不提的细节是，为“明确”产品定位和创意广告，K可曾支付给业内某策划公司的单笔最大策划费用就达480万元，类似其它几十万元级的小笔支出忽略未计），产品定位也经历了从“K可VIP饮料―K可保健饮料―K可商务滋补饮料”等多次调整，使得整体的宣传和形象更加杂乱不堪，加之产品本身的价格区隔、个性口感等原因，结果20整体全国市场回款只有不到2000万元（实际销售900万元，经销商和终端库存约1000多万元）。而公司为此支付的营销成本是：广告费9000万元，进店费用、终端促销费用、全国近40个办事处的运营费用等合计超3000万元，扣除生产成本，全年净亏1.1亿元。
战略是决定企业成败的前提，但对于饮料业的营销来说，若没有精耕细作的心态和环境，即使战略正确，最终的执行也会大打折扣。由此不难得出我们解析的第三个结论：对K可这样一支先天血统就不健康的产品来说，采用粗放经营的方式更加速了其快速消亡。
关于作者：
胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com查看胡世明详细介绍 浏览胡世明所有文章
篇2：对饮料业新秀K可远航触礁的深度解析（一）
回眸近年的饮料市场，很多人可能还会记起2007年度自5月1日起就在央视多个频道、凤凰卫视等高端媒体狂轰乱炸大把烧钱，每日广告播出总数近30次、但主诉求却飘忽不定的年度饮料新秀K可，
然而，世界万物往往有很多的机缘巧合，当时间指针定格到2008年5月1日的时候， K可上市“周年纪”也变成了它的“周年祭”。
为什么一个如此高调登场的新秀产品，在经历了一年轰轰烈烈的市场营销后，却悄无声息、半道夭折了呢？笔者以当时近距离接触该产品全程营销业内人士的身份，现从如下八个方面对K可从上市到退市过程中的各种细节给予深度解析。
系出名门，仍落得短暂辉煌
K可饮料由深圳太阳生物科技股份有限公司（下简称“太阳生科”）生产。太阳生科为吉林太阳城集团的全资子公司，太阳城集团在吉林是赫赫有名的企业，其旗下有房地产、饭店、物业、东北最大的建材家居超市等多处产业，在香港也有分公司，并且太阳城集团在长白山拥有全国最大的人参花蕾生产和储藏基地，该企业其基本垄断了全球90%以上的人参花蕾资源。
太阳生科是集天然植物、功能性保健食品及生物制药的研发、生产、销售于一体的大型高新技术企业，多年来，一直致力于开发、研究、培育、加工和销售以人参为主的天然植物养生保健产品，在东南亚乃至欧美地区都享有较高的声誉。
随着近年出口的萎缩和国内保健品行业的过度营销，太阳生科一直在寻找着新的出路。K可的诞生，正是基于太阳生科认为天然植物饮料将成为今后饮料市场的大趋势，因为全球的保健性功能性饮料年销售额已经突破250亿美元，并且连续10多年保持了两位数的发展速度。但与世界发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距全世界人均7公斤的消费量有巨大空间。由此可以预料，在不久的将来，中国的保健型功能饮料市场将呈级数增长。
有了上述认识，太阳生科从2000年开始，投入巨资和原料与德国LAT研究院、吉林大学等一起攻关，向植物深加工领域的尖端技术发起进攻。经过上千次对各种植物的萃取试验，于2003年成功掌握了植物“精萃”技术。同时按照欧洲植物保健饮料标准，太阳生科自主创新形成了独特的生产工艺和配方。同年向广东省及国家申报了K可饮料系列产品。
2005年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K可饮料等系列保健养生品进入欧美部分市场，反响良好。
2006年获得国家食品药品监督管理局批文，率先通过了国家“GMP”认证，
K可饮料系列填补了国内外植物保健饮料行业空白。
2006年3月15日K可在成都糖酒会闪亮登场，吸引了大量经销商眼球。
2006年11月18日，太阳生科在北京梅地亚中心竞标，“K可饮料家族” 夺取了2007年度央视一套新闻联播后的7.5秒黄金时段广告播出权。并购买了凤凰卫视“时事直通车”等多个栏目的广告插播权。
2007年3月份，在重庆第二次参加全国糖酒会，正式做出产品上市告知。
2007年5月1日，央视和凤凰卫视广告开播，K可系列保健饮料正式宣布在全国各省会和副省会级城市同步上市，并在全国各地陆续建立40家办事处。
2007年8月份，全国各一级城市商超进店工作基本完成，但市场反响差强人意。
2007年11月18日，继续在梅地亚举牌，第二次夺得2008年度央视黄金段位广告播出权。
2007年底年终盘点，全年各类费用支出超1.1亿元，2007年度总回款1900余万元。
2008年2月份，召开全国营销会议，动员年度销售，但公司资金链开始吃紧。
2008年4月下旬，K可总部发出由各地销售经理“内部承包市场”的通知，变相解散销售团队，企业总部只留下部分人员处理后期的遗留及账务往来，其他人员全部遣散，企业经营基本陷入停顿状态，K可营销结束了短暂的辉煌。
2008年下半年，各地卖场K可产品清场基本完毕，各地经销商开始通过多种途径甩货。据笔者期间走访终端，包括大本营深圳在内的许多地区消费者对K可这一产品基本未留下任何印象。
2007年底经中视金桥交予央视的2500万竞标定金转为2008年度央视四套广告播出权，央视四套广告一直持续到2008年底。
关于作者：
胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com查看胡世明详细介绍 浏览胡世明所有文章
★ 妖猫传深度解析
对饮料业新秀K可远航触礁的深度解析（整理2篇）
