“豌豆射手噗噗噗”通过精心收集，向本站投稿了9篇翔宇学校管理哲学简析，下面小编给大家带来翔宇学校管理哲学简析，希望能帮助到大家!
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篇1：翔宇学校管理哲学简析
翔宇学校管理哲学简析
翔宇学校管理哲学简析1、三“家”：法家、儒家、道家基层干部做法家，从严执政，制度第一；中层干部做儒家，上睦下和，以人为本；高层领导做道家，遵循规律，科学决策。2、三“用”：有用、把用、自用“有用”：提升水平，提高能力，可用管用；“把用”：协作奉献，克难奋进，好用耐用；“自用”：自我规划，自主发展，自用适用。3、三“剑”：用剑、舞剑、悬剑用剑不如舞剑；舞剑不如悬剑；悬而不用，是为至用！4、三“管”：管门房、管课堂、管心房校长的管理重心要上移。经营学校，首先是经营人心。抓质量，要先抓管理，抓管理要先抓人的管理，抓人的管理要先抓人心的管理。5、三“馈”：建议、意见、牢骚鼓励提建议；允许提意见；反对发牢骚。6、三“洗”：洗面、洗脑、洗手洗面：树立形象；洗脑：更新观念；洗手：清正廉洁。7、三“满”：满分、满意、满足教育，不能光追求给学生满分，还要让学生满意，使学生满足！满分：应试层面，教书匠的追求；满意：服务层面，职业化的追求；满足：科研层面，教育家的追求。8、三“事”：做事、管事、想事做事：有一套办法；管事：有一套章法；想事：有一套说法。9、三“领导”：向下领导、平行领导、向上领导向下领导：会布置工作；平行领导：会协调关系；向上领导：会争取资源。10、三“享”：功者享禄、能者享位、勤者享薪分配原则：功者享其禄：论功行赏；能者享其位：举贤任能；勤者享其薪：多劳多得。11、三“度”：知名度、美誉度、忠诚度品牌建设牢记三个维度：广泛的知名度、良好的美誉度、牢固的忠诚度。12、三“识”：识事、识市、识势“识事”：学会“正确地做事”；“识市”：学会“用市场做事”；“识势”：确定“做正确的事”。 相关链接：与《现代教育报》朱寅年关于领导的对话： 朱寅年：有人说，行政官员要做好的事情实际上就是处理好关系而已。您怎样处理与上级部门及学校其他领导的关系？当上级教育主管部门的好恶标准和学校的判断有冲突时，您作为校长，是妥协还是抗议？您会怎样去处理这个比较棘手的问题？卢志文：上级教育主管部门的好恶标准和学校的判断的确会有冲突，作为校长，我们不能简单地选择妥协或者抗议，首先应该是反思。限于眼界和身份，我们思考问题角度不同，得出的结论也会不同，许多冲突是“表象化”的，只要深入一想，或者换位思考一下，就会发现这些冲突实际上是不存在的，变换一下思维角度或工作方式，冲突就可以化解。即便“真理”在学校一边，我觉得选择“沟通”而不是“抗议”，对伸张我们的观点也更为有益。其实，领导就是做人做事的道理。做人就是协调关系，做事就是提高效率。领导的.科学性在于如何让人高效地做事；领导的艺术性在于如何让人愉快地做事；而领导的战略性则在于如何让人做正确的事！过去，我们总认为领导是单向的，只向下。其实，领导还包括平行的和向上的。领导有“四种”。一是“向下领导”，管理属下，这是最简单的领导，依靠的是行政权威，发号施令即可，即便错了，下属也只得服从，这是一种“硬”领导，“显性”的领导，有强迫性。其实，只有向下领导真的算不上领导，任何人只要拥有行政授权，都能做。二是“平行领导”，协调同级关系，这是稍高层次的领导，仅依靠行政权威不行，更不能发号施令，需要较好的人际协调能力和非权力影响力，错误决策一般行不通，是一种“软”领导，“半显半隐”的领导，没有强迫性，但有互惠性，因为别人也需要平行领导。不是每一个领导都具有这样的能力。三是“向上领导”，沟通上级关系，这是较高层次的领导，没有任何行政力，甚至行政力为“负”，需要有极高的人格魅力和行动智慧，任何错误的领导都要付出代价，是一种“软”领导，“隐性”的领导，既没有强迫性，也没有互惠性，难度最大，风险最大，效率当然也最高。懂得配合，积极旋事，主动给上级出谋划策，赢得领导的理解、信任和支持，就是“向上领导”。四是“自我领导”――这是最高层次的领导，许多顶尖的领导高手，最后毁在这里。管好自己是赢得别人的前提。自励、自律、自省、自强，“有容乃大，无欲则刚”。篇2：管理哲学名言
管理哲学名言
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题?要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场?创与闯。既要创新、创造;又要有闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理?悟性和韧性。
12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
19、观念不变原地转，观念一变天地宽。
20、管事先管人，管人带作风。
21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
23、先画靶子再打枪。
24、特殊论就是给问题放行。
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办;“想想看”是没有预算的闭门造车。
26、开发的是市场而不是
[管理哲学名言]
篇3：管理哲学→企业文化→组织变革
企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来，在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。
现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。
我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。
所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，而以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观，形成推动企业走向成功的强大动力。
在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。
之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：
J工作过程标准化K
相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）
（简单的直接接触） K工作技能标准化J
而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中心形式的确定和工作绩效考评维度的设计
现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心，
虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力资源的一种浪费。）
正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：
保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试建立如下的生产性企业组织运行机制：
顾客的需求
RLJO OIKR
内部顾客的需求 外部顾客的需求
↓↑ ↓↑
企业文化建设 内、外营销部门
↓↑
整机厂或总装厂
JL KI
设计部门 元件厂或零部件厂
IK LJ
各职能部门
注：R：需求，O：工作成果输出；
该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机厂）
通过企业文化的构建把上述管理层级的设计及运行机制的思路转变为全体员工的认识，并通过一些制度文化来保证其顺利进行，那么就可以克服现有职能型组织结构的缺点，调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业满足顾客需求的最终目标相一致，推动企业良性发展。
篇4：探究中国管理哲学
所谓管理哲学，就是对一般管理的世界观与方法论的总称，是管理学与哲学的交叉部分，管理哲学兼具二者的特性，中国企业很多管理困惑颇具有普遍性和一般性，根源并非坏在管理科学方面而出在管理哲学思想范畴。改革开发30年来，中国管理界在引进和借鉴国外管理科学与思想的进程中前后经历了三大阶段：第一阶段：拿来主义阶段。大规模翻译引进西方资本主义管理经典。中国企业在发展进程中，对外来管理科学与思想的“一股脑”的被动接受，有效地推动了中国管理实践进程，但也陷入盲目崇拜、泥沙俱收的陷阱；第二阶段：反思阶段。近些年来对外来管理思潮的反思，社会市场经济体系建设推进进程下新形势新问题不断的层现，资本主义管理理论丛林的出现，各类管理学派思潮的空前繁荣与大规模“入侵”，极大地丰富和拓展了中国管理思想内涵与外延，同时企业界也陷入“左右为难，不知所措”做何选择，向谁学习的境地；第三阶段：创新阶段。最近一段时间，在对西方管理科学的吸收与发展基础上融合对传统文化精髓的挖掘，对中国传统文化中散落的朴实管哲学思维的整理与提炼拉开了对中国传统管理文化回归的思潮；这也是“中国式管理”一次“洋为中用、古为今用”管理哲学的一次“集成”与创新。
管理科学是没有国界的，但管理哲学却有强烈的地域差别，
在中国管理实践进程当中，有一个人一直被中国管理界顶礼膜拜和推崇，他就是彼得•德鲁克，管理经验主义学派的代表人物，经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标。彼得•德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人的卓越贡献与深远影响，无愧于“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。 管理哲学的基本问题是管理是什么（what），管理为什么（why），如何管理（how）。现在的研究大多集中在如何管理上面，却忽略了对前两个问题的研究。
中国企业在管理实践中如何建立自己的管理哲学，指导并服务于管理实践，如何创造一种适合管理哲学自身的方法论，而非完全的应用拿来主义？在今天全球经济一体化进程当中，管理的客观环境日新月异，管理哲学如何随之变化？ 我想不管未来如何发展，思想“管理丛林”如何“茂密”？坚持“三个有利于”的标准对中国企业参与国际竞争都是十分有参考意义的事情，三个有利于标准是指“是否有利于解放和发展企业生产力，是否有利于增强企业核心竞争能力，是否有利于提高企业管理水平。
存在决定意识，意识又作用于存在。这是马克思历史唯物主义的观点，也是指导中国管理实践的哲学原则，随着中国经济日益繁荣发展，中国管理哲学思想也将迎来其极其辉煌的时刻!
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篇5：管理的糊涂哲学
老子曰：见素抱朴，少私寡欲，绝学无忧，老子说：保持纯洁朴实的本性，减少私欲和杂念，抛弃一些礼法和成规，才能免于忧患。
老子告诉我们要放下“聪明”，有的时候该糊涂的时候要糊涂。不能脑子里都是智谋，要留一点纯朴，我们才会有快乐。有的时候不是越聪明越快乐，反而是越聪明越痛苦。孔子东游列国，有一天看到两个猎人争论得面红耳赤，而且还动起手来，孔子询问他们在争论什么，原来是为了一道数学题，矮个的说三乘八等于二十四，高个的说三八是二十三。最后他们两人让孔子裁决，谁对了对方就要把当天打的猎物给胜者。孔子竟说三八二十三的高个是对的，等高个子走了，矮个子说：“你还是智者呢?你连三八二十四这个小孩懂的道理都不懂，妄你教了那么多学生，不要再误人子弟了。”孔子笑道：“你说的没错，这个道理小孩子都懂，你知道就行了你干吗还要和三八二十三的人去争论呢?”别人都三八二十三了，你还要和他争论谁对谁错就失去了它的意义，但很多人在生活中往往会抓住道理不放，非要争出个高低，这未免过于的聪明了，有的时候聪明反被聪明误，该糊涂的就要糊涂，
我们在管理中也要糊涂，要给员工一些自己发挥的空间，不要让员工感觉到一无是处。日本松下电器的创始人松下幸之助以严格和认真著名，他骂人的风格是出了名的，但他有的时候是比较糊涂的。松下每天都做很多的决定，并要批准很多人的决定。在他批准别人的决定中，其中只有40%是松下真正认同的，余下的60%是松下有所保留的。他的副总问他：“你这样不累吗?你不同意你一口否决就可以了。”松下说：“有的时候要糊涂一点，不要太认真。”人在聪明到糊涂是需要智慧的，松下就是一个有智慧的人。他这样做的目的是培养一批能干的部下，而不是他带领一批无能的部下。
篇6：风险管理经营哲学
经营管理哲学的兴起是随着社会的发展，企业劳动及劳动力构成发生变化，资本主义国家的经济危机及劳资双方矛盾的加剧应运而生的，其中包括行为科学理论，巴纳德(C.Barnard)为创始人的社会合作系统学派、西蒙(H.A.Simon)为代表的决策学派以及德鲁克(P.F.Drucker)为代表的经验(案例)学派等。
同时这一阶段，因为经济的发展、市场的繁荣促使卖方市场开始向买方市场转变，顾客的需求也得到了重视，诞生了全面质量管理理论。
行为科学成为一种管理理论始于20世纪代末30年代初的人际关系论，真正的发展却在50年代。
行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的影响作用。这些研究起源于以梅奥(G.E.Mayo)为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验(1924-1932)，该实验的结论指出职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。一系列创新的研究成果引发了管理学者对人的行为的兴趣，从而促进了行为科学理论的发展，该理论主要研究个体行为、团体行为与组织行为。
该时期具有代表性的、到今天依然非常著名的理论成果包括：
1.马斯洛(A.H.Maslou)的需求层次理论认为：人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。
2.赫次伯格(F.Herzberg)的双因素理论把影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素，
主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。
3.麦克莱兰(D.C.Macleland)的激励需求理论指出，任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的需求，因此，主管人员要根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。
4.麦格雷戈(D.M.McGregor)的“X理论-Y理论”是专门研究企业中人的特性问题的理论。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据 “社会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，是行为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至“复杂人”，又有人提出了超Y理论。
5.波特-劳勒模式由波特(L.M.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)合作提出，该模式提出，激励不是一种简单的因素关系，人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性，管理者应当仔细评价其报酬结构，把“努力-成绩-报酬-满足” 这一关系结合到整个管理系统中去。
战后40年代到60年代，美国国势与经济水平都得到了大幅度的发展，除了行为科学理论得到长足发展以外，许多管理学者(包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等)都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。其中较有影响的是以巴纳德(C.Barnard)为创始人的社会合作系统学派、西蒙(H.A.Simon)为代表的决策学派以及德鲁克(P.F.Drucker)为代表的经验(案例)学派等，到80年代初发展为十一大不同学派，孔茨(H.Koontz)称其为管理理论丛林。
80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能;顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须能够合理组织全球资源整合价值，这种管理趋势为跨国管理协调带来了巨大的挑战，资本市场越来越成为了企业融资的主要平台，围绕着资本市场诞生的金融衍生产品由原有单纯的套期保值交易衍变成为了面对一个或多个交易对手的产品和服务买卖博弈，减少了局部风险的同时在更大的范围内带来了更大的风险，国际化的竞争也为企业的经营带来了更多的不确定性，军事政变、恐怖主义、贸易壁垒都成为了企业跨国经营需要思考的新课题。在发展和不确定之间，风险与效率的平衡成为了企业发展的基本问题。
篇7：企业文化的管理哲学
企业文化与管理哲学存在密切的关系，企业文化指企业全体员工共有的观念、信念、价值和行为准则，以及由此产生的行为模式。其实质是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、提高积极性和创造性的人本管理理论。企业文化蕴涵着管理哲学的精髓，是竞争对手不可模仿的，也是构成企业核心竞争的重要内容。
中西方企业文化差异及管理哲学的体现。中国和西方国家的企业文化具有典型的地域性思维差别，由此形成了价值观体系和评价标准的差异。作为企业文化核心内容的价值观体系，主要包括：价值基础、价值目标、实施途径和约束机制4 方面。由于中国和西方国家的企业文化差异，导致了管理哲学应用的巨大差别。美国、英国等西方国家的企业文化的形式相对简单，主要是核心价值观，以及相应的管理体系和规范的流程，他们侧重于战略、品牌、人力等管理，管理还没有上升到管理哲学的境界。中国企业文化侧重于企业形象设计和门面包装等，企业管理以经验管理为主，科学管理水平较低，企业文化与管理的交融性差。但是，中国企业的文化和管理中蕴涵着几千年历史文明传承下来的管理哲学的底蕴。
现代企业文化与中国古代管理哲学的渊源深厚。我国古代文化历史悠久，蕴涵着很多管理哲学的基本原理。企业文化强调的分层管理和有序性与我国古代管理哲学理念有很深的渊源。《周易》的《序卦》中提到：“有天地，然后有万物。有万物，然后有男女。有男女，然后有夫妇。有夫妇，然后有父子。有父子，然后有君臣。有君臣，然后有上下”，体现了《周易》认为社会中的人有不同的层次，分属不同等级和不同组织当中，在不同的组织中各负其责，各司其职，
现代企业文化和企业管理的有序性也与《周易》的有序性理念非常吻合。
企业文化目标与价值观与我国古代文化蕴涵的管理哲学具有渊源。《周易》主张管理要有特定的目标，要不断更新。《易传》的“富有之谓大业”可理解为经济富足。企业文化的价值观内涵与《周易》的道德追求吻合。《易传。系辞》指出“是故《履》，德之基也;《谦》，德之柄也;《复》，德之本也;《恒》，德之固也;《损》，德之修也;《益》，德之拾也;《困》，德之辨也;《井》，德之地也;《巽》，德之制也”，它对道德的基础，施行、修养和充裕道德的方法及巩固道德的途径，检验道德的标准进行了立体化探讨。中国“国学”兼容了管理哲学的丰富内涵，并与中西方企业文化存在着千丝万缕的联系。 10月24日中国人民大学与赛迪顾问组织的中国管理哲学创新论坛，将对管理哲学研究和实践应用起到积极的推动作用。
现代企业很多管理理念与中国文化、管理哲学相呼应。中国文化主要有三大思想来源：道家、儒家和法家。其中道家主张“无为而治”，提倡尊重客观规律，减少人为的干涉。儒家倡导“人之初，性本善”，强调教育和感化。法家则认为“人之初，性本恶”，强调法律的惩戒。现代企业管理的3个层级：高层、中层和基层管理者总体可对应我国古代文化的不同哲学管理理念，其中，企业高层应以道家思想管理下属，要善于发现并遵循客观规律;企业中层管理者要以儒家思想管理下属，善于进行道德教育和示范带动作用;基层管理者应以法家思想管理下属，严格执行规章制度，强调执行力。
篇8：管理哲学基本问题刍议
管理哲学基本问题刍议
在前人研究的基础上,对管理哲学的研究现状做以梳理,同时对管理哲学的基本问题、基本理论构架以及形上学理论进行了详细的分析阐述.
作 者：沈伟鹏 张耀天 作者单位：中国人民大学,哲学院,北京,100872 刊 名：长春工程学院学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF CHANGCHUN INSTITUTE OF TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： 11(1) 分类号：C93-02 关键词：管理哲学 理论构架 形上学篇9：管理哲学之无为而治
无为而治是一种领导哲学，绝非管理手段，有为蕴涵在无为之中，无为驾驭在有为之上。
无为而治是一种领导哲学
《道德经》中对领导者的经典论述是：“太上，不知有之;其次，亲而誉之;其次，畏之;其次，侮之……悠兮其贵言，功成事遂”。意思是说，最高明的治国之道，是人民感觉不到有国君的存在;其次，是国家的国君受到人民爱戴，人人称赞他;再其次者，是国家的人民畏惧他们的国君;而最糟糕的国君，则是让人民反感，随处都能听见人民的咒骂……而境界最高的国君，悠悠哉哉的行事就能胜任了，不需要对国政讲太多的话，自然社会安定，人人富足。这就是无为而治的境界。
国内一位“著名企业的不著名老板”有一个非常特殊的习惯：不论身处国内外任何地方，他每天只有下午三点半到五点之间的一个半小时会开通自己的手机，一天之中的其它时间都是完全不接听手机的。面对很多人的质疑，此人的解释是：第一，一家企业有多少起火冒烟的突发性事件?几率很低，当然不值得为如此之低的几率而令老板做信息的奴隶。第二，当有突发性事件爆发时，企业首先是应该依赖一套有针对性的危机处理机制，还是依赖于老板的个人智慧?
这位老板可谓是又一位深谙“无为而治”经营哲学的领导者，与中原集团的施永青先生有着共通之处。
当我们试图在市场经济与企业经营的现实环境中，探讨“无为而治”这一充满道家理想主义色彩的话题时，首先应该对它的适用范畴有一个明确的界定，那就是：无为而治是一种领导哲学，绝非管理手段，
有为与无为的辩证
“无为”既不是无所作为，也不是随心所欲，而是要以辩证法的原则指导企业的经营活动，寻找顺应自然，遵循事物客观发展的规律。
结合中国本土企业的实际特点，我们可以将企业组织行为分为三个层面来看：企业伦理、企业治理、企业管理。企业科学发展最急需的是三大经营层面的匹配，从而形成一个和谐的企业经营格局。
第一层面，企业伦理：最深层的、根本性因素，回答“为什么”的命题，即企业为什么存在?企业发展的终极目标是什么?企业人为什么要聚在一起?
第二层面，企业治理：对企业的结构设计，回答“是什么”的命题，即企业现在与未来应从事什么样的业务?企业的真正主人是谁?企业长期形成的权力结构产生了什么样的潜规则可能影响企业健康?
第三层面，企业管理：对企业细节的保障，回答“怎么做”的命题，即怎样能够在产、销、人、发、财各自的管理领域中持续提高管理效率，防范细节缺失?
而“无为而治”的经营哲学，实质上就是以老板对伦理和治理层面的精心设计来换取在企业管理活动中的授权和超脱。“无为而治”的实践背景，是能否尊重市场经济下资源自由流动、有机组合的大规律，将外部市场的竞争机制导入内部市场，让“看不见的手”指引企业人的管理行为。因此，有为或者无为不是割裂开的，仍如老子所言：“有无相生”。正所谓：有为是蕴涵在无为之中的，无为是驾驭在有为之上的。
曾经有这样一首吟咏无为而治的绝妙小诗名为《逍遥歌》：“常默元气不伤，少思慧烛闪光，不怒百神和畅，不恼心地清凉，不求无谄无媚，不执可圆可方，不贪便是富贵，不苟何惧君王”。以此与各位领导者共勉，祝愿早日实现无为而治、逍遥自在。
★ 学校管理工作总结
★ 学校管理论文
★ 学校安全管理感想
翔宇学校管理哲学简析（精选9篇）
