“柚柚”通过精心收集，向本站投稿了9篇企业人力资源战略案例说明，这里小编给大家分享一些企业人力资源战略案例说明，方便大家学习。
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篇1：企业人力资源战略案例说明
青岛康利特广告有限公司(后面简称A公司)，主营业务是户外广告，业务形式是将其自有的户外媒体出租，公司于完成了业务流程再造，实现了以客户为主体的业务流程。
对于这家来说，它的战略目标有两个：一，增加有效的户外媒体;二，减少广告媒体的招商时间。这两个目标当然都是要落实到客户身上来实现的，所以这家公司的业务就是两个：第一，向客户兜售已有的、广告合同即将到期的媒体;第二，根据客户的需求，设立新的媒体。那么，对于这样的战略目标该如何在企业中进行分解呢?或者说，它的绩效管理系统是如何建立的呢?
首先，我们来看一下这家广告公司的构成。它有三个部门：一个是行政部;第二个是销售部，也就是广告业务员;最后一个，是广告设计和制作部。另外，它的业务流程是这样的：行政部包括财务、人事和经理办公室，为其它两个部门提供后勤服务，而业务员负责寻找客户，在与客户达成意想后，使用行政部提供的合同与客户签协议，之后广告设计和制作部根据客户需求进行广告的设计，并在规定期限内完成制作和悬挂施工。下面，我们来具体分析这三个部门。
一、行政部。很明显，这家公司的行政部是以保健因素工作为主的。实际上，大部分公司的行政部门都是起着保健因素的作用，例如，财务工作，它的主要考核点是工作的及时性和准确性。准确性就不用说了，作为财务工作者，数据的准确必须是100%的，在这个方面已经不会有继续提高的余地，如果数据出现错误，那公司将遭受巨大的损失，这个财务人员也将受到严厉的惩罚，直至开除。而及时性，如果不按时提交财务数据，公司将被罚款，财务人员自然也要得到相应的惩罚，但是如果财务人员每个月都提前提交数据呢?那公司也不会得到任何的益处，所以，对于提前提交数据的财务人员，公司是不会做出额外的奖励的。因此，A公司对于它的行政部门在定量考核方面没有额外的绩效奖励设定，但是对于不能完成考核指标的员工，公司的处理是非常严格的。在此同时，公司在对这个部门的定性考核方面设立了绩效奖励，这是因为，这个部门是公司内通外联的门户，本部门人员的工作态度直接影响到客户和公司其他员工的满意度，行政管理人员良好的态度也能够改善公司内部的工作氛围，体现公司以人为本、诚信、热情的企业文化。由于绩效考核的影响，A公司行政部所属人员在商务礼仪和协调员工关系等方面都在不断的改进。
二、业务部。毫无疑问，这个部门是A公司实现利润，实现企业战略的核心部门，在公司战略中起激励因素的作用，但是其工作中亦有保健因素的部分。对于这个部门，公司没有实行定性考核，完全使用的定量考核机制。在这个部门中，业务员为了完成公司的战略目标，主要的工作任务为：1、发掘潜在的有效客户。潜在有效客户指的是有能力也有意图进行广告宣传，但是由于种种原因，暂时还没有成为公司客户的商家。2、做好客户服务工作，包括客户拜访和售后服务。3、与客户签约。其中第一条与第二条均为保健因素的工作，第三条才是激励因素的工作。因此，本部门的员工工资分为三部分：基本工资、绩效工资、提成。基本工资是所有员工都能够拿到的，绩效工资是手上有业务(由其负责签约的广告牌在租赁期内)的员工在达到了KPI的考核标准后可以拿到，而提成是每位员工在与客户签定合同后可以按比例拿到。这个部门的KPI设置如下：1、每月潜在有效客户的增量。潜在有效客户随着时间的推移，如果不能发展成公司真正的客户，那么就逐渐失去了其潜在的价值，因此，必须不断增加新的潜在有效客户，从而争取扩大业务量。2、月平均每天的电话拜访量。通过电话拜访的形式，可以起到良好的客户维系的作用，尤其是对于长期没有达成合同的潜在有效客户。3、月平均每天的登门拜访量。对于新的潜在有效客户和老客户，尤其是大客户，必须做到经常的登门拜访。 4、售后调查的及时性。对于正在履行合同的客户，必须按时进行服务调查。在A公司的业务部中，不能完成激励因素工作(签约)而仅仅完成了保健因素工作的员工，将不能拿到绩效工资，但是，完成了激励因素工作的员工如果没有达到KPI的考核标准，那将不影响他们得到应有的业务提成。
三、广告设计和制作部。这个部门比较特殊，它下面包括两个工作程序：设计，制作(悬挂)。负责广告的制作和悬挂的员工拿固定工资，因为这些工作的程序和所需要的时间都是相对固定的，即使激发了员工的能动性也不会给企业带来额外的收益。当然，如果在广告制作和悬挂的过程中由于员工操作不当而造成了企业的损失，那员工需要支付相应的赔偿金作为罚款，但是，这不是绩效。
而对于设计工作来说，它的工作中保健因素和激励因素的比重都很大。首先，某项设计所占用的总时间的减少意味着企业可以早日执行新的合同，意味着收入的增加，是属于激励因素的。其次，由于设计员是直接面对客户的，因此其工作的态度和质量直接影响到客户对于公司的评价，虽然好的服务不会使客户增加广告预算，但是恶劣的服务将直接导致客户的流失，因此属于保健因素。如此一来，设计员的绩效管理就要同时体现出激励因素和保健因素两种不同的影响。在A公司的绩效管理体系中，其设计员的定性考核的依据仅仅来自于客户填写的“服务质量调查表”，此一项占设计员总绩效考核权重的30%.另外，设计员的KPI设置为：1、月平均单项设计的总时间(激励因素)。权重：30%，评分区间为36小时至72小时，36小时为满分，72小时为0分，若比36小时每提前一小时完成，获得额外2倍相应的分数加分，比 72小时每拖后一小时完成，扣除2倍相应的分数(得分为负数)。2、月平均单项设计大范围修改次数。这个指标将直接影响到客户的满意度，是属于保健因素，权重：20%，3次以内为满分，无额外加分。5次为0分，超过5次，每增加一次，扣除2倍相应的分数。3、月平均单项设计完成第一稿的时间。这个指标亦可以看作是对客户的响应速度，属于保健因素，权重：20%，8小时以内为满分，无额外加分，24小时为0分，每超过一小时，扣除2倍相应的分数。
从以上的案例里可以看出来，只要通过对企业战略、业务流程以及公司构造的分析，就能够有效的分解企业战略，从而通过绩效管理体制实现对员工的引导，这即使是针对国内的小公司也是可以实行的。或者说，由于中、小企业的结构和流程相对简单，这种分解也要相对容易一些。当然，这不是说在中、小企业里绩效管理就能够起到更好的作用，实际上，在“老板的好恶决定生死”的中、小企业里，绩效考核的结果经常会因为老板个人的主观因素而发生偏差，但是总体上来说，这些不会影响到评价绩效管理的有效。
[企业人力资源战略案例说明]
篇2：互联网企业的人力资源战略
互联网产业是最近十几年才出现和发展起来的新兴行业，其发展速度和巨大变化令人惊叹，即使从全球来看，互联网产业的历史也非常短，1991年美国发明了万维网协议，到1993年第一个普及化的浏览器诞生，之后，互联网才从一个科研的网络，开始普及化，才逐渐形成了互联网服务的经济体系，美国诞生了YAHOO(雅虎)、MSN等等互联网巨头公司。在中国，互联网产业实际上是从开始萌芽，到现在也不过的时间。
著名人力资源管理培训总结了解，在互联网泡沫破灭之后，国内的互联网产业格局发生了天翻地覆的变化。除了传统的新浪、搜狐、网易这三大门户以外，新的互联网公司包括腾讯、百度、阿里巴巴在内，又形成了一个新的互联网头三大公司。在刚刚过去的，互联网有不少的市场运作热点，巨人网游登陆美国资本市场，阿里巴巴的香港高调上市，可以说这一年，网游、电子商务、B2B、B2C等等都是20互联网的主要关键词。
1、互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营目标及商业模式经常性地调整而频繁地调整。与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。
2、互联网企业需要树立“以人为本”的人力资源管理理念。互联网企业从业人员普遍都是80后出生，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。企业需要把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。
3、互联网企业在用人策略上需要更加重视后备人才的发掘和培养。由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在砺炼中培养出自己的管理者队伍。这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。
4、互联网企业需要花大力气营造凝聚力强的组织文化氛围，同时创造、建设多变和适应性的文化。正因为互联网企业的多变性，更需要企业及早找到并确立企业始终坚持的宗旨是什么，持续强化人才队伍对不变的价值理念的认同，
否则，将导致组织在发展道路上迷茫、涣散和人员流失。此外，针对员工的需求特点，要采取兼顾物质经济保留和事业激励相结合的管理政策。
5、互联网企业不同的战略和商业模式对人员需求差异较大。企业内部不同类别的人员，在不同的战略中发挥的价值自然不同。例如在不同战略和阶段，技术人才的导向也不同，在技术领先的战略思想下，强调的是建立与众不同的、领先的技术框架及设想，而在客户领先的战略思想下，则要关注市场和顾客需要怎样的技术以满足他们的需求。在互联网技术高度发展的今天，互联网企业的领导者已经不再是单纯的技术专家，而应该是有创造性的企业家，能够利用互联网技术，创造出新的产品、服务和商业运作模式。
人力资源战略按照不同的划分标准，主要分类有：“累积型”、“效用型”和“协助型”三种类型：“吸引战略”、“投资战略”和“参与战略”;史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将人力资源战略划分为“家长式战略”、“发展式战略”、“任务式战略”和“转型式战略”。
企业的战略分为总体战略，经营战略和职能战略。人力资源战略作为企业的职能战略，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。人力资源战略必须与企业战略相一致，同时人力资源战略的实施推动企业战略的实现，因为人力资源战略的实施可以充分发挥人力资源的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势，推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。
我国企业人力资源管理现状由于人力资源管理是企业一切经营活动的根本推动力，因此可以将激烈的市场竞争视为企业人才间的竞争。人力资源的管理是否到位，将直接关系到企业在市场竞争中的生存与发展。国外许多发达国家早已实施人力资源管理并趋于完善，而我国的企业人力资源管理起步较晚，由于管理制度、监管体系等方面的发展尚未成熟，从而造成实际的管理不到位，往往存在一些较为严峻的问题，由此在一定程度上制约了企业的可持续发展。为我们总结了集团总部层面人力资源战略规划的主要特点：
1、确定企业集团人力资源整体发展战略
认为，现代的集团总部需要根据企业总体业务发展战略，提出明确的集团人力资源发展战略。从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离企业集团经营战略的要求。
篇3：新经济时代企业人力资源战略管理
新经济时代企业人力资源战略管理
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢、武钢、，那一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些企业老总们，最令人头疼的也是人； “IT人员不知道怎么了，你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。”这些现象越来越成为我国大部分IT企业面临的普遍问题。笔者经过在上海宝山钢铁集团公司三年工作后，同时自己也作为一个跳槽者，经过和宝钢的人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我国的'企业应该如何确立自己一套可行的人力资源策略呢？在此，不想谈太多的理论，只想将一些实战中总结的经验与大家探讨：浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境，弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种编程语言就敢说精通、参与过某个项目就说是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅的是经济模式，它还改变着人们选择职业态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。
经过和很多自己的在宝钢工作的大学生交往,我认为,当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，选多几家很有必要。第三，技术更新不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、以INTERNET为主信息技术的广泛使用，使得人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同时作为自己的参考；信息的透明化使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。
企业中的大学生的离职期往往会呈现出“232”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解，对同等职责的技术人员也有了了，如果在工作范围，薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。”笔者认为要特别注意这三个危险期，“每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理。这对企业的发展是非常不利的。”
“人才流动是件好事，活水才有生命力嘛，人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。”
目前市场上人才流动很快,特别是IT人才,这主要有两大原因。其一，就是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展以及中国加入WTO后,更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业.这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足,技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才，高薪、股票期权、优惠的福利制度……
企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现
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篇4：企业人力资源战略管理策略探讨论文
企业人力资源战略管理策略探讨论文
人力资源战略管理是企业人力资源管理领域的一个新课题，对于这一课题的研究目前还不是很多，国内很多企业在人力资源战略管理方面普遍存在经验不足的问题，这影响到了企业的健康发展。本文对于企业人力资源战略管理的内涵以及意义进行了简单的探讨，围绕目前企业人力资源战略管理方面存在的各种问题，探讨了这些问题的具体解决策略，以期为企业人力资源战略管理水平的全面提升带来有益思考。
一、引言
企业之间的竞争很大程度上就是人力资源的竞争，而人力资源战略管理作为企业人力资源管理领域的一个新的发展，其在人力资源管理水平提升，充分发挥人力资源潜能等方面发挥着非常重要的作用。从人力资源管理发展的基本趋势来看，人力资源战略管理是一个不可扭转的趋势，企业只有尽快的构建人力资源战略管理模式，并在这一模式下制定正确有效的人力资源管理策略，才能够最大限度的提升人力资源管理水平，为企业的健康发展提供更好的保障。
二、人力资源战略管理概述内涵
人力资源战略管理虽然已经成为了企业管理领域的一个热词，出现频率很高，但是目前依然有很多企业管理者并没有深刻了解这一管理模式的内涵，对于这一工作的重要意义更是不甚清晰，因此有必要对于这两个方面的内容进行必要的探讨。
（一）人力资源战略管理内涵。人力资源战略管理是指企业为了实现战略管理目标，在战略管理目标之下，对于人力资源进行开发、配置、利用的制度、方法、程序总和。从字面意义上来了解，人力资源战略管理就是将这一工作上升到企业战略层面，将企业的战略管理目标贯穿到企业人力资源管理的各个职能模块儿中去，从而实现企业人力资源管理水平的不断提升。人力资源战略管理从具体实施来看就是有计划、有战略的进行人力资源管理的部署以及开发，确保企业获得数量以及结构都匹配的人力资源。
（二）人力资源战略管理意义。人力资源战略管理对于企业来说，其重要意义主要就是在可以让企业人力资源管理工作与企业的战略更好的进行匹配，从而帮助企业实现战略目标。对于企业来说，战略目标是企业经营的最高指导方针，人力资源管理水平的高低直接影响到企业战略的实现，人力资源毕竟是企业最有竞争优势的资源，从这一角度来说，企业必须要做好人力资源战略管理，从而更有助于全面提升人力资源管理水平，确保企业战略目标的顺利实现。另一个方面，人力资源战略管理对于企业人力资源作用的充分发挥具有重要推动作用，人力资源战略管理对于企业来说，是将人力资源看成了企业的战略性资源，一系列战略性措施的采取，将会最大限度的激发人力资源工作积极性。
三、企业人力资源战略管理问题
企业人力资源战略管理方面的问题很多，本文将这些典型的问题归纳为了战略管理理念缺失、组织架构僵化、人力资源规划落后等几个方面，具体阐述如下：
（一）战略管理理念缺失。战略管理理念的缺失这是很多企业人力资源战略管理中存在的问题，很多企业人力资源管理工作的开展中，并没有从企业战略的角度来进行人力资源管理各项职能性工作的指导，也没有将人力资源看成是企业的战略性资源，人力资源管理部门的低位比较低，企业经营管理中，人力资源的地位要低于资本、设备等资源，这对于企业人力资源战略管理来说是一个很大的负面影响。在战略管理理念缺失的情况下，这一工作的开展很容易就会在错误的理念指导下陷入一个误区之中。
（二）组织架构僵化。组织架构的僵化对于企业人力资源战略管理来说也是一个很大的危害，不少企业在组织架构设置方面，基本上就是以传统的行政等级结构为主，组织层级较多，不同组织部门之间没有一个必要的信息共享机制，后果就是企业的组织架构难以适应环境变化、组织发展的需要，这导致了人力资源战略管理缺少了组织保障。当今企业经营发展，需要有弹性的组织架构来实现企业人力资源灵活配置，要求人力资源能够做到跨部门流动，内部有基于任务、项目的团队，而目前僵化的组织架构很难确保类似团队的建立，从而影响了企业的发展。
（三）人力资源规划落后。人力资源规划就是依据企业发展需要，结合企业内外环境的变化，来进行企业员工需求的预测分析，通过需求规划、配置规划、开发规划等工作，来确保企业发展能够获得数量以及质量都满足企业发展需要的员工。人力资源规划是企业人力资源战略管理核心内容，不少企业在这一工作方面落后，做不到根据企业发展的需要来进行这一工作的科学安排，直接后果就是员工数量、结构与企业发展的要求不匹配，对于人力资源战略管理产生了很大负面影响。
四、人力资源战略管理策略
人力资源战略管理相对于传统的人力资源管理来说客观上存在很多的不同，从很多企业人力资源战略管理的经验来看，关键是要做好以下几个方面工作，从而实现企业人力资源战略管理水平的不断提升。
（一）树立战略管理理念。人力资源战略管理客观上要求企业要树立起来从企业战略角度出发来进行人力资源管理职能工作开展的理念，将企业人力资源管理各项职能性工作与企业战略进行紧密结合，这样可以更好让人力资源管理工作服从以及服务于企业战略目标的需要。同时企业还需要将人力资源看成是企业的战略性资源，切实提升人力资源管理部门的地位，实现人力资源效能的最大化。毕竟理念决定行动，只有人力资源战略管理理念到位，才能够在这一理念引导下，为人力资源战略管理提供观念层面的支撑。
（二）优化组织架构。在企业组织架构的调整方面，需要结合人力资源战略管理的基本需要，构建起来扁平化、无边界的组织架构，实现人力资源在不同部门之间流动壁垒的下降，构建起来任务导向的`人力资源团队，实现人力资源的良性流动，最大限度的提升人力资源效能发挥程度。同时组织架构调整方面还要努力朝着学习型组织构建方向前进，通过学习型组织建设，加强知识共享程度，从而给企业的发展注入更多的活力。学习型组织架构建设层面，一方面是要建立起来一个共同愿景，将企业每一个职能部门都统一到企业愿景之下；另一方面就是需要构建学习型小组，基于兴趣、任务等组建学习小组，小组成员在一起相互学习，从而更好的提升自身的胜任力，为做好本职工作提供良好的支撑。
（三）科学进行人力资源规划。凡事预则立不预则废，人力资源管理工作同样如此，对于企业来说，不同发展阶段以及不同环境情况下，员工需求数量、类别会有一些变化，这些变化如果没有被企业通过人力资源战略规划进行良好把握，很容易就会给企业的正常生产经营带来负面影响。针对这种情况，需要企业高度重视人力资源规划工作，注意对企业经营变化进行分析，提前制定人力资源规划，实现企业人力资源管理水平的不断提升。企业人力资源规划工作的开展，重点需要注意分析企业的发展需要，如果企业实施的扩张性发展战略，则需要提前进行人员招募储备，反之则需要冻结招聘或者减少招募。
五、结束语
总之，人力资源对于企业发展的重要作用决定了人力资源战略管理企业管理中的地位，我国需要在企业人力战略管理方面继续努力，深刻理解这一工作内涵的基础之上，结合企业的实际情况，构建人力资源战略管理框架，从而实现人力资源战略管理水平的不断提升。企业人力资源战略管理的具体实施层面，需要密切关注这一领域的研究成果，积极借鉴行业企业人力资源战略管理的经验，结合企业自身的情况进行必要的调整以及变通，从而为企业的健康发展夯实人力资源保障。
篇5：人力资源开发与企业可持续发展战略
张 楠
(贵州大学 工商管理系 ,贵州,贵阳,550025)
摘 要：人力资源是第一资源，是企业资源中最核心最重要的资源。人力资源的开发对企业的可持续发展有着关键的基础性影响。只有转变观念，重视人力资源开发，加大人力资本投资，优化人力资源配置，规范人事与劳动用工制度，才能够实现企业健康、稳固、长期的可持续发展目标。
关键词：人力资源开发 企业可持续性发展 人力资本投资 知识经济 英文摘要：
Keywords:
在竞争激烈的今天,企业的生存与发展面临着更多的考验。企业能否长久存在、健康发展，实现企业的可持续发展目标，关键在于企业是否拥有综合竞争力的优势。综合竞争力是企业所拥有的各种资源互相结合并且相互作用的结果,而人力资源则是企业资源中最核心、最重要的资源,对企业的生存与发展起到最关键的作用。
篇6：人力资源开发与企业可持续发展战略
1.企业人力资源开发的含义
人力资源是具有能动性、高增殖性的特殊资源。企业人力资源是指存在于企业员工身体内的生产与工作能力，包括企业员工的劳动素质、生产技能和科技水平，以及在未来生产活动中的潜力等等。企业人力资源开发就是指通过人力资本的投资，将人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用，使企业员工的技能、素质和科技知识不断提高的一种投资性行为。为了实现企业的生产经营目标与企业的愿景，企业不光要对企业的人力资源进行充分发掘与合理利用,还要对人力资源进行培养，不断的扩展潜能。
2.企业的可持续发展与可持续发展的条件
企业的可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑
企业经营目标的实现，提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域以及计划扩张的经营环境中的持续盈利能力的增长，保证企业在相当长的时间内持续的稳定的健康的发展。
企业可持续发展需要以下最基本的条件：
①满足经营的资金
②合理的人力资源开发与管理。市场竞争归根到底是人才的竞争。一个企业的科技创新能力、产品制造能力、市场营销能力、反应能力、组织管理能力以及服务能力的大小，都取决于企业人力资源的状况。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，而只有保持并且提高核心竞争力，才有可能实现企业的可持续发展。
③具备竞争力的产品与技术。企业想要在日益激烈化、残酷化的市场竞争中生存发展，就应该有自己的具有竞争力的产品和技术。而产品与技术是人设计发明制造出来的，没有优秀的人才，企业很难在市场中立足。
④优秀的企业文化。企业文化是一种以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是一个企业的灵魂，是发掘人才、培养人才、提高人才能力的`重要媒介。而“以人为本”恰恰是企业文化的核心价值观。
由此可以看出，人力资源是企业可持续发展的最关键的条件，而人力资源的开发成为保持企业核心竞争力、保证企业可持续发展的重要根基。
3. 人力资源开发与企业可持续发展的关系
一方面，企业的人力资源开发是企业可持续发展的重要基础条件。一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业真正不能被模仿的竞争优势是员工创造出来的企业的组织竞争力。企业中的人是一种资本，具有潜在的能力和活力，通过自身或外在因素的影响，人的潜力是可以全部发挥出来并为企业的发展所服务的。而这些正是由人力资源的开发管理所决定的，通过企业人力资源组织的协调、管理、培训、规划表现出来。另一方面，企业的可持续发展，为企业的人力资源开发提供了良好的内外部环境与平台。身为企业组织的一分子，企业健康、快速、持久的发展会使员工的外部条件得到改善、个人价值得到提升、个人的职业生涯得到更好的
开发，使员工的责任心、凝聚力进一步增强。由此可见, 人力资源的投入与开发与企业长期规划之间的影响是相互的。
因此，人力资源开发是企业整体规划的有机组成部分，着眼于为未来的企业必须在生产经营活动中预先准备人力，持续和系统地分析企业不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。
二.目前中国企业人力资源开发存在的问题
1.人力资源管理仍处于原始的人事管理模式阶段。
目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重使用与控制，不注意培养；只求人才付出，不注重为人才补充新的能量；缺乏系统的人才开发机制，忽略现有人才潜力，千方百计从企业外部寻找，不由内部提升；没有成熟的人才培养计划，采取任其发展的培养模式，使内部员工感受不到企业的感召力与凝聚力，看不到自身职业生涯的发展而选择离开。
2.人才资源开发投资强度低。一是教育投资严重不足，很多企业不重视人才的培养和挖掘，而是把大量资金用于企业生产和商品流通中，没有和人力资本做有效地配合，致使资金运转效率低、资金成本高。二是人才闲置，甚至被扼杀。一些企业中本来人才济济，可是企业不给人才表现才能的机会，而是将其视为企业装饰门面的工具，将之闲置，甚至排挤、遏制人才才能的发挥，造成人才浪费，企业内部资源耗损。
3.人力资源开发的外部环境不规范。各种与现代市场经济相适应的人力资源开发管理法律、规章还不健全；与不同人才的特点、成长规律相一致的现代人才管理制度还没有形成；优秀人才脱颖而出的环境还很不完善，还未形成鼓励创新的机制；缺乏多样化的有效激励手段，人才资源配置的市场化还不能真正实现等等。
4.机遇不平等。在传统体制的影响下，劳动力市场的壁垒，特别是城乡壁垒仍然存在，对劳动力的歧视，如性别歧视、年龄歧视、身份歧视等不同程度地存在，某些行业的行政垄断使人才不能公平地进入这些行业进行竞争，限制了人力资源的有效利用。各种条块管理、部门所有、论资排辈、中庸保守、门户主义、小团体主义以及压制新人成长、排斥优秀人才等弊端仍制约着人才能力和潜力的发挥。
5.人力资源部门本身的能力不足。目前很多企业的人力资源部门定位不清，人员
素质弱，仍然沿袭传统的人事管理的作风，无法统筹管理整个公司的人力资源。人力资源部无法将公司和部门战略目标与人力资源战略相统一，各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行，造成人力资源开发与管理的混乱。
三、加强人力资源开发管理，促进企业可持续发展
1.改变观念,重视企业的人力资源问题。
从企业发展的战略高度，充分认识到人力资源在企业可持续发展战略中的地位和作用。进入21世纪以来，人类社会的经济技术形态已经由工业经济向知识经济转变。知识经济是以人类智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用为主要因素的一种新型的经济形态。在知识经济时代，科技成为第一生产力，并且在生产中起着越来越重要的作用。企业的物质资本变得相对充裕，而企业中掌握着现代科技知识和技术的高科技人才却相对短缺；在知识经济时代，知识成为经济增长的内在因素，人在知识经济的发展中始终处于核心地位。知识经济要求企业员工充分发挥其主观能动性，发挥个人的潜能，才能使企业适应激烈的市场竞争。可见，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用最优秀的人才，谁就能在市场竞争中立于不败之地。企业必须充分认识到人力资源在企业核心竞争力培育中的地位和作用，这是企业能够可持续发展的前提。
2.加大人才资本投资，认真实施人才工程。
加大人才资本投资，大力培养人才是保证人才资源开发最有效、最快捷的途径。实践证明，人力资源是所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，人才投资也是所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。企业对人才的开发与管理应采取集约式发展，保证人才资本高投资、实现人才总量高增长、人才素质高提升、人才结构高协调，构筑人才资源的开发利用机制，增强人才的凝聚力与竞争力，促进企业快速发展。也可以通过社会、个人方面促进人力资源的开发，政府可以将人才开发专项资金纳入财政预算，设立人才开发专项经费为企业输送专业人员。个人可以按照自己的发展要求，自费进修各专业技术、科研创作。本着“谁投资、谁受益”的原则，从机制上促进对人才的开发利用，激发投资主体的积极性。
3.建立和完善适应市场经济需要的人才流动机制，优化人力资源配置。
人力资源市场制度体系的建立与完善，是提高企业人力资源开发利用水平的基础条件。市场经济条件下，人力资源的市场化社会化的核心是劳动力产权明晰化、劳动行为的主体化。只有承认和推动人力资本的商品化、市场化、社会化和价值化，才能实现人力资源的最佳配置和利用。建立健全劳动力市场管理体制和管理法规，逐步形成全国统一的劳动力大市场，促进劳动力合理、有序的流动。加快人才服务机构建设，努力形成符合市场经济需要的人才中介体制。鼓励人才“柔性流动”，激活人才存量，实现人才的技术交流、互补、双赢，达到资源共享。
4.深化人事和劳动用工制度，为企业人力资源开发营造良好的外部环境。 首先，必须努力建立公开、公平、竞争、择优的用人机制。要从制度上消除各种用人腐败的基础，使各种人才都能凭自身能力，在不同的岗位上发挥应有的作用。努力作到学有所用，人尽其才。其次，要按照市场经济规律进行企业的人力资源配置。人才资源在开发过程中的人力资本投入，形成了人力资本的价值。在一般情况下，人力资本投入是与人力资源所形成的价值及其所创造的社会财富成正比的。企业必须按照人力资源的价值量对人力资源进行科学的配置，不浪费人才，也不姑息庸才。这样，劳动者在失业风险和职业竞争压力下，就会不断学习，努力提高自身素质。随着企业市场化程度的提高，员工配置、人才引进都将依据市场法则，通过市场调节来决定最终取向。
人力资源能力建设是制约企业发展的瓶颈，也是企业可持续发展最关键和最核心的问题。现在，可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，企业可持续发展的实质，就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要，注重经济增长的同时要更加注重经济发展的后续性。只有重视人力资源开发，才能使企业真正的得到健康、稳固、长期的发展。
参考文献:
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3. 李啸尘. 《新人力资源管理》[M] 石油化工出版社，2版
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6. 黄史P、潘新平.《企业改革与管理》 [M] 石油化工出版社, 202版
作者简介：张楠，女，汉族，1980----，辽宁沈阳人，贵州大学管理学院企业管理2003级研究生，人力资源开发管理方向
篇7：战略人力资源试题
战略人力资源试题
一、单项选择题
1．战略性人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于。
A.出现了专门的人力资源管理部门
B．人作为资源对组织而言越来越重要
C．将人力资源管理与企业战略联系起来
D．确保人力资源能够满足企业发展需要
2．人力资本理论认为()。
A.企业越注意对员工的培训，企业获利的机会越大
B．组织存在物质资源、人力资源和组织资源三种资源
C．一个员工的行为与其他员工相联系，进而可以产生可预测的结果
D．对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织效益就会提高
3．从长期发展战略与管理作业运作的维度来看，人事经理()。
A.是培训与技能开发的推动者
B．是企业经营的战略合作伙伴
C．要了解并尽可能满足员工的需求
D．是构建人力资源管理各项基础工作的专家
4．()属于人力资源管理的战略性职能。
A．提升员工职业生活质量B．实施企业短期年度计划
C．支持企业生产经营活动D．提升人力资源的竞争优势
5．战略只对企业的关键性问题作基本定位是指战略的()。
A．目标性B．全局性C．计划性D．纲领性
6．()经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
A.总体战略B．业务战略C．职能战略D．竞争策略
7．()是涉及公司各个职能部门、推动企业总体发展战略实现的具体分支战略。
A.总体战略B．业务战略C．职能战略D．公司策略
8．技术开发型的企业发展战略是()。
A．自下而上推动B．中短期发展战略
C．以团队为中心D．采用外延扩大再生产的发展模式
9．一般而言，采取()的企业的员工归属感和雇用保障都最高。
A．吸引策略B．投资策略C．参与策略D．创新策略
10.高新技术孵化器更适合以()为主。
A．家族式企业文化B．发展式企业文化
C．市场式企业文化D．官僚式企业文化
11.在()的情况下，企业雇用员工的成本会降低。
A.劳动力需求大于供给B．劳动者充分获得招聘信息
C．劳动法律体系日渐完善D．经济发展减缓、失业率增加
12.()的企业适合采取进攻型战略。
A．所处行业发展良好，自身实力较强B．所处行业发展良好，自身实力较弱
C．所处行业开始衰退，自身实力较强D．所处行业开始衰退，自身实力较弱
13.企业集团是以()为主要联结纽带。
A．产权B．命令链
C．母子公司D．职权和职能
14.契约式垄断销售联合体又可以称为()。
A.卡特尔(Cartel)B．辛迪加(Syndicat)
C．托拉斯(Trust)D．康采恩(Konzern或Concern)
15.()实质上只有一个法人企业。
A．卡特尔B．辛迪加C．托拉斯D．康采恩
16.企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是()
这四个层级。①集团公司②控股子公司③参股企业④关联协作企业
A.①③②④B.④②①③C.①②③④D.②③①④
17.企业集团可以利用原有知名品牌以较低的市场成本进入新的业各领域，这是企业集团的()优势。
A.垄断B．规模经济
C．无形资产D．迅速扩大组织规模
18.以市场占有率影响产品的市场价格及供给情况是企业集团的()。
A.“垄断”优势B．无形资产优势
C．规模经济优势D．分工协作优势
19.对于产权结构的表述不正确的是()。
A.产权结构的性质可以决定企业法人治理结构的性质
B．产权结构也可以理解为企业所有者的结构
C．产权结构就是企业股东的组成结构
D．产权结构就是法人股东内部的'结构
20.对股东大会理解有误的一项是()。
A．股东大会能够使股东的意愿得到自主表达
B．股东大会受各国的公司法规定，一般是公司最高的权力机构
C．股东大会为非常设机构
D．股东大会的权力由被选举的董事会及其成员行使
二、多项选择题
1．下列说法正确的是()。
A.战略是策略的上位概念
B．战略是根据形势发展变化而制定的行动计划
C．战略性人力资源管理是企业总体战略的下属概念
D．战略性人力资源管理对企业直线主管提出了更高、更新的要求
E．战略性人力资源管理要求经营者把人力资源视为与资金、技术等同等重要的资源
2．()属于泰勒的观点。
A.非正式组织B．人际关系学说C．坚持例外原则
D．构建激励性工资报酬制度
E．训练工人掌握标准化的操作方法
3．()属于行为科学理论的研究成果。
A.强化理论B．精细化劳动分工C．需要层次理论
D．时间与动作研究E．团队动力学理论
4．下列属于行为科学理论研究的是()。
A.期望理论B．双因素理论C．成就需要理论
D．需要层次理论E．科学管理理论
5．在传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，下列说法正确的是()。
A.出现了专职的人事管理部门
B．企业人事管理制度体系日趋完善
C．人力资源管理在企业中已经上升到主导地位
D．企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念
E．各级直线主管也须对组织中的人力资源管理活动全面负责
6．关于人力资源管理职能，下列说法正确的有()。
A.其经营性职能重点在于实施企业的长期发展计划
B．战略性人力资源管理横向的扩展包括注重企业的社会性职能
C．战略性人力资源管理职能纵向的扩展是以战略性职能为起点
D．随着企业的外部经营环境变化，战略性职能的重要性日益增强
E．人力资源管理部门性质的变化实质上就是人力资源管理职能的变化
7．()属于企业战略双重属性中相对稳定的特点。
A.目标性B．全局性C．计划性
D．长远性E．应变性
8．对于企业战略的特点表述正确的是()。
A.企业目标是获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任六大要素综合平衡的结果
B．研究企业生存发展的，带有全局性的指导规律，是企业战略管理学的任务
C．目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性是相对稳定的企业战略属性
D．企业的战略管理要应对“例外的特殊问题”，就应提高对应变性、竞争性和风险抵御能力的重视
E．风险性是企业战略属性中唯一动态的、随机可变的，即“例外的特殊问题”
9．采取投资策略的企业的管理特点包括()。
A.重视人才储备
B．员工参与管理
C．企业与员工建立长期工作关系
D．依靠工资、奖金维持员工的积极性
E．重视发挥管理人员和技术人员的作用
10.()属于企业的硬文化。
A.技术设备B．员工行为规范C．企业员工的群体意识
D．工作地配置水平E．产品造型、外观和质量
篇8：如何构建企业的人力资源战略地图（上）
人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。
一、平衡计分卡和战略地图
战略地图是由罗伯特卡普兰和戴维诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。
二、如何构建战略地图
绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值” “给客户带来的价值”“高效的内部运营系统”“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。
三、企业人力资源管理的价值实现过程
企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下:
1、制定符合企业战略目标的人力资源战略
人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；
2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求
企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施；
3、明确战略实现的的绩效目标
企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。
4、明确员工的能力素质结构
根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障；
5、制定人力资源保障措施和相关政策
明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。
[如何构建企业的人力资源战略地图（上）]
篇9：啤酒企业竞争战略成功案例解读
“秦王扫六合，虎视何雄哉！”
正像中国历史上的战国末期，在广袤的中国大地上，啤酒行业正在演绎着一场并购整合的精彩大戏，跌宕起伏的情节一步步将竞争的主题推向高潮，不过，就在行业巨无霸驾驶着资本的战车长刀所向睥睨四顾时却发现，像赵国大将廉颇一样顽强抵抗并扭转战局的不乏人在。他们避免了企业被兼并的命运，取得了独立的发展空间。
这些企业取得成功的秘笈是什么？是偶然的运气还是必然的结局？当我们追溯这些企业的发展历程，就如同欣赏一部华彩的乐章，通篇都跳动着闪亮的音符，而最扣人心弦人的则是激昂强劲的主旋――这就是企业的竞争战略。正是高屋建瓴切实有效的竞争战略使这些企业在如林强手中脱颖而出。在啤酒行业遇到全方位挑战价格战锋芒不减的今天，解读这些优秀企业竞争战略的成功因素所在，对众多在竞争中进退失据随波逐流的弱势企业应该有所启迪。
案例1：哈啤――品牌战略卓尔不群
哈啤走过了百年历史，在过去的长时间中，哈啤只作为一个地方企业悠然独处。但近几年来，哈啤老树新枝，突然焕发出一种青春朝气，在后方巩固的基础上又稳步扩张。从1994年的8万吨经过不到10年发展成了百万吨级规模。经营业绩斐然的哈啤在资本市场上也不落俗套，使各股东资本大幅溢价成功 而退，其戏剧性的结局直看得行业中人瞪目结舌。
多年来，以李文涛总经理为首的哈啤集团苦心孤诣地实施品牌战略，塑造了良好的企业形象，导致今天取得博弈的彻底胜利。
哈啤作为中国第一的百年老店，其历史可追溯至1900年俄国人在哈尔滨建立的乌卢布列夫斯基啤酒厂，因此哈尔滨的民风中浸淫着一个多世纪的啤酒文化。睿智的哈啤人透彻地参悟到这种历史文化的与这一特定地域的消费者的情感联系，他们透过商标、广告语、宣传品、展示厅、啤酒广场的内容设计赋予哈啤这种特定的文化内涵，极大地彰显了哈啤超凡脱俗的气质以及高贵儒雅的形象，勾起了众多家乡人的怀旧情绪，豪饮哈啤成了众多哈尔滨人的精神皈依，哈啤品牌获得了普遍的认同。
为强化品牌形象，哈啤人将精品意识贯穿于每个细节：从独具韵味的酒桶马车标识到沉稳洗炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵秀，消费者在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉享受。
哈啤的品牌战略不只停留在策划和宣传，而是贯穿于企业发展的每一个环节，渗透到每一层面。
“一个品牌，多个品种”，企业决策者在设计产品组合时采取集中策略，使哈啤品牌迅速传播。他们不是被动地适应细分市场，而是站在消费潮流的前头引导消费，每推出一个产品，都与现有的产品炯然不同，都带有鲜明的个性，刮起一场消费的旋风。尤其是大哈啤的提档升级产品“冰生态•清爽”一上市就好评如潮，成为哈啤的当家花旦，在全国食品行业评比中，哈啤小麦王和纯生啤酒分别获得金牌和银牌。令人称奇的是，哈啤在原料选用上并未走高端路线，而是通过有效的原料组合来精工细作，达到了曲径通幽的效果，体现出酿造技术和艺术的完美结合。
2004年6月由中国质量协会等组织根据产品质量用户满意度指标评价方法，对全国主要啤酒品牌评价的结果，“哈尔滨啤酒”分别荣获“总体满意度评价”和“品牌形象评价”第一名。品牌价值在市场营销上得到了充分的展现，2003年完成啤酒产量116.8万吨，同比增长22%；实现利润2.04亿元，同比增长21%；哈啤销售利润率居北方大集团之首。
企业迅速扩大后，如果信息流不畅通，会导致管理出现混乱，
为了使品牌形象立于不败之地，就要夯实管理基础。哈啤自上世纪末就在业务流程重组的基础上，实施了资源优化系统ERP，这一系统有效地整合了信息资源，不但能查询每一个面向结果的信息，同时还能反映中间过程从而进行管理，保证了工作的规范化和效率的提高。
2003年，哈啤集团在通过2000版ISO9000质量体系认证的同时，还获得了ISO14000环境质量体系认证，提升了有良知和社会责任感的企业形象。这样在哈啤包涵28个主控程序，上百个重要环境因素的复合体系得到了完善，搭建了一个畅通、高效的管理平台，建立了全员岗位作业手册，实现了动态监视和测量，有效地提高了管理效率。哈啤品牌真正生长在了肥沃的土壤中。
哈啤集团在品牌战略取得丰硕成果的基础上加大回馈社会，又进一步扩大了品牌的影响力和美誉度。赞助哈尔滨兰格足球队、“让这一个冬天动起来”、“哈啤杯”东北三省雪地足球赛、赞助延边文学奖、支持延边足球队冲甲等活动提升了哈啤良好社会形象，哈啤品牌愈加深入人心。
其实，历史文化资源并不为哈啤所独有，但哈啤能够挖掘到位，并通过扎实有效的管理和充满亲情的消费者沟通，打造出可信赖的品质和良好的企业形象，使历史文化资源成为扩大品牌声誉的载体，引导企业走向成功，这充分说明哈啤管理团队眼光的独到和功力的深厚。相形之下，历史文化资源条件更优一筹的企业是否感到一丝缺撼呢？
案例2：雪津――高端战略傲视同侪
雪津对于福建人来说是一个妇孺皆知的品牌，十多年来，雪津一直演绎着啤酒界的神话。早在1996年，许多外资啤酒品牌大举入侵中国市场时，建厂才十年的雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌，并连续5年蝉联福建省啤酒销量第一。然而，1998年啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到很大破坏，品牌形象急剧下滑。庆幸的是1999年7月，雪津新一代领导班子上任，大刀阔斧地进行改革，并经过两年的市场整合推广，雪津啤酒一路凯歌高奏。
凤凰涅的雪津得益于重新确立的高端战略。正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们的质量方针是以卓越的品质、完善的服务带给消费者超值的享受；他们认为质量是企业之魂，是全员参与的壮举，是产品进入市场的通行证。雪津还以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心，在经营观念上，把“做大做强”转变为“做强做大”。
企业根据高端产品战略要求，建立起全省啤酒业首家技术中心，建立了原料质量评价体系，提高新鲜度管理。同时，投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线，不断开发适销对路的新产品，企业的技术开发能力一直处在领先水平。
2003年上半年，“非典”使啤酒行业雪上加霜，面对啤酒市场的激烈竞争，许多厂家纷纷推出中低档产品，雪津却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品――雪津天地纯生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，在福建刮起了一阵“天地”消费旋风。雪津的高端战略产生了良好效应，企业迅速由强到大，年底随着三明公司的扩产总产量达到了57.8万吨，实现利润总额2.5亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出三倍多，销售利润率达20%，是啤酒三巨头的3倍以上。
雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证，首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡，严把麦芽、大米等原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，通过不懈研究在溶解氧、瓶颈空气及高级醇控制等难题上，都取得了重大突破，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。
为了维护高端品牌形象，2002年雪津曾壮士断腕，果断地停止向擅自低价售酒的二批商供货，足见雪津的自信与魄力。
能够使高端战略执行得如此谐调，依赖于高超的组织效率。以陈志华总经理为首的核心团队是一支战斗力很强的队伍，他们配合默契又目光远大，对企业的核心理念坚定不移，硬是通过不算先进的装备条件将产品打造得炉火纯青，团队合力是雪津高端战略成功的深层原因。
企业人力资源战略案例说明（共9篇）
