建立过程导向的销售绩效考核体系

时间:2022-11-29 10:20:40 作者:DinDjarin 综合材料 收藏本文 下载本文

“DinDjarin”通过精心收集,向本站投稿了6篇建立过程导向的销售绩效考核体系,以下是小编为大家准备的建立过程导向的销售绩效考核体系,仅供参考,大家一起来看看吧。

篇1:建立过程导向的销售绩效考核体系

绩效考核   ,向来是众多企业深感头痛的环节。传统的绩效考核观念始终强调“结果”,其结果就是让整个企业充斥着短期行为,再好看的“数字”也只能使企业高兴一时,而无法推动企业获得持续成长。那么到底什么才是企业真正希望看到的“结果”?实际上,企业当前所追求的“结果”往往并不是企业最终希望看到的结果,而推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。我们的观点是:激励行为而非结果,通过正确的行为来构筑企业成长的过程,并由此产生良好的长期结果。

绩效考核的结果导向误区

企业在绩效考核上的结果导向主要体现在:财务数字,比如销售量、销售额、利润额、市场份额等指标,而对于如何达成这些数字则并不进行考核。那么,企业追求财务数字有错吗?没有错。问题不在于企业是否追求财务数字,而在于企业用什么样的态度来追求。所谓结果导向有三个含义:一是以财务数字为核心,二是追求短时间内的财务数字,三是对如何达到这些数字毫不关心。企业在绩效考核上的结果导向误区就是:对结果的认识表面化,对结果的态度短视化。

误区一:对结果的认识表面化。

现在一提到结果,企业都会直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来,从而形成了“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标,这是一个明显的财务数字,是一个结果,但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标,它们就不能作为结果被考核了吗?事实上,把这些指标纳入到结果考核中,将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。

由此可见,“结果”其实是综合性的概念,最终结果是“结果”,阶段性结果也是“结果”。目前在食品企业中实施的HACCP认证,其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系,它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段,使危害因素降到最小程度,从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果,企业就会丧失动态调整的机会,很多问题会被掩盖,成为危机爆发的“火药桶”。所以,企业在开展绩效考核时,一定要把阶段性结果和最终结果整合起来,对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核,就是对行为的激励。

误区二:对结果的态度短视化。

很多企业在进行绩效考核时,往往只盯着当年的财务数字指标,要求销售人员   竭尽全力完成,对于其他过程指标都可以不考虑,仿佛只要今天吃饱了饭,至于明天能不能吃饱饭,能不能吃上好菜,都可以先放在一边,到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面,销售人员为了能完成指标,拿到可观的奖金,往往会“不择手段”,滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许 诺、不切实际地压货等,最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、经销商和批发商一片怨言等严重的“后遗症”,使得企业失去了业绩持续成长的基础。

企业看重财务数字指标是没有错的,但如果不顾未来的成长而透支市场的果实,只会给企业带来致命的打击,盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在是太多了。

为什么要激励行为而非结果?我们可以试着问一下自己:到底谁能决定最终结果?影响最终结果的因素又有多少?事实上,我们真正能掌控的只能是自己的行为,只能是过程,至于最终结果如何,也只能“成事在天”了。因此,企业必须要跳出对“结果”的认识误区,从过程、从持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。

绩效考核的战略导向

绩效考核与企业的战略方向和规划密切相关,可以说,企业战略要得以正确有效地执行,必须通过绩效考核来加以引导,相反,如果绩效考核要发挥作用,就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言,这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面,如果未能将绩效考核与战略规划有效联系起来,将根本无法起到应有的效果。

现在有不少企业习惯于这种做法:一方面,绩效考核的仅仅是财务指标,另一方面,又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地,如果销售人员的业绩稍有下滑,便会遭到老总严厉的批评,而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力,随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

政策导向:

企业在进行绩效考核   时,必须将考核指标 纳入到企业针对销售人员   的相关政策之中,重点包括:薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等,要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩,那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中;而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩,那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中;其他亦然。没有政策引导,光喊口号是没有用的。

资源支持:

另一方面,政策导向还要转化为实实在在的资源投入,否则绩效考核也容易流于一种形式。比如说,企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标,但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用,或者没有为经销商提供费用补贴,那么这项考核指标等于白设。巧妇难为无米之炊,销售人员不可能在缺乏资源的情况下开展工作,又要马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。

绩效考核的层次性

目前企业在绩效考核中还存在一种问题,就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性,这也是由结果导向引发出来的。所谓绩效考核的层次性,是指企业中不同级别职位的销售人员,在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的,越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果,越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理,可能主要就是销售额指标,但销售部经理考核区域经理和销售代表,除了销售额指标之外,还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

企业的问题就在于,不管职位高低和承担责任的性质和范围,一律以最终结果作为考核指标,表面上看起来是对考核指标进行了层层分解,但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于最终结果考核,是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力,但他们却无法直接掌控一线操作过程;越下层的职位倾向于过程考核,是因为他们在利用资源方面缺乏影响力,而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此,绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性,角色不能发生错位,如果一个人对某件事情不具备足够的影响力,你再如何去考核他、激励他,也不能产生良好的结果。

另外,绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致,尽管不同层级的考核指标各有侧重,但有一点非常关键:为了确保某些关键业务能够执行到位,对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级,以避免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率,如果针对区域经理没有铺货率的考核,那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然,从而导致销售代表也无法有效进行铺货,而一旦将铺货率指标纳入到区域经理的考核政策之中,他才会真正对这项工作重视起来。因此,绩效考核政策必须确保销售人员的行为上下一致。

绩效考核的KPI体系

KPI是关键绩效指标的英文缩写,这种绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI,主要在于企业往往不能把握绩效考核指标的“度”,要么是考核指标单一,只考核财务指标,要么就是矫枉过正,考核指标一大套,多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。企业既要设定明确的考核指标,又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核,同时还要考虑操作上的便利性,因此,通过设立KPI,可以让销售人员将80%的注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节,使绩效考核更富有针对性。

企业要构建针对销售人员的KPI体系,必须遵循以下几项基本原则:

KPI必须来源于企业的营销策略规划。

KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化,抓住其中的关键业务环节,通过KPI直接表现出来,一一对应。假如关键业务是新产品拓展,那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一;而假如关键业务是深度分销,那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性,KPI最好控制在五个以内,重点突出,利于操作。

KPI必须将过程与最终结果联结起来。

设立KPI时,不能仅仅考虑最终的财务数字指标,而必须通过对关键业务环节的分析,设立相对应的KPI,使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言,销售额都是直接的最终财务指标,但仅仅考核它是不够的,因为无法有效引导销售人员   的合理行为。如果对新产品推广进行考核,那么销售人员必然关注新产品推广成效,或者对铺货率进行考核,则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作,其实都将直接导致销售额的增加,一旦将过程与结果联结起来,产生的推动力将起到倍增的效应。

KPI必须根据不同层级进行分解。

在对整个销售团队的绩效考核   中,KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性,然后在此基础上对KPI层层分解。比如,对整个销售团队设立的KPI包括:销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等,那么在具体的分解中,销售部经理应以销售额和费用率为KPI,区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI,而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI,这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用,对销售人员的激励 作用也就越明显。

KPI必须进行

[建立过程导向的销售绩效考核体系]

篇2:建立绩效考核评价体系 促进企业健康持续发展

随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈,高素质的人才流动也越来越快。作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。

绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节,是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价,能激起员工努力工作的积极性,同是也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时,要慎重地选取恰当方法,正确把握关键考核指标,对每位员工进行合理的考核评价,使得人尽其才、才尽其用。因此建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核评价体系显得尤为重要。

建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环,这一点已形成共识。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作:

1.必须使全体员工了解什么是绩效管理,消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的,是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在绩效管理过程中影响员工的行为,从而实现企业的目标,并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”,而是通过考核发现员工工作的长处、短处,使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

2.做好职务分析,编制岗位说明书,制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准,必须进行有效的岗位分析,确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解;制定员工的岗位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

3.管理者要与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折;同时由于环境的变化,企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整,随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力,帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。

4.认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致情况的出现,要认真记录员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。

5.做好绩效考核工作。绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

6.在绩效考评结束之后,管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析,全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,不断改进和提高企业的绩效管理水平。

7.让价值评价体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

8.形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理,让绩效考核与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。

实施结果

麦肯锡管理咨询公司对江苏电力的绩效理念调查结果显示,在绩效奖惩管理和激励机制杠杆的运用方面,我们与世界先进企业相比还存在很大差距。近年来,我们在绩效考核和奖惩方面做了大量的有益探索,特别是2002年省、市公司对公司本部各部室、基层单位分别实行了年度工作目标责任制和双文明综合承包责任制,建立了责任考核体系,同时对本部员工和经营管理者进行了年度360度测评。首先是江苏省电力公司高级经营管理人才队伍结构得到明显改善,40岁以下人员从46人增加到89人,所占比重提高了近一倍;大学本科及以上学历人员所占比例从48%提高到79%;其次是公司生产技能员工队伍结构得到明显改善,高级技师从2000年的9人发展到现在的158人,技师及高级工占技能人员比例从1.5%、8.5%分别提高到3.3%、22.4%;第三在吸引和留住人才方面也达到了预期目标,具体表现为,目前公司已经吸引一级专家8名、二级专家23名、三级专家116名,初步形成了一支素质优良、结构合理的高级管理人才后备队伍。

综上所述,绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性强,才能真实地反映员工的工作实绩;同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来,而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。企业的发展是动态的,绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。

因此,绩效管理没有结束,只有不断地超越和发展,只有持续地改进和提高。惟有如此,绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。(宋广志)

来源:HR管理世界

篇3:建立绩效考核评价体系 促进企业健康持续发展

随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧,

建立绩效考核评价体系 促进企业健康持续发展

。人才的竞争也愈演愈烈,高素质的人才流动也越来越快。作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。

绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节,是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价,能激起员工努力工作的积极性,同是也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时,要慎重地选取恰当方法,正确把握关键考核指标,对每位员工进行合理的考核评价,使得人尽其才、才尽其用。因此建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核评价体系显得尤为重要。

建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环,这一点已形成共识。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作:

1.必须使全体员工了解什么是绩效管理,消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的,是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在绩效管理过程中影响员工的行为,从而实现企业的目标,并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”,而是通过考核发现员工工作的长处、短处,使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

2.做好职务分析,编制岗位说明书,制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准,必须进行有效的岗位分析,确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解;制定员工的岗位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

3.管理者要与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折;同时由于环境的变化,企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整,随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力,帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。

4.认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致情况的出现,要认真记录员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,

《建立绩效考核评价体系 促进企业健康持续发展》()。

5.做好绩效考核工作。绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

6.在绩效考评结束之后,管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析,全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,不断改进和提高企业的绩效管理水平。

7.让价值评价体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

8.形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理,让绩效考核与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。

实施结果

麦肯锡管理咨询公司对江苏电力的绩效理念调查结果显示,在绩效奖惩管理和激励机制杠杆的运用方面,我们与世界先进企业相比还存在很大差距。近年来,我们在绩效考核和奖惩方面做了大量的有益探索,特别是2002年省、市公司对公司本部各部室、基层单位分别实行了年度工作目标责任制和双文明综合承包责任制,建立了责任考核体系,同时对本部员工和经营管理者进行了年度360度测评。首先是江苏省电力公司高级经营管理人才队伍结构得到明显改善,40岁以下人员从46人增加到89人,所占比重提高了近一倍;大学本科及以上学历人员所占比例从48%提高到79%;其次是公司生产技能员工队伍结构得到明显改善,高级技师从2000年的9人发展到现在的158人,技师及高级工占技能人员比例从1.5%、8.5%分别提高到3.3%、22.4%;第三在吸引和留住人才方面也达到了预期目标,具体表现为,目前公司已经吸引一级专家8名、二级专家23名、三级专家116名,初步形成了一支素质优良、结构合理的高级管理人才后备队伍。

综上所述,绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性强,才能真实地反映员工的工作实绩;同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来,而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。企业的发展是动态的,绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。

因此,绩效管理没有结束,只有不断地超越和发展,只有持续地改进和提高。惟有如此,绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。(宋广志)

来源:HR管理世界

篇4:销售公司薪酬绩效考核体系设计方案转

说明:

绩效考核与激励体系的建立意义重大,有利于提升企业销售业绩、激发营销人员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题,表现在以下几个方面:

1、当前销售公司的薪酬制度极其不合理,如拖欠、制度模糊、同工不同酬、区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在,这客观上不能激励团队士气,更不能激活营销骨干成员的潜能,也不利于优秀营销人才的引进;

2、现行销量提成方式以销售额为绝对指标、诱发窜货、低价跑量、高投入低利润等各种短期市场行为,

3、市场管理层、支持层薪酬水平远远低于销售业务层,形成收入结构与层级水平倒挂严重不合理问题;

4、销售业务层提成制度缺乏过程考核,不利于绩效的提高。

一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则:

1、目的:

① 建立与市场接轨的薪酬体系,吸纳优秀人才加盟,提高员工的积极性;

② 建立以利润管理为导向的绩效考核体系,培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的人才队伍;

③ 建立公平、公正、公开的绩效考核制度,充分发挥绩效考核体系的激励作用;

④ 逐步向预算制管理转变,促进产品结构调整,提高企业的赢利能力;

2、原则:

⑤ 简单易操作原则;

⑥ 薪资结构合理性原则;

⑦ 员工受薪公平性原则;

⑧ 激励性原则;

二、薪酬构成及计算方式:

1、薪酬构成:

年度工资总额=基础工资(基本工资+岗位津贴)×12+基础费用补贴×12+年度绩效提成±其他。

说 明:

①年度工资总额:销售公司各岗位员工个人年度收入总和。

②基础工资:即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支,主要目的在于方便员工正常工作的开展,增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。

③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。

④绩效提成:该项收入和员工的工作绩效挂钩,即公司对该项工资的构成因素进行考核(包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等),根据公司每月下达的关键考核指标(KPI)进行考核,所有考核结果纳入绩效收入。

⑤其它:该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚;

二、薪酬与绩效考核体系设计:

(一)、薪酬体系设计:

①、薪酬层级设计:

层级类别

岗位名称

行政级别

备 注

管理层

销售公司总经理

总经理级

销售公司副总经理

副总级

大区经理

总经理助理级

销售公司部门经理

经理级

业务层

区域经理

经理级

特派业务员

经理级

行驶区域经理职能的特派业务员

特派业务员

主管级

行驶业务员职能的特派业务员

业务员

员工级

含助理业务员、实习业务员

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

营销公司各部门员工

员工级

注:初步暂设六个行政级别,分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理级、主管级与员工级。

㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系:

①销售公司营销人员基础工资标准:

项目内容岗位

基础工资

备 注

基本工资

岗位津贴

销售公司总经理

1200

1800

销售公司副总经理

1000

1400

大区经理

1000

1000

区域经理

800

800

特派业务员

700

500

行使区域经理职能的特派业务员

700

300

行使业务员职能的特派业务员

业务员

600

250

助理业务员

600

150

②销售公司营销人员基础费用补贴:

1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营销人员基础费用标准》;

2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营销人员基础费用标准》;

㈢、主要考核指标

层级类别

岗位名称

行政级别

考核内容

管理层

销售公司副总经理

副总级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理

大区经理

总经理助理级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、

市场拓展质量、团队管理

销售公司部门经理

经理级

部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价

业务层

区域经理

经理级

目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理、

其它(根据市场情况下达月度的关键考核指标)

特派业务员

经理级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

特派业务员

主管级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

业务员

员工级

目标销量完成率,其它关键指标达成情况(由区域经理提报)

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

营销公司各部门员工

员工层

工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

注:具体KPI考核指标另行确定。

三、销售公司绩效提成计算办法:

①、说明:

销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成,区域经理/营销人员提成与实际销售额绝对联系紧密,营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场,或者即使不努力进行市场开拓仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人员因收入太低而很快离开公司,或者因为历史原因市场基础长期不行,新调任的区域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额,也因为历史基数较小难以获得相应的提成,同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分配系数痕迹太明显,制度本身存在明显的合理。

根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案,其中针对县级市场中管理两个或两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算,存在明显的不合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到10个,在这种制度下县级市场营销人员业绩提成明显缩水,必然带来严重的抵触情绪;另一方面随着高炉家酒渠道扁平化的加速推进,县城市场的开发尤其重要,无疑需要更多优秀的营销人员来对县级市场进行开发,这时候更需要鼓励现在及潜在优秀的营销人员对薄弱县级市场进行开发,若仅按照最高销售额进行提成,将导致这些优秀、有思路的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出,更何况现在销售公司人力资源远远不够各县城市场地毯式派驻营销人员。

销售公司在实施新的薪酬制度时,要结合起开始实行的销售预算制度,通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。

②、新的年度绩效提成制度草案:

销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测,下达销售预算;各地区销售经理将预算的销售额分解,设定本地区销售人员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成,按实际完成销售额的B%领取达标提成;如果超定额完成销售,则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新的销售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算:

年度绩效提成=年度销售提成+年度利润提成;

年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额;

(实际完成额≤年度销售定额)

年度销售额提成= A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额+C‰×(实际完成额-年度销售定额);

(实际完成额>年度销售定额)

年度利润提成额=区域年度利润×D‰;

区域年度利润=销售收入-成本-费用-税金。

同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或者不努力工作,在各地级市和销售大区建立销售排行榜,对地级市最后一名营销人员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪,同时仍按实际完成销售额的B‰发放提成。同时销售公司年度对最后五名营销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办法可表示为:

年度销售提成=(A‰×年度销售定额)×实际完成额/年度销售定额+B‰×实际完成额(实际完成额<年度销售定额)=A‰×区域实际完成额+B‰×区域实际完成额。

注:大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数【A、B、C、D系数在0-1之间且A+B≤1. 】

不同层级提成系数各不一致,通过区域规模销量/利润及预算进行调节;

由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。

四、销售公司其它补充奖励办法:

①季度奖金:

对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名,分别给予区域经理/特派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

②半年度奖金:

对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名,分别给予奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

③年度销量120%以上奖金:

年度总销量完成率在120%(含120%)以上的市场,分别给予奖励XXXXXXXXXXX。

④特别贡献奖:

年度总销量完成率前三名的市场,分别给予责任人奖励现金奖,第一名奖金10000元,第二名奖金6000元,第三名奖金4000元。

⑤其它单项奖励:

在组织建设、市场管理、新市场开发和年度总销量等四项指标方面,完成情况突出的给予相应现金奖励。

⑥直销公司大客户部业绩提成奖励:

直销公司大客户部业绩提成在现有(基本工资十提成)的基础上根据完成的销售额与保底销量定之间的差距进行调

[销售公司薪酬绩效考核体系设计方案(草案)转]

篇5:建立以就业为导向的模块化高职英语教学体系的构想

建立以就业为导向的模块化高职英语教学体系的构想

我国高等职业教育经过二十多年的发展取得了较大的成绩,高职英语教学也一直在积极探索教学改革,但仍存在着针对性不强、高职教育特点不突出的`问题.为此,笔者提出了关于建立以就业为导向的模块化的高职英语教学体系的构想,内容涉及建立以就业为导向的模块化的高职英语教学体系的框架思路、内容、对教师的要求及其评估.

作 者:陈素花  作者单位:苏州工业园区职业技术学院外语系,江苏苏州,215021 刊 名:教育与职业  PKU英文刊名:EDUCATION AND VOCATION 年,卷(期):2007 “”(32) 分类号:G712 关键词:高职   英语教学   以就业为导向  

篇6:建立小学作文三化教学体系实施作文教学过程的优化

一、建立小学作文“三化”教学体系作文内容生活化小学生作文的内容来自生活。这就要引导学生从生活中积累作文素材,提取和选择恰切材料写入作文。我们的作文教学研究,多数受“静态研究”理论的影响,把研究侧重点放在作文课堂教学中如何提高学生表达技能上。这种研究,以写作活动的作品为主要研究对象,研究作品的构成因素及其价值规律,从而形成理论来指导人们的写作实践。近年来,很多作文教学理论研究者把注意力转向对人的写作思维活动、写作能力的形成过程及其规律的研究上,这就是“动态研究”理论。 技能指导结构化 “技能”这里指的是小学生作文的表达技能。美国教育家布鲁纳认为:“掌握知识的过程就是教学过程,亦即发现探究的过程。”作文教学旨在让学生发现、探究、获取作文知识与能力。“作文内容生活化”,主要是提高学生的认识事物能力;“技能指导结构化”,主要是指提高学生的表达事物的能力,亦称作文专门能力。 所谓“结构化”,美国教育家布鲁纳的知识结构理论中曾论及:任何事物、知识及转化成的能力,都有自身的本质结构。 训练序列网络化 这里的训练序列,是指学生获得作文能力发展的顺序。全国已出现了各种角度的序列,但不少序列与语文教材不一致,教师运用这些序列,必须运用适应这些序列的教材或补充教材,这势必增加教师教学与学生学习的负担。为些,我们认为作文训练的序列,还应依附教材才有普遍意义,这样,每所学校,每个教师都有借鉴运用的可能。 在每次作文训练时,教师要指出训练题的文体能力归类、表达类型和表达结构形式,以让学生的每次训练都和知识网络搭上线,两个学年后,这些“线”自然编织成一张知识网络,中、高年级四个学年,这张知识网络就能清晰地为学生掌握,从而转化为能力。

[建立小学作文三化教学体系实施作文教学过程的优化]

销售公司薪酬绩效考核体系设计方案转

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建立过程导向的销售绩效考核体系(集锦6篇)

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