“鱼不干”通过精心收集，向本站投稿了10篇优化厂商合作模式，提高经销商执行力，下面是小编整理后的优化厂商合作模式，提高经销商执行力，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家有所帮助。
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篇1：优化厂商合作模式，提高经销商执行力
“经销商不听话”就像是一个怎么也解决不了的难题，几乎就是哪里有经销商，哪里就阴魂不散的跟随着“经销商执行有问题”、“经销商配合度不好”等等问题，
面对这些问题，一些企业通过不断调整销售政策，甚至是通过调换经销商等努力却深陷其中总不得解，一些企业开始意识到仅仅通过管理，是没办法从根本上解决自己和经销商这两个不同利益体的合作矛盾的，要优化厂商关系就必须优化厂商合作模式，思考着如何通过合作机制及模式的改变提高经销商配合度。这亦是本文要探讨的话题。
笔者认为优化厂商合作模式有三个大的方向：
一、价值链模式
该模式重在改变渠道价值链的分配机制，将经销商的利益更多的与经销商所承担及执行的事项挂起钩来。这往往会牵涉到减少、增加、调整厂商之间的职能分工，提高或降低厂商间的结算价格与利益分配。
二、修补模式
该模式不会对厂商之间的旧有合作模式伤筋动骨，但厂家往往需要调整自己对经销商的帮扶控模式。比如，之前厂家重在向经销商压指标、要销量、催回款，现在转变思想，更多的本着风险共担、共同做市场的理念，切实承担起更多指导、帮助、支持经销商做市场的事务，帮助经销商分销铺货、培养销售团队、健全销售管理等等。
三、强势模式
该模式主要是那些品牌强、产品群丰富的强势企业玩的游戏。比如经销商要继续与厂家合作，必须拿出钱来与厂家成立股份制销售公司，必须由厂家派出业务骨干出任公司总经理或营销总监，必须接受只能专营专卖厂方一家产品的要求。
价值链模式：以职能价值驱动经销商配合度
在药品保健品领域，低价开票、底价大包模式盛行已久，这也为许多药品保健品企业造成了骑虎难下的困局。
传统模式之下，厂家自身对经销商的控制力比较低，利润也比较低，想做品牌化运营增加品牌推广投入，想增加公关、促销，加大对整体市场运作的支持，都可能苦于“钱都让渠道商赚了”，拿不出多少预算做投入，只能空想。面对这种困局，厂家往往需要在两者之间做艰难决策，其一以提高零售价抬高供货价，但如果是做处方药的，有招标等限制，如果是做零售终端市场的，又面临价格难免顶到天花板，价格竞争力进一步丧失的局面；其二提高供货价，可是经销商的接受度又成了难题，即便经销商接受了，由于终端供货价也会牵涉到提高的问题，而在终端市场又可能陷入终端不配合甚至被终端“雪藏”与对手乘机挤占市场的风险。
事实上，不只是药品保健品行业才面临这样的问题，快消品等其他行业的许多企业同样存在类似的问题，怎么办呢？梳理厂商之间的职责分工，依据厂商间在渠道营销链上所做的事调整价值分配是必然出路，
将营销链条中的主要成本环节和价值贡献环节进行明晰罗列，将厂商之间的职责分工更加具体化，在清楚化厂家要做到多少，经销商要做到多少，厂商之间又需要协同做到多少之后，结合每一个环节的重要度与成本支出设置扣点、返利等佣金体系，如果经销商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，对那些做得少、做到位的不多的经销商而言则刚好相反。
显然，以价值链模式优化厂商合作，有利于引导经销商回归销售过程与那些影响销售的关键绩效环节，刺激它们积极配合厂家的计划执行以实现销售目标。但这对厂家兑现职责的能力和市场投入的决心也提出了要求。比如，如果我们承担的促销执行，就意味着我们需要组织一直强大的市场推广队伍与促销员队伍，以应对市场的促销需求。
修补模式：以强化帮扶控提升经销商执行力
要提高经销商的配合度与执行力，其中非常重要的一点就是提高自己对经销商销售团队、分销及终端网点等人、才、物等资源的掌控与调度能力，弥补现行厂商合作模式的不足。比如，如果我们能很好的渗透、控制经销商的业务员，那么即使经销商老板们有所懈怠，他们的销售队伍也能在网点拓展、生动化陈列、终端客情建设及维护等方面，做好执行。
那么如何才能强化我们对经销商资源的掌控与调度能力呢？单纯的强调管理是个误区，结合强化帮扶等服务反过来达成对经销商的管控才是正途。其中的方式有很多，比如对经销商的销售团队展开内化，为我所用；对经销商派驻销售骨干甚至是有几个人组成的业务团队展开嵌入式的帮扶控；成立经销商顾问团对经销商进行更多的过程指导及成长帮扶等等。下面重点介绍下这几种方式。
一、经销商内化
把经销商内部的人、财、物资源转化成可更大程度为我所用的资源，是开展经销商内化的要义。其中的重点在如何内化经销商的业务员队伍上。这里面可从四个方面下手。
其一，给甜头：为终端进行注册认证，凡新增品规进入，给一定奖励；为经销商负责自己产品的员工给予特别提点返利作为奖金，或者是为其提供购买保险等福利。
其二，给想头：在经销商系统的业务员队伍、促销员队伍中开展优秀团队及个人销售竞赛评选活动，提供财、物、培训、旅游以及荣誉等奖励。
其三，给奔头：为经销商业务员及促销员提供营销及营销管理技能培训，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己创业当经销商乃至开店的创业支持，比如在信用额度及账期上给予一定的放宽。
其四，给念头：与经销售业务员协同拜访客户开发终端，建立起“一起扛过枪”的认同感与感情；在聚会及相关活动上给予经销商业务员及促销员队伍，和自己的销售团队一样的机会与待遇。
篇2：协同管理，创新厂商合作模式
随着酒水市场竞争的日趋激烈，营销环境已经开始了对酒水厂家和经销商提出了更高的要求，未来的商业竞争，已经由过去的某一节点上的竞争，升级到整个营销系统的竞争。
厂商之间如何相互联合，如何整合，如何成就系统的、持续性的运营模式，如何达到协同管理的合作关系已成为当今厂商最为关注的问题。
在整个协同管理过程中，无论是酒水厂家还是酒水经销商，必须坚持一个核心点：就是确保有一方能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，并且共同承担起关于产品、渠道、终端、促销、培训等资源共享平台，产生互动，不断沟通，保证协同管理中任何一个节点，避免产生矛盾、扯皮、脱节等现象的发生。
就目前酒水厂商协同管理思路而言，主要集中体现在以下五个方面：
一、产品协同管理
如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
1、厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商、零售商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要，
2、厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。
二、渠道协同管理
随着深度营销的白热化，虽然有些厂家在渠道管理上，不断的向下游拓展，但是众多的企业依然还是很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的精细化服务管理，对市场的精确化把握，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。
所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销上的整体效率和整体利益最大化。
在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如：娃哈哈的经销商联销体，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！
酒水企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值中的核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。
篇3：提高经销商执行力，把蛋糕做大
对于招商型企业来说，市场的拓展必将更多地要依赖经销商来实现，经销商的数量、质量及市场操控能力的强弱，往往决定了企业在未来市场上所能取得的地位及市场业绩，在实际营销工作中，我们常常发现，依靠“成功”招商发展起来的企业，往往长久地停留在一定的市场规模之上，就没有了增长后劲了，市场怎么也做不大，企业的发展出现瓶颈问题。在这些企业当中，几乎普遍存在经销商管理上的难题，经销商执行能力差是这些企业管理者经常抱怨的一个话题。企业的经营思想无法有效贯彻，政策没法落地，推广计划不能按期、按要求执行到位，这些问题已成为捆扰经销商管理者的头痛难题，提高经销商的执行力，成为众多企业面临的营销难题。
那么对于招商型企业来说，如何通过提高经销商的执行力来推动市场的发展呢，首先就要从经销商的角度分析执行不力的主要原因。经销商执行不力大致存在三种原因，一是经销商缺乏对企业、产品以及经营思路的认同，二是经销商不具备相应的市场操作技能，三是经销商不具备相应的实力条件。当然，经销商执行力的问题还有受到企业、市场等其他相关因素的影响，在招商型的企业的销售管理中，经销商的执行力的提高难度，远远大于企业自身执行能力的提高，围绕企业的经销商，我们来看看如何来提高他们的执行能力，把市场做大。
一、提高企业自身执行能力，是提高经销商执行力的基础
没有企业的执行力，经销商的执行力就无从谈起，对于招商型企业来说，经销商的执行能力反映的就是企业自身的执行能力，执行能力的强弱决定竞争力的强弱，没有执行力，就没有竞争力。作为招商型企业，要提高市场经销商的执行能力，首先要在企业内部树立起基于执行的企业文化，要具备能够保证企业内部政策、制度有效执行的组织架构，建立一套适应内外环境的执行流程及作业体系，在此基础上逐渐形成和完善“计划――执行――控制――检查――修正――反馈”的执行程序和管理制度，不断提高企业自身的执行能力，
在这样的基础上，就具备了提高经销商执行能力的基础，保证了企业在提高经销商执行能力上给予更高的重视关注和更多的投入，否则，会由于在执行力问题方面的界定不清，对提高经销商的执行能力产生阻碍，无法快速有效地提升经销商的执行力。
二、建立奖罚分明的经销商管理体系，界定执行的原则方向
奖励、惩罚经销商是保证经销商正确执行的有力工具，是提高经销商执行能力的手段与方法，而不是企业所要追求的结果。奖罚制度实际上给予了市场经销商一套行为标准，指明了市场工作的正确方向。通过有效的奖励措施，让经销商明确营销工作的正确方向，通过处罚，杜绝市场经销商不良行为的发生，从而保证营销工作不断向正确的方向推进。在奖罚的过程中，企业自身务必要做到“公开、公正、透明”，要充分利用奖罚事件的特例现象，来影响、鼓励、警告其他经销商，规范所有经销商的市场行为，做到“杀一儆百，奖一带十”，在经销商中建立权威、公正的企业形象，为后期经销商的执行工作创造有利的条件，切不可处理事情徇私舞弊，不公正、不公平，引发经销商指责与不满，给下一步的执行工作造成更大的阻力。
三、提高经销商执行力，从选择经销商开始
招商企业如果能够在招商初期，能够准确识别和选择经销商，就能在以后的经销商执行方面减少执行问题的产生。选择经销商，企业自身应建立一套标准的经销商选择制度，如是否认同企业文化、经营理念，是否满足营销需要的条件，是否具备市场的操控能力等，选择经销商不仅要考虑企业当前状况，还且要着眼于企业市场未来的发展，实际上很多招商企业在招商过程中，由于过度地注重当前和短期利益，不对经销商进行调研和考察，以短期销售为目的，给公司在未来的发展上人为地设置了一道门槛，导致整体市场发展不平衡，政策、制度、推广方案等很难在市场上统一执行，这样的经销商成为市场发展的短板。在经销商的选择上，往往选择大于努力，因此与其在未来市场上培养经销商、协助经销商、更换经销商，还不如抓住当前，选择好经销商，因为调整的代价可能远远大于选择的成本。选对经销商，就减少了日后工作中的执行问题的产生，保证了区域市场的均衡发展，保证了市场不断向规模化发展。
篇4：手机厂商合作模式之“营销共同体”
过去五年，是手机渠道结构颠覆性变化的5年，
手机连锁神话般崛起，分销商黯然萎缩，是近三年来市场变化的主题。事实上，手机连锁从一开始攻城伐地，到成为让厂家头疼无比的超级巨无霸，一直都是各厂家在“慷慨”贡献子弹：大品牌希望借手机连锁这把快刀，结束绝大多数中小品牌；中小品牌一方面逼不得已，另一方面也希望通过手机连锁侥幸翻身。
于是大家“各怀鬼胎”，改变自己的渠道结构，把大部分优势资源倾向连锁卖场。巨大的支持让“迪信通们”在3年内门店扩张了近10倍，占领了一、二级市场近80%的手机零售份额。
腥风血雨中，90%以上的手机品牌销声匿迹；而活下来的品牌发现，好日子并没有到来，分销链上的话语权和游戏规则制定权已经易手手机连锁终端。
手机渠道的前世今生
厂家和渠道商的合作之路走到现在，大概经过这样几个阶段：
大流通时代，钱货两讫，只有产品没有品牌，厂商有生意往来，无管理合作；
大代理时代，厂家有了渠道管理概念，开始追求市场的良性增长，代理商则由于市场操作、管理能力有限，基本依附于厂家；
渠道精耕时代，消费品领域基本实现完全竞争，利润日渐稀薄，厂家开始重点关注投入产出，强调渠道精耕，
而部分渠道商苦心经营多年，完成了经验、资金的原始积累。厂商相互依存，相互博弈。
梳理下来，厂商关系由松散逐渐走向紧密，通过优势互换获取更多的市场优势。但就渠道合作模式来看，双方尽管越走越近，却始终保持距离；有共同利益，但都把自己的利益最大化当成最高目的。我的就是我的，你的还是你的，分得很清楚。
对其他消费品来说，由于产品特性和终端多元化等因素，上述几种渠道合作模式甚至最原始的钱货两讫模式都还有生存空间。但对手机来说，这种空间几乎没有了。单件价值较高、二次消费周期长，这就让消费者跑上几公里去采购成为可能。这些特点决定了手机的销售终端必将趋向一定程度的集中化，终端的发展已经证明了这一点。
利字当头，六亲不认的连锁终端不断向分销链上游递增压力：要求厂家直供，要求更低价格，要求更多特价机，要求更多通道费……
在盈利压力和巨大的销量诱惑面前，厂家只能回答yes或no，修改游戏规则的权力早被剥夺殆尽。
篇5：厂商合作模式创新的7个基本点
制造厂家与流通商家之间的多元化博弈，是中国市场营销最显著的特征之一，同时也是中国商业基础薄弱最集中的体现，实事求是的讲，多年来，厂家和商家都仅仅是把合作放在书面和口头上，实际操作中一直操纵合作的是相互博弈。
厂家在博弈中，要的是控制；商家在博弈，要的是支持；所以我们看到的现实就是：厂家时时担心失去控制，商家经常抱怨支持不足，于是创建忠诚客户和共同营造品牌，都成了冠冕堂皇的说辞，短视和自私的相互利用，成为实现控制和支持的唯一手段。
确确实实是必须用合作替代博弈的时候了，如果说厂商合作还有创新的空间，这就是所有创新的根本。别再沉迷于相互利用的博弈，真正开始去合作。合作的模式有千千万万，但所有模式都不过是理念和方法的组合。在所有厂商合作的理念和方法中，百年盛世营销管理咨询总结的7个厂商合作基本点，希望可以给大家一些启发，
第一个基本点：终端共享
终端是厂商合作的第一个基本点，从商品到货币是这个世界上最惊人的一跳，这一跳就是在终端完成的。但在互相利用为主旋律的厂商博弈当中，双方都只想把终端变成自己的，而不愿意与合作方共享。真正实现终端共享，是厂商合作创新的根本问题。而且，只有实现了终端共享，真正的合作创新才能展开，目前我们面对的现实是，在目前的合作现状中，很多行业连最简单的，奖励政策实施到零售环节，都根本做不到。
第二个基本点：深层合作
简单的靠买货收钱，来维持简单的合作，也是目前厂商合作的一大弊端。简单讲就是合作模式过于简单，造成的结果就是合作松散和肤浅，根本经不起市场的波动和竞争对手的诱惑。不能总去幻想简单的模式可以带来无穷的潜力了，商业合作的根本，就是利润的合理和有序分配，不走相互的参股和融资这一步，合作总会停留在表层。
第三个基本点：变革模式
厂商合作的最直接表现形式，是合作双方的市场运做具体方法。市场营销运做永恒的主题，就是：新，奇，特。对于快速消费品市场营销更是如此。但目前我们的所谓新，奇，特，还大多停留在产品和包装上，市场运做才是新，奇，特，最应该发挥的阵地，市场运做方式，是厂家和商家必须变革的，具体讲就是：最低要求是每年都必须进行变革。
篇6：提高执行力
首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。目标执行缺乏持之以恒，不能有效保证决策的效果是首先需要克服的问题。
其次，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。建议分局尽量降低人员的变动频律，增大执行的连续性。
以上两点分局已经着手进行，接下来要做的也许应该是以下方面的内容：
其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。
其四，优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的行为重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。
其五，提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如沟通技能、领导艺术、决策技能等，重要的是在做培训和考核计划的时候一定要知道每个培训项目和考核指标的指向，执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。
其六，倡导真诚沟通的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。最终将个人执行力融入到企业执行力当中。
其七，关注细节，对执行情况进行跟踪，制定战略时，我们更多是发挥企业自身的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好木桶效应的问题。
其八，建议实行细化流程管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系即提升企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。
最后，要营造执行文化：要从以下几方面入手建立执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误;其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作;其三，责任导向：提倡领导问责，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心;其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明;其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍;其六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外;最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。
相信随着分局推进执行力的进程，管理制度的改革将会更加深入完善，我们有理由相信分局明天会更美好。
篇7：提高执行力
本次推行执行力的学习，是企业推进管理改革的一次铺垫，表明了水电施工企业向现代管理模式转变的开始。前几年，七局领导曾推荐学习《穷爸爸、富爸爸》，引发了全局对资本运作的思考，推进了七局资本运作的力度和深度，由此产生的影响延续至今。相信今天对执行力的学习和应用推广，也将引发一场管理制度的变革。
很多人都很担心：对于执行力的学习最终会流于形式，在我们这样的国有老企业很难实施下去。但本人并不这么认为，因为从几个方面可以看出，上层已经开始推进执行力方面的改革(本文目前姑且认为，推进执行力实质就是加强企业管理)，而且这样的改革将继续深化下去，大家可以拭目以待。
论据一：推进管理首先要有人才，分局上个月搞的机关人员公开招聘，就是选择具有较强执行力的人才。虽然因薪酬、宣传力度等影响广度不够;考核面不太全面可能会影响部分考核结果外。整体来说还是难能可贵，毕竟迈出了坚实的一步。
论据二、推进执行力是和目标管理法分不开的，分局在机关已经开始实施的部门目标管理制度便是最好证明。相信这一制度的深化和推广，必将对推进执行力产生重大影响。
论据三、推进执行力要营造执行力文化，这次要求的关于执行力的学习，便是执行力文化营造的开始。相信以后将会更加深化下去。
篇8：怎么提高执行力
怎么提高执行力
在竞争日益激烈的市场中，执行对于企业 的成功经营起着至关重要的作用，执行 力是构成企业能力的重要组成部分，如果 执行欠缺，再伟大的梦想，再优秀的战略 都没有任何意义。没有执行，任何优秀的 战略与精彩的策划都将是纸上谈兵，达不 到预期的目标。
企业成功的标准就在于预期经营目标的达 成，如何充分开发利用企业现实的资源以 达成目标，其关键就是企业的执行力。执 行力是实现目标的手段和技能，执行力不 是一项单纯的能力，如果执行没有针对一 个目标展开，这样的执行也就不可能产生 任何价值。
当执行力成为一项决定企业经营成败的核 心要素时，其背后包含两个基点。
首先是预期的目标，即我们要到哪里 去?目标分为长期目标、中期目标、近期 目标;个人目标、部门目标、企业目标等 等。只有有了清晰的目标，执行才具有方 向和依据，执行力的本质在于企业、部 门、人人都应该完成自身的工作任务，取 得预期的绩效和成果。
其次，是准确的把握自己拥有的资源，所 处的现实位置，即我们现在在哪里。在迈 向目标的过程中，认清自己的资源和能 力、知道自己现在身在何处是非常重要 的。人在旅途中，如果不知道自己的位 置，那就是迷了路，不知道如何走。如果 交通工具不给力，也会很难到达预期的目 的地。
当我们把预期目标与真实状况并列在一起 分析思考时，如果能看到改变现状、实现 目标对自己带来的好处，产生一种强烈的 冲动和欲望，这就是执行力的前提和条 件。
依据实现目标的冲动和欲望的强烈程度， 我们可以把执行力划分为三种境界， 即：服从、投入、奉献。
1. 服从： 简单理解就是指员工个体迫于外界的压 力、要求和限制不得不去做事情，员工看 不到中长期目标和公司目标，眼里只有短 期目标和个人目标，文章源于微信：caz-8888心里想的只是个人和 短期利益，只会机械的按照公司或部门的 计划、指令和流程去工作。
服从也是分层次的，最低级的自然是不服 从，看不到实现目标的好处，也不愿做被 期望要求做的事情，“任你苦口婆心，我 就是不干”、“此处不留爷，自有留爷处”。
初级服从：看不到实现目标带来的好处， 不想被打破饭碗，不得不做刚好符合要求 的事情。
中级服从：只看到短期目标，看不到中长 期目标和公司总体目标，能够按照要求和 期望做事情，但仅此而已，是个“不错的 战士”
高级服从，能看到中期目标和部门目标， 去做所有被期望和要求的事情，或做得更 多，服从明文的制度和流程规定，是 个“好战士”。
2. 投入： 与服从不同的是，投入是指主动的去做， 能够将个人目标和公司目标结合在一起， 投入的境界与高级服从相类似，遵守流程 和制度，但为了实现目标，不拘泥于流程 和制度，能够在公司文化指引下，为了实 现一定的目标，发挥工作的主观能动性， 克服执行过程中的障碍和困难，创新性的. 开展工作。
3. 奉献： 这是执行的高级层次，能够将个人长期目 标与公司长期目标融合在一起，能够以自 身的工作精神去影响、弘扬公司文化，完 全是在自动自发、自觉自愿、全心全意的 去开展工作，在奉献境界下，执行工作的 员工甚至会不计较个人得失，为了公司长 期的愿景目标奋斗。
在现今的企业中，真正投入的人只有少 数，而真正奉献的人则更少，大多数的人 仍在服从的地步。服从的员工跟着目标 走，他们依照企业的要求做事情。他们对 目标都有某种程度的支持，但是，他们并 非真正地投入或奉献。
需要注意和强调的是，执行力的三个层次 是循序渐进的，并不是一蹴而就的事情， 提高执行力仍要从服从开始抓起，让员工 的服从成为习惯，演化为主动的投入，最 后在文化的影响下，将投入上升到奉献。 如此，企业将会拥有一个光明的发展前 景。
篇9：如何提高执行力
第一，结果定义。清楚目标，知道要完成什么，要达到什么结果。
第二，一对一责任。把达成结果的路径或者环节进行分解，每一段的责任确定到人。
第三，节点反馈。阶段性的工作完成后，进行反馈和调整。
第四，即时激励。取得成绩或造成失误，即时奖惩。
篇10：如何提高执行力
一.自动自发，诚信工作
要提高个人的执行能力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发的行动。有了自动自发的思想就可以帮助你扫平工作中一切挫折。在日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是就是要充分发挥主观能动性与责任心，不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务;一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也就不可能完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是一个思想观念认识的问题。事实上是，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。所以要提高个人执行力就要加强学习，更新观念，变被动，为主动。
在实际工作中我们发现所有的工作，有制度，有措施，可是还有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题，做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德;无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，真正做到诚信做人，勤奋做事。
二.敢于负责，注重细节
工作中无小事，工作就意味着责任，责任是压力也是努力完成工作的动力。做工作的意义在于把事情作对做好，最严格的标准应该是自己设定的，而不是别人要求的，如果你对自己的期望比领导对你的期许更高，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，同时把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，就没有完不成的任务。因此提高个人执行力就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态，养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
认真负责同时，我们还要养成一种叫做完美的习惯或者说注重细节，看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，在工作中也就缺乏工作热情。他们只能永远作别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认会真对待工作，勤奋工作，也一定会将大事做好将小事做细，并且在细致的工作中找到工作的成就感。因此在工作中注重细节，养成完美的习惯就将是提高个人执行力不可或缺的一项条件。
三.追求新知，创意工作
“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人”从这位哲人的话语中我们不难体会到，学习能力在现代人，人才体系的三大能力(学习能力、思维能力、创新能力)中，善于学习是最基本、最重要的第一能力。没有善于学习的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很难去具体执行，更何谈执行力呢?当今社会，一切均在不断的发展变化中，而且发展变化的速度不断加快。这个社会中，唯一不变的也是变化。要想适应社会的变化，跟上社会的变化进程，武装自己头脑是我们唯一的选择，努力学习追求新知，就成为提高个人执行力的重要条件。
面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。只有改革，才有活力;只有创新，才有发展。要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。只有在日常工作和生活中坚持认真做起，努力改变自己固有一些不良习惯，才能养成勤于学习、善于思考的良好习惯，才会变成一个执行力强的人。
四.忘我工作，永不放弃
忘我工作，也可以说是全身心的投入工作。如何全身心的投入工作呢?就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。而没有忘我的工作，好高骛远、作风漂浮，就无法将工作进行到底，对成功就少了一份执着。而有了这份执着的精神，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉献。从而才能真正的提高个人的执行能力。
永不放弃是指在工作中具有挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制力和意志力;永不放弃首先表现为坚强的意志，对目标的坚持，“不以物喜，不以己悲”认准的事情，无论遇到多大的困难，仍要千方百计的完成它。另外在工作中保持良好的体能和稳定的情绪状态，同样体现永不放弃的精神。当处于巨大压力或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观情绪影响他人，可也不是每个人都能做到的。因此具有永不放弃的精神也是高效执行力的重要表现。
五.和谐友好，注重团队
这里所说的和谐友好是指，做为船员当中的一分子应该建立良好的人际关系。俗话说“人无完人”就个人而言是不可能独立完成所有的工作。要提高个人的执行力就必须建立良好的人际关系，不仅在别人寻求帮助是提供力所能及的帮助，还要主动帮助同事;反过来我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。另外好的沟通是成功的.一半，通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过同事间的合力达到完美执行的目的。
人的一生工作的时间最长，而大多数具体工作只是通过个人的执行来完成团队的任务。兰博式的人物只存在美国电影当中，要真正完成一项任务就必须就有良好的团队精神。在工作中要和其他执行人进行充分的交流和有效的沟通，充分发挥每个执行人的优势，才能将工作做到尽善尽美。而每当工作完成时，团队成员会以团队为荣，给我们带来团队自豪感。这种团队自豪感就是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就将凝聚成为战无不胜的战斗力。
提升个人执行力不是一朝一夕之功，个人执行力的强弱主要取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。我们要提升个人执行力，就要通过加强学习和实践锻炼，在工作中不断总结，不断摸索来增强自身素质。端正工作态度，即对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。面对市场经济的大潮，我们要想立于不败之地，就必须要提高执行力，精心打造这一核心竞争力。
★ 厂商会议纪要格式
优化厂商合作模式，提高经销商执行力（锦集10篇）
