中国古代家族模式及称呼

“知网博士翟天临”通过精心收集，向本站投稿了7篇中国古代家族模式及称呼，以下是小编为大家整理后的中国古代家族模式及称呼，欢迎阅读与收藏。

篇1：中国古代家族模式及称呼

中国古代家族模式及称呼 -资料

家族模式：

古代家族以“五服”为准绳，五服以内的不能通婚，选出一人作族长说了算，超出五服者自然分家。所以每一家族都很大，有的多达几百上。传说唐张公艺800多人的'大家在一起。宋陈竟一千二百人在一起住。当然，这里的不分家并不表示完全平等。详细可参见《红楼梦》。

五服之外则可以不参加对方红白事，没有来往。

家族称呼：

血统 关系 称谓 俗称 当面称呼 自称

直系 生父 父亲 爸爸、爹 爹爹、阿爹 儿、女

生母 母亲 妈妈、娘 妈妈、姆嬷 儿、女

后父 继父 晚爹 阿伯、阿爹 儿、女

后母 继母 晚娘 嗯娘、姆妈 儿、女

父之父父之母 祖父祖母 公公婆婆 爷爷、阿爷娘娘、阿娘 孙、孙女

父之祖父父之祖母 曾祖父曾祖母 太公太婆 太爷爷、太公、太太太娘娘、太婆、阿太 曾孙、曾孙女

兄弟姐妹 兄弟姐妹 哥、弟姐、妹 长者称哥、姐、小者一般直呼其名 弟、哥妹、姐

夫 丈夫 老倌 某人(女儿名)爹、唉、老太公，也有直称其名者

妻 妻 夫人 老人(读如宁) 某人(女儿名)娘、唉、老太婆、也有直称其名者 夫

夫之父 公 阿公 旧时随子女称爷爷、娘娘，现随夫称爸、爹、妈、姆妈 媳妇

夫之母 婆 阿婆

血统 关系 称谓 俗称 当面称呼 自称

旁系 父之兄父之弟 伯父叔父 叔伯 大伯、大爹、伯伯、二爹、三爹、小叔、小爹、叔叔 侄、侄女

伯父之妻叔父之妻 伯母叔母 大妈婶娘 大姆妈、大嬷、婶娘、婶婶、现呼二妈、三妈等 侄、侄女

伯父之子女叔父之子女 堂兄弟堂姐妹 称呼与自己兄弟姐妹相同，对人介绍冠“堂”字 弟、哥、妹、姐

父之姐父之妹 姑母 姑娘 姑妈、大妈、嗯娘、阿伯、阿姑、现呼大阿妈、二阿妈、阿伯等 侄、侄女

兄之妻弟之妻 嫂弟媳 嫂嫂、阿嫂、大姐、二姐等，今直呼其名 旧称叔伯、今称弟、兄

夫之兄弟 伯叔 叔伯 旧时随子女称大伯、阿叔、今日随夫称哥，对弟或直呼其名 弟媳、

嫂 夫之兄弟配偶 妯娌 旧时随子女称，现以姐妹相称，或直呼其名 弟媳、嫂、妹、姐

婿、媳之父母 亲家 亲家公(姆) 以兄弟、嫂相称，今呼婿、媳之爹、娘(××之父母) 弟媳、嫂、妹、姐

姑之丈夫 姑父 姑丈姑夫 旧呼大爹、二爹、大伯，现呼大爸爸、二爸爸 内侄、内侄女

姑之子女 姑表 表兄弟表姐妹 以兄、弟、姐、妹相称，或冠“表”字 表弟、哥、妹、姐

血统 关系 称谓 俗称 当面称呼 自称

母系 母之父母 外祖父外祖母 外公外婆 外公、外婆 外孙、外孙女

母之兄弟及其配偶 舅父舅母 娘舅舅姆 舅父、舅舅、舅姆、舅妈 今呼阿舅、舅姆妈 外甥、外甥女

舅父之子女 舅表 表兄弟表姐妹 以兄、弟、姐、妹相称或加冠“表”字 表弟、哥、姐、妹

母之姐妹及其配偶 姨父姨母 姨丈姨娘 旧呼大爹、大妈、大伯、阿伯，现呼大爸爸、大妈妈、阿姨 外甥、外甥女

姨之子女 姨表 表兄弟表姐妹 以兄、弟、姐、妹相称或加冠“表”字 表弟、哥、姐、妹 妻系

妻之父母 岳父岳母 丈人丈母 面称随妻阿爹、姆妈 女婿

妻之兄弟及其配偶 内兄弟内兄嫂内弟媳 阿舅舅嫂 面称随妻阿哥、大姐或呼其名 姐夫、妹夫

妻之姐妹 内姐内妹 姨娘 面称随妻 姐、妹

妻之姐妹的丈夫 连襟 连襟 以哥、弟相称或呼其名 哥、弟

篇2：中国古代如何称呼“星期”？

【星期】

星期，又叫作周或礼拜，是古巴比伦人创造的一个时间单位，也是现在制定工作日、休息日的依据，一个星期为七天。星期在中国古称七曜。七曜在中国夏商周时期，是指日、月、及五大行星等七个主要星体，是当时天文星象的重要组织成份。后来借用作七天为一周的时间单位，故称星期。

【我国古代的叫法】

中国的“七曜”和西方以七星命名的七天相对应，大约发生于唐朝。

印度佛经《宿曜历经・七曜直日历品第八》：

“夫七曜者，所谓日月五星，下直人间。一日一易，七日周而复始。…… 故今列诸国人呼七曜如后：

日曜太阳，胡名蜜，波斯名曜森勿，天竺名阿(泥以反)底耶(二合)。 月曜太阴，胡名莫，波斯名娄祸森勿，天竺名苏上摩。

火曜荧惑，胡名云汉，波斯名势森勿，天竺名粪盎声哦迦盎。

水曜辰星，胡名A(丁逸反)，波斯名掣森勿，天竺名部(引)陀。

木曜岁星，胡名鹘勿，波斯名本森勿，天竺名勿哩诃娑跛底(丁以反)。 金曜太白，胡名那歇，波斯名数森勿，天竺名戌羯罗。

土曜镇星，胡名枳院，波斯名翕森勿，天竺名赊乃以室折。

右件七曜，上运行于天，下直于人间。其精灵神验、内外典籍，具备自南西北三方诸国。”

其中“具备自南西北三方诸国”一语，可见当时佛家宣扬，七星命名七天为一周的方法当时已通行于南、西、北，希望东方的大唐也采纳这种纪日法。

唐朝时，七曜和二十八宿结合生成曜日。《宿曜经下》曰：“太阳直日（日曜日也），月与尾合。太阴直日（月曜日也），月与心合。火曜直日，月与壁合。水曜直日，月与昴合。木曜直日，月与井合。金曜直日，月与张合。土曜直日，月与亢合。已上名金刚峰日。”二十八宿及其对应的动物与七曜相配，组成值日星君：“亢金龙、氐土蝠、房日兔、心月狐、尾火虎、箕水豹、斗木獬、牛金牛、女土貉、虚日鼠、危月燕、室火猪、壁水?、奎木狼、娄金狗、胃土彘、昴日鸡、毕月乌、觜火猴、参水猿、井木犴、鬼金羊、柳土獐、星日马、张月鹿、翼火蛇、轸水蚓”。老黄历的值日星君就是曜日。日曜日是星期日，月曜日是星期一，火曜日是星期二，水曜日是星期三，木曜日是星期四，金曜日是星期五，土曜日是星期六。中国在民国成立后改称星期，其中的“星”字便是指这七曜，但在日本、韩国和朝鲜仍沿用曜日名称。

【古代国外的星期叫法】

一星期的'七天是从拉丁语直接转变过来的，拉丁语中星期日为“太阳日”，星期一为“月亮日”，星期二为“火星日”，星期三为“水星日”，星期四为“木星日”，星期五为“金星日”，星期六为“土星日”；五颗行星的名称都对应古罗马神话中神的名字。 法语直接采用拉丁语的名称，只是将星期日改为“主的日”。 英语将其中几个换成古日尔曼人神话中的神，如星期二--战神“提尔”的日子，星期三--（主神）“奥丁”的日子，星期四--雷神“索尔”的日子，星期五--女神“弗丽嘉”的日子。 俄语、其他斯拉夫语言和葡萄牙语中，已变成“第一”、“第二”日。

篇3：中国古代帝王家族称谓

历史上的皇帝家族称谓

皇帝——公元前220xx年，秦王嬴政统一六国后，自认为“德兼三皇，功高五帝”，称“始皇帝”，从此历代封建君主都称皇帝。

万岁——皇帝的代名词，一种说法认为在朝贺时对君主经常使用，久而久之，便成了皇帝的尊称;另一种说法认为是从西汉元封元年(公元前120xx年)汉武帝登华山后，由他开始用“万岁”自称，而相沿下来的。

天子——古代君王的尊称。夏、商、周代，天子的正号是王，如周武王即可被称天子;在秦汉至清代，天子则指皇帝。所谓“天子”，意指君主君临天下，犹天之子。

皇后——皇帝的正妻称皇后。秦汉以后历代沿称。

太上皇——帝王尊其父为太上皇;历代皇帝传位于太子，并自称太上皇;天子之父参与国政，称太上皇帝。

皇太后——皇帝的母亲称皇太后，秦汉以后历代沿称。

皇太子——皇帝所指定的继承人，一般为皇帝的嫡长子，但常有例外，由皇帝选定册立。清代自雍正以后不立皇太子。一般称预定继承君位的长子为“太子。

贵嫔——嫔妃的称号。汉元帝时始置，原为妃嫔中之第一级。自魏晋至明均设置，但地位已经下降。

昭仪——嫔妃的称号。三周魏文帝时始置，仅次于皇后，晋及南北朝多沿置。

才人——嫔妃的称号。始设于晋武帝，自南北朝至明多曾沿置。唐制，才人初为宫中之正五品，后改正四品。

贵妃——嫔妃的称号。南朝宋武帝时始置，位次于皇后，自隋至清多沿置。

七子——女官名，位在美人、良人下，在长使少使上。

良人——西汉嫔妃的称号。

美人——嫔妃的称号。

贵人——嫔妃的称号。东汉位次于皇后，清代贵人已降在嫔妃之下。

世子——帝王的正妻所生的长子，也称太子，清代则封亲王的嫡长子为世子。

孺子——太子嫔妃名，太子有妃、良娣、孺子，共三等;古代贵族的妾也称孺子。

太孙——皇帝的长孙称太孙。历代王朝往往于太子殁后册立太孙为预定之皇位继承人。

公主——帝王之女的称号。始于战国，汉制规定，皇帝之女称公主，帝之妹称长公主，帝姑称大长公主，后历代大致沿用。

翁主——

TAG:帝王 称谓 汉代制度，诸王之女称翁主，即后世的郡主。

驸马——皇帝的女婿称驸马，非实官。清代称”额驸“。

帝姬——古代对皇帝女公主、姊妹、姑母等的称呼。

篇4：方太家族传承的三三制模式

在中国的产业集群式发展的划分中，珠三角、长三角、环渤海是沿海三个主要的家电企业的集群地，也是中国式管理与海外管理集中融合的高地；但自开始，随着浙江慈溪的小家电产业链的迅速成熟，以慈溪为中心的小家电产业集群在成熟的同时，围绕着这些企业背后的管理模式也随之浮出水面，其中，作为引领整个慈溪小家电集群的浙江方太集团，以不同于其产品规模的实力，摇身一变，作为家族企业发展的成熟模式推广者，以现代家族企业制度的建设者的身份，走出了方太的车间，而进入中国式管理的大舞台。

2003始，李海仓与李兆会，乔金岭与乔秋生、刘恩谦与刘乃畅、王均瑶与王均金、陈逸飞与宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企业继承上，短短两年时间，中国家族企业在各个层面铺展开其继承层面的画卷，也一时间吸引海内外管理界目光。中国企业管理协会专家曾经提及，严格意义上说，中国民营企业当中，几乎90%企业都具有家族企业血统，而其中80%具有规模发起站德企业在3至内，第一代家族企业的创始人将面临着交接班的阵痛。这是一个没有任何借鉴的管理模式，海外家族企业以其200多年的资本主义管理制度与严密的法制系统保障了企业传承，而国内企业在短短20多年时间要想一步跨越这个空间，一方面要解决市场法制缺乏完善的门槛，同时还要学会成功扬弃50传统思想给与企业家们的动力与压力，随着企业全球化发展，企业产业集群、产业链条的完善，一个企业已经不可能单纯游离于系统之外，同样，家族企业的管理也不可避免要接受整个全球化的冲击而实施变法。从这个角度而言，处于慈溪小家电集群龙头的方太集团董事长茅理翔、总经理茅忠群、以及太太、女儿的内部产业链式的企业继承方式也就得到了海内外广泛的关注。也由此拉开记者在《赢周刊》剖析中国式管理的“世界管理论坛”召开之前与茅理翔的对话。

茅忠群六年考试成绩如何？

张韬(以下简称张)：未来的3-10年，将是中国家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，方太集团早在就启动了这个程序，经过近六年的发展，作为董事长与父亲的茅理翔，如何看待作为总经理于儿子的茅忠群？六年大考，如何评定茅忠群的成绩？

茅理翔(浙江方太集团董事长，以下简称茅)：方太的家族企业研究从19开始，之前多存在有否定家族制说法，并甚嚣尘上。这时，我在思考家族制何去何从的矛盾中提出――淡化家族制说法，淡化不是否定，而是从做大方太的规模上来考虑淡化，也就是要结合当前企业全球化发展趋势，建立适合方太的――现代家族企业制度。借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度进行去芜存菁，从而推出适合中国家族企业的家族传承模式。

方太的家族管理模式目前形成的结构为：董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团对队，既保持家族制的绝对控股90%的幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。

但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的14%的股权，但不参与任何的经营。

之所以排除女儿的参与，并不是男尊女卑或者是传统上的传男不传女的思想作祟，而是我坚持自己提出的“口袋理论”――在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。

张：按照法律规定，儿女都具有同等的继承权，对于企业家而言，如何处理儿女之间的矛盾，就成为最大的课题，方太如何保证子女的合法权益，又保障企业不因为“树大分枝”而丧失规模化竞争力？

茅：我的女儿也有自己的公司，并担任总经理，这个企业是她自己主要负责的，当初借我的钱也已经全部归还，至于她在方太内部14%的股权，也要在合适时间全部转让出去，在整个方太的框架下，儿女都有自己的股权，这个股权将在合时的机会提取出来成立一个基金会，成为家族共有的资产，但股权还是要保持一个清晰的结构，可以作为一个“投资公司”的性质，目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。

在保证子女的合法权益的情况下，也要保证职业经理人在企业的合法收益，这样才是一个企业百年长青的关键。当然，经营的全部职责还在茅忠群身上，从方太成立开始，可以说，没有他，就没有方太的成功，从的6月18日开始，方太将以前的企业转给女儿经营，成功剥离后，方太在二次创业的基础上诞生，也因此在股权比例上得到比较倾销的分配，为以后的企业继承减轻了压力，也避免了树大分枝之虞。

方太子女交接班的“三三制模式”

张：我们注意到，在美国80%的企业为私人所有，欧洲这一比例为52%(荷兰)到80%(德国与奥地利)之间，财富杂志前500企业中，1/3由某个家族控制，这表明家族企业具有旺盛的生命力与可以传承的制度建设性；但同时也有数据表明，只有3/10的企业能够传承到第二代，只有1/10的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年，其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析，

方太的传承如何有效地避免这一点？

茅：从开始第二次创业，到99年注意实施淡化家族企业的制度化建设，我逐渐摸索出了这么几个步骤：

第一，家族企业交接班三三制建设，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的有烙印的分享，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于一进企业就给企业的原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。方太的交接班目前正处于第二个阶段的最后时期。第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。

第二，家族企业的交接班要开明、开放，大胆交，彻底交是成功交班的要旨，当然这是建立在上边第一条观察的基础上。从第一代创业者本身的角度看，企业也可以说是他的养子，在亲子与养子之间，要下定决心把养子交给亲子管理，交出去的不是一个企业，而是一个使命。这个过程也是一个创业的过程，为什么有的企业交接班失败了，首先就在于老子不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到作企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太宰子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业，一个使命。

第三，家族交接班要给子女一个团队，而不是单纯的财富。茅忠群现在有一个属于他自己的MBA高学历的执行团队。

很多企业在交接班的时候受困于企业的元老、恩人、亲属等各方面的掣肘，方太在96年二次创业时，将原来的元老、恩人等剥离到原来的企业，继续在属于他们熟悉的岗位上工作，在新的产品与理念的方太，则仅仅用了老团队的两个人：一个是技术总工程师，一个是财务。在团队的使用与留用上，方太制定了四种使用方式：有留下来的愿望，或具有研究性的思维的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推荐到相关的下属企业工作，让各个位置各得其所；确有能力，但有意愿独立创业的，买断工龄，留一个好的双向归宿，或可成为未来的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业做的，给予股份或分红权，共同做大蛋糕。

方太要探索中国特色的家族交接班思路

张：单纯的谈完整意义的企业制度层面的市场企业，中国的市场化道路也就只有20多年的时间，但如果谈及家族企业的规模化以及传承制度，我们可以上溯到整个中华民族的商业发展史，在这个数千年的时间段，我们既拥有同仁堂等百年企业，也拥有河南等近800年发展历史的家族企业。在15世纪，鼎盛的中国的家族企业制度为国家GDP的发展带来了最为强盛的国力，因此，作为家族企业，方太等企业如何权衡历史的家族传承智慧与全球性的产业链式的交叉？并在这个过程中去芜存菁？

茅：注意到《赢周刊》将要举办的“世界管理论坛”将主要交流关于“中国式管理”的话题。事实上，中国的家族企业在交接班的过程中，也存在着一个“中国特色”的问题。相当多的专家已谈交接班动辄就是美国如何如何，欧洲如何如何……，他们是有着自己成功的经验，也因为这些经验他们成为我们学习的标杆，但要注意，他们是标杆，但不是标准。

方太根据自己的经验，感觉“中国特色”应该坚持这样几个原则：首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。但经营队伍则一定要全部采用经理人，也就是形成――传统的家族企业制度＋现代化的经营管理体系。因此，发现、引进、使用优秀人才永远要成为家族企业第一位要务；其次，对人才要采用放手、放权的思路，建立企业内部的信用体系。家族企业本来给经理人就可能会形成隔膜，如果再在经营权层面束缚过多，就形成劣币驱逐良币。在全球化的管理体系中，好的经理人并不缺乏施展抱负的舞台，因此家族企业要尽量的把天花板磊的更高，但由于当前经理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的经理人市场，总经理采用家族成员也必须要坚持。所以，在适当的放权与有效的绩效考核的结合中，建立企业家族之外的信用考评体系，无疑为经理人的发展奠定后台基础。

张：“富不过三代”一直是家族企业的梦魇，保持家族企业的绝对控股固然可以保证企业的所有权，但如何打造出一个百年企业，则绝对不仅仅是一个绝对控股就能解决得了的。作为方太这个品牌的第一代创业者，茅先生如何打造方太百年长青的“基因”？

茅：这是一个家族文化与企业文化的交汇问题。作为家族企业在发展的过程中，必须要学会将小家文化提升为大家文化，企业领头人也必须从家族中的家长角色转变为企业的CEO角色……决策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考验一个家族企业如何成功转向的关键，否则，太具有家族化，将失去企业化的操作与盈利，太具有企业化，又有可能失去家族对它的控制。

在强化家族内的企业文化建设同时，在企业内则强调家族的绝对控股，方太认为，要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失；其次，强化董事会对经理人班子的考核制度与执行，从而建立一个富有执行力的团队与一个维护家族利益的董事会，形成双赢局面；强化父亲董事长、儿子总经理的职务模式，并代代延续，并严格执行总经理班子中，除总经理外不得有任何家族成员参与的制度，避免形成团队离心与抢班夺权的问题。这一点在康熙大帝中最为明显：董事长的康熙与总经理的太子本来已经形成稳固的传承，但其他儿子参与经营的结果就是经理人班子拉帮结派，并为此扰乱朝政，导致市场层面无心盈利。

当然，也有可能出现家族某一代接班人太滥的情况，这个时候如果女儿有能力也可接班，如果都不行，在保证所有权的情况下，强化董事会职能，采用经理人全权经营的思路。杜邦企业是一个成功案例，但在国内，在法制不完善的情况下，还需要拭目以待。(张韬)

来源：博锐管理在线

篇5：水稻bHLH基因家族成员表达模式分析

水稻bHLH基因家族成员表达模式分析

为了研究碱性-螺旋-环-螺旋 (basic-helix-loop-helix, bHLH) 转录因子的生物学功能,通过对开源数据库TIGR中水稻基因序列的预测,我们找到了水稻中的部分bHLH转录因子家族成员.用反转录-聚合酶链式反应 (RT-PCR) 的方法在水稻根、茎、叶、花和种子中,对这些成员的.表达模式进行分析,然后与已有的拟南芥的表达信息进行比较.结果显示,部分序列相似度较高的bHLH基因,表达模式也较为相似,说明其在功能上可能存在联系.

作 者：李晓星 蒋海雄 黄青云 夏令 张红心 张大兵 陈亮 LI Xiao-xing JIANG Hai-xiong HUANG Qing-yun XIA Ling ZHANG Hong-xin ZHANG Da-bing CHEN Liang  作者单位：李晓星,黄青云,夏令,张红心,陈亮,LI Xiao-xing,HUANG Qing-yun,XIA Ling,ZHANG Hong-xin,CHEN Liang(厦门大学生命科学学院,细胞生物学与肿瘤细胞工程教育部重点实验室,福建,厦门361005)

蒋海雄,张大兵,JIANG Hai-xiong,ZHANG Da-bing(上海交通大学生命科学与技术学院,上海,200240)

刊 名：厦门大学学报（自然科学版）  ISTIC PKU英文刊名：JOURNAL OF XIAMEN UNIVERSITY (NATURAL SCIENCE) 年，卷(期)：2006 45(z1) 分类号：Q786 关键词：水稻   拟南芥   碱性-螺旋-环-螺旋转录因子家族   表达分析  

篇6：语法表征的齐整模式与语言运用的家族相似

语法表征的齐整模式与语言运用的家族相似

语言本质上是音义结合的符号形成的自足的'形式系统,每个语法范畴都有其清晰的定义性界限.以”家族相似“呈现的跨范畴语法现象大多是由历时性的或然因素所致.语法能力是言语者无意识的静态知识系统,其表征内化于人的大脑中,并决定着语言运用的动态性操作.语法表征的有序性是语言符号的系统性使然,而抽象思维正是基于人类操作语言符号的能力.

作 者：马志刚 MA Zhigang  作者单位：广东外语外贸大学,外国语言学及应用语言学文科基地,广东,广州,510420 刊 名：广州大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF GUANGZHOU UNIVERSTY(SOCIAL SCINECE EDITION) 年，卷(期)：2007 6(12) 分类号：H0-06 关键词：语法表征   齐整模式   语言运用   家族相似  

篇7：茅理翔，方太家族传承的“三三制模式”

公元前2200年，三过家门而不入的治水英雄大禹，把王位传给自己的儿子启，取代了禅让，建立了中国历史上第一个王朝――夏朝，

茅理翔，方太家族传承的“三三制模式”

。此时，中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。

今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣……

在中国的产业集群式发展的划分中，珠三角、长三角、环渤海是沿海三个主要的家电企业的集群地，也是中国式管理与海外管理集中融合的高地；但自2004年开始，随着浙江慈溪的小家电产业链的迅速成熟，以慈溪为中心的小家电产业集群在成熟的同时，围绕着这些企业背后的管理模式也随之浮出水面。其中，作为引领整个慈溪小家电集群的浙江方太集团，以不同于其产品规模的实力，摇身一变，作为家族企业发展的成熟模式推广者，以现代家族企业制度的建设者的身份，走出了方太的车间，而进入中国式管理的大舞台。

2003始，李海仓与李兆会，乔金岭与乔秋生、刘恩谦与刘乃畅、王均瑶与王均金、陈逸飞与宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企业继承上，短短两年时间，中国家族企业在各个层面铺展开其继承层面的画卷，也一时间吸引海内外管理界目光。中国企业管理协会专家曾经提及，严格意义上说，中国民营企业当中，几乎90%企业都具有家族企业血统，而其中80%具有规模发起站德企业在3至10年内，第一代家族企业的创始人将面临着交接班的阵痛。这是一个没有任何借鉴的管理模式，海外家族企业以其200多年的资本主义管理制度与严密的法制系统保障了企业传承，而国内企业在短短20多年时间要想一步跨越这个空间，一方面要解决市场法制缺乏完善的门槛，同时还要学会成功扬弃5000年传统思想给与企业家们的动力与压力，随着企业全球化发展，企业产业集群、产业链条的完善，一个企业已经不可能单纯游离于系统之外，同样，家族企业的管理也不可避免要接受整个全球化的冲击而实施变法。从这个角度而言，处于慈溪小家电集群龙头的方太集团董事长茅理翔、总经理茅忠群、以及太太、女儿的内部产业链式的企业继承方式也就得到了海内外广泛的关注。

茅忠群六年考试成绩如何？

张韬：未来的3-10年，将是中国家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，方太集团早在1999年就启动了这个程序，经过近六年的发展，作为董事长与父亲的茅理翔，如何看待作为总经理于儿子的茅忠群？六年大考，如何评定茅忠群的成绩？

茅理翔（浙江方太集团董事长，以下简称茅）：方太的家族企业研究从1999年开始，之前多存在有否定家族制说法，并甚嚣尘上。这时，我在思考家族制何去何从的矛盾中提出――淡化家族制说法，淡化不是否定，而是从做大方太的规模上来考虑淡化，也就是要结合当前企业全球化发展趋势，建立适合方太的――现代家族企业制度。借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度进行去芜存菁，从而推出适合中国家族企业的家族传承模式。

方太的家族管理模式目前形成的结构为：董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团对队，既保持家族制的绝对控股90%的幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。

但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的14％的股权，但不参与任何的经营。

之所以排除女儿的参与，并不是男尊女卑或者是传统上的传男不传女的思想作祟，而是我坚持自己提出的“口袋理论”――在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗，

而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。

张韬：按照法律规定，儿女都具有同等的继承权，对于企业家而言，如何处理儿女之间的矛盾，就成为最大的课题，方太如何保证子女的合法权益，又保障企业不因为“树大分枝”而丧失规模化竞争力？

茅：我的女儿也有自己的公司，并担任总经理，这个企业是她自己主要负责的，当初借我的钱也已经全部归还，至于她在方太内部14%的股权，也要在合适时间全部转让出去，在整个方太的框架下，儿女都有自己的股权，这个股权将在合时的机会提取出来成立一个基金会，成为家族共有的资产，但股权还是要保持一个清晰的结构，可以作为一个“投资公司”的性质，目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。

在保证子女的合法权益的情况下，也要保证职业经理人在企业的合法收益，这样才是一个企业百年长青的关键。当然，经营的全部职责还在茅忠群身上，从方太成立开始，可以说，没有他，就没有方太的成功，从1996年的6月18日开始，方太将以前的企业转给女儿经营，成功剥离后，方太在二次创业的基础上诞生，也因此在股权比例上得到比较倾销的分配，为以后的企业继承减轻了压力，也避免了树大分枝之虞。

方太子女交接班的“三三制模式”

张韬：我们注意到，在美国80%的企业为私人所有，欧洲这一比例为52％（荷兰）到80％（德国与奥地利）之间，财富杂志前500企业中，1／3由某个家族控制，这表明家族企业具有旺盛的生命力与可以传承的制度建设性；但同时也有数据表明，只有3／10的企业能够传承到第二代，只有1／10的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年，其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析。方太的传承如何有效地避免这一点？

茅：从96年开始第二次创业，到99年注意实施淡化家族企业的制度化建设，我逐渐摸索出了这么几个步骤：

第一，家族企业交接班三三制建设，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的有烙印的分享，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于一进企业就给企业的原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。方太的交接班目前正处于第二个阶段的最后时期。第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。

第二，家族企业的交接班要开明、开放，大胆交，彻底交是成功交班的要旨，当然这是建立在上边第一条观察的基础上。从第一代创业者本身的角度看，企业也可以说是他的养子，在亲子与养子之间，要下定决心把养子交给亲子管理，交出去的不是一个企业，而是一个使命。这个过程也是一个创业的过程，为什么有的企业交接班失败了，首先就在于老子不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到作企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太宰子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业，一个使命。

第三，家族交接班要给子女一个团队，而不是单纯的财富。茅忠群现在有一个属于他自己的MBA高学历的执行团队。

很多企业在交接班的时候受困于企业的元老、恩人、亲属等各方面的掣肘，方太在96年二次创业时，将原来的元老、恩人等剥离到原来的企业，继续在属于他们熟悉的岗位上工作，在新的产品与理念的方太，则仅仅用了老团队的两个人：一个是技术总工程师，一个是财务。在团队的使用与留用上，方太制定了四种使用方式：有留下来的愿望，或具有研究性的思维的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推荐到相关的下属企业工作，让各个位置各得其所；确有能力，但有意愿独立创业的，买断工龄，留一个好的双向归宿，或可成为未来的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业做的，给予股份或分红权，共同做大蛋糕。

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