“ChiuSc”通过精心收集，向本站投稿了8篇重塑企业员工关系 全面薪酬全面价值，下面是小编为大家整理后的重塑企业员工关系 全面薪酬全面价值，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
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篇1：重塑企业员工关系 全面薪酬全面价值
为吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度，“全面薪酬”成为了近年来人力资源管理实践领域比较流行的薪酬管理工具，但结果落花有意流水无情，员工仍然对薪酬的五花八门的抱怨。当这些企业被问及是否实现上述关键目标，仅有10%左右的企业表示其全面报酬战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标；表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。为什么全面薪酬实践没有得到员工的全面响应和全心认同？
全面薪酬包括薪资、福利、职业发展和工作与生活平衡。全面薪酬战略和实践，不仅使用物质资源（薪资、货币化福利等），而且应用精神资源（成长、平衡、关怀等）来完成付酬，从而有助于企业用最小的货币投入实现最大限度调动员工积极性的目标。但是根据美世的调研，与外商投资企业相比，中资企业对全面薪酬的定义较为狭窄，大约40%中资企业将全面薪酬定义为“薪资”或“薪资福利”，而外商投资企业中仅有23%的企业如此定义全面薪酬。
全面薪酬战略和实践不止于此。它更在于重塑企业与员工之间的关系：从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系。使用全面薪酬的企业的基本用人方式，必然是承诺双赢方式的，即以培养作为用人的基本理念，在员工关系上注重长远并着力在企业内开发社会和智力资本。使用交易雇佣方式的企业，是不会采用全面薪酬的，因为在这种企业中，员工的价值是直接的、任务导向和成本导向的。全面薪酬管理，不仅是组织与成员之间全面价值的重构，更是组织与成员之间关系的全面重构。在这两方面，有效的全面薪酬管理，至少要满足以下三个要求：让员工看到更多；让企业看到更多；让员工看到的和企业看到的一致。
只是“让员工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“让企业看到更多”，以更广阔的视角看待员工与企业的关系。这两者结合起来，便构成最重要的原则：让员工看到的和企业看到的是一致的。在企业重构组织、重构组织与成员的关系、重构组织核心竞争能力的过程中，理解全面薪酬，构建全面薪酬，重构价值评估体系，践行全面薪酬管理，将不仅仅是一次薪酬创新，更是一次组织创新。
全面价值
薪酬是什么？是价值。从微观到宏观，薪酬体现的价值，应包括以下三个方面：员工的工作表现对于企业的价值；员工的岗位对于企业的价值；员工对于企业的价值。全面薪酬首先应该综合体现这三方面的价值。企业薪酬是否是全面薪酬，主要看企业的薪酬组成是否反映这三种价值。因此，管理者要想通过全面薪酬战略，实现企业与员工共同发展的管理目标，就要在以下四组关系中处理好这三种价值。
员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的薪酬制度。反之，如果企业认为员工绩效水平对于企业价值有直接影响，那么就会在薪酬结构中加大绩效薪酬的比例。
员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。如果员工所在岗位处于企业价值链的关键点上，或者说在人力资源市场上从供给方来说是稀缺的，或者/并且该岗位在人力资源市场上很难快速找到替代人选，则这类岗位对企业的价值就高，相应的员工薪酬也相对较高。
员工（人力资源）对于企业的价值，则是从企业管理理念的层面，基于企业对人力资源与企业价值实现的关系的认知所做出的评估。如果企业真正认为（而不是口头宣讲）人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来说，对员工的关注就会被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相对较高。反之，如果企业认为人力资源不过是价值实现过程中的工具之一，企业的核心竞争力并不来源于人，那么薪酬水平就会相对较低。
1.多与少
几乎所有企业管理者，听到晋惠帝司马衷的故事都会大笑--大臣禀报江南大旱，百姓没有粮食，晋惠帝竟然问：“没有粮食，为何不吃肉呢？”但从“我认为”转变为“他/她认为”，这种换位思考习惯的养成，以及对于员工偏好的真正发现和尊重，在管理实践中并不是一件容易的事。想“让员工看到更多”，首先就意味着“企业看到更多”真正的员工偏好，从而将员工认为应该多的内容放入薪酬中。对于一个刚留学归国的员工而言，出国机会未必被理解为一种成长收益；对于来自制造一线的优秀员工而言，作为奖励的新马泰旅游，则可能被抱怨为一种“惩罚”。即使公司为该旅游支付机票酒店等费用，员工还得承担可能被员工视为巨大负担的杂费花销。
企业管理者应认识到，企业实施全面薪酬，哪些方面该支付多一些，哪些方面可支付少一些，这样基本的价值选择应由薪酬接受者决定。这要求此类价值评估是从员工角度进行考虑。换言之，换位思考是全面薪酬实践的基础。员工如何评估自己的工作对于企业的价值，员工偏好中什么被认为应该多，什么被认为可以少，是管理者首先要了解和掌握的。
2.显性价值与隐性价值
在全面薪酬中，员工能看到什么？显性的工资收入、货币化福利等都是容易被看到的。而企业提供的各种培训、企业利用组织资源建立的福利条件、企业提供的员工职业成长空间以及事业平台、企业提供的各种稀缺经历和经验、企业承诺用人模型形成的当企业经营面临不确定性情况时员工获得的职业安全感、企业品牌所形成的人才聚集效应等隐性的价值，员工并不总能看到。
“让员工看到更多”需要组织内有效的薪酬沟通。如何让员工看到这些隐性价值，并且是自然地看到并在内心深处体会到这些价值，是薪酬沟通的目标。因此，让隐性价值在确实需要这些价值的员工心里“显示”出来，并强化为员工心中的内在满足和薪酬优势，是首先要实现的。但同时还必须在公平方面对隐性价值进行制度化建设。很多公司不仅忽视隐性价值方面的薪酬沟通，而且隐性价值的分配也因此游离于制度建设之外，成为公司薪酬不公平感的原因之一，其因此而成为负资产，
随着隐性价值不断显性化，其公平化的制度建设迫在眉睫，让隐性价值成为员工根据公司激励战略和自身需求可预期的东西。
3.绝对价值和相对价值
员工衡量企业提供的全面薪酬的价值，不仅会从自己的需要偏好和认知进行绝对价值的判断，而且还会进行相对价值的判断。行为经济学认为，人们在认知和判断中存在利己主义的有限理性，也就是不仅仅关注自己，更关注他人。公平理论同样发现人们对于报酬的衡量，有对自己的付出和产出与他人进行比较的习惯，并且存在高估自己付出、低估自己所得的倾向。因此，流行晒收入不足为奇，因为这为人们调整对全面薪酬的相对判断提供了机会。
某公司为员工出差提供意外和医疗保险，员工对于这项制度是高度认可的，后来知道竞争对手为其员工出差提供的意外和医疗保险是最高额度，该公司的这项制度很快从价值高的全面薪酬项目变成价值低的项目，而真正发生变化的，其实是员工心理感知的相对价值。因此管理者要根据员工对薪酬项目的价值判断进行适时调整，在全面薪酬项目上进行创新。
4.当期价值和延期价值
在全面薪酬的价值选择中，企业如何处理薪酬当期价值和延期价值的关系，员工如何选择当期价值和延期价值，是全面薪酬设计中的一个难点。
当期价值是指企业在员工工作完成后相对较短时期内支付的各种回报（一般一年以内）。延期价值则是指员工工作经过一定时期累加才能得到的各种回报，在企业中可以体现为延期支付的年终奖、累计工作一定年限才能获得的福利、股票期权、职业成长到一定阶段后获得的工作机会或者培训等。
从采用全面薪酬的企业来看，承诺雇佣模型已经决定长期导向的企业-员工关系。全面薪酬包含相当的延期价值，这是与其用人理念完全一致的。但对于员工来说，是否相信企业的发展前景，是否信任企业内的管理制度，是否愿意与企业长期共同发展，却不会因为企业管理者的美好愿望就成为必然。即使是像股票期权这样规范的长期激励手段，都要建立在员工对组织拥有“心理所有”的基础上才能发挥作用。
只有建立共享的并可预期的愿景、树立现实并踏实的发展目标、塑造言而有信的管理层、健全权威得到保障的管理制度体系，才能确保员工接受并真正理解薪酬中的延期价值，进而真正发挥延期价值的激励作用。而从企业角度看，延期价值占有相当比重，不仅能减小薪酬支付中现金流的压力，更重要的是可以降低组织人力资源风险，从而更好地维护企业对人力资源的投资。
全面管理
全面薪酬管理，不仅需要对薪酬的全面理解，也需要对全面薪酬的全面管理。一旦企业家和经理们意识到人力资源是组织成败的关键因素之一，力图将人力资源与组织核心竞争力直接联系起来，那么全面薪酬的全面管理，就是展现并实现这种联系的重要渠道。因此，企业必须变革与此不相适应的管理，在以下四个方面进行扩展：
管理边界从企业内部扩展到企业外部，从员工工作扩展到员工生活。在传统的薪酬管理中，对于企业内部薪酬结构和相对薪酬价值的管理较多，有些企业在强调外部竞争性的情况下，能够考虑竞争对手的薪酬策略和人力资源市场的供求情况。而在全面薪酬管理中，对于外部人力资源市场的关注成为常态，在全面薪酬的结构设计和价值评估中，不仅仅将视野聚焦于员工的工作，还考虑到员工的生活（工作-家庭平衡、健康、子女等）。这是全面薪酬管理在外延（广度）上“全面”的体现。
管理依据从有形契约扩展到无形契约。在传统的薪酬管理中，主要的管理依据是企业与员工签订的劳动合同，依据劳动合同中对于薪酬和福利等相关事项的约定进行薪酬给付。但在全面薪酬管理中，管理依据不仅是这种有形契约，还要依据企业与员工建立的无形契约，即心理契约。心理契约是企业与员工对于相互应该承担的责任与义务的心理约定，因此，全面薪酬管理，不仅承担着帮助员工发掘其对企业的责任与义务认知的任务，还负责与员工沟通企业认为员工应该承担的责任和义务，并通过全面薪酬管理维持这种心理契约的平衡。有形契约立足于遵守契约的内容，而无形契约更关注于维持双方期望的平衡和一致，契约内容则处于次要位置。这是全面薪酬管理在内涵（宽度）上的变化。
管理理念从成本管理扩展到资本管理。薪酬管理多与企业的成本管理密切相关，人工成本、人工费用是管理层常用的薪酬定义。在全面薪酬管理中，资本管理的意义远大于成本管理的意义。从人力资本角度看，全面薪酬管理需要考虑资本成本、资本回报，更需要从投资风险管理角度衡量企业对人力资本投资（全面薪酬）的风险和收益。正因为全面薪酬管理的激励导向，企业员工的工作积极性以及更为直接的绩效提升，是评估投资收益的关键指标。而全面薪酬体系是否降低了关键人才的离职倾向，是否减少了“头天拿奖金，第二天交辞呈”这样的短期交易行为的出现，是否从制度上延长了关键人才与企业的契约关系，则是衡量投资风险的重要因素。从“成本”到“资本”的变化，是全面薪酬管理在管理哲学（高度）上的变化。
管理对象从货币账户扩展到心理账户。如果说传统的薪酬管理关注的是员工的货币账户的所得，那么全面薪酬管理更多地关注员工的心理账户。所谓的对于员工心理账户的管理，就是强调不同员工的态度和认知，会导致同样的薪酬项目和薪酬支付形式对不同员工产生不同的影响。例如，由于高层管理者心理账户评估频率更低，因此对于年薪制和延期支付形式更容易接受，而普通员工的心理账户评估频率更高，因此需要小步快跑式的薪酬激励手段。
全面薪酬的管理者，类似于银行的客户经理。工作目标当然是客户（员工）的资金价值持续最大化，只不过这里的客户经理，要管理的是包括员工货币账户和心理账户在内的总价值。这同样要求全面薪酬的管理者从以前管理节奏的断续但有周期（每月、每季度、每年）转变为持续且动态。这是全面薪酬管理在时间和结果（深度）上的变化。
心理账户是行为经济学一个重要的概念。在他们看来，人有两个账户：经济学账户和心理账户。心理账户的存在影响着我们的消费决策。在经济学账户里，每一块钱是可以替代的，只要绝对量相同。在心理账户里，对每一块钱并不是一视同仁，而是视不同来处、去处采取不同的态度。心理账户有三种情形，一是将各期的收入或者各种不同方式的收入分在不同的帐户中，不能相互填补；二是将不同来源的收入做不同的消费倾向；第三种情形是用不同的态度来对待不同数量的收入。
人们做出选择的过程，实际上就是对多种选择结果进行估价的过程。究竟如何估价，最简单也最基本的方式就是把选择结果进行获益与损失的评价。在做经济决策时，这种心理账户系统常常遵循一种与经济学的运算规律相矛盾的潜在心理运算规则，其心理记账方式与经济学和数学的运算方式都不相同。因此经常以非预期的方式影响着决策，使个体的决策违背最简单的理性经济法则。
企业全面薪酬的各个项目，员工是存入一个心理账户还是多个心理账户？不员工的心理账户是如何建立和变化的？同项目的货币价值和认知价值是否有变化？不同心理账户中的项目是否存在价值的替代关系？薪酬是员工对价值评估的结果，企业实行全面薪酬管理就要关注以上问题。
篇2：全面薪酬：让员工认同
全面薪酬模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成，每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略，
世界步入知识经济时代，知识在企业价值创造中发挥主导作用，员工成为知识生产力的载体。企业管理者越来越认识到，吸引、保留和激励员工是企业获取竞争优势的关键因素。没有一个好的薪酬体系，企业就不能获取人力资源方面的竞争优势。因此，在知识经济时代，薪酬作为激励的关键要素，具备了前所未有的功能与特征。全面薪酬战略应运而生。
随环境而动
当代西方企业的薪酬管理变革，是以20世纪70年代末80年代初欧美的“新薪酬”运动为开端，而后经历90年代的激励薪酬管理，20世纪末的战略薪酬管理，直至21世纪初的全面薪酬管理。企业管理者由此可以意识到，薪酬管理必须随企业内外环境的演化而变革，否则会丧失人力资源方面的竞争优势。
“新薪酬”是对传统薪酬的变革。传统薪酬以岗位等级结构和职位价值为依据，基本假设是由于岗位间价值不同，在不同岗位上的员工的贡献和报酬也不同。企业薪酬结构是由不同价值的岗位等级和职位等级组成，也即职位等级工资制。这一薪酬结构与科层制或官僚制企业组织相适应，也与相对稳定的外部环境、细化的工作分工、直线的管理模式等相匹配。
传统薪酬在内外环境动态化情况下，暴露出致命缺陷：缺乏弹性和反应迟钝。与传统劳动分工相配合，岗位间的固定工资差异，决定了员工按照岗位职责而工作和相应获得报酬，报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。例如，工作描述是岗位工资制的基础，为任职者明确指出应当做什么，同时也隐含地表明，哪些职责不必履行，或干得好与不好都与报酬无关。强化自上而下的决策和信息传递机制，固化员工的地位差别。一旦这种管理被制度化，具有很强的路径依赖，转换成本很高。最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效，而是鼓励员工向传统职位阶梯努力。
传统岗位薪酬制的弊端，唤起企业管理者的思考：员工的报酬支付应以什么为依据？薪酬可以激励和约束员工哪些行为？当时有两个选择：一是构建可变薪酬体系；另一个是淡化精细的等级工资制。前者降低基本薪酬在付薪中的权重；后者则是推行“宽带化薪酬”。
可变薪酬的目的，是将员工报酬由单一地建立在岗位和职位价值基础上，转向针对不同的员工群体或员工特征。企业可以依据职位价值、员工技能、资历、业绩或市场工资变动付薪。所谓薪酬支付的“4Pay”(PayforPosition,PayforPerson,PayforPerformanceandPayforPrice)原则，就是对这一薪酬模式的经典概括。
宽带薪酬是上世纪80年代末兴起的薪酬等级结构，主要特征是将企业工资等级数量减少、等级幅度加宽和上下等级边界模糊或者交叉。目前对其尚有诸多争议，但工资等级扁平化和员工激励弹性化被认为是其本质特征。其主要功能优势为：弥补职位描述的缺陷，鼓励员工超越岗位要求的绩效；适应新团队、项目组等管理需要，鼓励员工技能扩展与横向流动；将晋升激励与报酬激励有机结合，解决在组织扁平化基础上两者的激励互补；促进薪酬赋权，扩大一线经理的管理职责等。
这些薪酬模式，尽管有所转变，但还是以物质薪酬为主，侧重点仍是货币性或物质性激励。全面薪酬概念，就是企业管理者和研究者对物质激励的局限性进行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬(TotalCompensation)是20世纪80年代末提出的新管理范畴。自20世纪90年代中期开始，世界薪酬协会WAW(WorldatWork)开始致力于倡导和推进这一模式。WAW主要职能之一，是研究组织如何通过恰当方式更有效地吸引、激励和保留员工。
WAW于在吸纳众多企业实践经验基础上，由专业人士设计一个企业全面薪酬模式。而后，经过众多企业认同与实践，WAW又推出更加完整的企业整体薪酬回报模式（见图1）。
该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成。每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略：
●薪酬是指雇主为雇员所提供的服务而支付的报酬，包括四个部分：第一，固定工资，也称基本工资，指无差异、无歧视性的报酬，即不针对绩效和成果而变化，通常由组织薪酬理念和组织结构来决定。第二，浮动薪酬，也称风险报酬，直接随绩效和成果水平的变化而变化，一般是在绩效考核之后一次性确定和支付。第三，短期薪酬激励，是可变薪酬的形式之一。设计重点在于奖励不超过一年或以下期间的员工绩效表现。第四，长期薪酬激励，也是可变薪酬的形式之一。旨在集中对一个较长时间（超过一年）员工绩效表现的奖励。典型形式包括股票期权、限制性股票、业绩股票、绩效单元和现金等。
●福利是指企业补充员工现金报酬的项目或支付计划。其旨在保护员工及其家庭抵御财务风险，可分三个类别：第一，社会保险，包括失业保险、社会保障、工伤保险等。第二，团体保险，包括医疗、牙科、视觉、处方药、心理健康、人寿、残疾、退休、储蓄等方面的保险，
第三，为不工作时期支付的薪酬(PayforTimenotWorked)，以保障员工在没有参与工作时间的收入流，包括工作中（休息、休整时间、统一变更时间等）和工作外（休假、公司假期、私人时间等）的收入保障。
●工作与生活是指组织通过政策引导、具体方案实施等手段，帮助员工实现工作和家庭双赢的一项员工管理活动。组织支持员工高效的工作与生活的活动内容包括七项，涉及工作场所的灵活性、有偿和无偿休假、健康和福祉、家属关怀、财政支持、社区参与、参与管理、文化变革干预等。
●绩效与认可。绩效是评价一个组织成功的关键部分。绩效管理涉及到为实现企业目标而对组织、团队和个人努力进行的整合。包括三方面：第一，绩效计划，即在个人、团队和组织绩效目标期望之间实现连接的建立过程。在过程中需采取审慎态度，以确保在所有层级上目标的一致。第二，绩效表现，即员工展示其技能或能力的方式。第三，绩效反馈，即对于员工绩效与期望、绩效标准以及目标相比之间的差距进行有效沟通。绩效反馈可以激励员工提高绩效。
认可是指对于员工的行动、努力、行为或表现给予承认或特别关注。它有助于支持企业战略实施，以及提高和持续促进员工的绩效改善。对员工认可的奖励可以是现金或非现金形式（例如，口头承认、奖杯、证书、牌匾、晚餐、门票等）。
●职业发展机会。发展是指组织推进人才开发的策略。它通过设置一系列旨在提高员工应用技能和能力的学习和经历，实现其绩效水平的提高。职业机会是指员工促进自己整体职业生涯目标的计划，包括了在组织中的晋升。职业发展机会包括：第一，学习机会：学费援助、企业大学、新技术培训、研讨会、网络教育、在职学习、岗位轮训、脱产学习等。第二，辅导/管理：领导力培训、访问专家/信息网、参与自己专业领域的活动、组织内部或外部专家正式或非正式指导等。第三，晋升机会：在整个职业生涯周期中提供明确且认可的“开放或封闭式上升通道”。
五个元素形成企业特有的薪酬“工具箱”。企业管理者可以从中进行选择，以提供并调整自身的薪酬管理理念，形成依靠组织和员工共同创造价值的具有竞争力的整体薪酬战略，促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍的建设。元素之间不是相互排斥的，而是具有多功能性和适合多种组织的管理需要。例如，绩效管理可以是一种薪酬驱动性活动，也可以分散于直线型组织内，成为正式的或非正式的管理工具。同样，认可也可以作为薪酬、福利和工作与生活的元素。
朝着员工认同的方向努力
各企业实施条件不同，但朝着员工认同的激励方式努力，是现代薪酬管理的本质与核心所在。像推行全面质量管理一样实施全面薪酬管理，也许可以收到较好的效果。
●全面性与体系化：运用多种手段，系统保证和控制过程
相对于传统薪酬，全面薪酬战略是一个为达到组织战略目标而构建的多层面的激励系统。这个系统具有全面性与体系化的特征，综合运用多种手段，形成完整的系统保证，并从企业战略出发对整个全面薪酬管理模式的激励过程实施控制。
全面薪酬，必须实现有形性与无形性薪酬的有机结合，并针对员工需求做到外部性回报和内部性回报兼顾的系统设计理念。
首先，为了控制人力成本，以最小投入满足员工最大需求，就必须寻求一些非货币的报酬支付方式，以此来有效地平衡员工在付出与物质方面回报之间的落差。这就体现了全面薪酬对于员工精神需求的重视。
其次，知识经济时代的不断发展深入，知识型员工已发展成为企业人力资源的主体，传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此，企业在制定全面薪酬体系时，应综合考虑这些因素。
全面薪酬强调集中调动企业分散的激励源，不是从单一管理实践入手，而是从企业战略高度出发，形成一个可以实现有效控制的管理系统，保证其激励效果的实现，并不断更新优化。体系化还强调关注对该模式整体运行的背景环境与实施过程的有效管理。
●人性化与内在激励：通过员工行为、态度和薪酬满意度来印证管理有效性，提倡对员工多样性需求的满足与激励
企业发展的动力之一在于选择适合本企业发展的员工管理机制。有效的管理机制不仅要促进企业的发展，还要兼顾员工的需求。即从薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五个方面，给予员工有效激励。
●提倡共同责任和全员参与，上至最高决策者，下至一线员工，都参与到全面薪酬管理过程中
全面薪酬倡导合作机制──强化责任感和参与意识。强调员工报酬与企业效益及团队绩效的紧密结合，让雇员参与企业利润分享，适当弱化报酬的个人竞争行为，强化团队合作精神等。这一战略的效果是要企业从上到下共同努力才能得以实现和巩固的。在其具体实施过程中，需要全员参与，成为管理者和员工共同的使命和责任。
全面薪酬管理的运行，必须建立在员工间有效沟通和满意度调查基础上。其实施要以员工为主体，从员工需要出发，综合考虑员工与企业的共同发展，针对企业和员工愿意为之奋斗的共同目标，进行合理适度的激励。其实施不再是被动接受，而是积极主动的自我管理。只有员工成为真正的主人翁，管理效果才能得到最大发挥。全面薪酬同样如此。
在知识经济继续发展的今天，企业管理对象日益成为具有更多更高需求的知识员工，全面薪酬将成为一种发展趋势，以实现员工与企业双赢的目标。
李新建：南开大学商学院人力资源管理系教授
篇3：如何做好企业的全面薪酬诊断
近期遇到企业寻求薪酬设计的咨询比较多，各个企业面对薪酬激励的各种困惑，简单说是：激励什么人？什么时候激励？激励多少？为什么激励？
大部分企业或多或少存在以上薪酬管理的困惑，具体问题是公司目前缺乏以科学岗位价值为基础的职级体系？还是缺乏与市场数据的对比分析，从而缺乏外部竞争力？或是薪酬激励没有体现员工绩效与能力的差异，并适当拉开差距？
因此，在每一次薪酬优化设计前，首先要能够科学、全面地诊断薪酬体系，了解目前薪酬体系存在的问题，明确公司对人才激励的要求与期望，才能更好的开展薪酬体系提升，
北大纵横多年薪酬激励管理研究建立了全面薪酬诊断的模型：
1、战略层面：
薪酬激励体系是否链接战略，需要回答两个核心问题。首先，薪酬激励体系是否根据公司战略识别了组织核心人才群体？其次，薪酬激励体系是否根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采取不同的激励措施。
所有工作对于组织都是重要的，否则它就不会招聘员工来完成它们。然而，战略人力资源管理必须明确和关注对战略产生极大影响的关键人才群体。
――转自《战略地图－化无形资产为有形成果》第八章-人力资本准备度
2、员工层面
从薪酬激励管理研究了解到薪酬管理从某个角度来说就是对员工获酬的期望管理，员工对薪酬的满意度来源于薪酬获得的数字与期望之间的关系，除此之外，员工往往在对自己和他人薪酬值的比较中寻求满足和平衡，
因此，员工不仅关注薪酬水平的绝对值，而且关心薪酬是否反映自身的劳动价值，以及自身劳动价值和他人的比较，即内部公平问题；关心薪酬制度和过程的透明度，解决自我公平和过程公平问题；关系不同岗位的员工是否有同等的晋级和晋升机会等等
3、市场层面，外部公平性
曾经遇到一位人力资源部经理向我们诉苦，由于公司一直没有参加市场调研分析，内部薪酬制度不健全，每招来一个人，员工与老板进行“谈判价格”，有的员工谈判能力强薪酬就多一些，或者老板凭直觉和偏好确定工资，这种内部“议价式”薪酬管理或仅通过招聘手段了解人才市场薪资水平将无法全面、系统、合理的掌握人才市场竞争力水平。
因此，要进行市场薪酬调查，并进行市场竞争力分析，通过市场分析可以了解公司整体的薪酬竞争力水平，为公司在人才市场竞争中给与科学、全面的指导，并为公司拟定人才竞争策略打下坚实的基础。
4、财务成本层面
财务层面是集团公司或者股东关心的纬度，是做为管理者愿意为员工付酬的意愿度，也是分析公司在人工成本投入产出效率的一个纬度。通过财务视角研究，我们可以了解到公司给员工投入能够给组织绩效带来的价值回报。主要分析：总体的人工成本、人工成本变化趋势、人工成本回报分析等。
薪酬管理不但要支持公司业务战略，而且要满足股东的投资回报率，更不能忽视员工对激励的感知。因此，薪酬激励是一个较为敏感的管理领域， 全面的薪酬审计是薪酬激励体系优化的起点和基础，只有全面的审视目前薪酬激励存在的问题，明确薪酬激励体系优化的重点，才能使得人才激励更加合理和规范。
篇4：如何优化企业薪酬管理，全面发挥激励效用
企业管理中薪酬为员工通过劳动获取的直接与间接经济收入。充分发挥薪酬作用与功能，可全面强化企业薪酬的优势激励作用，提升员工向心力与凝聚力。员工的潜力可无限延伸，当然离不开科学有效的激励措施支持，而新时期企业薪酬激励则不失为一种优质的实践措施，可令员工持续地挑战自我，激发无限潜能，最大化释放力量，并促进企业综合效益的持续提升，最终实现员工与企业的共进提升。
一、强化企业员工整体工作分析
企业实践发展中，创建优质的工作分析系统尤为重要，其不仅为企业定岗定编、实施人员管理的科学依据，同时还可为企业的考核管理、招聘引进提供有效参考。因此企业在培训管理工作中应将工作分析体系作为重要基础，组织业务专精的专项人员利用科学工具软件进行系统分析，令其良好地辅助福利政策的科学制定，进而为企业的管理经营提供重要科学的指导。
二、优化企业形象及文化建设
如果说企业薪酬管理多停留在物资层面，那么企业文化建设则是基于精神层面的发展推进。一个优秀的企业必须要有鲜明文化的支撑，可有效引导企业创建具有核心竞争力的各类薪酬管理体制，并令其全面执行与实施薪酬管理宏观战略。因此企业首先应依据员工不同需求及自身发展特点开展文化建设，打造企业品牌形象，制定人性化的薪酬激励体制，同时应有效结合非现金与现金薪酬激励管理手段。另外企业应确保激励管理的有效性与及时性，最佳化实现良好的激励管理效果，面向企业全员发放员工手册，树立长远发展目标，例如构建世界五百强、国内一流企业等，配套建设管理薪酬体系，以战略化目标为指导，促进企业的全面持续发展。
三、完善建立薪酬激励管理制度，强化绩效考核
企业在对内部员工制定薪酬管理制度阶段中，应全面充分做好前期调研工作，同时应参考同类区域或企业的各项薪酬管理政策，展开积极对比。应科学考量员工面临风险的承受限度与能力，满足人才风险规避的综合需求，并令企业劳动成本、总体薪酬额度有效降低。同时，企业应完善开展间接薪酬管理，依据员工个性化需求提升福利待遇，满足员工物质层面综合需求，例如企业可科学培育知识型员工，令其成为对员工建设发展的福利模式之一。再者，企业应充分关注薪酬体制结构中各类能长期发挥激励效用的成分，紧密结合企业综合发展战略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促进企业各级管理人员同长期利益有机联系。另外，企业应科学构建绩效工资管理评估体系，针对单一的考核指标现状，多元化应用构成策略、结构水平策略、支付调整策略构建考核体系。例如定期开展岗位技能比拼、履行督导核查体制、竞争上岗、定期轮岗、阶段考核制度，实施绩效薪酬、浮动薪酬管理，依据员工成绩履行奖惩激励措施，确保各项评估标准及管理的公正、公平。应全面尊重企业全员的参与权与知情权，切实提升企业绩效管理激励工作的水平与综合质量。企业还应合理利用内在薪酬与外在薪酬手段，令两环节相互补充。薪酬外在激励具有可量化特征，可基于市场竞争令企业上升到平均水平，企业应科学掌握及了解行业中各个技能岗位薪酬方式的管理平均水平，避免待遇薪酬等级制定缺乏有效依据。另外企业还应集中注意力开展内在薪酬管理，合理提升员工综合积极性，广泛吸引行业优秀人才，并抑制人力成本的不良升高。
四、合理调整薪酬管理方案，提升激励作用
企业在制定薪酬管理方案中，不应一成不变，令制度管理处于被动滞后的不良状态，而应顺应社会与企业的实际发展趋势，与时俱进，勇于创新，令薪资标准受到企业全员的拥护与广泛支持，有效实现激励管理预期目标。对于内部企业不同层级与不同职位员工应区别对待，进而有效激发员工实践工作的主动性与积极性，提升企业开展人力资源实践管理的综合水平。在企业的不同发展提升阶段，还应强化对各类市场信息的综合分析，进而确保企业管理薪酬策略可充分满足市场竞争现实需求，进而充分激发薪酬管理激励效用。一旦企业现实状况同薪酬方案存在不适应性，我们则应对成因及时分析，衡量实际存在的问题，进而应用有效积极的科学措施及时进行薪酬方案的全面调整，做足充分的准备，良好应对瞬息万变的企业外部与内部环境。
总之，基于企业薪酬管理的现实重要性及科学作用，企业实践发展中只有充分重视并优化薪酬管理，强化整体工作分析，优化企业文化建设，完善薪酬激励体制创立，调整实践管理方案策略，才能全面提升激励作用，令企业在员工的积极努力、共同奋进中实现全面发展与提升。
篇5：企业核心价值标语：全面，客观，细致，博弈！
引领行业，智者先行。
单车走天涯，永不停息。
不能送您金山，但愿雪中送炭。
科技先行，让每一条路更宽，让每一座山都为我留恋。
创新赋予我挑战极限的信心。
享受风雨同路。
卓越，也可以骑出来。
事在人为，敢为人先。
引领诚信，汇金未来。
超越世纪，不如超越自我！
天津投资理财，引领未来投资。
财富路上，天津领者与你相伴。
冒险之旅，有我陪伴。
领民间融资，为创富铺路。
走单骑，赢在路上！
化身骑士，追寻那未知的可能！
家园已在身后，世界尽在眼前。
领者投资，大隐隐于市的民间理财专家。
引领投资热潮，博取民众信赖。
绽放生命，展现最美。
珍爱信用记录，享受美好生活。
挑战从自我开始！
篇6：企业核心价值标语：全面，客观，细致，博弈！
运动，让生活充满快乐。
释放真实自我！
随心而行，景自不同。
想您所想，急您所急，但求雪中送炭，也可锦上添花。
承诺，用智慧兑现。
不平凡，始于勇“感”。
全面客观细致博弈。
我们只言超越！
投资理财，我有领者。
诺酷，我行我速！
资金领跑者，让资金更强壮。
“领者投资”让您风生水起。
投资管理靠领者，金融理财最放心。
领者投资管理，你财富的大管家。
一路都是惊喜！
人生没有如果，天津领者，把握机遇的馈赠，征服了投资的命运。
探险梦想，势不可挡。
篇7：企业核心价值标语：全面，客观，细致，博弈！
一步一步向前进！
极限人生，卓而不羣！
努力向前，酷炫人生。
能量无限勇挑战，克服困难敢为先。
领者财富人生，投资无限天地。
引领致富，成就梦想。
人生无处不挑战，睿智挑战有胜算。
领导未来，投资赢者。
想你所想，替你分扰。
我一直在前进。
民间借贷谁，领者投资是。
聚财有方，金上加金。
挑战不再是冒险。
领者，引领百姓致富之路。
诠释冒险精神。
投领天下，融赢未来。
纵使孤独旅途，却总能引路人注目！
把握机遇，领者帮忙。
领导民间资金先行者。
生命不息，前进不止！
篇8：企业薪酬制度与知识型员工流失关系初探的论文
企业薪酬制度与知识型员工流失关系初探的论文
1 绪 论
1.1选题背景
20世纪中后期，随着经济和社会的发展，那种把人力单纯作为经济发展外在因素的观点已经逐渐被人们所抛弃，注重人的劳动能力的形成和培养显得日益重要，越来越多的经济学家和企业家把人力资源看成推动经济的原动力，这种趋势把人的生产能力形成机制与物质资本相提并论，视之为一种内含于劳动者自身的资本——人力资本，即人的各种生产知识与技能的存量总和。
今天，任何一个组织所做的80%的工作，另外一个选择与之竞争的组织一样可以做好。因为任何需要的人都可以获得相应的信息、知识、原材料，以及完成各种任务核心重复部分所需的技术。因此所有的组织和国家的成功或失败就取决于它们利用另外20%的能力，这另外20%完全取决于人的因素。
人力资本在知识经济时代的重要性超越了实物资本和货币资本，是企业发展的主导力量，而在人力资本中占据主导力量的当属知识型员工。任何有形资产都有折旧，都会有完全消耗的时候，知识则不同，它存在于人的头脑中，能够不断创造出新价值。知识型员工承载知识、技能、信息、技术，而且不断积累、创新从而实现增值。企业之间的竞争，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。因此如果说20世纪企业最宝贵的资产是生产设备的话，那么21世纪企业最宝贵的资产当属智力资本了。知识型员工作为当今社会最先进的生产力，是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，是企业发展的真正永不枯竭的源泉，在很大程度上决定着企业能否形成、具有并保持竞争优势。
中国在进入20世纪90年代以来经济高速发展，各行各业出现前所未有的欣欣向荣的势态。教育政策的推陈出新，对高等教育的大力投入和建设，使得中国在短短20余年的光景中，培养出了数以千万计的大学毕业生，这批受过高等教育的人从80年代起，逐渐大量地涌入各行各业，成为就业大潮中一支庞大的主力军。高学历者中很大部分成为知识型员工，使得在中国就业人员的构成中，知识型员工的比例迅速攀升。
在人力资本日益受到重视的同时，由于信息技术及经济的迅速发展，人们对工作的观念也发生了巨大变化，人才流动成为社会发展的主流。企业员工外部流动率加剧己经在不少发展中国家和地区愈演愈烈，根据经济学家的估计，香港和新加坡的企业员工流动率每年在20%以上，泰国为14%以上，中国内地也超过了12%，且呈逐年递增的趋势，如果只考虑企业中的知识型员工，这个数字将更加令人触目惊心。
知识型员工鲜明的特点决定了他们具有更强的流动意愿和能力，同时企业间竞争程度的加剧，也为其频繁的流动创造了有利条件。正如美国学者凯瑞等人对在华外资企业的调查显示，企业知识型员工的流失已成为中国企业人力资源管理面对的最大挑战之一。
由于知识型员工在企业中占据的重要地位，他们的流失必然给企业带来巨大的不可估量的损失，因此，需要我们对知识型员工流失的原因进行全面细致的分析，寻找切实可行的措施去减少知识型员工流失带来的损失，做到人尽其材、物尽其用，最大限度的开发知识型员工的潜质，在实现员工价值最大化的同时为企业带来更大的价值。
1.2研究对象及目的、意义
知识型员工的概念及作用在不同的行业中是有区别的，本文选取有色金属行业中起核心作用的知识型员工为研究对象，从研究影响他们工作满意度的主要因素出发，寻找造成其流失的关键因素，针对这些因素确定具体的解决办法。在此类行业中，知识型员工的智力投入在产品中占很大比重，需要精确量化其贡献价值，因此希望通过探讨建立一套适合其行业特征的科学计量方法，在此基础上确立有效的激励机制，从而起到有效防止知识型员工流失、充分发掘潜力的作用。通过研究，希望探讨以下问题:
1.影响知识型员工流失的关键因素。
2.如何科学有效的设计知识型员工的薪酬体系，减少知识型员工流失风险。
在知识经济时代，“企业只有一项真正的资源--人才”，通过本文，希望针对我国目前有色金属行业中知识型员工的流失问题做一定的探讨，并希望能对类似设计行业如何有效解决知识型员工流失的问题提供一点借鉴。
1.3研究手段
在现代企业管理中，管理者已经越来越深刻地认识到知识型员工的价值，因此如何有效解决知识型员工流失的问题也越来越受到重视。要解决知识型员工的流失，首先要找出引起他们流失的原因，本文从探讨知识型员工的特征及需要出发，搜集了大量资料，确定影响知识型员工工作满意度的相关因素，针对有色金属行业的具体情况，通过调查问卷的方式，对回收的有效数据进行分析，确定出关键因素;为减少因关键因素造成的知识型员工的流失，本文从探讨传统定价方法中的悖论问题入手，引入新的价值计量方法去回避悖论造成的消极影响，并将新的计量方法应用到薪酬体系的设计当中。
2知识型员工介绍
2.1知识型员工的概念及特征
在知识经济时代，知识是核心的生产要素。任何有形资产都有折旧，都会有完全消耗的时候，而知识则不同，它存在于人的头脑中，不会消失，只会越用越有价值，并且能够不断地创造出新的价值。而一个企业要生存并保持可持续发展，关键就是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径，以适应不断变革和高度不确定性的新的竞争环境。知识的创造、利用与增值，资源的优化配置等最终都要靠知识、资讯、科技的综合载体—知识型员工来实现。由此可见，作为知识承载者、所有者的知识型员工，是企业发展真正的永不枯竭的源泉。
2.1.1知识型员工的定义
美国著名管理学家彼得德鲁克提出了知识工作者(knowledge workre)的概念:一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2.1.2知识型员工与一般员工的区别
1.为企业带来利润的方式不同。
知识型员工对公司的价值在于他们对公司的贡献是一种创新性的贡献。而一般员工主要从事的是重复性的体力工作，通过程序化的劳动，他们创造的价值是简单叠加的。
2.个体需要不同。
行为科学家奥尔德弗在大量调查研究的基础上于1969年提出了EGR理论，认为个体的需求是以层次排列的，人的基本需要可以分为三种，即:生存需要(existence)、关系需要(relatedness)和发展需要(gorwth)。这三种需要并不一定严格地按照由低到高的秩序发展，可以越级出现，较高级的需求可以不必以低层次的需求满足为前提。
知识型员工绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。因此，知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。
3.受教育的程度不同，从而导致行为动力强度的不同。
如果知识员工与一般员工在心理上有所不同，教育背景一定是一个最重要的因素。
图2-l知识型员工与普通员工的行为动力比较
上图中，OX、Y0代表人格强度，Z0代表后天受教育程度，A0、B0、oc分别代表本我、自我、超我。
人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我行为动力，二是超我行为动力。自我行为动力来源于个体对自我需要满足的期望。根据行为科学理论，自我需要的满足使个体持有了报酬期望、成就期望和机会期望，它们共同构成了人的自我动力体系。
超我行为动力来源于个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)利益和需要而产生的动力。自我行为动力促使人的行为去维护自我的利益与机会，满足自我的需要;超我动力促使人的行为去维护社会的利益，满足社会的需要。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。
与一般员工相比，知识型员工受到的教育程度较高，其自我和超我行为动力强度要高于一般员工。一方面他们具有更高的报酬期望、成就期望和机会期望，构成了知识型员工到某组织工作的最基本的动机;另一方面，其较强的超我行为动力使知识型员工具有较强的社会化动机，追求社会进步、理想主义人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识型员工内心的强大内驱力。”
2.1.3知识型员工的特征
现代知识型员工作为一类特殊的群体，与一般员工相比有着自己鲜明的特点:
1.掌握知识资本
知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本—知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。
2.独立自主并注重于个人发展
知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们主要从事思维性的工作。由于拥有知识资本，与一般员工相比，知识型员工具有较强的独立价值观和自主意识。由于自主意识是与人们自身的知识、能力成正比的，知识越丰富、能力越强，其独立从事某项活动的意识越强。所以，知识型员工往往强调工作中的自我引导，更喜欢独立工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。同时，知识型员工心目中都有明确的奋斗目标，工作并不仅仅为了工资，而是为了发挥自己的专长、成就一番事业，实现自身价值，并期望得到社会的认可。
3.富于创造性、渴望挑战
知识型员工所从事的工作不是简单的重复性工作，他们善于不断收集信息，学习新知识，积累经验，在复杂多变和不完全确定的企业外部环境下完全依靠自己的知识、禀赋和灵感去应付企业可能出现的各种问题，变革企业的管理制度，推动企业的技术进步，研究开发新产品，策划新的服务方式。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作是一种乐趣、一种体现自我价值的形式，在这种富有挑战性的工作中获得巨大的满足感。
4.看重工作环境
知识型员工往往更倾向于拥有一个灵活自主的工作环境而不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所等。他们看重企业文化、追求企业强大，企业文化的先进、合理、优秀与否，很大程度左右他们的满意度。对企业的发展前景的执著与向往，成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力。
5.较高的流动性
在信息经济时代，竞争的焦点表现在对人才的竞争，特别是对知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另外，知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，因而具有较强的流动意愿，从追求终身就业的“饭碗”，转为追求终身就业的能力。而在流动现象的背后隐藏着的实质是知识型员工求得自我价值的实现，是追求人的价值的增值，所以，发展才是他们真正的需求和目标。特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感，也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以致弃组织而去。
此外，知识陈旧周期的缩短，也促进了知识型员工流动的加快。为应付瞬息万变的信息经济时代，知识型员工愈加受到大公司和大企业的青睐，从而使其流动更加频繁。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这也为知识型员工的外向流动提供了可能。
2.2知识型员工的价值
由于知识型员工在企业中所处的重要地位，他们的流失必然给企业带来无法估计的巨大损失。
1.增加企业的经营成本。
知识型员工的流失将使企业的经营成本上升，他们的流失会迫使企业招聘新的员工来补充离职造成的岗位空缺以维持其正常的经济运行，这部分资金投入是一种单纯的资金支出，耗费巨大并且在短期内没有回报。这些成本主要包括替换人员招聘、培训、工作衔接的成本等等。一般来说，一个高绩效员工跳槽带来的流动成本非常高，根据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其年薪的30%，对于技能紧缺的岗位，则相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更多，从某种角度上来说，这个估计还十分保守。
2.破坏企业凝聚力和向心力，导致企业内部员工士气低落产生负面影响。
知识型员工的频繁流动会影响所在部门或团队的工作气氛，造成部门或团队的不完整和不稳定。他们的跳槽会从侧面反映公司诸多的缺陷，较高的薪水、个人的职业前途、优秀的企业文化、和谐的人际关系、舒适的办公环境都可能是离职的原动力。一个公司大量核心员工的离职无疑会对其他没有离职想法的员工产生压力和猜忌，形成人才流失的连锁反应，以至于那些不想离职的员工也会不由自主的产生这样的想法;对于公司来说，大面积的跳槽现象很难控制，它会对整个公司的士气产生负面影响，使得公司精心培育的良好的、宽松的、积极向上的工作环境消失得无影无踪，公司员工精神面貌的下滑还会降低公司的生产效率并影响产供销体系的顺畅进行，而且极易诱发员工的短期行为，从而损害了公司的根本利益。
3.从根本上削弱企业竞争优势。
知识型员工的流失将导致企业创新能力的下降，使企业在产品、技术、管理、服务等各方面的优势受到损失，进而削弱企业的市场竞争优势和市场占有率。如果流动到原企业的竞争对手那里，或自立门户从事与原企业接近的业务，将产生此消彼长的现象，使原企业的竞争压力大大增加。由于他们手里往往掌握着原企业的核心技术或者商业机密，如果原有企业没有采取相应的技术保护措施，就会造成企业已有的技术竞争优势削弱甚至损失殆尽，让企业投资的大量研发费用或通过大量失败摸索来的经验白白流失;而且，市场上也许会很快出现类似产品，侵蚀公司的产品市场份额，这会极大地影响公司长远的发展战略;另外，核心人才对于原有公司的组织结构、人员状况、设备工艺、作业流程、营销策略以及产品缺陷都有深刻的了解，如果他们加入竞争对手的行列，可以使竞争对手清楚公司的弱点，采取针对性措施进行竞争，无形之中充当了工业间谍的角色。
4.企业无形资产的流失。
知识型员工既然被视为企业的重要资产，那么知识型员工的流失即意味着企业资产的流失，这就好比人的血液的流失，其后果的严重性不言而喻。美国Apple公司的CEO Steve.Job认为，一个优秀员工的价值相当于50个平庸者的价值，如果这样的人才流失掉，对企业的影响是显而易见的。
5.影响企业运行的平稳性。
由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，会造成工作停滞，影响企业整体运作，尤其是从事开发工作的技术型员工的流失，可能造成企业运作的瘫痪，导致重大商机的丧失。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
2.3本章小结
本章从知识性员工的概念和价值入手，知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本—知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。由于知识型员工在企业中所处的重要地位，他们的流失必然给企业带来无法估计的巨大损失。
3 知识型员工流失原因分析及对策
3.1影响知识型员工满意度的一般因素
综合理论研究，并根据知识型员工的特点，可以认为，影响知识型员工满意度的一般因素包括以下各方面:
一．薪酬体系
薪酬(包括福利待遇)的`高低仍然是影响知识型员工流动的最大因素之一。因为在我国相对来说工资收入比较低，人们的生活还不算宽裕，员工及其家庭的基本生活保障主要依靠员工的薪酬，行业薪酬相对的高低已成为诱导知识型员工流动的主要动力，在低收入的行业中，员工的流失率最高。另外，通过大量对行业之间辞职员工辞职情况的变化分析得出结论，工资稳定增长对于企业稳定员工具有很大的帮助。
二.工作环境
赫茨伯格的双因素理论指出:对工作的满意感和不满意感不是单一的连续体的两个极端，当中至少包含了两个状态即没有不满意和没有满意。包括工资在内的保健因素得到改善能够消除员工的不满情绪，但不能使员工感到满意并激发起工作的积极性。只有使员工感到满意的因素即激励因素有所改善才能让员工满意并调动起积极性，这包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对个人发展的期望等等。
知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望，更倾向于拥有平等宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。另外，知识型员工重视团队协作，有效的信息沟通和知识交换是他们创新的巨大动力。因此企业能否为知识型员工营造一个宽松和谐的工作环境，培育和保持一种自主和协作、信任与开放并存的企业文化，建立一个能保证知识信息更顺畅更准确传播的管理流程就显得尤为重要。
三.个体成长空间
根据马斯洛的需要层次理论来分析一下知识型员工这个群体的特征:他们绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。因此，知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。
知识型员工强烈追求自己的职业感觉和发展前景，有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求。因此企业能否为其提供充分的富有挑战性的机会及持续发展的空间就成为影响知识型员工满意度的重要因素之一。
四.工作成就
心理学家麦克利兰认为:任何时候，人们的行为都是由他们的需要决定的。人们对权力、关系和成就需要的追求或许能解释人们的行为。这也在知识型员工激励方面为我们提供了指导:知识型员工很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。企业要为知识型员工提供较高的收入，满足他们在成就方面的需要，因为金钱的获得被视为一种对成就的看得见的量度;同时还要为知识型员工提供专业和管理两方面的职业发展通道，满足他们对于权力和社会关系的需要。
五.公平性
美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出公平理论:一方面员工的绝对报酬(实际收入)会影响员工的积极性，另一方面，员工的相对报酬(与他人相比较的相对收入)也会影响员工的工作积极性。从某种意义上说，各种动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并以此指导行为的过程;而人们在组织中判断公平与否的依据不是他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值。公平理论反映了“每一个人都应该公平地得到报酬”这一原则是否得到贯彻及其在激励方面的作用。
同样，公平理论也可以推广到企业管理的各个方面，包括招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等。能否公平的对待每一名员工，将直接或间接地影响员工的工作效率和态度，公平可以使员工踏实地工作并相信有公平的回报;而当员工感到遭受不公平待遇时，往往会表现出愤慨和不满，引起工作效率的降低和失误的增多，甚至还会出现消极怠工的现象，并萌生离职的想法。
六.企业前景
一般来说，企业规模越大、效益越好、前景越光明，其信誉度也越高，抗风险的能力也越强，给员工的安全感也越大，在增强员工自信心和满足感的同时企业的向心力也得到提高。另外，企业越大，员工升迁晋级的机会相应就很多，员工有足够的空间能够发挥自己潜能，企业内部角色的轮换可以提高员工的满意度，减少流失的行为。
3.1.1金堆城钼业集团有限公司简介
金堆城钼业集团有限公司（以下简称金钼集团）始建于1958年，为陕西有色金属控股集团有限责任公司权属骨干企业，资产总额达200多亿元,是世界第三、亚洲最大的钼采矿、选矿、冶炼、加工、科研、贸易商，集产业投资、产业经营、资本经营为一体化的国有大型企业，公司生产经营基地主要分布在加拿大、香港、陕西、河南、山东等地，主要生产钼炉料、钼化工和钼金属制品三大系列二十多种产品，副产硫、铁、铜等矿产品，远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区。
金钼集团牢固树立科技兴企、科技强企理念，紧跟世界同行业先进技术步伐，致力于引领国内钼工业发展，不断加大科技投入，长期以来建立了一支高素质的专业科研队伍，拥有国内目前唯一一所专业从事钼及相关难熔金属研发的国家级企业技术中心，省级钼材料工程技术研究中心，国家人事部批准设立的博士后科研工作站，以及国内一流的检测手段和进出口商品检疫认证实验资格的质量计量检测中心，同时与一大批国内知名大学和专业科研院所建立了长期稳定的科研实验开发合作关系，主办中国钼行业唯一科技期刊《中国钼业》，引领着中国钼工业科技研发不断向前发展。2005年以来先后申报国家专利多项，并承担了国家重大科研项目研究多项。企业以高效的管理水平、优质的产品服务，先后通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，为企业树立了良好的形象，赢得了国内外广大客户的信赖和支持，钼系列产品获国家质量免检，钼精矿、工业氧化钼等为中国名牌产品，钼精矿、钼酸铵等主要产品获得多家世界知名企业认证。
JDC始终坚持可持续发展战略，不断优化矿山资源的综合利用与开发，形成了独具特色的采选工艺和较大的规模优势，同时，公司不断强化产品线的延伸，在钼化工、钼金属和钼制品等领域的产品开发取得了显著的成效。公司坚持“质量第一，用户至上”的原则，主导产品质量达到和超过国际标准，JDC品牌在国内外具有较高的知名度，在世界钼行业中享有盛誉，产品远销欧、美、亚等二十多个国家和地区。2008年底，JDC实现工业总产值63.02亿元，销售收入59.03亿元，利税51.36亿元，实现出口创汇5.47亿美元。JDC主导产品90%以上出口，约占全球14%的市场份额。
3.1.2 JDC人力资源结构现状
1.学历结构现状分析
JDC员工学习气氛较为浓厚，每年均有120余人取得不同层次的学历。目前已读或在读的工程硕士30余人，MBA学员35人，另外还有不少员工在参加电大、自学考试和各类函授。公司2002年出台了“三支人才队伍建设方案”，进一步激发了员工学习热情。同时公司招聘大学毕业生政策的调整，促使干部队伍学历层次也逐年提高。截止目前，中专以上学历人员1901人，占干部总数的89.5%，占职工总数的26.7%（不含工人中取得学历人员）， JDC员工文化程度水平已经达到或超过国内先进企业的平均水平，但与合资企业相比还有差距。JDC员工学历结构比例具体如表3-1所示：
表3-1 JDC员工学历结构分布表
学 历人 数
（人）占职工比例
（%）国内先进企业
（%）合资企业
（%）
本科以上5257.384.518.7
大 专88212.398.720.4
中 专4946.9411.526.5
高中以下521673.2975.334.4
从表3-1可以看出，合资企业的本科以上人员，是JDC的2.5倍；大专、中专学历也都高于JDC；合资企业高中以下人员仅占职工比例的34.4%，而JDC却占到了73.3%。虽然JDC员工的学历层次已经超过了国内先进企业水平，但和合资企业相比还有较大的差距，尤其是高学历人员。因此在这方面JDC还应不断的加强和提高。JDC员工目前学历层次结构具体如图3-1所示：
图3-1 JDC员工学历结构图
从另外角度而言，学历虽不能完全代表能力，但可以说明JDC员工受教育和培训情况，体现其整体文化素养。近年来，JDC内部员工学习气氛浓厚，员工的学历层次得到了明显提高。同时应清醒认识到，目前社会办学和教育培训仍不规范（尤其成人教育），JDC内部对教育培训又缺乏计划性和针对性，缺乏健全的评估制度；员工学习选择理工类专业较少，学习技术的气氛不足，大部分员工只选择经济管理类和文科类专业，这种学习从某种程度上讲只是为了文凭，虽然学历层次得以提高，但真正含金量如何、学以致用情况如何仍值得深思。
2.职称结构现状分析
JDC现有高级职称135人，中级职称643人，初级职称1044人，高、中、初级职称人员比例为1：4.7：7.7，呈金字塔形配置，与有色行业一般要求的1：4：9的标准基本接近（现代企业应呈橄榄型），证明人员的梯次配备目前较为合理，但与JDC产品结构调整后所需的技术素质相比仍存在差异。初级职称人员比例偏小，后备人才缺乏。高、中、初级职称人员占职工总数的比例为1.9%、9%、14.7%，占干部总数的比例为6.4%、30.3%、49.2%，比例明显偏低，具体如图3-2所示。
图3-2 JDC员工职称等级结构图
从职称聘用情况来看，2005年公司共聘任高级职称45人，占具有资格人员的33.33%，中级职称335人，占具有资格人员的52.1%，初级职称837人，占具有资格人员的80.17%，已聘高、中、初级职称人员比例为1：7.4：18.6。上下对比可见，中级以上职称人员中，科级、处级领导干部占一大部分，从净存量上讲，各层级数量少，结构明显不合理。
职称可以说是一个人专业技术水平和能力的体现，但现行的职称考评制度还存在一定的弊端。同时，JDC内部还没有进行专业技术职务设岗，评、聘还没有完全分离，技术职务的聘任没有实行公开竞聘上岗，择优聘任。目前只要在岗，基本上还是评了就聘。职称的真正内涵已被弱化，降低了职称的含金量。
3.1.3 JDC知识型员工流失情况
知识型员工适当的流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用，但从微观来看，过于频繁的流动，会造成人才流失和技术外泄。
在知识经济时代，随着市场经济的推进和知识经济、网络经济的发展，知识型员工的流动呈现出了新的特点:一是知识型员工有较高的流动意愿，流动心态向高层次转变，流动的主要动机不再是追求高薪收入，而是寻找发挥自身价值的最佳环境，追求终身就业能力。二是对知识型员工的争夺越来越社会化、国际化。一方面表现为直接出国与在国内为外商服务;另一方面表现为外资公司直接进入国内展开人才争夺战。三是从流向看知识型员工主要流向有较强发展后劲的、更加有吸引力、更能发挥自己特长的地区和单位，许多知识型员工流向国外，其次流向三资企业，流向乡镇企业的最少。四是知识型员工流动频繁，员工忠诚度降低。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主。
随着原来的僵化的人事管理制度的解体，单位和部门对人才流动从制度上严加控制的时代已经一去不返，企业对知识型人才需求的剧增和流动障碍的消除，造成了知识型员工的流失率日益增高，知识型员工的高流失率已经成为许多企业必须要面对和解决的难题。
在经济全球化和中国加入WOT的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。
目前我国知识型员工流动的基本现状是:(l)国企:流动率超过15%，去向为外企与民企;(2)外企:流动率6%一7%，多数在圈内流动;(3)民企、私企:流动率居高不下，去向多元而复杂;(4)热门行业:流动率领导“潮流”，流动范围广而杂.中国目前经济发达地区的人才流动比率比较高，从这些发达地区目前取得的成绩上看，不难看出经济的快速发展导致了人才高流动率，人才高流动率加速了经济的快速发展，这是一对很般配的关系。但是对一个企业来说，面对日益激烈的人才竞争，如何减少企业内部的人才流失，而保持一定比率的人才流动，将是一个非常有益的课题。
人才流失现象严重。一方面由于钼金属采、选业条件艰苦、福利待遇偏低，另一方面由于企业人才聚集能力弱，缺乏有效的人力资源开发与管理机制，因此造成了大量人才的外流，特别是高层次人才的流失较为严重。
2005年JDC离职员工194人，流失率2.24%，其中知识型员工111人，流失率为6.2%。知识型员工流失现象存在一些显著的特征:(l)主动流失多。员工个人主动辞职或合同到期不愿续签的情况被称为主动流失，合同到期企业提出不再续签或企业主动裁员的情况称为被动流失。JDC知识型员工的流失以主动流失居多，被动流失的情况较少。(2)流失者的工作年限多在2一4年左右，在这期间能够积累较多的工作经验，为更换工作奠定了基础。(3)在年龄特征上看，流失者大多在26岁以下，以22一26岁之间居多。35岁以上者因为人到中年，在家庭、子女教育、对未来的预期等方面有所顾忌而流失的较少。(4)员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。
知识型员工流失的去向:(1)流向收入水平较高的北京、上海、广州、深圳等大城市。(2)跳槽到其他薪酬待遇明显高于现在的企业。
根据JDC知识型员工流失的具体情况，设计调查问卷，试图寻找影响这一类知识型员工满意度并导致他们流失的关键因素。
研究目的:通过调查分析的手段切实了解和验证影响知识型员工流动的关键因素
研究对象:JDC现有及部分人员，对他们的需求特点和工作满意状况进行调查
研究方法:采用调查问卷方式，回收有效问卷30份。研究样本中男性占76.7%，女性占2.33%:年龄层次在26岁至35岁之间占533%，25岁以下占30.0%，36岁以上占16.7%;教育程度:本科学历占4.67%，硕士学历以上占3.00%，大专以下为23.3%;工作年限:3年以下占5.00%，3至9年占33.3%，9年以上占16.7%。
调查结果:
一、知识型员工的需求特征分析:
将知识型员工的需求内容归纳为9种: A.个人发展，B.薪酬待遇，C.工作兴趣，D.公正评价，E.领导信任，F.工作参与，G.弹性制度，H.同事关系，l.工作环境。
图3-3知识型员工需求内容的重要性程度调查
通过排序，对各需求特征的重要性程度进行调查，结果如图3-3所示。从图中可以看出，当前JDC知识型员工的首要需求还是工作的物质回报即薪酬待遇厂这一方面是由于知识型员工将物质回报视为自身价值的一种最基本的衡量标准，物质回报如果低于自身的预期，会被认为是对自身价值的轻视或贬低;另一方面是由于现有企业对知识型员工薪酬设计的不科学和不公平，使得员工的个人预期没有实现，所以薪酬待遇仍是最重要的需求内容。其次，知识型员工对个人的发展有着持续不断的追求，比较注重对个人的职业生涯规划，重视企业的职业管理水平，对于学习和培训等各种有助于自我提高的需求比普通员工要强得多。再者，知识型员工对工作的自主性要求较高，具有较强的成就动机同时要求拥有适当宽松的环境。
3.2知识型员工流失的原因
图3-4知识型员工满意度调查
根据影响知识型员工满意度的一般因素，对知识型员工工作满意度的调查，可以划分为六个维度，如图3-4所示，包括:工作环境、企业前景、工作成就、个人成长、薪酬待遇、公平性。通过对调查问卷的数据进行分析，可以发现对知识型员工工作满意度影响大小依次为:
第一，报酬因素。在知识型员工满意度调查中可以看出员工对现有薪酬最不满意，主要体现对评价指标合理性的置疑。根据公司目前薪酬制度的规定，尽管在不同工作中员工投入的劳动是不同的，但工资是按照规定固定计算的，因此必然引起员工对薪酬的不满，当员工的不满不能得到有效解决，同时又有其他公司以较高的薪酬吸引他们时，就产生了员工特别是资深的能力较强的员工的流失现象。
因此，报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征，在某种意义上，报酬已成为一种成就欲望层次上的需求。知识型员工更关注个人贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。
第二，个人成长因素。对个人成长空间狭小的不满是造成企业中知识型员工不满的另一关键因素。知识型员工需要持续不断的学习才能跟上时代发展的脚步，创造出有新意并且符合市场需求的产品，因此要求企业能为他们提供充分的培训及个人职业生涯的合理规划，而这部分工作是现有企业非常欠缺的，于是有相当部分的员工由于这个原因离开了公司。
第三，工作成就因素。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，具有很强的成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此如何使员工的成就欲望、专业兴趣、价值实现与企业的目标保持一致是极为重要的。
第四，工作环境因素。由自身特点决定的，知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望，更倾向于拥有平等宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。
第五，公平性因素。在内部公平性方面，原有的薪酬体系不能最大限度地激发员工的工作热情，还存在“干多干少都一样”的大锅饭情况，那些业务能力强的员工就极易产生不满情绪，觉得自己的工作价值未得到合理体现和补偿，在这样的矛盾不能得到合理解决的情况下必然萌生离职的想法。
第六，企业前景因素。知识型员工看重自身价值的实现，而这与企业的发展前景是密切相连的。由于目前有色金属行业竞争激烈，而企业尚未形成自己的核心竞争力，因此行业内其他发展势头较快的竞争对手必然对有能力的知识型员工有一定的吸引力，这也是引起他们流失的一个因素。
3.3本章小结
综合上文所述，我们认为在有色金属行业中影响知识型员工满意度的最关键因素是薪酬体系的不完善。对于员工来说，薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需要的满足，在某种程度上也可以满足自我实现的需求。因此，薪酬体现的不再是一笔简单的金钱，它还反映了员工在企业中的能力、品行和发展前景等。
目前企业中知识型员工对于薪酬体系的不满主要是认为在目前的薪酬制度下自己贡献的价值没有得到合理体现，因此，下文将把探讨重点放在如何在科学计量知识型员工价值的基础之上建立有效的薪酬体系，从而充分发挥员工的潜能，帮助其实现自我价值，并且实现企业价值的最大化。
4. 解决知识型员工流失对策
目前企业中影响知识型员工满意度的最关键因素是薪酬制度，知识型员工持有较高的报酬期望决定了他们追求更高的报酬，更要求获得一份与自己贡献相称的报酬，并使得自己能够分享到自己创造的财富。因此，如何建立一个科学合理的薪酬体系是企业留住人才的关键。
4.1 JDC绩效考评体系及薪酬体系现状分析
结合有色金属行业的具体特点，当前企业对知识型员工贡献价值的报酬主要体现在员工工资及奖金的支付上，这费用是按照薪酬制度的规定计算出来的，但它们能否真正体现知识型员工的贡献价值呢?同样，在很多行业中，约定俗成的价值计量方法能否真正体现知识型员工的贡献也有待商榷。
1.绩效考评体系现状分析
JDC受传统人事管理制度的影响，很大程度上对员工的管理停留在劳动合同关系的管理上。近年随着企业管理制度的逐步完善，企业开始逐步实行绩效考核，企图为薪酬、晋升等人事决策提供依据。但是受长期计划体制和定性考核的影响，目前绩效考评体系还不健全，没有形成由计划制定、考评实施、绩效反馈和结果运用组成的一个有机整体，致使绩效考评浮于形式。虽然年年考、月月考，但实际收效甚微。其次，考核缺乏具体的、具有时限要求的、可衡量的定量考评指标，即便有定量指标，指标标准的定义也过于模糊，从而使绩效考评往往以工作积极性、协作性、责任性等定性指标为主，考评主观性较强。再者，考评主体与考评客体沟通不足，考评主体缺乏对考评客体的有效监控，考评的现实依据匮乏，考评结果具有较大的随意性。因此，企业为了避免员工的不满与纠纷，经常将考评结果置之一边。
2.薪酬体系现状分析
2002年以前，JDC执行的是岗位技能工资制度，平均主义大锅饭现象较为严重，严重挫伤了员工的工作积极性，据此2002年JDC对原来岗位技能工资分配制度进行了深化改革，制定并推行了岗位效益工资制度，员工工资由岗位工资、效益工资、年功工资、特殊年功工资、特殊岗位津（补）贴五部分组成，逐步体现多数受益、横向拉平、重点倾斜的指导原则。
新的薪酬方案较以往的制度有了很大的改进，但是在具体实践过程中，仍然存在一些问题。首先，由于考核体系的不完善，很大程度上制约了薪酬的公平性。其次，岗位间实行横向拉平政策，对一部分真正有技术、有能力、有抱负、有潜力的核心员工显失公平，难以充分调动其积极性，不利于核心技术骨干员工的进一步发展和脱颖而出。再者，岗位之间薪酬差距较小，特别是采矿、选矿、地质、测量等岗位的薪酬没有充分体现岗位劳动差别，不能很好的鼓励人员向生产岗位流动，造成了矿井地面富余人员较多而实际生产操作岗位人员短缺的状况。
4.2完善薪酬体系的关键因素
当前薪酬体系被视为影响知识型员工满意度的最关键因素，仅仅依靠薪酬体系的改善也无法彻底解决知识型员工的流失问题，因为我们国家整体经济发展水平较低，尤其是在一些落后的地方，员工对报酬收入的重视高于其他因素，当经济基础不再是困扰他们的第一要素，由知识型员工自身特点所决定的，他们对个体成长，对工作成就的期望就会突出显现，必须得到合理有效的解决。
4.2.1建立完善的薪酬体系应注意的问题
薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节，一方面员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入;另一方面企业需要降低成本，追求人力资本回报最大化。如果企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素，将有利于提高员工的工作积极性，促进企业进入期望一发展的良胜循环;反之，接踵而至的将是员工的心灰意冷造成工作效率下降甚至离开。
4.2.2建立完善的薪酬体系的要求
怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
1.现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的。
现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
2.员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬的水平。
在薪酬制度的完善中，有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度必将行同虚设。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
4. 3解决JDC知识型员工流失对策
引起流失员工不满的主要因素是激励机制及薪酬，因此针对上述存在的问题，对JDC的薪酬体系进行了一定程度的改革。整体而言，JDC经过多年的实践，激励机制取得了长足发展，已形成了对其分支机构及其负责人的有效激励机制，但是对普通员工的激励机制尚存在一些问题，有待进一步完善。
4.3.1建立科学的绩效考核体系
JDC改变传统绩效考核的观念，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”、“能力开发取向型”取代“记分查核型”、“双向沟通型”取代“主管中心型”、“多面考评”取代“纵向考评”，逐步构建操作性较强的基于关键绩效指标（Key Performance Indication, KPI）的绩效考核体系, 形成对员工客观、公正的评价和能力的有效开发。首先根据企业的经营战略目标，分析各部门及其各岗位的工作职能，确定岗位或部门对整个企业战略目标实现起决定作用的关键绩效，并在此基础上构建出岗位关键绩效指标及其量化标准。
绩效考核内容主要包括日常业绩考核、能力评估和适应性评估三部分，如图4-1所示。
图中，日常员工绩效考评，是对员工的工作绩效从结果和行为两个维度进行考评。结果维度主要根据目标管理在期初达成；行为维度是反映过程控制的指标，主要包括内部管理与协作等行为项目；能力评估是在年末对员工能力发挥情况进行综合考评；适应性评估是年末员工对工作匹配、能力发挥进行的自我申报，从而确定员工的潜能与适应性，更好地开发员工，改进公司绩效。同时，JDC绩效考核要制定合理的考评周期、考评主体，将考核制度化、规范化。
4.3.2完善薪酬体系
薪酬是人力资源管理的核心问题之一。有效的薪酬制度能产生强大的激励作用。JDC必须依据企业现状，设计科学、公平、公正的薪酬体系，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，充分体现效率优先、劳酬对等的分配原则，进而在利益驱动和员工内在需求的满足中来实现对员工的有效激励。同时，薪酬体制设计要实现职位分析、职位评价、职位工资设计一体化；实现能力分析、能力定位、能力工资设计一体化；实现薪酬与绩效考核的有机衔接；实现员工长期激励与短期激励的有机结合。
JDC应逐步转变岗位技能工资制为绩效工资制，以岗位要素和工作绩效作为分配的主要依据，其薪酬结构主要包括：岗位工资、绩效工资、技能工资、奖金和福利五部分，并针对不同员工的工作性质，即绩效可测度、绩效与努力程度之间的相关性，确定上述薪酬5个组成部分的合理比重，设计不同的薪酬模式，即高弹性、高稳定性和折衷三种薪酬模式。其中高弹性薪酬模式主要依据员工近期的绩效来决定，固定工资比重较小、绩效工资和奖金比重较大，薪酬起伏变化大，激励性较强；高稳定性薪酬模式主要取决于工龄与公司的经营状况，与员工绩效相关性较小，固定工资比重较大，因此个人收入相对稳定，激励性较差；折衷薪酬模式是介于高弹性和高稳定模式之间的一种薪酬模式，既具弹性，又具稳定性，较好地兼顾了报酬的安全性和激励性。结合JDC的企业实际，其员工的薪酬模型如表4-2所示：
表4-2 薪酬模式分类表
员工类别绩效可测度性绩效与努力程度之间的相关性采用的模式
中层管理人员弱强高弹性模式
一般管理人员弱中等折衷模式
生产人员强弱高稳定性模式
技术人员弱强高弹性模式
服务人员弱中等高稳定性模式
4.3.3加强精神激励
科学的绩效考核体系是员工激励的主要依据，完善的薪酬体系是员工激励的重要表现形式。但是，随着人们物质需求的日益满足，其精神需求日渐凸现出来，因此JDC在对员工实施物质激励的同时要加大精神激励的比重，构成物质激励的有益补充。
首先，加大培训力度和员工职业生涯管理。JDC 的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会，因此要为员工提供更多的培训机会、建立多元化的职业生涯通道和以能力和业绩为导向的升迁变动制度。在职业生涯管理方面要为同一员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，并在员工升迁变动管理中同时关注员工的能力和业绩；其次，注重分权。通过分权、授权使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限，进而促使其更好地完成工作任务；再者，引入竞争淘汰机制，实行竞争上岗制度，能者上，庸者下，真正激发员工的积极性与紧迫感；此外，为员工营造良好的个人发展空间，尽可能创造施展才能的舞台，真正做到职得其人、人适其职、人尽其才、才尽其用。
因此，在建立科学的薪酬体系的基础上，还可以做到以下几点:
一．科学的职业生涯设计，满足知识型员工个人成长的需要。
从知识型员工的需要出发，将重点放在使他们具备终身就业能力方面，以提高他们在未来社会竞争中的工作能力为目标，使他们从企业员工职业生涯规划中看到自己的希望和前景，从而通过提升员工个人能力来间接推动企业的发展。
培训与教育是使员工提高工作能力的最佳途径。企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
二.创造宽松的工作环境，满足知识型员工对工作内容的要求。
1.推行弹性工作制，实现知识型员工的工作自主。
在对知识型员工进行管理时，应考虑到其自主性特点及工作自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制即在固定的工作时间长度内，知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式。
2.创造弹性的工作环境。
由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业应为他们创造更为宽松、开放的工作环境。一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，鼓励其工作中的自我引导和创新精神，而不应该让他们处于规章制度束缚下被动地工作;另一方面，应该建立一种善于倾听、鼓励沟通而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。
三.以人为本，情感关注。
知识型员工大部分时间从事创造性的脑力劳动，面对激烈的竞争，往往承受着巨大的心理压力，他们希望也有充分的理由受到组织的情感关注。针对知识型员工的特点，企业可以采取措施迎合他们的需要如配备笔记本电脑、订阅期刊杂志、解决子女教育等问题，用充满温情的举措，将“以人为本”落到实处，有效防止知识型员工的流失。
4.4本章小结
本文结合具体企业，对有色金属行业的一类知识型员工的流失问题展开探讨，通过金堆城调查问卷的方式发现引起他们流失的关键因素是薪酬体系，JDC激励机制的有效构建是一个系统工程，应在实践中结合企业和员工的实际情况，灵活操作，不断摸索、逐步优化，是一个激励机制的设计→实践→完善→再实践→再完善的无限循环往复的过程。通过各方配合、多方推进，逐渐形成物质激励和精神激励的有机组合体系，进而提高员工的工作热情和积极性，实现员工绩效和企业绩效的双赢。
5 结语
在知识经济时代，知识是核心的生产要素，而作为知识承载者、所有者的知识型员工，是企业发展的真正源泉。同时，在人才流动率加剧的大环境下，知识型员工鲜明的特点也决定了他们的频繁流动，这将给企业带来不可估量的损失。因此如何制定有效措施去减少知识型员工流失带来的损失是当前人力资源部门应重点关注的问题。
本文以金堆城钼业集团有限公司为例，得出对知识型员工价值的科学计量是建立合理的薪酬制度，也是有效激励他们工作的关键，因此从这一角度来看，本文探讨的方法基本具有普遍的应用意义，对很多拥有知识型员工并依靠他们的创造性劳动获得附加价值的行业来说，可以参照这一方法对员工价值进行科学计算，给予合理的报酬，进行有效的激励，最大限度的降低知识型员工流失带来的损失。
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★ 四个全面心得体会
重塑企业员工关系 全面薪酬全面价值（共8篇）
