【导语】“钟遇”通过精心收集，向本站投稿了7篇销售经理最常犯的五个错误，以下是小编整理后的销售经理最常犯的五个错误，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！
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篇1：销售经理最常犯的五个错误
销售经理们总是会犯各种各样的错误，但Ash Training, Inc的CEO W. Asher认为，所有的错误中，有五个最要命的错误，
下面我们就来列举一下那五个错误，同时我们也提出了一些建议，帮助他们来改正这些错误。
错误一：雇佣错误的人。
为什么这是一个错误：过去28年里，不断有重复的相关研究表明，在销售过程中，成功的最关键因素是天分。销售能力的强弱，在这个领域，是以是否能够取得成功来衡量的。但这种能力，是与某种特定的性格特征有关。只有极少数人有这种能力，这些人大约占总人口的20%。
为什么经理们会这么干呢：销售经理们总是认为他们擅于判断人的性格。他们可以通过一次简单的面试，知道这个人是不是具有销售天分。
他们是如何让错误愈演愈烈的：那些雇佣了没有销售能力的销售人员的经理们，总是会让这些人继续呆在这一行，指望那些人有朝一日可以学到那些能力。这样做，不仅浪费资源，还让整个团队的效率变得十分低下。
改正错误：对每一位应聘销售职位的人员，做一次性格测试，以确保他们的性格适合这一行业，能够在这一行业取得成功。
错误二：不对销售代理进行培训。
为什么这是一个错误：就算是有着极强销售天分的人也需要参加相关培训，这样可以保证他们在面对某一个特定销售任务时，具备相关的行业知识与技巧。
为什么经理们会这么干呢：他们没有意识到为公司销售东西也需要知道各种专业知识，比如说与目标行业相关的专业知识，还有公司的产品如何为那些行业里的客户创造价值。
他们是如何让错误愈演愈烈的：他们不重视销售培训，但是培训却能够帮助创造及加强销售过程、谈话技巧。而且在公司进行销售工作的过程中，那些能力是十分重要的。
改正错误：给销售代理创造各种各样的培训机会，与每一位销售代理一起工作，了解他们的缺点和长处。每一位销售代理都应该有他们专有的教育计划，以帮助他们改正缺点，发扬长处。
错误三：努力“激励”员工。
为什么这是一个错误：人们不可能 “激励”其他任何一个人，这一点已经被许多心理学家反复认证过了。所有的激励都必须源自个人的内心，每一个人都会依靠自己的标准来判断是否需要做出相应举动。
为什么经理们会这么干呢：他们不知道，他们能干的事最多只能是为员工创造一个积极的大环境，
在这个大环境下，员工们可以自己找到他们自己的奋斗动力，同时还能够把这种动力转化为实践。
他们是如何让错误愈演愈烈的：当他们手下的销售代理们不能按他们想象的那样，对那些笨拙的激励方案做出积极的反应时，销售经理们就会暴跳如雷。
改正错误：制定一个补偿计划，可以根据销售代理们的不同要求进行调整。例如：某个员工可能会认为弹性工作制让他工作起来更有动力，因为那样他能够跟他的家人有相处的时间；而另一个员工可能会更喜欢在年终的时候，得到一笔奖金。
错误四：把顶级销售代理提拔为经理。
为什么这是一个错误：如果一个人成了一位成功的销售代理，并不表明他同样也能胜任经理这个职位。事实上，两个岗位的职责是不一样的。
为什么经理们会这么干呢：销售经理们忘记了销售最重要的任务就是与客户、紧临行业建立合作关系。而管理的主要任务则是要保证让每一位员工全心全意地为公司服务。
他们是如何让错误愈演愈烈的：一旦他们把某个销售代理提拔上了经理的位子，他们就忘记了要去告诉这个新上任的经理该如何带领整个团队。带领整个团队包括了解每个销售代理的不足之处，为销售代理指出他们下一步该如何去做，才能保证整个项目不断向前发展。销售“明星”更愿介入整个销售过程，亲自“结单”。
改正错误：让销售人员呆在销售岗位上，聘用一些有销售管理天分的人来进行管理工作。调整补偿措施，确保那些顶尖的销售代理不用为走上管理岗位受到惩罚，为那些销售代理们提供另外一些与其他销售有所区别的高级头衔。
错误五：没有明确劳动分工。
为什么这是一个错误：发现销售机会需要销售人员有远见，发展最初的销售客户，对目标客户完成初次销售任务，还需要能够在接下来的时间里维持客户关系。每一件任务都需要不同的能力，关注的焦点也有所不同。同一个销售人员不可能在同一时间处理好所有这些事。
为什么经理们会这么干呢：大部分经理这么干的原因是因为他们是从较小的公司走出来的，在那样的公司里，每一位销售代理都要求有即兴工作的能力。
他们是如何让错误愈演愈烈的：销售经理们努力通过聘用一些“营销”人员来“改正”这个错误。但他们没有把那些“营销”行为和销售行为结合起来。
改正错误：把每种活动按功能分成不同的部分：营销（寻找合适的潜在客户），销售（与相应的客户完成一次交易）以及客户管理（服务，支持，交叉销售，向上销售等等。）
篇2：销售经理常犯的34个愚蠢的错误
销售经理可能会犯许多战略上的错误，这会给公司和个人职业生涯带来灾难，下面我们就要列举34个愚蠢的错误。这些错误都是由读者提供的。
（1）、在聘用了一个新销售代理之后，更改酬劳计划。目的就是为了削减实际需要支付的酬金。
（2）、每两周就修改与潜在客户人数有关的数据，却从来没有任何实际举动去落实某一个销售任务。
（3）、创建一些没有经过合理调试或没有经过行业认同的产品线，最终毁坏销售代理的声誉。
（4）、要求销售业绩增长，但是在销售代理指定了你的产品之后，你却在竞标时没有竞争力。
（5）、不能进行有竞争力的分析，而让销售代表去找出原因，想出击退竞争对手的办法。
（6）、让一个销售代理在某个地区开展业务，然后说那是他们的“内部客户”，所以不需要支付佣金。
（7）、在某个地区聘用很多销售代表，但那个地区的市场根本没那么大，最终那些销售代表都在竞争同一个项目。
（8）、忽略了那些喜欢难度更高、但利润更大项目的可持续性潜在客户群体。
（9）、坚持认为所有的联络方式归公司所有，在销售代表离职的时候，要他们留下手中所有客户资料的备份。
（10）、不断给同一个销售团队增加任务，但其它方面的支持却跟不上。
（11）、知道某个货物处在无期限欠交订单的状态，但依旧让销售代表推销这种货物。
（12）、纵容一个新来的销售代表任意侵占本该属于其他销售代表的利益。
（13）、限制销售代表与公司内部其他一般职员的联系，以避免他们让公司高层不满。
（14）、告诉销售代表，销路最好的产品都没货。特别是当样品演示对某次销售任务结单至关重要的时候，更是如此。
（15）、每次都把薪酬计划弄得十分复杂，以至于销售代表每次都必须为之付出极大努力。
（16）、在网上给客户提供很好的价格，这个价格远远低于现实里销售团队给客户的直接报价。
（17）、公开表扬那些为自己确定一些遥不可及目标的销售代表，而贬低那些脚踏实地的销售人员。
（18）、让你的销售人员负责工作职责之外的管理报告写作与管理追踪任务，但这些时间本来可以用在销售工作上的，
（19）、开始的时候为了结单，允诺给客户折扣，但之后却要求客户全额付款。
（20）、答应给销售代表丰厚的佣金，但每次都要等到季末或者财年结束的时候，才肯支付。
（21）、承诺为一个新产品提供支持，但却不提供任何历史案例、销售工具或者良好的培训。
（22）、每个月把销售任务至少提高10%，进而没有人能够完成工作任务、拿到佣金。
（23）、不给销售代表提供笔记本电脑或者Smartphone，以致于销售人员在与业内其他销售团队竞争时，缺乏竞争力。
（24）、拒绝给一个“难缠”的客户打现场销售电话，这样就没法给销售代表亲身示范如何处理这类客户。
（25）、把所有的好项目都堆给顶尖的销售代表，而把那些问题重重的项目给其他销售，理由是后者也许会撞上好运气。
（26）、说一些诸如“你说的我没有不知道的。我已经在这行干了24年了。”这样的话。
（27）、之前安排共同去拜访客户，但随后又取消这个计划，原因是因为有更重要的事情要做。
（28）、把销售目标天天放在嘴上念叨，但却没有什么具体措施，也没有什么具体的销售策略以帮助达成这个目标。
（29）、为了取悦高层，制定出很高的销售目标，可私下却明知销售代理们不可能完成它。
（30）、他们会突然大声喊叫、毫无预料大发脾气、举此行为都像一个大婴儿，而不知道如何倾听，也不知道如何领导销售人员获得更好的业绩。
（31）、为一个实际上与销售代理推销的产品毫无联系的市场营销活动，砸入大笔的资金。
（32）、在未通知整个销售团队的情况下，擅自对网站进行升级，导致客户反而先于销售人员知道公司的新产品。
（33）、在他们更改薪酬计划的时候，说一些“你的工资已经够高了”这样的话。
（34）、在某个销售代理签下一张大单之后，实行佣金最高金额封顶政策。
篇3：求职者常犯的五个懒惰的错误
四、外包你的求职工作
求职者可以花钱让人代劳发出工作申请，但是请不要采取这种方式。
珀迪说，“将求职之事假手于人，说明你在递简历之前没有亲自用心去真正了解公司的需要。最好是把时间和精力花在能显示出你可以成为一个好雇员的事情上。你可以做出一个模拟的销售方案，显示出你是一个有创意的思想者。这么做不是为了从中得到什么好处，这在你的简历中可以被视作一项宝贵的经验。”
五、要求招聘经理替你做事
在保罗看来，还有一种不恰当的做法是：申请工作的人给她发邮件要求她审阅他们的简历。一年当中有15万人申请普华永道的美国职位，保罗说她和她的团队没有兴趣应付这样的要求。
保罗说，“如果有求职者对我说，‘我喜欢你们的公司，这是我的简历，请帮我看看，告诉我什么工作最适合我’，我是不会去理会这类申请的。”
保罗说，她想看到的是显示出对方已经投入了时间和努力的工作申请，“这样的人不仅仅是在找一份工作，而是在研究自己有经验并可能会对自己有兴趣的工作岗位。这让我看到他们做了一些工作，让我知道该如何把他们拉进来”。
保罗说，说明你对企业的哪个部门感兴趣也很重要，“我要找的是有良好经验的申请人，但是申请人也要能把这些经验与普华永道的业务联系起来，这对求职者有帮助，因为他们自己已经把事情往前推动了。”
篇4：求职者常犯的五个懒惰的错误
夏天是放松的季节，当然如果你正在找工作那就另当别论了，
鉴于工作竞争过度激烈的现状，那些有活力、有条理──并且能够避免因懒出错──的人最有可能找到自己的位置。
美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）的人事管理小组成员理查德口乔丹（Richard Jordan）说，“不能够全都归咎于经济，能否找到工作往往和求职时人们有多大的创造力有关。互联网让人很容易对自己的创造力产生错误的自满情绪。”
这就是说要避免“发布和祷告”的做法，即求职者在网上发布简历申请职位，然后就坐等工作机会的降临。
纳什维尔（Nashville）的猎头顾问丹口瑞安（Dan Ryan）说，“只在求职网站上发布工作申请和把自己的简历扔进成百上千的求职者的简历堆里没什么两样。”
总部位于纽约的会计和咨询公司普华永道（PricewaterhouseCoopers）的美国人才招聘负责人霍莉口保罗（Holly Paul）说，另一个不恰当的做法是：提交有错误的个人简历和求职信。她说，“我只要看到拼写错误和标点符号错误，就立刻会按删除键。我不耐烦再读下去了。”
以下是另外五种求职时需要避免的错误：
一、在社交网络中，只会问对方能为你做什么
建立社交网络能让你接触到一些永远不会打广告的工作职位。为了有效地运用社交网络，你应该定期与社交网络中的人联络。
求职网站Monster.com的资深编辑查尔斯口珀迪（Charles Purdy）说，“许多人都会犯的错误是，他们只在自己需要帮忙的时候才与社交网络中的人联络，却不想自己能够怎样帮助对方以及建立友善关系。”
珀迪建议要对你社交网络好友的爱好和目标保持了解并伸出援手。他说，“如果你发现了听起来不错但不大适合你的工作，不要不予理会，想想是否有其他人会对它有兴趣，
我一直满怀深情地牢记跟我说过这句话的那个人──“我看到这个招聘广告时想到了你”。这是在社交网络中建立友善关系的好办法。”
二、使用现成的简历
个人简历需要为特定的职位量身定制。珀迪说，“把同一份个人简历发给每个招聘单位的老办法行不通了。要为你申请工作的公司定做简历，要做研究。”
但是也别期待你的简历能起太多作用。芝加哥新职介绍咨询公司Challenger, Gray & Christmas的总裁约翰口查伦吉尔（John Challenger）说，“如果你为你看到的每个招聘广告都写一封求职信，然后发出大量的简历、，那你很有可能只能坐在家里哀叹自己怎么一次面试机会也得不到。”
他说，如果你的大部分时间就是这么过的，“这不是懒惰，是误入歧途了。”
三、没有恰当运用社交网络
求职者可能会在Twitter网或Facebook网发布找工作的帖子，但是真正地运用社交网络则要做更多的工作，例如利用社交网站研究行业情况。珀迪说，“要追随你感兴趣的公司，努力去搞清楚这家公司正在试图解决哪些问题。”
还有，在专业的交流中不要使用不正规的社交网络语言。
四、外包你的求职工作
求职者可以花钱让人代劳发出工作申请，但是请不要采取这种方式。
珀迪说，“将求职之事假手于人，说明你在递简历之前没有亲自用心去真正了解公司的需要。最好是把时间和精力花在能显示出你可以成为一个好雇员的事情上。你可以做出一个模拟的销售方案，显示出你是一个有创意的思想者。这么做不是为了从中得到什么好处，这在你的简历中可以被视作一项宝贵的经验。”
五、要求招聘经理替你做事
在保罗看来，还有一种不恰当的做法是：申请工作的人给她发邮件要求她审阅他们的简历。一年当中有15万人申请普华永道的美国职位，保罗说她和她的团队没有兴趣应付这样的要求。
保罗说，“如果有求职者对我说，‘我喜欢你们的公司，这是我的简历，请帮我看看，告诉我什么工作最适合我’，我是不会去理会这类申请的。”
保罗说，她想看到的是显示出对方已经投入了时间和努力的工作申请，“这样的人不仅仅是在找一份工作，而是在研究自己有经验并可能会对自己有兴趣的工作岗位。这让我看到他们做了一些工作，让我知道该如何把他们拉进来”。
保罗说，说明你对企业的哪个部门感兴趣也很重要，“我要找的是有良好经验的申请人，但是申请人也要能把这些经验与普华永道的业务联系起来，这对求职者有帮助，因为他们自己已经把事情往前推动了。”
篇5：销售新手常犯的错误
错误一，他们急于给客户提供所有的信息，这类销售人员常对客户说：“我的产品有二十项功能，我会一一给你细讲，希望你能喜欢它们其中的一项。”要有选择性地给客户讲述。
错误二，他们没有向客户表现出敬意。销售新手常挂在嘴边的一句话就是“我能帮到你”，这话有多狂妄呢？正在与你交谈的客户方代表可能就是这家成功企业的创办人或者高管，他们才是业界专家，而你，仅仅是一位销售人员，
所以，摆正自己的位置很重要。
错误三，他们把心思都花在了研究自身的产品上，而忘记对潜在客户做一些基本的调研。要知道，善于利用与销售线索相关的特定信息，是你成功抓住客户注意力的最有效方式。
错误四，他们没有把目标牢记在心中。很多时候，经验不足的销售新手在赶去与潜在客户会面前，脑子里对此行并没有一个清晰的目标，例如，是签下这个合同，还是寻找与客户方的技术团队交谈的机会，这样是会误事的。如果你不在会谈中向对方提出你的要求，你就什么也得不到。
篇6：互联网产品经理常犯的错误
随着互联网的发展，产品经理的需求越发旺盛。而互联网产品经理没有对应大学专业。有幸进入大型互联网公司工作和学习的产品经理毕竟少数。多数产品经理都在经历着从草根到专业的转变过程。细数这几年，自己眼见新人曾经犯过的错误，值得深思与总结。
一、关于职能定位
许多产品经理刚入门的时候都是从简单的原型制造开始，更准确地说应该是临摹其他产品的相关页面。在这个过程中从界面上逐渐去辨别某一个产品功能的好与坏，美与丑。
慢慢地就认为这些就是产品经理这份工作的everything了。他们的目光永远聚焦在产品的外衣，而对于产品内在的价值和意义思考不深，甚至完全忽略。这样的产品经理通常只能算一个不专业的交互设计师。
出现这种现象的原因主要是许多公司缺乏对产品经理的认知、判断、培养的能力。
在不同公司，对产品团队的工作要求、重视程度差异较大。更直白点说，许多公司缺乏产品经理基因，压根就不知道招聘什么样的产品经理，不知道他们应该做什么事情。
回到主题，产品经理对自己的职能定位一定要深刻。高度要能俯视整体产品线，广度要能涉猎更多知识面，深度要能直入业务最本质。忽然想起林夕的歌词“在高处凝望世界流动”，Yes，这就是产品经理应有的视角!
二、关于需求管理
1、没有建立完整、客观的需求获取通道。需求往往来自运营部门、市场部门或老板的要求，产品经理沦为需求文档撰写者，把别人的想法写成文档，交付给技术团队。这样的产品经理则沦为传统软件开发的需求分析师。要建立完整、客观的需求获取通道产品经理必须“眼观六路，耳听八方”：定期收集外部用户对产品的评价和反馈;定期对竞争对手的产品动向进行分析和跟踪;定期从后台提取用户行为数据，分析用户行为，通过数据提供产品迭代的理论依据;
2、没有建立合理的需求考评机制。需求漫天飞，永远不知道哪些需求要做，哪些不做，哪些先做，哪些后做。产品经理要为产品建立需求池，打造需求管理体系。从需求获取、需求排序、需求分析、需求评审到需求设计、需求开发和需求变更都要有依据和操作规范。以此来确保整个产品研发方向的合理性，摸索出一个适合市场要求和团队研发实力的迭代节奏。比如迭代周期以及每次迭代研发团队能承受的工作量。
三、关于流程管理
流程管理是最容易刨出坑的地方。关于流程方面的问题通常有两种表现形式。一种是日常化工作没有形成明确的流程，造成团队工作混乱。比如关于需求变更流程，如果没有明确的流程，产品经理在发起需求变更的时候很容易出现信息传递不对等。
团队应该事先规定清楚，影响程度不同的变更必须上报到哪一个层级。以此来控制需求变更的合理性。需求变更应该通知的范围，除了技术、测试还应该通知运营团队甚至老板。以什么样的形式表达需求变更?邮件形式还是需求文档?这些问题没有相关流程会造成很多团队间扯皮、推诿的现象。
另一种情况则是团队通过讨论通过艰难地制定出某一个流程，可是在执行阶段出现问题。团队缺乏执行力，缺乏对流程的培训机制，缺乏对流程的改进和迭代。一个流程正如一个产品，要深入人心需要不断试错，升级。因此对于研发团队中最核心最常见的流程，必须靠强大的执行力来支撑，最终在团队里形成一种良性的工作习惯。
四、关于市场调查
在需要听取到团队之外的声音之时，产品经理通常会想到通过市场调查的方式收集信息。如果产品经理本身对市场调查方面的工作不够精通，通常会犯这几类错：
1、调查目的不明确。每一次市场调研需要当做一个独立项目去完成，在项目立项之前，就已经有一个明确的方向和目的。比如针对产品的某个指标发起的一次调研。那么首先需要把这个指标细分成多个相对可量化的指标。在后续调查问卷的设计中，或者用户访谈问题的设计中都有明确的方向和逻辑。比如，要调查用户对某个产品用户体验的满意度。可以细分成界面美观程度、主要流程易用性、主要流程加载速度、还有一些软性能的满意度等等。
2、样本采集不科学。采样的准确性直接关系最终结果的准确度。在调研中有些问题则必须通过与用户面谈，有些问题则打死不能当面与用户沟通，必须通过在线问答的形式。比如满意度，当面去询问对产品的满意度，用户碍于面子给予的反馈通常会比实际想法不符。因此采用的时候要综合考虑采用的渠道、样本的数量才能得到相对客观的基础数据。
3、问卷设计不合理。俗话说上梁不正下梁歪，如果调研的目的和调研逻辑没梳理清楚，到了问卷设计步骤一定会凌乱。而问卷设计部合理最常见的有如下情况：问题与中心无关、问题描述太笼统、选项不完备、选项不互斥、问题带有强烈的诱导下等等。
五、关于跨团队沟通
产品经理在整个大团队中无疑应该充当”万金油“的角色。需要平衡不同团队的特性，在技术面前要积极推动需求的实施，在运营团队面前则要坚持合理的节奏和原则。沟通能力差的产品经理通常会沦为运营对付技术的工具，或者是技术对抗运营的牺牲品。产品经理不要在团队里”搞政治“，却必须能游刃于团队间，靠的是过硬的专业技能和人格魅力。
1、在技术面前强调需求的价值，让程序猿深刻认识到自己开发的功能为何而生。同时建议在需求设计阶段就邀请他们参与，多听取技术的意见，与程序猿建立浓厚的感(ji)情(qing)。
2、在运营面前强调需求合理性，运营通常给出的需求是没有站在整个产品规划上来思考的，多数属于”哪痛帖哪“”指哪打哪“这样的场景。更不会去考虑需求可行性，天马行空的需求漫天飞也是正常的。这些无处不在考验着你的沟通能力!
或许我们都经历过从草根到专业的过程。本文列举的问题也未必适用于所有人或团队。仍然希望对广大新入门的产品汪有所帮助。
篇7：产品经理常犯的7大错误
文/ 黄海均
过去一年，产品经理无疑是国内互联网行业最火爆的职位之一，似乎就在一夜之间，挂着这个头衔的人翻了一倍，一些原本做营销策划、运营的人也自称产品经理。更甚的是，不少计算机相关专业的学生都希望毕业之后成为一名产品经理，尽管很多人对于这一职位的工作职责、能力要求知之甚少。除了互联网行业的整体升温、成熟带来的工作细分之外，也有一些是信息不对称造成的。在他们看来，产品经理不需要自己动手写代码、做设计，只需要写写文档、在一边指手划脚即可，而且头衔里有“经理”两字，印在名片上倍儿有面子。
实际上，真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。它要求的是能够对一款产品真正负责的人，不仅包括前期的需求调研和分析，中期的产品策划和设计，还有后期的数据分析和产品运营及迭代。从工作内容的广度来看，产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。在目前很多互联网公司里，这样一个对公司的产品决策和管理有重要影响的角色，其实际扮演的工作角色更接近于产品设计师，即偏重原型设计、交互设计等，这在一定程度上助长了“人人都是产品经理” 的假象。
互联网产品经理不仅工作范围广，职位特点决定了其知识面也要广。有些互联网公司，在招聘产品经理时，除了要求基本的表达和写作能力之外，还重点考察应聘者在设计、心理学、社会学、历史和市场营销等各方面的能力。
“做产品”是一个既感性又理性的过程，纵有很多前辈同行的经验传承和指导，也不乏各种面向产品经理的会议和培训，但落到实处总难免犯一些错误。有些是经验不足所致，而另一些则是产品经理对于“人性”的理解不足。
从我自己的角度来看，做了近三年的互联网产品，的确犯过一些错误，有大有小，道理相通，总结记录让人成长。
没想清楚
不知从什么时候起，互联网产品里就开始流行一种“天下武功，唯快不破”的说法。这个说法误导了很多人，好像只要有一个想法就应该立即动手，边做边改。实则不然，绝大多数失败的产品，问题就出在没有想清楚，比如不确定用户的需求程度，或者做到一半需要架构或需求变更，推翻重来。为了快而使得需求只做了一半，这跟“捡了芝麻，丢了西瓜”没两样。
互联网产品同质化越来越严重，重复造轮子没意义。移动私密社交应用Path 2.0上线之后，国内出现了一窝蜂的抄袭，其实不乏1:1的照搬。我觉得绝大部分Copycat都没有想清楚一件事：在国内做熟人关系的社交产品，如何能摆脱腾讯的阴影?倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做，而是具体到这个点上，其他团队不具备任何优势，漂亮的UI不能解决更多的问题。
产品经理的基本出发点应该是“把事情做对”，而不是“赶出来”。这就要求前期多花一些时间在需求调研上，想清楚再动手，这也防止了后期频繁的需求变更。在《启示录：打造用户喜爱的产品》这本书里，作者Marty Cagan特别强调了充分的需求调研的重要性。
想做更多
以微博产品为例，微博解决了用户“我当前在干什么”这个碎片化的表达需求。而从小语文老师就教育我们，一个故事的三要素，应该是“人物、时间和地点”。2010年第3季度，我们想在微博里也同时解决用户“我在哪里”的需求，即发表微博时附带上位置信息，并希望以此构成与竞争对手的差异化。
事后来看，即使这一功能的推出比后来新浪和 类似功能早了一年，但这仍然只是一个典型的未经调研的、产品经理自己凭空想象出来的需求。微博既有的使用场景和流程，与签到分享位置无关;且微博里的用户关系半生不熟，向这样一群人分享自己的地理位置，动力也不足。结果显而易见，花了近一个季度做出来的项目，数据表现平平，称之为“失败”并不为过。更大的隐形问题是，产品一旦上线，下线需要更大的决心。这不仅增加了用户使用产品的复杂度，而且带来了难以避免的巨大维护成本。
做加法是容易的，而能够控制欲望“不做什么”更困难，也更重要，产品经理需要有做减法的魄力和决心，
当遇到“可加可不加”的功能时，回到原点重新思考，如果不加这个功能会有什么损失?这个事情是否在产品的长远路线上?
忽视可用性测试
作为工作的基本门槛，绝大部分产品经理都是产品的“超级用户”。但产品经理并不能以个体代表所有“用户”说话，在很多情况下，产品的目标用户群、用户场景和需求都是多样且复杂的。
因此，尽量早地开始做可用性测试很有必要，用户一定会积极响应。不要因为没有眼动仪就不做用户观察，也不要因为没有用户研究人员就不做用研分析。作为产品经理，少一分矫情，多一分实干，简单绘制原型草图，并直接找几个身边的朋友就能开工。事实上，在网站可用性测试中，一般针对5个人就能发现85%的可用性问题。尤其是在产品定位、产品架构等层面，多与目标用户聊天沟通会有意外的收获。
忽略创新的风险和成本
还是以微博为例，评论和转发功能决定了整个社区的信息流通和消费模式，正是由于微博信息的短、平、快等特征，才建立起了微博相对于其他产品形式的核心优势。
而对于微博这种市场竞争激烈的大众产品而言，关于评论、转发功能，竞争对手往往已有了相对成熟的解决方案，这些解决方案经过了用户的验证。越是基础的功能，创新的成本和风险越大，对于产品团队的能力要求也越高。
在这个问题上，网易微博曾有过几次对转发和评论的改版，带来的负面效果也很大，核心用户的流失和骂声都不少。几次折腾之后，现在线上所采用的解决方案依然是照搬了 的模式，这是最保险和最保守的做法。而几次改版给团队和用户带来的损失更是难以挽回的。
当然我并不是说产品经理不应该去尝试创新， 而是要看清楚这个“创新”在整个产品里处于哪个层级，它对资源、团队能力的要求如何。如果是对产品进行重新定位，服务于另一个用户群或者解决不一样场景下的问题，这样的“创新”往往具备更大的威力。
细节决定成败
在中国互联网市场，绝大部分产品都有大量的竞争对手虎视眈眈。在产品大方向正确的前提下，快速上线最简单、最基础的产品版本，并保持迭代小跑比什么都重要。此时不要相信“细节决定成败”，而要相信“战略决定命运”。产品经理不能过度思考和追求完美，要把注意力放在可能会发生的积极事件上，而不要过分关注不太可能会发生的负面事件上。
在微博项目里，早期我花了大量的时间在交互效果上，比如切换页面要最炫的AJAX、新旧微博内容之间的分割线反复雕花、展示微博发布时间的文案反复修改等，而没有将更多的时间花在用户沟通访谈、需求分析与产品讨论上。事后看数据才发现，这些我认为会影响到“用户体验”的细节，只有极少数用户会注意到，这是一种浪费资源和精力的行为。
误读数据
数据是对产品运行状况的客观反映，它为找出并优化问题提供了一扇窗口。对于任何一款上线几个月的产品来说，产品经理都可以找到大把数据利用。而在 “如何看数据”这件事上，产品经理很容易根据自己的预设来挑选数据，这样导致了所看数据片面和失真的情况，不能真实反应出产品全貌。
2005年，亚马逊CEO Jeff Bezos在致股东信里提到，数据是基于过去的递归呈现，不能为未来的创新带来直接价值。但不可忽视的是，通过详实的数据分析，产品经理可以发现一些新的需求点。
值得注意的是，即使在产品设计前期，产品本身的数据有限甚至为空时，产品经理也可以充分利用搜索引擎、其他数据平台获取到想要的外部数据。大可不必因为“没有数据”而停止往下走。唯一的问题是，想要从那些数据中得到什么?
照搬经验
很多产品经理在亲历一两款产品设计之后，都会有一些自己的想法。在下次遇到类似的功能时，会习惯性地照搬经验。但每一款产品的用户需求、使用场景都在时刻变化，即使是自己总结的经验，换一个项目也不能直接使用。依然要经过缜密分析，将事情放在整个产品盘子上，抽身出来客观看之。
实际上，只有极少数人能够将工作中的经历总结提炼成属于自己的方法论，并不断完善饱和。通过与其他人的交流、自己的坚持记录和总结，都可以不断巩固自己的方法论。
以上所写并非全部，回过头来看，有一些即使从头来做也未必能完全做对做好。在特定的时间和空间里，产品经理这个既理性又感性的工作角色，总会面临各种各样的困难，完全杜绝错误并不可能。某种意义上，产品经理唯有积累方法论，规避重复犯错，将事情放在大环境里进行反复斟酌和思考，才能做出尽量接近正确的决定。
作者黄海均，网络常用ID oxygen，作为产品经理正在为豆瓣添砖加瓦。曾在网易、知乎担任产品经理。
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销售经理最常犯的五个错误（共7篇）
