【导语】“R1yea”通过精心收集，向本站投稿了10篇品尿选才散文，下面是小编为大家推荐的品尿选才散文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
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篇1：品尿选才散文
品尿选才散文
老教授在退休前决定收一批关门弟子。他来到坐满应试学生的教室，站在高高的讲台上，从容地从讲台上拿起一个装着黄色液体的烧杯说：“请注意，烧杯里装的是人的尿液，你们每人尝过之后，将结论写下来，我先做个示范，大家看清楚。”
老教授说完把烧杯举到胸前，将一个指头伸进液体后放进嘴里，极认真地品尝起来。于是学生们也仿照老教授的动作，一个跟着一个品尝起了那杯尿液，然后埋头写下自己品尝的结果。
交卷后，老教授看也没看学生们的答案，指着三个根本就没有尝，也没有写结论的学生问：“你们为什么不按我说的去做呢？”“教授这不是尿，再说您自己刚才也没有尝！”听了三个学生的回答，老教授哈哈大笑起来说：“孩子们，我郑重地通知你们，你们的考试通过了，你们将是我这一生中的最后一批研究生！”
老教授的话说完后，教室里不但没有掌声，反而响起了一片唏嘘声，有人大声问：“教授，您连试卷都没有看，凭什么录取他们三人？这对我们不公平！”
老教授收起了脸上的笑容严肃地说：“你们犯了两个错误，第一，没有看到放进烧杯的是我的食指，而放进我嘴里的是我的中指。第二，你们过分地祟拜我，根本不考虑我的话有没有道理，就盲目地去晶尝这杯不是尿液的`尿液。”
稍停片刻后，老教授激动地说：“他们三位没有尝，也没有写答案，起码说明他们敢于挑战我的权威，敢于怀疑我的正确性，我要的是敢于挑战权威的雄狮，不需要唯唯喏喏的绵羊。我要的是能超越我的千里马，不需要一步一鞠的跟屁虫！你们说我不该录取他们吗？”
篇2：寓言故事《凤凰选才》
寓言故事《凤凰选才》
凤凰偏爱燕子，想提拔它担任鸟国总管事，又担心众鸟们不服，会在背后妄发评论，说搞“任人唯亲”。经过深思熟虑，凤凰决定在鸟类中进行公平竞争公开选拔，并别出心裁地提出竞选条件：鸟国中谁的体重最轻、体形最具威摄力的，谁就当选。
蜂鸟、鹫鹰都认为自己最符合竞选条件最有资格当选，都积极报名参加。燕子也跟着报了名。
蜂鸟信心十足，首先争着发言：“众所周知，我是鸟国中公认的.体形最小者，当然体重最轻，所以我任鸟国总管事最有资格。”
燕子微微一笑予以驳斥：“体形最小者并不当然体重最轻，鸟国中体重最轻的应当是我，这是有史料证明的——-难道你没听说过‘身轻如燕’这句成语吗?”
蜂鸟想想确有此说，只得无言以对败下阵来。
鹫鹰不甘示弱跟着表白：“要论最具威摄力，森林鸟国中非我莫属，鸟类们见到我个个避之唯恐不及，所以我最有资格担任鸟国总管事。”
燕子哈哈大笑反唇相讥：“那只能证明你生性残忍，并不能说明你的体形具有威摄力，只有我才最具资格——-你们谁有见过象我这样随身携带剪刀飞行的?”
鹫鹰看着燕子如剪刀似的尾部张口结舌自愧不如，悻悻退出竟选。
主考官宣布结果：经过公平竞争，燕子胜出。于是，凤凰如愿以偿，名正言顺地提拔燕子当上鸟国总管事，而且还从此获得“公正无私、任人唯贤”的好名声。
篇3：松下选才七招！
●不要去“捡”人才
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养，
每一个人都要经过训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们，一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的成果。不只是生理上，甚至在精神方面也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消。可是修行很好和尚，却一点也不以为苦，仍然能够处之泰然。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反的，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无从发挥。
所以，一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练的方法，如果把古时候的训练方法运用到现在，恐怕就会收到反效果。因此，考虑到方法的适用也是领导者的重大责任。
●不景气正是育人好时机
松下幸之助认为，不景气的时候，正是培育人才的大好时机。当然，不景气是不受欢迎的。但若能放开眼来看，可以用人为的力量使景气恢复。但好景背后带来的不景气，东西不好卖，货款难收，公司的经营也陷入困境。但在这种情况下，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，最起码这是一个教育员工和强化体制的大好机会。
●寻求70分的人才
依松下幸之助的经验，他说，说实话，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然水准较高的人会认真工作的也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。如此，不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽说不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分，有时候反而会更好。
●不可雇用朋友
想要你的朋友来公司，或者你的朋友要来公司帮忙，最好问问他：“你到我公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外边帮忙就好。”
如果不是事先有的话，他就会成为公司内部的“朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，困为你要顾虑到朋友之道，所以本该严肃处理的事情也无法严肃处理了；甚至于你要下决断的时候，他不同意，进而产生对立，
这样的对立，比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。由于松下幸之助深深感到这种弊害，所以提出了如此忠告。
●如何培养人才
经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本的原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念和方针如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导；员工也有遵照这种理念和方针判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念只是纸上文章，那是毫无价值的；必须使他存在于每一位员工心中，融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明，是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会。也就是说，经营者必须以身作则，借日常作业逐渐启发对员工经营理念的认识。
另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营管理人才，所以，不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
●最好不要挖墙脚
依松下幸之助的经验，他是从来也不挖墙脚猎头的。挖墙脚可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙脚，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松理公司的几万人中，当然有辞去另家公司工作自愿来松下公司的，可是公司一向都不去主动挖墙脚的。
●训练人才重在启发独立
事情交给部属，难免针因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示太过详尽，可能使部属养成领事的心理，惟命是从，不肯再动脑筋。一个命令一个动作，这样只是机械地工作着，不但谈不上做事的方法，又怎能培养人才呢？
训练人才，最重要的是人他们多动脑筋，多思考，然后自己计划策略，付诸实行。能独立自主，才能独当一面。一位领导者最重要的工作，就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
来源：中国俊才网
篇4：忽必烈慧眼选才
元世祖忽必烈统一全中国，建立了元朝，是一个不输于成吉思汗的杰出帝王，元世祖的杰出不仅体现在他打出了中国历史上最大的版图，还体现在他在用人上能慧眼识才，唯才是用。他把十八岁的安童任命为丞相就是他不重资历，大胆提拔人才的一个例证。
安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，但他的突出并不体现在他的门第上面，而体现在他能表现出与众不同的成熟和稳重上面。安童十三岁时就因祖父的功劳而被“召入长宿卫，位上百僚之上”。但他一点也不愿意倚仗着祖辈的功劳的荫庇，而是树立大志，勤奋学习。
元世祖与阿里不哥争王位得胜后，拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“朕欲置此等于死地，你以为如何？”安童说：“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”元世祖没料到一个十六岁的少年竟然说出这样有见识的话来，惊讶地说：“爱卿年纪尚幼，何从知道这番道理？卿言正与朕意合!”从此，元世祖对安童就更加另眼相待了。又过了两年，安童已经十八岁了，元世祖看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，就决定破格提拔他。安童知道后就推辞道：“现在大元虽然安定了三方，但江南尚未归朝廷，臣年少资轻，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”元世祖主意已定，毫不动摇，说：“朕思之熟矣，无从逾卿。”于是，元世祖就把安童提拔为中书右丞相。
安童少年得志，自然会招来不少人的嫉妒。至元五年，有几位权臣想削夺安童的实权，建议设尚书省让阿合马主持，而让安童居三公之位。元世祖把这件事交给大臣们讨论。大臣商挺极力反对：“安童，国之柱石，若为三公，是崇以虚名而实夺其权也，甚不可。”元世祖赞同商挺的意见，维护了安童的地位。
此后，安童一直身居要职，直到四十九岁因病去世，共为元世祖效力三十一年，为元初国家的稳定和繁荣作出了巨大的贡献。
一个社会，一个组织，一个企业，如果任人只看资历，只看过去的业绩，论资排辈，那就会僵化和凝固，失去朝气勃勃的生命力，从而停止前进的步伐。资格和“学历”这两把尺子，不知道虐杀了古往今来的多少才俊，古人就曾指出：“资格为用人之害。”时至今日，许多企业的领导者在选拔干部的时候，也会不自觉地戴上“有色眼镜”，以资历来评选人才。这种按个人的外在因素综合出资历大小，辈份高低，再让所有人按“辈”就班，依次提拔的做法会压制真正有才能的人，使他们感到不受重用，而起心另谋高就，这样一来组织中的精华就会流失殆尽。只有唯才是用、不拘资历，才能得到真正的人才，
用一个十八的年轻人为丞相，这在大一统的王朝中，甚至是直至今日 ，这也是是绝无仅有的。如果元世祖在用人上按资论辈，非要等到安童三四十岁，甚至更老的时候才能提拔他，那时的安童可能已经锐气全无，才思迟钝，早就与其他的人“同流合污”了，就更别谈什么积极性了，这将是对人才的扼杀。元世祖却抛开这些年龄、官阶、门第、资格 ，只从实际的才能出发，只要他认为安童有丞相之能，就大胆录用，破格提拔，“得一人而天下兴”，为自己的江山社稷打下了坚实的基础。
可见，历史上凡是有作为的政治家、思想家，都以无畏的胆略，把“名节、门第、资历”的选才标准统统抛开，提出挑战性的选才标准―任人为贤。按照这个标准，他们选拔了许多出色的文臣武将，为富国强兵、江山繁荣昌盛奠定了基础。可见，只要是人才，无论其出身如何卑微，资历如何低浅、年龄如何稚嫩，只要有才，都就当委以重任。那种用“有色眼镜”选才的人，只会使人才外流、人才荒废。
但是资历也不完全是反面的东西，它也有它的好处。一些年轻人可能是有真才实学，可是由于缺乏资历，没有经验，往往在危急的形势下惊慌失措，不能稳定军心，带领大家一起度过难关。就好像赵括和马谡一样，可以纸上谈兵，却没有实战经验，最终惨败而归。而且，让一些年纪一大把的前辈们听着年轻的后辈发号施令，总会使他们不太舒服的。因此，嫉妒、矛盾、斗争就会随之而来，使得内部产生不和谐的音符，组织的凝聚力将会有所下降。就好像几位臣要架空安童一样，这就是内部斗争的体现。
对于企业的领导者来说，年龄、官阶、门第、资格不过是一个人的外在标志，反映不出一个人的实际才能。领导者确实应该以史为鉴，在选才时务必要冲破门第、资历的误区，只要有才智，不管其背景、资格和学历，都可委以重任。让能者先上，大胆提拔能力强、有实干精神的人才，把他们任命到重要的位置上。
领导者还应当尽早提拔有真才实干的年轻人。有才能的人越早提拔对企业越有利，可以使他们在实践中更快地成长为既有才能，又有资历的人，为服务更长的时间，带来更大的效益。
但是领导者也要适当任用一些资历较深的人才，尤其是在遇到危急情况到时候，用他们 的资历、经验、权威，来弥补缺年轻人才的不足。但是如果不是高、精、尖的科研单位和从事新技术的企业，领导者不要任用太多资历深、学历高的人员。雇佣太多的高级技术人员和管理人员，对企业并不见得是好事。毕竟与他们地位、学识相称的职位是有限的，一旦没有合适的职位，他们一定会表示不满，领导得应该知道“小池子养不了大鱼”的道理。管理者既要防止大材小用，又要防止小才大用，还要注意协调好后起之秀与前辈们的关系，使他们融洽相处。(德隆)
来源:中人网
篇5：尿铺现代散文
尿铺现代散文
我上小学的时候，有的人家的孩子十几岁了还尿铺，有的是隔几天尿一次，有的是天天尿。
那时候好多人家，早上起来，只要看天好，就在自家门外先拉上绳晾被。有些人就指着被上的'尿旮旯{青岛当年的土语，就是指被尿印在被上的，像圆圈，也像云彩似的图案}笑着说：“你看，他们家的被又划上地图了！”这意思是笑话他家的孩子又尿铺了。
家里有这样的孩子，大人是又气又羞；羞的是：孩子不争气，让满院的人笑话。气的是：那年头家里孩子多，几个人一个被窝，尿湿了被窝，特别是冬天，又是半夜，谁都不愿再在这湿被窝里睡，那是又凉又难受！晚上一家人净为这打叽叽了。
在当年那个老院中，后院老姜家，东边老醉汉家和我家关系不错。平常你来我往，你借我还，那是常有的事。
小蕊是后院老姜家的二嫚{当年青岛的方言，就是指姑娘}，十四、五岁了，每天晚上都尿铺。白天，大人打她骂她吓唬她，甚至晚上不让她喝水，还到医院看过，也用过不少偏方，她还是照尿不误。
我二姐也尿铺，但她尿的很轻；当年为她尿铺，大人也打她，我们姊妹也不愿靠着她睡觉；她很有志气，到了下午以后，一直不喝水，后来就不太尿了。随着长大，她这毛病自然的就好了。
一天小蕊她娘来我家对我母亲说：打听到一个秘方，能治好夜间尿铺的毛病。她为什么要和母亲说，就是要我母亲和她做一个扣，是这样：她有意把酱油用上不说，等做饭时，就说等着炒菜用，来不及买，就让小蕊到我家来借，等小蕊手拿着碗往我母亲手上递时，我母亲故意装没接住，碗掉地下打碎了，这时，肯定小蕊吓一跳，就这一吓，那毛病就好了。
当时，老醉汉他老婆也在我家坐着说话，她们三人商量好了，还嘱咐一边的我，不准透露出去。
第二天，接近做午饭时，小蕊手端着碗，来到我家，进门就说：“大娘，我家没酱油了，我娘让我来你家先借一碗，等买就还你家。”
正在做午饭的母亲赶忙说：“好，来我给你倒去。”说着就伸手去接她手里的碗，小蕊往我母亲手上递着碗说道：“给，大娘。”话还没说完，就听‘咣’的一声，我母亲没接好，碗掉在地上打的粉碎。小蕊当时吓了一跳！接着就哭着说：“你看，大娘，俺多倒霉，酱油还没借着，碗先砸啦！回家俺娘非揍我不可。”
母亲赶紧装出很过意不去的样子：“孩子，都怨大娘不好，没接住。”
小蕊也赶紧说：“不怨你，大娘，是我不好，没递好。”
我母亲赶紧从饭厨里找出一个饭碗，又给倒上酱油，就往小蕊手上递，娘俩这里正在推辞哪，这时，老醉汉他老婆从外面进来了，看她俩人这样，就问是怎么回事，听她俩人说明白了之后就说：“看你娘俩，没一个小心的！都是老邻居了，就别客气了，这碗就算是我打的，我赔了！”
晚上，小蕊来我家还酱油时说：“今天真滑稽，我砸了碗回家跟俺娘说了，她不但没揍我，还说，打就打了吧，反正过年还要买新的。也没发火，也没不让我吃饭。”
后来，听小蕊她娘说：从那以后，她很少尿铺了。我小时候，听说过好多民间土方治病，没什么道理，也说不明白，但就是挺管用的。
篇6：“选村品”商城广告语
1、优选乡村精品，享受幸福人生。
2、在外奔波“挑农货”，不如在家“选村品”。
3、来自乡村的好产品。
4、万苦千辛“准扶贫”，千挑万选“选村品”。
5、塑选调风范，树农商典范——“选村品”商城。
6、选村品，购生态，享健康。
7、原滋原味原生态，土生土长选村品。
8、进选村品，尝乡村情。
9、浓情浓意选村品，原滋原味农土特。
10、鼠标轻轻点，田间地头任您选。
11、爱在选村品，鲜在农土特。
12、天赋生态香，地道选村品。
13、大众创业进乡村，农产买卖选村品。
14、网上选村品，生活享清新。
15、品质源于生态，精彩E路领“鲜”——选村品商城。
16、我是村宝，城市那么大，我想去看看。
17、用选调实干之风，圆村民致富之梦。
18、源于直供，乐享健康。
19、网购农产品，我信赖“选村品”。
20、乡村的淳朴，绿色的品质，村官的信誉——选村品。
“选村品”，意即“选”购乡“村”里的优质产“品”，也有“选”调生和“村”官推荐的`优质产“品”含义。
“ 选村品”是在农村电商与精准扶贫的大潮流下，即将上线的以村官及选调生为主导的农副产品交易平台，是由选调生网、稻禾网络共同创办的为全国性脱贫攻坚贡献力量的公益性电商扶贫项目和有效互动的社会生态系统。
“选村品”商城是在“大众创业、万众创新”“农村电商”“全面建成小康社会”背景下，由选调生网发起、选调生网与稻禾网络共同建设，以电商扶贫为目标，充分发挥全国各地选调生、村官的电商扶贫联络人作用，充分发挥稻禾网络建立在以市场配置资源的基础性作用之上的运营优势，紧密联系全国各扶贫村个体作坊、合作社、乡镇企业等创新主体，利用大数据、互联网+、云计算等在精准扶贫上发力，为全国性脱贫攻坚贡献力量的公益性电商扶贫项目和有效互动的社会生态系统。
篇7：选才的四大误区
企业家必须警惕一些选才的误区，这里面既包括对人才本身的能力素质评估的误区，也包括企业家自己的心态误区，忠诚误区
企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有“忠”的地位，也就没有“奸”的机会。
然而，企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。
正是对“忠诚”存在认识误区，企业家对于职业经理人，总是“喜新厌旧”。他们总是把眼光放在企业外面，而忽略内部的人才金矿，而自信的职业经理人，也往往比较低调，两边很难一拍即合。学历误区
好多成功的企业家学历不高，有些很成功的企业家只有小学学历。这些学历不高的企业家，往往对高学历人士有一种好奇心和莫名的好感。对于学历低的企业家，领导高学历的人，也会带来一种虚荣心的满足。
“唯学历论”中，两种情况最明显。一是关于博士好多人有误解，企业家往往望文生义，认为博士应该“博”，其实，博士的系统教育是往“专”和“深”发展，而非往“博”上。也就是说，博士更可能是专才而非通才，而管理者特别是高层管理者，需要用的是通才；二是关于MBA大家也有误解，认为学了MBA就能管理企业，殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“镀金”而去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在管理能力上问题极大。经历误区
经历相当重要，而且价值不菲。打工皇帝唐骏的高薪，很大程度上跟他的辉煌经历有关。不过，最应该跟价值相联系的，应该是能力，
可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却不愿为能力埋单。
经历其实很容易包装。例如，某人是海归，在美国呆了七年，其实只有两年有正式工作，其余时间只是在中餐厅刷盘子端菜。这对企业家来说，是个教训。
无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的韩信设坛封将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业家做不到刘邦和萧何那样知人善任，但是也必须清楚，经历不等于能力。
业绩误区
业绩是个很难用关键业绩指标(KPI)来衡量的东西。在其他条件相等的情况下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这只是统计学概念：业绩的好坏，以统计学上的方差(Variance)表示，只有一部分是可以用管理者能力的高低来解释的，这个部分有多大？可能是30%，也可能是 20%，因环境不同而不同。
另外，在一个企业内部，也很难将不同管理人才的KPI互相比较。
在很多情况下，地域市场、产品市场、上级和下属的风格和能力，对于职业经理人业绩的影响不亚于甚至超过分公司总经理个人管理才干的作用。孟尝君情结
现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君爱才，迷信多样化(diversity)。他积攒人才，有点像收藏古董。孟尝君养了食客三千，其中个别人是有些本事，但多数人只是食客。关于孟尝君，王安石的评价可说明一些问题，他称孟尝君三千食客皆是鸡鸣狗盗之徒，若有一个是人才，齐国也不会那么快灭亡。
这个评价显然过激。不过，从孟尝君的典故，可以总结出两个结论：第一，物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。不能把鸡鸣狗盗和雄才大略的人放在一起；第二，人才不能储备。就算是人才，放在企业存着，没有用武之地，人才就会像食品一样腐败变质。真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期”很短。
对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是不可拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。
篇8：企业家选才四大误区
企业家为把企业做大，求贤若渴，却难免饮鸩止渴，
企业家必须警惕一些选才的误区，这里面既包括对人才本身的能力素质评估的误区，也包括企业家自己的心态误区。
忠诚误区
企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有“忠”的地位，也就没有“奸”的机会。
然而，企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。
正是对“忠诚”存在认识误区，企业家对于职业经理人，总是“喜新厌旧”。他们总是把眼光放在企业外面，而忽略内部的人才金矿，而自信的职业经理人，也往往比较低调，两边很难一拍即合。
学历误区
好多成功的企业家学历不高，有些很成功的企业家只有小学学历。这些学历不高的企业家，往往对高学历人士有一种好奇心和莫名的好感。对于学历低的企业家，领导高学历的人，也会带来一种虚荣心的满足。
“唯学历论”中，两种情况最明显。一是关于博士好多人有误解，企业家往往望文生义，认为博士应该“博”，其实，博士的系统教育是往“专”和“深”发展，而非往“博”上。也就是说，博士更可能是专才而非通才，而管理者特别是高层管理者，需要用的是通才;二是关于MBA大家也有误解，认为学了MBA就能管理企业，殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“镀金”而去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在管理能力上问题极大。
经历误区
经历相当重要，而且价值不菲。打工皇帝唐骏的高薪，很大程度上跟他的辉煌经历有关。不过，最应该跟价值相联系的，应该是能力。可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却不愿为能力埋单，
经历其实很容易包装。例如，某人是海归，在美国呆了七年，其实只有两年有正式工作，其余时间只是在中餐厅刷盘子端菜。这对企业家来说，是个教训。
无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的韩信设坛封将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业家做不到刘邦和萧何那样知人善任，但是也必须清楚，经历不等于能力。
业绩误区
业绩是个很难用关键业绩指标(KPI)来衡量的东西。在其他条件相等的情况下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这只是统计学概念：业绩的好坏，以统计学上的方差(variance)表示，只有一部分是可以用管理者能力的高低来解释的，这个部分有多大?可能是30%，也可能是20%，因环境不同而不同。
另外，在一个企业内部，也很难将不同管理人才的KPI互相比较。
在很多情况下，地域市场、产品市场、上级和下属的风格和能力，对于职业经理人业绩的影响不亚于甚至超过分公司总经理个人管理才干的作用。
孟尝君情结
现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君爱才，迷信多样化(diversity)。他积攒人才，有点像收藏古董。孟尝君养了食客三千，其中个别人是有些本事，但多数人只是食客。关于孟尝君，王安石的评价可说明一些问题，他称孟尝君三千食客皆是鸡鸣狗盗之徒，若有一个是人才，齐国也不会那么快灭亡。
这个评价显然过激。不过，从孟尝君的典故，可以总结出两个结论：第一，物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。不能把鸡鸣狗盗和雄才大略的人放在一起;第二，人才不能储备。就算是人才，放在企业存着，没有用武之地，人才就会像食品一样腐败变质。真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期”很短。 对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是不可拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。
(作者本名李峰，香港大学心理学博士，风里企业管理咨询有限公司创始人，他刚刚出版了《五大品质：卓越领导力心理基因解码》)
篇9：企业家选才五大误区
企业家为把企业做大，求贤若渴，却难免饮鸩止渴，
企业家必须警惕一些选才的误区，这里面既包括对人才本身的能力素质评估的误区，也包括企业家自己的心态误区。
忠诚误区
企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有“忠”的地位，也就没有“奸”的机会。
然而，企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。
正是对“忠诚”存在认识误区，企业家对于职业经理人，总是“喜新厌旧”。他们总是把眼光放在企业外面，而忽略内部的人才金矿，而自信的职业经理人，也往往比较低调，两边很难一拍即合。
学历误区
好多成功的企业家学历不高，有些很成功的企业家只有小学学历。这些学历不高的企业家，往往对高学历人士有一种好奇心和莫名的好感。对于学历低的企业家，领导高学历的人，也会带来一种虚荣心的满足。
“唯学历论”中，两种情况最明显。一是关于博士好多人有误解，企业家往往望文生义，认为博士应该“博”，其实，博士的系统教育是往“专”和“深”发展，而非往“博”上。也就是说，博士更可能是专才而非通才，而管理者特别是高层管理者，需要用的是通才;二是关于 MBA大家也有误解，认为学了MBA就能管理企业，殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“镀金”而去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在管理能力上问题极大。
经历误区
经历相当重要，而且价值不菲。打工皇帝唐骏的高薪，很大程度上跟他的辉煌经历有关。不过，最应该跟价值相联系的，应该是能力，
可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却不愿为能力埋单。
经历其实很容易包装。例如，某人是海归，在美国呆了七年，其实只有两年有正式工作，其余时间只是在中餐厅刷盘子端菜。这对企业家来说，是个教训。
无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的韩信设坛封将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业家做不到刘邦和萧何那样知人善任，但是也必须清楚，经历不等于能力。
业绩误区
业绩是个很难用关键业绩指标(KPI)来衡量的东西。在其他条件相等的情况下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这只是统计学概念：业绩的好坏，以统计学上的方差(variance)表示，只有一部分是可以用管理者能力的高低来解释的，这个部分有多大?可能是 30%，也可能是20%，因环境不同而不同。
另外，在一个企业内部，也很难将不同管理人才的KPI互相比较。
在很多情况下，地域市场、产品市场、上级和下属的风格和能力，对于职业经理人业绩的影响不亚于甚至超过分公司总经理个人管理才干的作用。
孟尝君误区
现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君爱才，迷信多样化(diversity)。他积攒人才，有点像收藏古董。孟尝君养了食客三千，其中个别人是有些本事，但多数人只是食客。关于孟尝君，我们看看王安石的评价：
世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。
呜乎，孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士!不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉?夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。
王安石的意思是说，他那三千人都是鸡鸣狗盗之徒，但得有一个是人才的话，齐国也不会那么快灭亡。
这个评价显然过激。不过，从孟尝君的典故，可以总结出两个结论：第一，物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。不能把鸡鸣狗盗和雄才大略的人放在一起;第二，人才不能储备。就算是人才，放在企业存着，没有用武之地，人才就会像食品一样腐败变质。真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期”很短。
对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是不可拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。
篇10：关于民营企业HR选才方略
“金三银四”招聘的旺季，有人招聘，有人跳槽。面对众多的跳槽大军，企业如何选到合适的人才，成为HR的一项重要使命和技能。好的人才往往不是培训出来的，而是招聘来的，笔者根据多年工作经验总结出学步期民营企业选才的“三个定位&六个关注”。
三个定位
选才的三个定位是对企业而言的。首先只有定位好企业才能明确企业需要什么样的人才，才能在招聘、笔试、面试的时候明确企业对人才的关注点。三个定位是指：企业制度管理阶段定位、管理方向定位、管理平台定位。
清晰的定位企业制度管理阶段，有利于挖掘所需人才的特质。人无完人，人才也同样不是面面优秀，所以企业要善于依据自己的发展阶段，选择合适的人才。学步期的民营企业在管理上有制度化管理的启蒙、制度化管理的起步、制度化管理推进和制度化管理僵化、制度化管理提升五个阶段。企业A从无发展到目前的5000 万的规模，2009年就开始引进职业经理人并经历了几个职业经理人离开的过程;企业B也从创业到目前的5000万规模，现在开始引入职业经理人。这两个企业都是从创业发展到5000万元的规模，但企业A的创业者经历和几个职业经理人合作的过程，懂得合作相处的基础原则，创业元老和家族人士经历了制度化管理的启蒙和制度化管理的起步，企业有了一些制度并得到初步的推行，企业员工得到初步的制度管理的思维改变，企业B没有经历这样的过程，需要从制度化管理的启蒙开始。不同制度化管理阶段对招聘人才的要求就不同。企业A招聘的人才要更多关注其思维高度和规划能力，同时关注沟通能力和执行能力;企业B要更多关注沟通能力和执行能力，同时关注规划能力。因为企业A是原有基础上的提升，所以思维高度和规划能力很重要，企业B是打基础，所以沟通能力和执行能力很重要。
管理方向的定位。管理方向是指家族创始人的管理定位，是找助手还是找一个方面的操盘者甚至全面操盘者。很多家族企业的创始人不擅长管理，或者企业做到一定程度的时候感觉很累就想找个人来帮帮自己，所以这个时间就要好好的定位是替代者还是助手。替代的就需要找个善于决策并敢于决策者，助手就需要找有思想、有策略并善于沟通的人。一个服装企业的老板，擅长业务开拓和研发，管理方面却优柔寡断，所以很希望找个管理的替代者，去管理公司的事务。后来找了个同样性格的人，大事小事都向他请示汇报，等待决策，结果不但没有腾出自己的时间，反而牵扯更多的精力。
管理平台的定位。管理平台是指股权的分享。如果定位在自己拥有股权，就不能够找有创业欲望的伙伴共同发展，因为再好的薪酬激励制度也泯灭不了心中创业的梦想。
六个关注
“六个关注”是指对人才的六个方面的关注：关注企图心，关注价值观，关注职业背景，关注承压能力，关注融合能力，关注培养能力。
关注企图心。不同的企业面试的要求不同，关注的重点不同，甚至同一个企业不同的面试人要求也不同。学步期的民营企业第一关注点就是：企图心。学步期的民营企业的竞争优势是什么?技术?人才?管理?不同的企业不同的答案，但归结到一点就是这个阶段企业的优势肯定不是管理，而是创业者的热情和员工干事情的动力。动力本源如果来自于单纯的物质，不会持久，来自于对成长的渴望、发展的渴望就能够持久。在创业初期或者说事业的初期没有全身心的投入，没有全力以赴，没有干劲，追求生活的享受很难成功。所以企图心是必须关注的，只有那种希望成就企业并成就自己的人才，希望能够通过自己的能力来创造更大的平台的人才才是学步期企业需要的人才，当然也需要关注企图心是通过成就企业来成就自己，还是只想成就自己，体现自己的价值，两者有本质的区别。
关注价值观。一个企业的发展需要价值观的引领，需要企业文化的塑造和传承。有一个猫鼠演义的故事：猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔跑来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊!”主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。后来主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，而且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。主人又去问猫们。猫们说：“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗?”于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。猫们很高兴，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。但是这时，其中有一只猫说：“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自创门户，自己抓老鼠给自己呢?”于是有些猫离开了主人，开始自己创业做主人之路。所以民营企业的发展之路是要用有效的企业文化和机制形成企业的核心竞争力。企业文化就是一言一行，就是价值观的体现，志同道合者才能够相互成就。
关注职业背景。在不能够进行有效测评的情况下，对职业背景进行严格的审查和详细的询问是比较可行的办法。现在的职业背景有水分的很多，能够区别的标准是详细询问其实际操作的案例和具体的细节。笔者曾经就面试过猎头已经面试的候选人A，从职业经历、面谈职责等方面来看都比较符合职位的要求，审核离职证明和电话背景调查也没有问题，当在细节面谈的时候，操作环节就比较含糊，疑问产生，到原单位现场调查，就发现职业背景被美化，职业跳槽者。关注职业背景还需要关注其曾经的工作时间段的经历，如果有两年左右以下换工作的经历，这样的职业背景学步期的民营企业慎用，甚至直接不用。
关注承压能力。民企的压力不单纯是工作量上的，很多时候来自流程、部门和人际关系上的，一个优秀的民营企业职业经理人不单纯是工作流程上的能力，很多不成功的经理人就是承受不了压力，民企的前途是光明的，道路是曲折的，必须经历一个艰难的过程。
关注融合能力。新引进的人才和元老的冲突是难免的，和企业现有的冲突也是难免的，退一步讲没有这样的冲突，这个人才的作用也就要大打折扣，人才的冲突和融合的能力需要关注，很多人才有种高傲的心态，难以融合，不但在行动上不融合，言语上也不融合。曾经有一家企业在高速发展中，引进一职业经理人，该职业经理在难以发挥的情况下，和老板沟通，挖自己以前带领的团队来替代现有团队，老板同意并操作成功。当企业发展超过该职业经理人能力的时候，老板引进新的人才，该职业经理人愤而出走并带走原团队，该企业陷入混乱，错过发展时机。
关注胸怀和培养能力。老板的胸怀和眼光影响职业经理人的胸怀和眼光，在机制还不够完善的学步期的民营企业，很多老板的眼中只有那些他看得到贡献的人才，所以职业经理人会围绕老板来工作，但这个绝对不是一个企业的长远发展之本。企业的长远发展是靠机制，是靠团队，是靠能够培养和复制的人才，因此学步期的民企引进人才时要特别关注是否能够有胸怀培养人才，是否能够培养其他的人。一个企业引进一位生产厂长，入职后靠其自身管理能力使生产效率提升、质量提升，但他不注重人才的培养，企业发展到一定程度的时候对其依赖性越来越大，而其情绪也大，时有怠工，企业的生产也成为一个瓶颈，企业老板进退两难。
学步期的民营企业做好企业定位和把握好人才引进的关注点，是成功的第一步，同时要不断地学习和优化企业内部管理，提升企业的管理水平，改善人才生存的环境，不断地优化流程和内部的沟通环境，由对人才个人能力的依赖变成团队能力，不断打造核心的竞争力，学步期的企业升级即可成为现实。
[关于民营企业HR选才方略]
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