【导语】“San”通过精心收集，向本站投稿了5篇诚信创造价值，下面是小编整理后的诚信创造价值，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家有所帮助。
篇1：诚信创造价值
诚信创造价值
诚信，如一盏灯黑暗中照亮前行的远方;诚信，如一首诗，冰冷中温暖渴求的心房;诚信，如夏日的风吹散心中的阴霾。回顾中华几千年的历史，发现讲诚信的人枚不胜举。
诚信是中华民族的传统美德。西汉史学家司马迁，大家再熟悉不过，正是他诚信的品德，四处走访，探求史实，把历史一五一十的记载下来，才让今天的我们有机会真实全面地了解黄帝到汉武帝时期的历史。其著作《史记》成为重要参考文献。如果司马迁没有如实记载，终有一天，人们会明白历史的真相，那么司马迁也就不会受人们尊敬。如
果当时斯科特毁掉阿蒙森的信，拔掉挪威的国旗，那么不仅不能使斯科特成为“第一”，反而有可能遭遇“螳螂捕蝉”的境遇，连“第二”也不能被证明，甚至使英国失去信誉。凡是都要讲诚信，这样你成功的道路上才会畅通无阻，否则，定会承担应有的惩罚。面对着消费者对毒奶粉的控诉，三鹿集团不仅不承认错误，而且再三逃避问题，找理由推卸责任，期瞒消费者。三鹿集团这种不诚信的.行为，最终使其在商界无立足之地，走向失败。诚信是金。
果说人生是一座华丽的城堡，那么诚信就是那坚实的基石;如果说人生是一幅绚丽的画卷，那么诚信就是那多彩的颜料;如果说人生是展翅翱翔的雄鹰，那么成型就是那强劲的翅膀。诚信是人生的活力源泉，失去了诚信，也就失去了人生的美丽。立时代之岸，莫言诚信的改正错别字让我们敬仰;马云的诚信创造了阿里巴巴;比尔·盖茨的诚信成就了今天的微软。
我们青少年要学会诚信，诚信待人。因为诚信会使你发现生活的美;诚信会使你收获更多的友谊;诚信会使你驶向胜利的彼岸。让我们以诚信为基石，创造属于自己的美好人生!
篇2：创造「价值」，不是「市值」
2004 当我刚搬去美国时，如日中天的社交网站不是Facebook、不是Twitter，而是MySpace，打开收音机，DJ 和歌手固定上演的戏码：谁的MySpace 朋友比较多？
你以为现在Facebook 很红？甚至一直到2008 年初，大家口中讲得都还是MySpace, MySpace, MySpace，没有人认为一个校园网站有一天能打败当时已经卖给新闻集团(Newscorp)，资源丰富，又开始赚钱的MySpace — 你想想，那也不过是4 年前的事情，这说明了互联网业的板块移动有多么的快速。
我很喜欢讲MySpace vs Facebook这个故事，因为它里面有太多的创业教训。不过我毕竟是旁观者，怎么讲都没有亲身经历那个过程的苦主来得有感受。而感谢Google+的出现，它让当初MySpace的创办人、大家的第一个朋友Tom Anderson，自己跳出来讲了这个故事，他说：
当我们处在一个网路公司估值按分钟在上升的世界，「什么时候该卖？」这个问题开始越来越受重视。很多人跟我说我当初很聪明，抢在2005 年7 月用「高达」美金5.8 亿的价格把MySpace 卖给了Newscorp，因为他们听到MySpace 最近被该集团以仅仅3,500 万的价格抛售，
管理资料
我也很想说那是我的功劳，但实际的情况是我根本没有权决定– MySpace 被母公司eUniverse 控制，他们自己做了那个决定。
个人来说，我也没什么好抱怨的— 我赚了一辈子也花不完的钱，还过了一段非常刺激的日子，真是有够幸运的。但如果真的要我说的话，我认为MySpace 当初要是多等一两年再卖，身价可能还要再翻个好几倍。更重要的是，当初如果我们没有卖掉的话，我们就不会被Newscorp 压着赶快开始赚钱，而失去了长期的竞争力。
回过头你可以看看Mark Zuckerberg，他坚持掌舵Facebook 这么久，抗拒上市的诱惑，最后所创造出来的价值。我什至觉得他根本一点也不在乎「市场」是如何「评价」他的作品的，他给自己唯一的任务就是去改善这个世界，而我非常高兴他做到了。
没错，身为一个创业者，你其实没办法控制「市值」的创造，因为那要看资本家买不买单。但是你绝对有办法控制「价值」的创造，因为那就是不断的去做出人们想要的东西，不断的优化公司的组织、流程，和不断的Hack everything。你千万别搞错了，这绝对不是一件两、三天就完成的工作– Facebook从创立，花了整整5年的时间才真正打败MySpace。
为什么Mark Zuckerberg可以撑那么久？你问。因为在找到Product Market Fit之前，他先找到了Passion Market Fit。没错，唯有热情，才能在一个又一个的深谷中，支撑你渡过这漫长的过程。而创业说穿了，也就只是这么一回事而已。
篇3：创造价值演讲稿
如果你不亲身走进八百里沂蒙山，你也许永远不会相信那一个个老农用一根粗粗的绳子把一个七八岁大的孩子滑到深深的井底，为的只是一瓢一瓢舀上两半桶略带泥沙的饮用水。
如果你不走进陕西西安阎良区的关山镇农户，你也许永远看不到农户在锅里烧开水的时候，锅的一圈竟然是泛白的碱性沉淀物。
这样的水他们已经喝了很多年。
在川南灯城自贡，一位美国专家化验完釜溪河里一瓶水后惊叹到：“中国人的生存能力真强!”……如此事例，举不胜举!我们如果真是到了如何去运南极的冰这样“天才设想”的时候，一定是地球上的先人们对环境犯下了太多的罪孽。
中央电视台有句公益广告：“节约创造价值”!温总理也曾经在政府工作报告中指出“不少地方、部门和单位讲排场、比阔气，花钱大手大脚，奢侈之风盛行，群众反应强烈”。
其实在节约上，仅凭法律的约束，是对人类文明的讥讽和嘲笑，因为节约它没有广袤地域的限制，也没有太阳赐予的多种肤色。
节约是我们的时尚，节约继承了先辈们的传统，我们将因为践行节约而光荣!
古人云：“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。”显然，“打造节约型校园”，对师生进行“勤俭节约”的教育已经刻不容缓!我们可以这样书：“如果人们不节约用水，那么地球上最后一滴水，就是人的眼泪。”
这绝非耸人听闻!两千年前的旬子早就告诫后人：“强本而节用，则天不能贫。”
因此，“节约”一词已被赋予了新的含义：不仅是一种美德，一种品质，更是一种智慧、一种责任!怎样才能使建设节约型社会和节约型校园取得实效呢?节约重在实践，贵在坚持，如果不能付诸行动，不能持之以恒，那提倡节约就变成了一场不折不扣的“作秀”了。
在这种时候，君子动口更要动手。
勿以恶小而为之，勿以善小而不为，节约贵在行动，让节约成为时尚、习惯、品格、素质，让节约成为生活习惯!一中是我们的家园，当水龙头在哗哗流水的时候，
你动手关了吗?楼道上的灯你随手关了吗?时间在我们手中悄悄地流逝了吗?如果等到我们闭上双眼的时候你才发现自己还有很多事情没有完成的时候你想到了曾经浪费时间了吗?
节约时间，等于延长时间，按时完成自己的事，则不会有死不瞑目的后顾之忧和终生遗憾。
我们每个人从自身做起，从现在做起，在工作、学习、生活中自觉地做到节约。
培养节约的良好习惯，决不能暴殄天物，而应珍惜每一滴水、每一粒米、每一度电……当节约成为每一个公民的生活习惯，不该用的绝对不能用，能少用的尽量少用!让我们一起参与到节约行列中来吧。
明天，在太阳升起的时候，我们坚信所有的浪费行径在阳光下将显得猥琐而无地自容。
青少年节约先行者们将走向联合，我们将与所有倡导节约的民众一同战胜浪费，完成全人类的共同事业——节约!我们要让一中的时间成为有效时间，让一中的水电成为有用的水电，让节约创造价值。
篇4：创造价值演讲稿
俗话说无规矩不成方圆，强调的就是“规”的重要性。
大到一个国家的治理，小到个人的言行举止，无论做什么事都得有个规章制度，这不是约束，而是必需，按“规”行事，一切才有章可循，有据可依。
只有按规操作，才能防范不必要的风险，无形之中也创造了价值。
那么，何为合规?
合规不仅仅只是一种规定，也是一种理念，一种文化。
从巴赛尔银行监管委员会关于合规风险的界定来看，银行的合规特指遵守法律、法规、监管规则或标准。
根据新巴赛尔协议的定义，“合规风险”指的是：银行因未能遵循法律法规、监管要求、规则、自律性组织制定的有关准则、已经适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。
从内涵上看，合规风险主要是强调银行因为各种自身原因主导性地违反法律法规和监管规则等而遭受的经济或声誉的损失。
这种风险性质更严重、造成的`损失也更大。
合规风险管理本身并不能直接为银行增加利润，对于“合规创造价值”可以这样定义：指通过合规管理增强银行在金融市场的持续竞争力，增加盈利空间和机会，避免业务活动受到限制，为企业创造价值。
对于合规，身为一线员工，我个人觉得我们主要从以下两方面做起。
首先，从思想上提升，树立正确观念，增强合规意识。
加强合规操作意识，并不仅仅只是一句话，终究是需要体现在行为上的，只有按照各项规章制度办事，我们才有保护自已的权益和维护广大客户权益的能力，才能减少损失，实现价值最大化。
如果不按规定操作，哪怕有时候只是一点点的疏忽都会造成不可估量的损失，正所谓“差之毫里，失之千里”。
同时我们各项制度的维护和贯彻不是某一人来执行的，而是要一个集体相互制约、相互监督共同实施，互相配合共同进步，最终才会防患于未然。
由于我们的合规文化建设尚不健全，合规风险管理工作还相对薄弱，导致一些违规问题屡查屡犯，影响了农信社的发展质量，所以我们目前要做的是把这种理念这种文化深入到平时的言行举止业务操作以及思想意识当中。
其次，从行动上做起，提高业务水平，降低操作风险。
身为网点一线员工，切实提高业务素质和风险防范能力，全面加强柜面营销和柜台服务，是我们临柜人员最为实际的工作任务。
在银行业竞争日趋激烈的形势下，我们都很清楚地意识到：只有更耐心、周到、快捷的优质服务才能争取到更多的客户，赢得更好的社会形象。
作为临柜人员，我们跟顾客有着最直接的接触，所以我们的一言一行会直接影响到客户的决定和对我们信合的直观判断。
因此，在临柜工作中，我们要规范化，制度化，时刻注意自己的服务态度，谨记要给客户提供优质文明的服务，同时也要虚心学习业务，用心锻炼技能，
耐心办理业务，合规操作，正确办理每一笔业务，认真审核每张票据，不徇私不越权，严格执行业务操作系统安全防范，抵制各种违规作业，严格按章操作，尽量把风险降到最低。
任何一个岗位，也许有的看似平凡，实则不然，一个系统是由许多不同的或平凡或不平凡的岗位凝聚而成的，不论处在何种岗位上，我们都要以身作则，严格要求自己，明白是非找准方向，提高思想意识规范言行举止。
从身边的点点滴滴小事做起，从本职工作做起，努力工作，踏实做事，本份做人，用自己的实际行动，用高尚的人格品质，用实实在在的人生，来为我们基层事业贡献自己一份微薄的力量。
我相信，平凡的一滴水也会折射出太阳的光辉，平常的一块砖也会垒起万丈高楼!
如果我们每一个人都“合规”了，我们这个大家庭就会得发展得越来越快越来越好。
从今天起，从现在起，我们一起朝着“合规”努力，将合规进行到底，让自己成为一名严格合规的员工，使我们的大家庭更加井然有序，更加让人信赖，更加迅速、健全的发展!
篇5：HR如何创造价值
HR如何创造价值的讨论从“炸掉人力资源部”到“把人才放在战略之先”方兴未艾。“全民创业，万众创新”更是国人当下第一话题。而创业公司的HR如何创造价值，是两个焦点话题的交集。在我过去十几年的咨询经验中，和很多创业公司合作过，我结合之前的所学、所见和所想，抛砖引玉，做了以下分享。
一、HR的价值定位
不管是在创业公司还是成熟企业HR价值至少会有三个层面：一是有效处理事务性工作;二是建立起制度和流程体系;三是在组织能力上能有所提升。
从HR的模块来看，粗略可以分成：(1)基础性的，如核心人事包括入离调转，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于绩效和能力的考评、人才的选用育留等;(3)组织发展我们说的Organization Development更多是在组织层面，比如从组织架构的设计、组织能力的提升去促进业务的发展。
招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。很多包括今天很成功的企业，相信他们一定也在快速扩招的过程中面临快速招人和消化人才的挑战。所以我们如果能够在创业公司一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。我们说的第二和第三点人才和组织的建设是要相机而动的。
从认知角度来看，前面说过HR的价值不是我们说有价值，不是自嗨就可以的，是要我们的客户、我们的用户认可才是真正的有价值。我们的客户、用户是谁呢?至少有两个视角：一个是老板视角，包括一部分业务的大老板;还有一个是员工视角。我们HR的价值创造是以老板的视角为主呢?还是以员工的视角为主?为什么这是一个选择题?我们仔细想会发现，老板视角和员工视角很多时候是不一样的。老板的视角或者说为老板服务是一个To B的视角，员工视角是一个ToC的视角。大家都知道，任何一家企业都很难同时在To B和To C上去做好这样的工作，但是这两者又都不可偏废，尤其是在互联网企业或者创业公司，员工的体验认知也是非常重要的，那这里就给我们提出了一个课题：我们如何在员工视角和老板视角中作出一个平衡。
二、在创业公司的HR有哪些新挑战
1、发展速度快
发展速度快在创业公司中会带来一些不同的挑战。第一，如果一个公司发展速度特别快，尤其是业务，迭代可能是以月为单位的，但是一个人的培养是以年为单位的，这本身就是一个矛盾;第二，快速发展带来对工作的要求，很多HR我们都开玩笑说是处女座的，对工作交付的质量要求会特别高，这个时候你会面临快速交付和质量之间的权衡;第三，发展快变化也快，尤其是我们在建立体系的时候，甚至是一些比较大的体系，比如组织架构也会快速地发生变化。所以发展速度快是创业公司的一个特点，也给HR的价值带来一些挑战。
建议：
一是心态要调整，尤其是从一个非常大规模、非常有条不紊的传统公司转型到创业公司做HR的时候，心态是一定要调整的，最好是归零或者是回到打碎之前的定位，因为你在之前的公司职责边界是确定的，你的流程是确定的，你的同事和你沟通的话语是确定、一致的，但在创业公司所有的东西都是不一样的，所以心态要调整。
二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中，如果自己在一家10,000+的公司做过，就什么都见过，所有的体系模块都很熟就不需要思考了，其实不是的。在一家创业公司中，你所有的之前那套东西，都会在不同的场景下带来不同的挑战，甚至是一些简单的工作也会变得更复杂，所以我们一定要做好准备，不能“吃老本”。
三是产出要保留弹性。这个时候我们往往是要做一些平衡，如果是从咨询公司出来的，可能会要求交付时是特别完美的，但更重要的、优先级更高的一定是首先要有交付，哪怕是我们现在有一个框架，然后去快速迭代，保留弹性。因为业务本身会不断调整，HR更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，你会步步落后于业务的需求。没有完美的方案，关键是走出第一步，是开始“做”。
2、人员结构多元
创业公司第二个特点是人员结构非常多元，人员结构变化非常快。我们看一些500强的公司，会发现这个公司中人才的结构是类似金字塔形的，人员的构成很多是10年以上或者是20年工龄的员工，非常稳定，他们的背景，他们说话的语言其实已经高度统一了。但是在一家创业公司中，一年时间可能人员数量就会翻倍，这带来的挑战是公司原有的文化会快速稀释，人员的背景和来源会非常不同，反过来就要求HR有很强的沟通意识和沟通的能力。
其次，因为创业公司人员结构非常多元、变化非常快，这里就有一个问题：创业公司的HR要不要做组织文化的工作?什么时候做组织文化的工作?有一个简单的判断标准分享给大家：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把组织文化的建设提上议事日程。那么组织文化建设的目标是什么呢?有很多目的，最核心的是要保证组织业务战略的落地。
3、缺乏体系
除了一些刚刚成立之初就有大量投入的精英化团队的公司，大部分创业公司在一开始都是缺乏体系的，尤其是在人和财这两方面。这样就往往会形成一个看法：创业公司找HR就是做制度、流程、体系的。这句话没错，但是所有的制度流程一定是为了业务服务的，我们不是为了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要让业务在流程上通畅地跑，更快地跑，这才是我们做制度流程的一个最根本的目的。
那么什么样的体系叫做体系呢?比如我们刚才说有几个板块：岗位、薪酬、绩效、人才发展、组织建设，是不是一开始都要去建，都有了才叫体系?每个体系要建立完整到怎样的程度?我们是以什么为标杆?以500强企业为标杆还是以一个理论化的体系作为标杆?个人觉得这个其实是一个伪命题，我们最终还是实用至上，以结果为导向。我们在制度流程和灵活性之间还是需要找一个平衡点。制度流程的建立一定可以给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍。
三、创业公司的业务方如何看待HR
很多HR都会有心理学的背景或者是都在辅修、研究心理学，因为这是对HR工作有很大帮助的一个学科。这中间有很重要的一点叫同理心或者叫“换位思考/共情”(Empathy)。我们的客户，比如是业务方对我们的期望是什么，如果我们能够想清楚的话一定会对我们的工作有所帮助。
(1)“发好工资找好人”。很多创业公司的业务方，尤其是在早期，希望HR发好工资找好人，这是最简单的需求。所以这个时候创业公司最先招的往往是有经验的薪酬经理或者人事行政经理，“你先帮我解决最基本的问题”，甚至是一些行政的事务。
(2)“定制度建流程”。这个时候创业公司找HR往往是和财务一起找的。业务做大了，团队大了，管理成本非常高，对高层管理能力的要求也会非常高，他会面临很多之前没有看到的管理复杂度。这个时候他就希望从人力和财务去找，找专业的人帮他建立制度和流程，这是他希望HR做的事情。
(3)促进组织和人的发展。创业公司更希望HR把管理团队带好，把人才挖掘好，这就是他有更深层的需求，促进人的发展，甚至是把整个组织的管理跑得更顺一点，这是更高层面的需求，也是更难的。
这里最重要的一个挑战是一个创业公司找到HR对你的期望是发工资找人的时候他同时一定还会希望你去做制度流程;一个创业公司找你来去促进人的发展的时候一定也希望你要把工资发对人要找好。他的需求有优先级，但很多时候认为HR是万能的，HR需要解决所有的问题，所有的问题都需要HR。这时HR会有两种态度：第一种，老板你交给我的事情我都可以做好，最后会发现他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二种，HR的专业就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范围，他会很快划清HR的界限。在创业公司中，两种方向其实都是有风险的，建议在这个时候要明确HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度这块，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通这些流程，他一定是需要业务方的支持的。所以在建立流程的时候他的角色是一个研究者，是一个专家的角色，但是在跑流程的时候他是一个推动者，一个促动者的角色。业务方在不同的阶段对HR会有不同的见解，但无论怎么样HR一定要跟业务部门明确HR不是万能的，HR的角色是多元的，双方达成一致HR才能在相对宽松的环境下开展工作创造价值。
四、HR如何在创业公司创造价值
1、在创造价值之前，要有一个梳理和评估，设定计划和优先级
在创业公司中有创业公司的特点、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一点是非常重要的，就是我们进入一家创业公司要充分地梳理和评估HR的现状，HR和业务的关系，业务对HR的需求。我们一定要花时间或者是额外的时间加班来梳理、研究这个创业公司的业务特点以及HR的定位和特点，而最好的方法就是访谈、交流。在谈的过程中我建议事先有一个提纲，有一个框架，这个提纲框架随着你的输入增多不断去调整，在这个过程中你会形成一个比较完整的判断，这是对业务的判断;
第二，你在了解梳理的过程中实际上你也和这些人建立了一个关系。HR部门是几乎唯一一个需要和所有部门的所有人打交道的部门，所以在这个过程中你也把关系建立起来，这非常重要;
第三，在梳理调研的过程中，你可能会发现你有100件事情要做，或者说我的业务伙伴告诉了我他的100个期望，这个时候还是建议停一下，不是说甩开手就要做事情，心里还是要有一个规划和蓝图，要有一个优先级。因为在创业公司就算老板对你再信任，HR的编制还是有限的，很多时候你真的只是一个人，你的时间和精力都是有限的，一定要有计划和优先级，而且这个计划和优先级一定要和你的老板、业务VP达成一致。
2、在做的过程中，要得到谁的支持
创造价值的过程中我们一定要注意的一点是我们要得到支持。我们前面说过HR不是万能的，但是很多人对HR的期望是万能的，HR的确可以做很多事情，创造很多价值，但是通过很多不同角色来完成的，比如说推动或者引导或者是指引，这个时候无论是做什么事情，我们都需要得到支持、帮助，这是所谓的一个结盟。
首先HR要和大老板结盟，要知道他的战略期望是什么，甚至是我们要去帮助他梳理、理清他的期望。如果他没有说，我们要去问他，要去沟通，这是HR本身与人交流沟通的特长和特点，我们一定要发挥特长，不能去猜，猜的话往往会错。
第二个要结盟的就是业务的老大，VP或者是部门总经理。在创业公司中我们说一定是大家一块去打仗，可能是前线的军长们、师长们他们的话语权很重要，很强势。这个时候HR也不要着急，一个部队中有首长还有政委，我们要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的价值，虽然我不去打江山，但是我可以稳定后方，我可以团结团队，我可以提高战斗力，这些非常重要，“我是有价值的”。政委一定要跟首长充分沟通，明确自己的分工，要告诉他我的价值在哪。
第三与员工结盟。与员工结盟也很重要，尤其是创业公司，准确的说是互联网企业。以前一直说80后，现在90后已经开始在各个业务领域挑大梁，可能很快00后也要出来混江湖了。80后和90后一个很大的特点就是非常直接地表达和非常快速地反馈，而且是一个公开透明的反馈，一个员工层面的舆论走向往往会影响我们HR做的一些政策、制度或者工作的成败，群体舆论甚至会影响到其他人的一些观点，所以员工的体验也非常重要。
3、价值认知是小步快跑，快速迭代
我们无论是做体系还是交付，其实有一个业务快速迭代的场景在前面，所以我们真的要小步快跑，快速迭代。举个例子，比如我们在薪酬方面缺乏预算的管控，现在人员快速扩张，这是很多企业都会碰到的一个过程，那时候你说我要去做预算体系。我们看预算体系在一些大公司其实是一个非常庞杂的过程，很多的科目，你甚至要往前推财务成本的归集和分类是不是成熟了，我们预算的意识、成本管控的意识是不是要做培训，这么往前往后一看发现做预算的工作可能用了三个月四个月，这样一做可能周期就过去了，可能要到下一年了。
4、要把体系和对业务的支持结合好，找平衡点
HR在一个创业公司中是要来建立体系的，建立体系毫无疑问要占用资源、人力、时间，同时还会对现有业务有所影响。这个时候我们就要去看，至少有一个平衡点我们要去把握，就是建立体系和对业务的支持我们是要做平衡的。
比如很多创业公司也在做平衡计分卡，平衡计分卡是一个很好的战略分解的管理工具，但是一个标准的平衡计分卡它是要求有4个构面，3-5个指标，这样就是20个指标，如果说花时间大家谈论20个指标，让业务给这20个指标打分的话，我相信一定会听到业务方很多反对的声音，这样我们就要做一个平衡。这个平衡不是说我不做绩效管理，我还要做绩效管理，但是我要做的平衡计分卡是一个简化版的平衡计分卡，最多5-8个指标。这样业务也看到它的价值，对业务的目标管理有帮助，同时又不会太多地占用业务的时间。这个例子就是说我们如何把体系的建立和对业务的支持结合，去找一个最好的平衡点。
五、如何衡量HR的价值
很多时候我们自己要去复盘、回顾我们的工作，首先我们自己要有信心，知道如何去判断我们的价值，然后才能更好地去创造价值。
HR如何去衡量价值第一个最简单的标准就是业务方对你的满意度。你跟业务方的Leader去沟通，他们对你的态度，对你的热情，对你的反馈的区别就往往说明你创造的价值的大小。这里最直接的比如招聘能不能招到足够多好的人，当然我还想强调一点，在招聘这件事上，HR的价值是我找到足够多的好的人给你面试，但是招聘这件事的第一责任人一定是业务方。
第二个价值衡量的标准就是我们是不是把好的体系建立起来了。我们知道在一个创业公司中或者快速发展的企业中，其实最有帮助的一个体系是职级体系。职级体系是给员工的一个发展通道，是给公司的一个很好的理清的脉络，它可以和薪酬、能力、绩效、培训发展结合在一块。所以建体系我觉得我们绕不过职级体系，我们可以用比较快的方法把职级体系建立起来。
第三，我们的衡量是不是可以有些量化的东西，这个很难，但是可以尝试去做，比如一些人效的事情，这个是可以带来一些变化的，尤其是企业快速发展的时候。但是要做数字的分析的话，比如招聘时间、招聘量，这要把握好，很多时候这个数字变化其实是有一个先降低后提升的过程的，比如人效，它其实在人员快速扩张的时候一定是先降低再提升的。这块可以用，因为数字是最直观最有说服力的，但是我们要谨慎地使用。
总结
做好专业：不管我们之前做什么，咨询也好，是在大公司也好，所有的专业你首先要充分地精通，而且一定是要跟业务结合，在业务的场景下要有充分的适用性，经得起业务的考验;
广泛结盟：和你的老板，你的业务方，你的员工结盟;
顺势而为：一个创业公司包括整个的行业是不断变化的，HR想创造价值很多时候是需要我们找一个恰当的时机去做恰当的事情，所以要顺势而为。
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诚信创造价值（精选5篇）
