【导语】“hahaoie”通过精心收集，向本站投稿了7篇如何管理问题型员工，下面就是小编整理后的如何管理问题型员工，希望大家喜欢。
篇1：如何管理问题型员工
管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。如何管理问题型员工，我们来看看下文。
昨天，帮东北一家企业做培训，课后该公司人事行政经理说了这样一个案例：他部门有一名员工，职务不高，但在公司工作有很多年了，他刚进该企业不久，可这名部属不把他放在眼里。且经常不遵守公司规章制度，对同事态度也比较恶劣，喜欢贪公司小便宜，如把私人手机充话费拿来报销等，让他很头疼。但这名部属工作业绩虽不突出，也没有什么大错。请问，该如何处理这样的员工？
此类“让上司头痛的员工”在企业中确实不少。表现形式各不相同：有目中无人者，有自以为是者，有倚老卖老者，有藐视权威者；有贪图小利者， 有揩油捞机者等。这些员工不断挑战公司制度底线，扰乱正常管理秩序，导致部门工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其它员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒情绪，进而对企业整体环境和管理氛围造成影响。因此，管理好这些问题员工，不仅仅是每个管理者的职责，也牵扯到每名员工的利益。针对“令人头痛员工”问题，笔者给该公司人事行政经理提出如下处理建议，供参考：
1 完善企业管理制度，坚决执行到位。
上述案例中的员工既然工作多年，能倚老卖老，很大程度上在于制度不规范，或制度不严谨。敢明目张胆地将私下手机充值费拿来报销，可见财务制度执行不严。因此，企业应该反思如何建立完善管理体制，梳理各管理环节，及时堵漏。否则，即使辞退该员工，也是治标不治本。
2 用问题员工之长，容问题员工之短。
“ 问题员工”可能是企业中能力颇高的员工，也有可能是有着个性思维、创新力强的员工。因此，我们要正确面对问题员工的表象。挖掘他的优势和强项，用其所长，对在工作中有求上进、出业绩、敢突破的情形，给予恰当奖励。同时，要包容问题员工的缺点，私下进行真诚规劝和忠告；督促、鞭策他不断改正，要给问题员工以机会，而不是一棒打死。
3 围绕问题型员工，找针对性管理方法。
作为一名优秀管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则，更能突现灵活性和管理创新能力。“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。有些员工因为自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。对这类员工要多给予关心、培训、帮助和支持，鼓励他努力上进，不断表扬和激励是必须的。另一部分员工是由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工。比如上司调走、工作业绩下降、家庭变故、失恋、工作失庞等。因此，要根据其情况，采取正确的解决办法，或正面鼓励、或私下沟通、或帮助度难关等方法，使问题员工感激你，信服你进而尊崇你。
4 以企业文化化育“问题员工”。
对企业文化要进行精准定位，对员工进行精心文化培育，准确无误进行把握。公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、制止什么，并拿这些标准要求管理者自己。企业要通过不断地企业文化宣传、企业文化活动来培育员工的团队意识、敬业行为和责任心，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；通过定期的员工品绩考评，来改变问题员工的工作态度和不当行为。注重对问题员工进行多频率、高效率的正面教育、赏识教育，来化育问题员工。
当然，每家企业都有形形色色的“令人头痛员工”，如果实在是忍无可忍，也难以改变，一个字：辞。也不失为好办法。但如何辞呢？要注意以下四点：
1 准备详实的证据和材料，做到有理有据；
2 掌握他的详细人事资料，看懂劳动法律法规，在不违法情况下辞退；
3 做好职位补缺准备，随时有人替代该问题员工；
4 工资和补偿计算清楚，不拖泥带水，迅速辞退。
[如何管理问题型员工]
篇2：如何管理员工
如何管理员工 -资料
一、重在观念
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃，取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
二、设立高目标
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
三、经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的.，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。
四、授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
五、辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们，
资料
那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
六、让员工参与进来
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。
七、信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
八、多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。
以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。
奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
九、允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。
批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
十、建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
篇3：如何加强员工管理
一、建立有效的信息渠道
及 时 准 确 的 信 息 是 企 业 决 策 的 基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。
二、员工参与管理
无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
三、慎重处理裁员时的员工关系管理
当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝。
利用日事清软件管理员工更完美。日事清为不同的企业设计了不同管理方式，专业的工作计划、工作日志软件，方便团队加强团队协作，优化项目管理流程，提升工作效率，独创的工作日志一键生成轻松完成一天工作！
四、严格执行流程
要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、管理流程、服务流程和信息流程等所有工作流程要合理设计完善，从流程上确保工作质量达标。同时，对流程的执行要严格检查和核对。
把工作流程严格地规范出来，要求员工必须完成所有程序，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。照着流程和标准去做，去检查，去监督，自然也就尽职尽责了。
五、严格制度监管
企业对员工按照流程和标准进行操作，在操作中必须规范，就是制度检查和监督。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆钉。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么？监管是管理工作所必须的，企业有制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，坚持原则，严格执行，做到无情的管理，绝情的制度，有情的领导。
六、化育员工心灵
仅有流程、制度和监管，员工就一定能有责任心吗？显然未必。还要通过行为教育来进行。通过举行各种行为教育，让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为教育一部分是对员工进行培训教育，另一方面是领导者的以身作责。
领导者工作中能以身作责，充分体现敬业和责任心，能使员工效仿和学习。行为教育就是告诉员工要做什么，不该做什么。把应该做的事情按正确的方法反复演练。使员工养成按工作流程和标准工作的习惯。通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，从而提高整个组织的责任心，构建企业防火墙。这样，才能谈得上企业对员工责任心的化育。那么企业该如何点亮员工的心灯呢？企业必须全体管理者的责任心来点亮员工的责任心。没有心灯的企业又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢？所以，企业的责任心一定来源于高层，高层敢于对社会负责，敢于对股东负责，敢于对员工负责，敢于对客户负责，体现在行动中，体现在制度中，而不是体现在口头语言中，这样，才能使员工信服，进而尊崇，直至做到。这样的全民责任心的贯彻，才能打造企业坚强的责任体系。
管理中如何提高员工工作效率
一、重在观念
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
二、设立高目标
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
三、经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法――什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住――纸是包不住火的，员工希望了解真象。
四、授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
五、辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
六、让员工参与进来
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。
七、信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
八、、允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。
批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
九、建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
篇4：四问中国管理
2008.6.12《经理人》
中国有没有自己的管理学家？
很遗憾，中国有众多的“伪管理大师”，但尚没有一个能得到全国公认的管理学家，更别提全球公认了，在中国企业30年的伟大成就面前，中国的管理理论依然跟不上企业发展的脚步。
与诞生过管理学家的美国和日本相比，
第一，中国也有相当优秀的企业家，譬如任正非、张瑞敏、杨元庆，但他们只能拿出管理战绩，却没有体系性的管理思想供更多的企业复制。
第二，中国有众多的商学院，但他们并未成为产生管理学家的摇篮，我们的商学院教授们，未能成为中国企业管理思想的提供者。
第三，中国有众多的咨询公司，但急功近利导致浮躁，使他们无法产生真正有影响力的管理思想。
与大前研一等世界级的管理大师相比，中国的管理专家们，尚没有人能抛开拷贝欧美管理界研究成果的覆辙，创立自己系统的管理理念。那么，谁会是中国未来的管理学家呢？他可能是张瑞敏，可能是曾仕强，也极有可能是一个尚未发声的“新鲜人”，
中国的黄土地，对出现推动中国管理实践和影响中国社会经济的管理学家充满希冀！
中国有没有自己的管理理论？
很遗憾，中国企业界一直在学习西方的管理理论，但我们始终没有自己的管理理论。尽管经过了30年的改革开放，但产生管理理论的基础―时间积累、经验积累和经济总量提高，在中国都尚处于铺垫阶段。未来，当中国成为真正的经济大国，中国企业的管理思想也一定能实现零的突破。
中国有没有自己的世界级企业和企业家？
很遗憾，仰看杰克・韦尔奇、比尔・盖茨、松下幸之助……，中国企业家的修炼与攀登之路还很漫长。中国的商业领袖，与世界级的商业领袖相比还有相当距离。产生这种差距的根本原因，在于中国社会发展程度及由此产生的商业文化根基。另外，中国是世界的一部分，中国的产品遍布全球，但中国的品牌，尚没有一个像三星那样真正走向全球。
30年大浪淘沙，淘尽多少英雄！同样的时代，同样的市场环境，为何成功者笑傲江湖，失败者却悲壮离场？30年来，中国几代企业家的命运之旅，因为宏观调控、体制改革、资本运营、个性态度的影响，最终驶往完全不同的航向。
令人欣慰的是，正是在这种不断反思中，中国在觉醒，中国的管理界在觉醒，中国的企业家在觉醒！
今天，全球都在翘首期盼来自中国的伟大产品的诞生，世界商业史在等待着中国智慧和汗水的结晶。我们相信，中国的管理一定会取得突破性的大发展。
我们相信，我们的等待不会太长久！
我们还在被哪些东西误导
什么使企业家命运迥异
篇5：先问自己，再问员工
企业能否成功，员工激励乃是关键所在，如今，员工激励越来越成为欣欣向荣的企业和落伍企业区分的重要标志。当员工受到高度激励的时候，他们通常能够提供高质量的产品和服务，而这反过来又能产生更高的客户满意度，从而有力地提升销售业绩。
考虑到企业成功的重大意义，现在越来越多的企业通过使用员工调查来度量员工激励和承诺。员工调查问卷的结果已经成为一种具有相当价值的管理信息工具，企业的高层管理人员把调查结果作为企业须优先采取某种行动的参考依据，监督各项变革措施的有效性，确立经理人员的绩效目标，并且作为对平衡记分卡中第四象限“ 人员”进行考核的标准。
由于企业高层管理人员越来越多地使用调查结果作为制定管理决策的参考依据，因此能否取得高度的员工参与率就成为了员工调查的重中之重，这是因为只有相当多数的员工参与才能确保调查结果准确无误地反映了他们真正关注的问题和焦点。如果员工响应率很低，那么调查结果的有效性将大打折扣，组织的分支机构将无法获得制定有效行动规划以及后续行动所需的足够数据。此外，员工的低响应率实际上是传达了一种不祥的信息：员工很松散，他们感觉自己在和管理层沟通所关注问题时缺乏共同的声音。因此，员工的低响应率将使得组织在员工调查上所花费的众多努力只能获取少得可怜的回报。
要想使得众多的员工参与调查，调查流程的设计和执行状况如何乃是关键前提。简而言之，设计完美、组织周密的员工调查将产生很高的投资回报率。以下介绍的就是调查设计和执行的十佳实践以及这些最佳实践对员工响应率的影响意义。此外还包括每一阶段应当询问的关键性问题，只有回答好这些问题，才能确保你的公司始终坚持这些最佳实践。
1、确立清晰的目标。
在早期规划阶段，必须清晰地描绘出员工调查所要取得的所有目标，并对预期的投资回报做到了然于胸。为了充分显示调查的重要性，调查小组必须让管理层参与，必须和员工进行清晰无误的沟通。如果缺乏和公司绩效相关联的长期目标，那么此项调查将无法获得管理层的有力支持，将无法获得调查成功所需的种种资源。
关键问题：你的组织希望取得怎样的目标？这些目标对于企业绩效的意义在哪里？
2、制定沟通计划。
必须制定一份详尽的沟通计划，作为每一阶段调查的有力支撑。沟通计划不仅应当包括对“重大事件”进行沟通的时间表，还应当包括预算和明确的职责分配。如果缺乏沟通计划，那么员工将无法意识到调查这一流程的重要性，将无法看到调查结果和企业后续需采取的行动这二者之间的有机联系。
关键问题：谁准备和发布与调查相关的信息？什么时候就这些信息与员工进行沟通？
3、给调查流程命名。
必须给调查一个响亮的名号和一个容易辨认的图标。这种包装有助于使调查的各个阶段形成一种连贯性，使调查流程成为一项正在进行中的活动，而不是一时之举。如果条件许可的话，调查应当和其他正在进行中的变革举措联合实施。如果缺乏这一包装，员工也许认为调查只是一项孤立的行动，对组织只能产生有限的结果。
关键问题：管理层希望通过员工调查传达怎样的主题思想？员工调查怎样才能和范围更广的公司变革举措有机地整合在一起？
4、分配足够的资源。
必须对制定和顺利实施调查以及有力支撑后续行动所需的资源进行预测。必须在调查流程的起步阶段对这些资源进行预算，必须在计划中予以体现。如果这一工作缺位的话，那么调查的后续阶段将缺乏支持，无法实现有效性，将遭遇到核心职能部门经理人员的抵触。此外，即使员工被说服参与了企业组织的某项调查，但是调查结束之后，如果他们没有看见准备变革的任何有力证据，那么他们可能再也不会参与以后的任何调查。
关键问题：谁负责管理和支持此项调查活动？调查流程成功所需要的资源有哪些？
5、对角色和职责进行界定。
通过创建内部调查支持者网络以支撑调查的顺利进行。必须对支持者的职责进行界定：有些确定自身部门的需求，有些管理数据收集工作，有些支持后续行动。必须向这些支持者阐述调查的重要价值，必须对他们的工作要求给予清晰描述，唯有如此，他们才能合理分配自己的时间，
相似地，当向经理人传达与他相关领域调查结果时，也应当对他针对调查结果采取后续行动这项职责给予清晰的描述。如果这项工作不到位，那么管理层也许不会针对调查结果和员工进行沟通，不会针对结果采取任何举动。当然，员工对于调查流程价值的信念也将荡然无存。
关键问题：调查支持者的特定职责有哪些？对于那些收到关于本部门运作结果的经理人而言，他们的职责要求又是什么？
6、充分展示管理层的承诺。
如果员工相信此次调查是公司高层认可和大力支持的，那么调查的可信度将大大提升。高层管理人员的承诺如同定心丸，使得员工深信他们的反馈将获得相当重视和考虑，反映的问题也会得到相应的解决。如果管理层的承诺缺位的话，那么员工将视此项调查为一项公关活动，只不过是管理层为了展示“关心员工”的管理风格，而不会认为调查是为了找出员工关注的焦点并采取相应解决措施的举动。
关键问题：谁是员工调查的主要发起人？他对此项调查的承诺是什么？
7、以合适的方式询问合适的问题。
在设计调查问卷时，必须考虑对管理层和员工共同关注的领域进行度量。即使当调查问卷包括标准列项时，用词也应当进行修改，以反映公司的文化。那种未能强调大家关注的焦点，未能反映组织语言和术语的“未加定制化”的方案将被视为缺乏相关性，将无法吸引员工的踊跃参与。
关键问题：调查问卷中应当涵盖的议题？应当采取怎样的方式对这些问题进行发问？
8、在合适的时间，以合适的方式收集数据。
首先考虑最适用于你公司员工的数据收集的方法。企业在过去通常使用打印的调查问卷实施调查，但如今技术的飞速发展使得网上调查成为了现实，这一全新方法使得数据收集更容易，效率更高，成本更低。调查的易操作性和方便性使得响应率大为提高。
此外，除非存在必须和其他业务流程或者编制预算周期协调进行的特定需求，调查应当在如下时期进行：对企业运作的干扰最小和能够使得最大多数的员工参与。应当尽力避免在企业业务高峰期和员工休假期间进行员工调查。相应地，当管理层和员工关系极度紧张之时，例如在合同协商期间、行业工会行动或者公司裁员期间，数据收集工作同样应当偃旗息鼓。
同样重要的是，必须对调查的实施设定时间表，这样才能确保调查结果能够及时体现在业务计划之中。唯有如此，组织才会将调查定位为一种业务规划工具，才能获得后续行动所需的必要预算。如果调查的实施未能事先安排的话，那么在数据收集方面势必会遇到核心职能部门经理人员的抵触，这样有可能延误数据收集的时机，从而无法有效影响预算和其他业务决策。
关键问题：一年之中实施调查的最佳时机是什么时候？数据应当在什么时候递交给业务规划流程？
9、采取清晰可见的后续行动。
在调查流程中建立员工信心和提高未来调查员工参与率的最有效方式，就是组织基于调查获取的结果采取清晰可见的行动。组织应当集中和聚焦所有的资源，对组织绩效影响最大的有限领域采取针锋相对的行动。如果迟迟不采取行动的话，势必使得员工对调查产生冷漠感，因为组织对调查结果的迟钝反应会令员工失去热情。而如果行动的覆盖范围太广，那么后续行动的有效性也将会受到非常大的影响。
关键问题：行动的重要领域是哪些？哪类行动最有可能影响组织绩效？
10、回顾和审计调查流程。
必须规划一个正式的审计流程对后续行动的有效性进行监控，对实现目标的进程进行度量。对于那些获得成功的行动，必须给予大力宣传和赞扬。审计流程还应当包括对后续行动的投资回报进行评估，此举是为了确定哪些投资应当追加，哪些应当减少或者中断。对后续行动的有效性和投资回报进行度量，有助于增强调查对于员工和经理人的相关性。它实际上传达了这样一种信号：调查不仅仅是一件善事---它是一件有利于企业的大事。
关键问题：调查后续行动的效率是否令人满意？调查给公司带来了怎样的投资回报？
提高员工激励力度已经成为了企业工作的重中之重，它关系到企业市场竞争的效率高低问题。员工调查能够帮助企业开发有效的战略，创建一个高度激励的工作环境，提升企业的绩效。高员工响应率则能够确保调查结果的有效性，既能够作为整个组织，也能作为某一分支机构的行动规划的参考依据。
以上列举的员工调查最佳实践，有助于管理层和员工积极参与调查流程，能够作为企业文化变革的催化剂，有助于创建一个员工积极参与，并且能够和管理层进行高效的和开放式对话的工作环境。
篇6：面试中如何“问”出好员工
面试中如何“问”出好员工
一次成功的不但是对者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题、选择合适的人到合适钩岗位的能力考验。
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，也是对考官能力的测评不久前，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，其将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急匆匆赶到现场，还好，面试刚刚开始。
由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：
问题一：这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何
问题二：你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗
问题三：这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗
当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。
候选人是这样回答三个问题的.：
回答一：我管理人员的能力非常强。实际上王总也并不知道好不好。
回答二：我的团队精神非常好。应聘者只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示。
回答三：能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，该应聘者最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给其暗示，使其必须说“是”。
事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问题是有没有领导能力，第二个问题是有没有团队精神，第三个问题是能不能承受巨大的工作压力。但是王总都错误地采用了封闭式的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想昕到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。
接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：
管理能力方面：
问题一：你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报
问题二：你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好
团队协作能力方面：
问题一：营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）问题二：作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况
能不能经常出差：
问题一：以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差
问题二：这种出差频率影响到你的生活没有？你对这种出差频率有什么看法
重新询问以上问题，王总对两位候选人有了更全面、更深入的了解，最终确定了他需要的人选。
在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除了在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例。通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时。绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或N0。应该尽量让应聘者用事实来说话。以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题，如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。
一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、肚判性、逻辑性，或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历，从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是有效的面试问题。
篇7：员工管理规章制度
一、准时上下班，对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。
二、服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行。
三、尽忠职守，保守业务上的秘密。
四、爱护本公司财物，不浪费，不损公利己。
五、遵守公司一切规章及工作守则。
六、保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。
七、待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
八、本公司员工因过失或故意使公司遭受损害时，应负赔偿责任。
九、清洁工作中，不得妨碍客人的行动。发现工作会妨碍客人时，应先停止工作，面带笑容，退出等待，并对客人致歉。
十、工作中，应时刻牢记文明工作语言。不得以粗俗语言对待客户，不得与客人发生争吵。
十一、树立全局观念，员工之间要团结一致，相互协作，互相帮助，和睦相处。
★ 员工宿舍如何管理
★ 管理员工的“心”
★ 员工饭堂管理规定
如何管理问题型员工（锦集7篇）
