【导语】“歧水”通过精心收集，向本站投稿了3篇会计师解密并购成败要因，下面小编给大家整理后的会计师解密并购成败要因，欢迎阅读!
篇1：会计师解密并购成败要因
德勤亚太区企业并购税务主管蔡树仁尤其提醒中国企业在未来“走出去”的航程中，注意退出的税务安排，因为他根据以往接手的业务发现，中国企业去国外买公司，比较注重价格和业务因素，但是没有想到将来如果退出时的税务问题。“比如说一家中国企业在海外买一家集团公司，集团公司下面有三家子公司。集团公司最初用10块钱投资，每家子公司有10块钱的资本，但是经过多年的经营之后，那些公司的资产值上升了。中国企业花100块钱把集团买下来，但是有一家公司不想要了，想要卖掉，这里面市价跟原来的成本价相差很远，就是产生了股权溢价，如果卖掉这家公司就会产生巨大的成本。如果在一个高税率的国家，这笔交易就更不划算了，比如说第一天买了，第二天就卖掉的话，会有很多的税务成本出来，这是过去的中国企业去跨国购买公司所要吸取的经验。”
谨防税务陷阱
税务障碍或者说陷阱也会对并购产生负面影响，导致交易障碍。蔡树仁用三个例子为我们展现了这些典型“陷阱”，并介绍了解决之道。
案例1
是关于收购中的资产互换方式。比如说收购方、转让方都是中国企业，收购方希望购买A公司的资产，把整体的资产都转让过来，收购方愿意付出拥有B公司的股权，再加一些现金或其他的货币性资产。但根据中国的税法，货币性资产不能超过A公司股权票面价值的20%，如果超过就要产生巨大的税务负担。“我们做了一些计划，避免一些税务负担。其中一个方案就是，转让方先把B公司的企业股权收过来，当时这个交易是不涉及现金的，从而避免了20%的问题，转让方的第二步是把第一部分里面相当于20%货币资产价值的股票再转让给第三方，可能是非关联企业，也可能是原来的收购方。这样的话，就避免了20%的规定带来的税务负担，并购也就很顺利了。”蔡给出了解决方案。
案例2
则涉及无形资产占转让方资产比例过大的问题。一家国外公司想收购国内的一家高科技公司，该公司有很多无形资产，被收购方也有一家海外公司，作为中介公司控股，买家是希望把国外的中介公司的股份卖出去，因为这对他而言不存在税务负担，但对收购方而言，他付出的资金还是滞留在海外，没有办法把无形资产的成本注入到中国公司里，就无法在税前列支成本。“我们就决定把A公司的无形资产卖给收购方的中介公司，再入资到国内的B公司里(由该海外公司设立)，这次的交易就免了A公司的所得税和营业税，因为转让无形资产是免税的。之后B公司把剩下来不值钱的资产再买过来，经过这样的筹划之后，也避免了很多可以避免的税负。”
案例3
涉及到了关税。某一些企业比如高科技企业或到特定地区投资企业，可以免税进口一些设备，进口设备如果转让的话则要补税。“我们把设备分成两块，一块是补税的资产，一块是不能补税的资产，
我们先把不能补税的资产转让给收购方，再把免费进口的设备先留在转让方，但是用一些委托加工的方式，允许收购方使用那些设备。等到关税免征期过了之后，才把进口免费的设备转让。经过这些筹划，也省了一大笔的关税，也使双方的交易成功。”
成功在于整合
为并购提供专业服务，协助提升企业价值，是专业会计人士的责任，也是他们存在的理由。作为本土会计师群体的代表，北京京都会计师事务所董事长徐华也谈了自己对并购成败因素的看法。“提升企业价值才是企业并购的终极目标，企业价值的增损将成为企业后期整合的最重要的度量，而并购本身也将成为企业常规的战略。”徐华首先谈了自己对并购的整体观点。继而他单独挑出了“整合”这个耳熟能详的管理名词作为自己的分析切口。
他认为并购是否成功，关键在于整合，“专业会计师的经验是财务整合中的重要资源。”徐华表示，近年来，德隆等并购整合者以悲剧的方式收场，除了产业战略原因等之外，财务整合的失败是重要原因之一。“企业并购和其他任何商业竞争方式一样，只有资本不行，还必须要有坚实的行业基础，尤其是卓越的财务监控能力。企业效率主要取决于企业的资产使用情况，可见整合后的企业效率的提升，必须是以有效的财务整合为基础。财务整合是企业并购整合最为核心的内容和重要环节，不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效的控制。”
针对此，他提出了财务整合的战术层面的“一三三”制，也就是“一个中心、三项原则和三个到位。”
所谓一个中心就是围绕并购方既定的并购战略目标为中心，设计和实施财务整合。对设定为金融工具的，被并购方的财务整合应以设计为制造中心和销售中心的整合大大不同。“以我们的客户首旅集团为例，通过并购，实施纵向一体化战略，融通上下游的财务整合，通过并购实施横向一体化战略，实现专业产业化和规模化的财务整合，将集团打造成国内成网、国际成链，吃、住、行、旅游、购物一体化的 。”徐华现身说法。
而三项原则，是指及时性原则、成本效益原则、统一性原则。“针对实际的并购情况，从同化、移植或不同整合模式中，选择成本最低的财务整合模式，将极大减少整合引起的震动，而财务目标和财务制度的统一，有利于被并购方的整合。财务制度又包括七个整合，企业会计核算和财务报告的整合，财务管理的整合，全面预算管理的整合，业绩评价与考核的整合，资产管理的整合，资金使用和资本管理的整合，与财务相关的内部控制的整合。”
至于三个到位，是指对被并购企业经营活动的财务管理到位，投资活动的财务管理到位，融资活动的财务管理到位。“通过三个到位的财务整合，通过流程优化为主要内容，力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资融资活动上统一规划，最大限度的实现并购的协同效应。”
篇2：家电并购案例的成败浅析
随着市场经济的深入发展，竞、合也成为了常态，中国市场中最为成熟的家电行业更是如此，在家电行业的并购中，以9月9日，海信出资9亿购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东；2011月6日，长虹以大约1.74亿元的价格购得美菱电器20.03%的股份，成为该公司第一大股东，这两个案例尤为典型：两者都是以黑电为主的企业，并购白电企业，都是由国有企业发起的并购，但其结果却迥然不同。
自从12月，海信收购科龙过户完成后，双方高管纷纷离职，海信的白电业绩未见明显起色，一度宣称要实现的“销售收入超过400亿元”的计划已落空，上半年利润较去年同期下降39.79%；今年初，海信科龙发布业绩预告称，净利较上年同期下降约50%至70%，曾经强势的科龙品牌也面临边缘化的窘境。
而长虹重组的美菱电器，却又是另外一番景象。，美菱销售收入从2005年的20亿元上升到了20的近40亿元，翻了一番；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番；1月，长虹-美菱专卖店的数量增加到3000家，销售业绩增速达到80％-100％，成为国内渠道网络的新星。按照长虹白电产业集团的规划，未来3-5年计划建成10000家专卖店。
综观这两大家电企业重组、并购案例，企业间不同文化的融合，成为这两家企业重组成败的关键。
国有性质的长虹和美菱，双方在企业文化上具有极大的相似，并购后双方从高层到中层乃至基层员工，都能够很快地适应认同以及融合。自战略重组以后，美菱在长虹的协助下，改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式，在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。长虹充分肯定美菱企业文化中的优秀部分，尽量保留美菱管理中的优秀方法，充分尊重美菱团队中的优秀人才，坚持“取其精华，去其糟粕”的方针，用比较平和的方式进行企业改革，实现了平稳过渡。
而国有性质的海信并购市场性质的科龙，双方在文化上的碰撞就十分激烈：因为他们各自的企业文化已经根深蒂固，盘根错节，是国有与市场这两个截然不同的企业文化的典型代表，而且都是十分强势，用一种文化去适应，甚至改造另一种文化，必然产生许多的内耗，而这些内耗在激烈的商战中，就是企业失败的一个重要因素，
例如海信的人才策略是既占“火车头、又占火车箱”。海信是要全面改造科龙，他们不仅占领了火车头（正副总裁），而且占领了每节车箱。由于科龙几乎每节车箱上都渗入了海信人，不同背景、不同文化的人在一起工作，因此短兵相接式的文化冲突不可避免。再加上“人海战术”使得海信人与科龙人的接触面积很大，这无疑增大了摩擦与冲突的机会。
企业间的并购，自然是一方占主导（并购发起者），一方为被支配（被并购者）。那么这两个之间的关系应该怎样处理呢？是双方相互合作、补充、促进，还是一方对另一方的完全支配？
长虹并购美菱后，仅对美菱部分关键岗位进行指导，生产运营等方面则以美菱为主，给予了美菱极大的自主权利。同时，长虹还对美菱在经营的上下游提供了便利，例如，2007年末，长虹成功竞拍获得华意压缩29.92%股权，成为华意压缩第一大股东。长虹此次收购，不但令其在冰箱行业上下游产业链的布局更为合理，还与美菱形成产业优势互补，为美菱打通了冰箱产业链，完善产业布局，降低制造成本，提升美菱的竞争力打下了坚实的基础，为美菱在产销旺季获得充足的压缩机供应提供保证。另外，双方还共同组建了长虹-美菱专卖店，遍布全国三四级市场，为双方的销售提供更多更优质的出水口。
而海信并购科龙后，是双方人员的一次地震式的大调整，导致人员，特别是高层管理人员大变动，人心不稳。2011月，海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降科龙，分别担任科龙总裁与副总裁，两人进入科龙董事会。到202月，杨云铎辞职，10个月后，王士磊从科龙出走。而且，科龙原高管走得更加频繁，2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎全部离开了海信科龙。同时，从海信的种种举措来看，其对科龙从生产、运营及品牌方面进行多方面指派和干预。而且，海信对于科龙有着明显的亲疏之别，例如一位科龙离职员工透露，在海信入主之后，海信在广告、宣传等方面的投放上明显偏向于海信品牌， 科龙与容声两个品牌的投入明显偏少，越来越被边缘化。
综上所述，可以得出结论，企业间的并购，一定是两个企业的强强联手、取长补短，相互促进，是1+1＞2；而不是争权夺利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的1+1＜2。所以通过长虹与海信这两个并购案例比较，相信能给予其它的正在并购以及准备并购的企业一些启发。
关于作者：
洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com查看洪仕斌详细介绍 浏览洪仕斌所有文章 进入洪仕斌的博客
篇3：解密决定你求职成败的四大细节
解密决定你求职成败的四大细节
简历次次改
想想自己到底有几个版本的简历?你发出去的简历是千人一面，还是各有不同?
事实上，如果你的简历可以非常有针对性地适用于每家应聘企业，自然它就更容易入HR的的法眼，不过在网上常有这样的推荐“在简历的页脚描述自己对企业的认知，很有加分效果!实在不行，在发送简历之前，草草地把应聘单位的企业口号拷贝到简历的页眉上，你的成功概率也会立刻增加”，其实这个做法实在是错误，千万不要随意在页眉上加logo哦，还是老实的针对性的写简历，这样更有诚意吧。
Email周周发
所谓email周周发，其实是值得你把自己的求职情况每周向自己的“人脉网”进行汇报。有资格做你“人脉”的人，常常都是非常繁忙的专业人士，如果你不找他，他很难有时间想起你的事情来。
在email里，别忘了告诉人家，绝对不要特意回复自己的邮件!
你大可不必担心自己会打扰“人脉”大哥、大姐或大叔、大婶，年长的人们在后辈的“挣扎”中会感受到自己的成功与快乐，并且乐于施以援手以更深刻地体会到快乐。不要怀疑这种方法是否有效，去做吧!找好亲密战友。
求职道路上的亲密战友，有两类人。一类是你所积累的人脉资源，还有一类是也在找工作的人。
人脉资源，其实就是我们中国人特别看重的“关系网”。在“求职途径”排行榜上，名列榜首的.绝对不是校园招聘或者网上招聘，而是内部推荐!据统计，它的成功率高达50%!
大一的时候，如果你和大四的师兄、师姐以及读研究生的大师哥、大师姐建立友谊，他们就是你大四就业时的宝贵资源。大学男生一律把交友的目光锁定在“小师妹”身上，往往毫不理会高自己两级的师姐。反省一下吧，追求师妹是可以理解的，不过和师姐建立同志式的友谊也同样重要。
第二类就是亲密战友，那就是和你一起找工作的同学。和最要好的同学组成求职小组，你会得到很多好处，比如，分头查找职位资讯;分头研究招聘单位与岗位;相互模拟面试等等。
化妆天天练
几乎没有任何一个企业会在招聘启事上说明“此职位要求相貌端庄”，但是，几乎100%的企业都会把“相貌端庄”作为重要的招聘条件。招聘单位之所以将应聘者的外表作为审核标准，主要有以下几个原因：
(1)你代表企业形象;
(2)女人会化妆，男人会穿衣，往往暗示他/她的两大优点：心灵、手巧;
(3)敢于“隆重”装扮自己的人，比永远打扮灰暗的人自信得多;
(4)打扮隆重，代表着该应聘者对职位的热忱度。
所以，打扮是否有品位，是每个求职者必须揽镜自照、“扪脸自问”的问题。
备好五个行头
求职必备的5个行头包括：一个“健康”的email地址，一个稳定的电话号码，一身三件套的套装，一只公文包，一个求职笔记本。
所谓“健康”的email地址，绝对不是什么“懒人”、“酷毙了”或者“酷鱼”。太个性化的、男欢女爱的、卡通味道太浓的email，这些都是不适合求职用的。如果你在找工作，赶紧注册一个规规矩矩的email地址，然后，用上一辈子!
一个稳定的几年不变的手机号码。我有一个朋友是一位年薪30万元的资深销售。我问他有什么窍门可以这么牛?他笑笑说：“都是小事情。比如说，我的电话号码12年没有变过，从北京到广州，又到苏州，任何一个老客户都能找到我!每一个电话都是机会!”
一身三件套的套装是极其必要的。里面最好是短袖，或者是清凉的长袖。5A写字楼往往很“变态”，夏天很冷，冬天很热。为了让自己舒服一点，一套可以把外套脱下来的三件套装，就能够做到冷热全不怕!
一只正式的公文包。优简历就见过很多求职者，去面试的时候挎着一个谈恋爱用的包包，实在是不够专业。
一个求职笔记本，这个必备的装备，每天，将每一个求职步骤记录下来，当你记满半本的时候，好的offer自然就来了!
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会计师解密并购成败要因（共3篇）
