浅谈微软并购诺基亚论文

时间：2023-07-27 03:34:22 作者：AKA吴邪综合材料收藏本文下载本文

【导语】“AKA吴邪”通过精心收集，向本站投稿了14篇浅谈微软并购诺基亚论文，下面是小编为大家整理后的浅谈微软并购诺基亚论文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

目录
第1篇：浅谈微软并购诺基亚论文第2篇：微软欲并购诺基亚？被购：诺基亚没有准备第3篇：如何评微软收购诺基亚案？第4篇：微软整合诺基亚中国员工第5篇：微软并购雅虎的战略解析第6篇：结盟微软，诺基亚最后的挣扎？第7篇：微软诺基亚联盟还能撑多久？第8篇：诺基亚结盟微软“互救”的启示第9篇：企业并购论文第10篇：科技微软为何想放弃诺基亚品牌？第11篇：诺基亚与微软的未来会怎样发展？第12篇：电力企业并购调整研究论文第13篇：出售设备和服务部门给微软之后诺基亚还剩什么？第14篇：微软欲并购Yahoo搜索业务与谷歌竞争加剧

篇1：浅谈微软并购诺基亚论文

关于浅谈微软并购诺基亚论文

大洋彼岸的微软扇动了一下彩色的翅膀，带动了全球手机市场一片灰色的焦虑。

微软并购诺基亚，不单纯是一个科技话题，不单纯是一个财经话题，甚至不单纯是一个新闻话题，因为这个星球上也许绝大多数人都曾经和止在或者将要和他们的产品打上交道，所以这起并购，变成了一个纯粹的公共话题和社会话题。

4月25日，微软完成对诺基亚设备与服务部门的并购。历时8个月，总额达72亿美元的的并购案以此为标记，划上句号。其中细节无需赘述，每个行业有每个行业不同的解读角度。

如果普通观众把它当做像《星球大战》一样的史诗级科幻片来欣赏的话，那么对于诸多手机领域的公司来说，这个故事也许更像那部叫做《后天》的灾难片。

在己公布的数据中，微软并购诺基亚的总额是72亿美元，其中50亿美元用于收购设备及服务，22亿美元用于获得诺基亚十年专利许可。

据不完全统计，诺基亚拥有与智能手机通信相关的标准必要专利1713件，非标准必要专利5647件。另外，诺基亚在中国注册了10件涉及短信、近距离通信、视频等领域的核心专利。值得注意的是，诺基亚在此次交易中未将其专利转让给微软，而是采取了专利使用授权的方式，这不由得让中国手机厂商开始担忧，手握核心专利的诺基亚是否会借此将高额专利费压向中国手机厂商。

在迈克尔・贝的电影《变形金刚》中，人类把在极点冻僵的大反派威震天运同了美国木土，命名为NBE-1，并且通过对其所携带的“魔方”的逆推，带来了人类一百年来飞速发展的科技。对于诸多手机厂商来说，这样的故事虽然可能并不存在，却仍然似曾相识和让人担心。诺基亚的专利虽然不用逆推但是仍然需要付费使用，但让人担心的则是，如果合并后的微软诺基亚打算做点什么，那么他们绝对会是这个领域的NPE-1

在这些厂商看来，微软吞下诺基亚，不仅仅是在终端市场增加一个单纯的竞争对手那么简单，中国手机商恐而临高额专利费。因为诺基亚目前所拥有的专利组合数量位居业界第二，仅次于高通，且全球20%没有跟诺基亚签署专利授权的相关公司基本集中在中国，并购完成后，若双方利用自身垄断地位进行不止当竞争，会对中国手机商造成严重影响。中国企业的担心不是没有道理，诺基亚近几年的专利进攻令人侧目。仅在去年，它就针对HTC、优派和RIM等厂商发起了诉讼。

在这个时代，没有人能把自己置身事外，牛气冲天即便如苹果，也不可能制造出一个全封闭的IOS生态圈。所以对于另一大手机操作系统安享来说，如何面临两大巨擎的合并是一个新的问题。因此，并购后的.微软也令人担心，众所周知，虽然安享系统是免费使用的，但是系统中使用的微软软件，依然需要支付费用。目前，微软向安享制造企业以智能手机每台约5美元(占成本价的5 %)、平板电脑约10美元的价格征收专利许可费。这些设备的生产公司需要从微软处获得授权。此前，三星、LG和HTC等大型手机厂商己经与微软达成专利授权协议，向微软支付专利使用费。

根据国际数据公司(IDC)的统计，未来5年内，智能手机的平均售价还将继续降低约7%。也就是说，由于竞争的加剧和低端智能手机的兴起，智能手机价格不断走低导致利润率下降，而微软的专利费用却一直没有改变。与之相对应的是为了使得自己的产品更有竞争力，微软却可能提高专利许可费。

以前，安享在智能手机操作系统中的比重微乎其微，目前却己占到80%。随着安享智能手机市场的快速增长，微软的此项收入以几何级数式增长，越来越成为众多安享手机商尤其是中国手机商的负担。

微软扇一扇并购的翅膀，带来的是全球手机生产商焦虑的寒流。

篇2：微软欲并购诺基亚？被购：诺基亚没有准备

春节期间，手机制造领域被一件“惊天大行动”所搅热――有消息称，为了应对苹果和谷歌的强大竞争压力，微软曾经讨论以并购的方式直接进军手机制造领域，而并购的对象不仅有黑莓手机生产商RIM，甚至还有当今手机制造业“一哥”诺基亚。

业内人士分析，微软尽管依靠Windows Mobile操作系统紧跟移动互联网发展步伐，但市场地位下滑，并购一家硬件厂商不失为好选择。无论从现状还是发展趋势，并购都有可行性。不过，并购传闻双方似乎并不积极。2月16日，在巴塞罗那参加“2010移动世界大会”期间，微软CEO史蒂夫・鲍尔默 (Steve Ballmer)表示，虽然没有什么绝对的事情，微软尚不打算通过收购进入这一市场。而另一主角诺基亚中国公司相关人士则表示，未有任何信息可透露，也无法对于传闻做评价。并购：微软需求更迫切

“我认为，手机领域的并购交易时机还不是非常成熟，至少目前还不具备条件，微软也没有做好准备。”在 “2010移动世界大会”期间，鲍尔默如是对媒体表示。话虽如此，市场的变化往往藏在背后――尽管微软新推出的Windows Mobile 7软件对前代产品作出了重大改进，但可能不足以扭转市场份额的下滑势头。

分析人士表示，微软曾经在PC市场占据垄断地位，即便其并不生产硬件。但相同的竞争法则或许并不适用于手机市场，微软的手机操作系统一直无法以相同性能适配于诸多手机款式。“即使是新推Windows Mobile 7可用于触摸屏手机，软件界面类似于微软最新的Zune HD音乐和视频播放器，也可以应用微软的Office软件如Bing，还可以使用社交网站并分享照片。但这些都不足以抵挡苹果和谷歌的竞争，更何况 Windows Mobile 7要到今年晚些时候上市，效果大小也要看明年了。”该人士认为，对于并购一家手机制造商，全面进军手机市场微软的需求更迫切。

据市场研究公司ABI Research统计，20第四季度，微软Windows Mobile操作系统在全球智能手机市场的份额从上年同期的12.5%下滑至 7.9%，而苹果和谷歌的市场份额持续走高。苹果已经通过其与众不同的产品提高了智能手机的标准，谷歌则凭借着Nexus One和Android手机软件正在手机市场发力，

财力：钱不是问题

无论是RIM公司还是诺基亚，微软为并购所费财力必然不菲。然而，从微软曾在提议耗费巨资475亿美元收购雅虎来看，微软已经做好了做“惊天大交易”的心理和财力准备。据悉，目前微软拥有94亿美元现金和等价物，还有 267亿美元的短期投资。诺基亚的市值约为510亿美元，RIM的市值则约为390亿美元。

“单纯的并购技术问题其实很容易克服，不仅仅是简单地以现金交易，还可以通过股票、第三方融资等多种方式进行。”业内分析人士认为，无论是蛇吞象还是象吞蛇都没有问题。问题是，微软选择诺基亚，后者是否认同“并购”之说。前述分析人士认为，随着市场的变化，双方强强整合不是没有可能，但单纯的并购时机不成熟。被购：诺基亚没有准备

“并购诺基亚，凭什么？”当记者问道相关问题时，一位不愿具名的诺基亚中国公司人士表示，微软并购诺基亚更像是新年的一个美好愿望，或者是一个玩笑。该人士强调，此前诺基亚官方已经澄清不会将自己最具竞争力的硬件制造业务出售。并且，诺基亚在向互联网公司转型中态势良好，也不需要假手其他公司。

随后，相关人士向记者表示，对此传闻没有任何官方信息可透露，也无法对于传闻做官方评价。分析人士则认为，尽管诺基亚在智能手机市场的份额有下滑趋势，但依然是“一哥”，具备很强的运营能力、制造能力和品牌号召力。从其不断加大并购互联网应用公司的动作看，诺基亚对于被并购并无准备。

同时，微软目前在手机领域并没有“山穷水尽”，其操作系统依然得到多普达/HTC、联想、三星、LG等中外厂商采用。而效法谷歌、戴尔推出自有品牌的手机也值得考虑。或者，专注于吸引更多手机用户使用微软的服务，如Outlook电邮、Windows Live和Excel、Zune网络音乐商店以及Xbox游戏服务。――这些都并不需要微软并购诺基亚或者RIM，这些也都比做大而全更符合微软的优势。新闻延伸：

诺基亚承认未开发出iPhone(手机上网)“杀手”

2月20日，据媒体报道，诺基亚CEO康培凯(Olli- Pekka Kallasvuo)在接受采访时承认，诺基亚并未推出足以与苹果iPhone对抗的产品，但与英特尔的合作将帮助该公司在下一代移动互联网设备市场获得领先地位。报道援引康培凯的话说：“的确，我们尚未推出令消费者心仪的高端产品，但我们仍在努力。”1月份，诺基亚刚刚将手机导航服务面向其所有智能手机用户免费推出。

篇3：如何评微软收购诺基亚案？

微软将以71.7亿美元收购诺基亚手机业务

9月3日，微软宣布，将以37.9亿欧元(约合50亿美元)的价格收购诺基亚旗下的大部分手机业务，另外再用16.5亿欧元(约合21.8亿美元)的价格购买诺基亚的十年期专利使用权，因此这项交易的总价格大约为54.4亿欧元(约合71.7亿美元)。一旦交易达成，诺基亚众多高管将加入微软，其中包括埃洛普。微软将动用大量海外现金储备来完成本交易。交易完成后，约3.2万员工将加入微软，其中有4700名是芬兰员工。

[如何评微软收购诺基亚案？]

篇4：微软整合诺基亚中国员工

当年的手机霸主诺基亚如今业绩连续亏损被收购。这个变化只用了不到的时间。昨天，微软公司宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务，以及大批专利组合的授权。

诺基亚退出手机业务

微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买专利组合，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。上述金额将全部通过现金支付。诺基亚预计，将因此项交易获利约32亿欧元，约合42.2亿美元。这部分即将出售的业务给诺基亚带来了149亿欧元的营收，占该公司总营收的约50%.

作为交易的一部分，诺基亚将向微软提供10年期非排他性专利授权。微软同时将向诺基亚提供与位置技术相关的专利授权。微软未来有权延长这一专利合作。

目前，诺基亚主要拥有设备与服务、Here地图和网络设备三大业务部门。其中设备与服务部门主要负责手机业务，也是此次微软并购的对象。根据协议，微软同时也将获得诺基亚Here平台的授权，并成为诺基亚Here业务最大的客户，基于独立的授权协议付费。

将Lumia智能手机和低端手机部门一并卖给微软之后，诺基亚基本退出了其曾全球闻名的手机业务，仍独立经营Here地图业务和网络设备业务。

Here地图业务原为诺基亚地图，产品为适用于车辆导航系统等的地图应用产品。网络设备业务以通信设备为主，主要由其全资子公司诺西提供。

3.2万名员工加入微软

即使成为微软的一部分，“诺基亚”品牌仍将得以保留。根据协议，微软将收购诺基亚的智能设备业务部门，包括“Lumia”品牌和产品;诺基亚的手机业务部门，包括诺基亚功能机和Asha系列手机。

交易结束之后，将有3.2万名诺基亚员工加入微软，其中包括4700名芬兰员工以及大约1.83万名制造部门的员工。据报道，中国区员工暂时没有裁员计划，但是会有部分人员被“安抚”，具体可理解为微软会对诺基亚的部分人员进行调整，整合到微软。这项交易预计将于第一季度完成，需得到诺基亚股东和相关机构批准。

在并购期间诺基亚进行了人事调整。诺基亚CEO史蒂芬埃洛普出任诺基亚执行副总裁，主管设备与服务，直至交易完成;诺基亚现任董事长里斯托席拉斯玛已被任命为诺基亚临时CEO。

业内人士表示，埃洛普有微软的工作背景，他加入诺基亚后，主导诺基亚的决策风向不断吹向微软，被戏称“微软安插在诺基亚的间谍”，诺基亚此项人事调整或有意避嫌。在这笔交易完成后，包括埃洛普在内的诺基亚多名高管也将加入微软。作为微软前高管，在史蒂夫鲍尔默宣布将退休之后，埃洛普将成为微软下任CEO的有力竞争者。

【相关】

72亿美元收购价不及诺基亚市值一半

此前谷歌125亿美元收购摩托罗拉，溢价63%;小米手机目前估值超100亿美元。

按诺基亚此前一天的收盘价3.90美元计算，其市值为146.10亿美元。昨日，微软近72亿美元的收购价不及其市值一半。

诺基亚收入主要来自三个部分，设备与服务、地图和诺基亚西门子通信。截至6月30日的第二财季，诺基亚总营收为56.95亿欧元，三部分的营收分别是27.24亿欧元、2.33亿欧元、27.81亿欧元。主要负责手机业务的设备与服务部门，在营收贡献上占比不足一半。

分析人士表示，微软收购的只是诺基亚的手机部门，该部门对诺基亚的收入贡献与收购价占总市值的比例相当。按诺基亚此前一天的收盘价3.90美元计算，其总市值为146.10亿美元，按营收贡献的比例来算，其手机市值不足73亿美元。

业内人士认为，曾创造众多经典机型甚至“机皇”的诺基亚，其收购价还是显得有些“惨淡”。

8月，谷歌宣布收购摩托罗拉移动，价格是125亿美元。收购前的周五美股收盘，摩托罗拉移动股价报收24.47美元。谷歌最终以每股40.00美元现金收购摩托罗拉移动，相比上述收盘价有大约63%的溢价。

成立于的小米公司，在208月发布首款小米手机。截至目前，小米手机仅发布了小米一代、二代、红米等几款智能手机。但有消息称，小米公司最新一轮融资数据显示，小米目前估值已超过100亿美元。而其在上一轮融资时估值仅40亿美元，一年的时间内增长了近60亿美元。

对此，百度技术经理蒋宇捷在个人认证微博上表示，“堂堂百年诺基亚的手机市值还不如小米，让人唏嘘”。

8500项

诺基亚的专利组合包括大约8500项设计专利，以及约3万项实用专利和专利申请。

[微软整合诺基亚中国员工]

篇5：微软并购雅虎的战略解析

微软遇到了什么问题？

信息产业发展到互联网时代微软可以说居功至伟，当然微软也因此成为赢家之一，因为如果没有互联网应用，估计电脑也不会如此普及，但是在桌面软件之外，微软没有更多的享受到互联网迅猛发展的好处也是事实。但微软做为桌面软件的垄断供应地位，如果这个利基市场依然足够大，单纯做为一个基础构件供应商也不适为一个选择。而事实上，微软之所以着急通过并购出击而且必须出击，恰恰是因为这个桌面软件的市场也会随着互联网的进一步深入而萎缩。具体而言，随着互联网带宽的成指数级的放大，会发生三方面的变化，而这些变化都会对微软基于桌面软件的业务产生挤压：

一是互联网的计算能力从PC转向服务器，这也是IBM的“随需应变”战略所着力推动的，随着互联网的宽带化、无线化、随时随地，终端电脑依靠宽带链接，将把更多的功能向中心服务器转移，包括存储和计算都是如此。所以即使现在视频应用对计算和存储容量提出了更大的要求，而对个人电脑的功能要求却没有同步提高，因为都转移到服务器里面去了。

二是由于一的原因，对电脑软件的要求在降低，微软所做的提供功能更加强大的软件升级而维持垄断的模式受到抑制，即从“不够好”变得“过分好”，战略专家克里斯坦森对这种现象的研究结论是：当一个系统“不够好”的时候，一体化结构占优势，而当一个系统“足够好”的时候，模块化结构占优势，

也就是说，当电脑系统相对于用户应用还“不够好”的时候，微软把大量软件捆绑到一起销售是受到青睐的，但是当变成“足够好”的时候，一些独立开发的软件可能并不如微软的捆绑的软件好，但是对于用户使用却已经足够。因为大量的功能转移到了中心服务器上，对个人电脑上的软件功能要求降低，微软的软件价值也在降低。微软的新操作系统没有受到热捧，很大程度上和这种状况有关。

三是互联网时代，能够给用户带来更大价值感受到是内容和应用，至于使用什么软件版本，固然有价值，但不是主要的。为什么微软拥抱互联网的时间并不晚，但是在网络上却建树不多，有客观和主观两方面的原因。客观上，微软树大招风，在个人电脑时代的过分垄断招致司法干预，特别是借垄断特权对网景的打压，尽管取得胜利，但对后面再实施类似手段就会受到来自各方面的抵制，否则以微软的财力，即使无法判断网络的方向，但在雅虎谷歌这些新秀露出峥嵘之初就实施打压或招编也不是什么难事。主观上，微软的发展思维是一种工具思维，甚至技术崇拜，对于互联网的每一步发展，微软考虑的都是如何开发一种最先进的技术去满足。但从网络时代的新贵们的发展历程看，技术只是起点，更重要的是通过技术应用、内容整合形成用户网络。

微软现在依然是全球最赚钱的公司之一，但现在微软选择通过并购雅虎进行出击，不只是出于发展的目的，也有生存的意义。

篇6：结盟微软，诺基亚最后的挣扎？

如果问你世界上最大的手机生产商是谁，很多人都会脱口而出――诺基亚，的确，在过去的很多年，诺基亚一直占据着世界上最大的手机生产商的地位，但是随着近年以来苹果和android的强势崛起，诺基亚的在手机领域却是一路溃败。虽然诺基亚目前仍然是世界上最大的手机生产商，但是其快速下跌的市场份额却是让其保持多年王者地位，遭受到了前所未有的挑战。是继续坚持自己的不断没落的塞班系统，还是接受更有希望的windows phone 系统，对此诺基亚在近日最终选择了联手微软。

对诺基亚来说，其电信设备业务面临者华为、中兴等中国厂商的强势挤占，而在手机业务也是一路溃败，在整体受挫的时候，诺基亚更加清楚的认识到其未来在于移动通信。诺基亚近日宣布，该公司计划将微软Windows Phone软件作为其智能手机的主要平台，此举旨在从苹果iPhone和Android那里取得市场份额。在丧失了在手机市场上一度占有的创新领导者地位以后，诺基亚在智能手机领域中也一直都籍籍无名，此举有可能为其不断的萎靡的智能手机业务带来希望和曙光。虽然笔者看好这次合作，但是对于诺基亚和微软的的这次联姻，各界的却反应不一。

“诺微”联姻股价大跌

2月11日下午，全球最大的手机制造商诺基亚宣布与微软达成广泛战略合作关系，诺基亚未来将把 Windows Phone作为智能手机的主要操作系统，并参与该系统的开发。诺基亚在公告中称，将于4月1日成立智能设备和手机部门两个独立的业务部门，分别负责高端智能手机和大众市场手机。在与微软公司的合作协议中，诺基亚确定将把Windows Phone作为智能手机的主要操作系统。但诺基亚目前仍不打算立即放弃塞班系统，计划未来再销售1.5亿台塞班系统手机。诺基亚的这一计划表明，该公司有意联手微软来挑战苹果的iOS和谷歌的Android平台。但此消息公布后，在昨日的欧洲股市交易期间，诺基亚股价下跌到7.4欧元的低位，在赫尔辛基当日早盘交易期间，诺基亚股价更是一度跌8.8%。

资本市场唱衰原因

为什么两个各自领域的强者的强强合作，却会被资本市场唱衰，笔者认为有以下几个原因：

1．对诺基亚来说，其存在的最大问题不是技术的问题，而是观念的问题，

诺基亚在市场份额领先的时候，没有把更多的重心操作系统上。当android和iOS等操作系统出现时，诺基亚没有引起足够的重视，而是固执的坚持过时陈旧的塞班，以至于被新兴的操作系统甩在了身后。

2．诺基亚目前虽然已经认识到了自己的不足和错误，但是却无法迅速将自己从一家以硬件为中心的公司转型为以软件和服务为中心的公司。目前智能手机的竞争其实更多的是手机应用的竞争，诺基亚是一家在工程设计和硬件制造上的强者，但其在手机应用上却没有足够的竞争力。

3．尽管二者都是在各自领域的霸主，但是二者能否很好的融合还是有待时间的检验。在此次合作中，对微软来说是很有好处的，但是诺基亚来说却是充满未知数，这一合作中Windows Phone阵营更加壮大，开发者将有一个更具竞争力的选择。在未来18个月内，预计市场上将出现更多的Windows Phone应用。这对应用开发者和创业企业来说是好事，但对诺基亚这家公司来说，这可能导致该公司成为一家OEM厂商。

4．尴尬的承认失败。此次的合作，虽然可以说是强强联合，也可以说是诺基亚目前最好的选择，但是此举却是被投资者认为，诺基亚已承认在与谷歌和苹果的竞争中已处于下风。

5．不确定性，新系统导入时间的不确定。目前诺基亚的智能手机都是塞班的系统，很多的诺基亚的粉丝已久习惯了诺基亚的塞班，如果诺基亚要全面导入windows phone 系统，怎样导入，什么时候导入，导入后可能会出现什么样的问题，这些都是诺基亚需要慎重考虑的事。现在的形式对我们消费者来说是好事。因为一个更加强大的系统会来到身边。不过对诺基亚来说是未知数，一切都取绝于以后的销量。

重硬件轻软件导致衰落

那么一个曾经绝对领先的手机厂商为什么会逐步丧失了其巨大的优势的呢？

在，当诺基亚还是移动市场的绝对领导者时，设计在优秀手机的开发过程中并不重要。然而，随着iPhone引发的触控屏和简约风格逐渐流行开来，该公司却未能适应这一发展趋势。

有业内人士认为，诺基亚的失败在于未能在智能手机市场有所作为，诺基亚之所以未能在智能手机市场有所建树，一定程度上源于该公司注重工程的企业文化，因此相应地忽视了软件和设计的重要性。而它的另外一些问题则源于官僚文化。与早期的手机相比，目前市场上的多数智能手机都很相似，都配备同样的大尺寸触控屏，尽管有些产品还配备了键盘和一些额外的按钮。由于硬件的相似性，因此这些产品的主要差异就体现在软件上――具体而言，就是设计、功能和软件体验。

篇7：微软诺基亚联盟还能撑多久？

权威研究机构尼尔森最新发布了一张图，清晰地说明了美国智能手机市场，对微软和诺基亚来说情况都很糟糕。微软诺基亚联盟还能撑多久？

[微软诺基亚联盟还能撑多久？]

篇8：诺基亚结盟微软“互救”的启示

1月19日，苹果公司公布了20第一财季的财务报告；2月9日，看到诺基亚CEO备忘录；2月11日，诺基亚宣布与微软合作，从诺基亚的快速反思、反映，与结盟微软“互救”，带给中国中小企业、民族品牌深层次启示。

企业：要敢于反省、善于反思

“苹果改变了智能手机市场的游戏规则。”埃洛普说，，苹果在300美元以上产品市场上的份额是25%，到，这一数字已经增长到了61%。诺基亚智能手机已经被苹果远远抛在脑后。

振兴诺基亚，首先要敢于正视自己、善于反思！诺基亚CEO埃洛普做到拉。

2011年2月9日，当看到《诺基亚CEO备忘录:我们必须做出生死抉择》这个报道时，我首先对诺基亚首席执行官斯蒂芬-埃洛普(Stephen Elop) 能够直面在“智能手机”失败的勇气表示佩服！同时，更对他及诺基亚公司“身处燃烧的平台”必须做出生死抉择的理智与行动表示敬意。

我曾经在《像“苹果”一样去创新、盈利》一文里写过：2011年第一财季，苹果净利润60亿美元，iPhone4销售1624万台业绩，令诺基亚等世界手机巨头“羡慕嫉妒恨,迷恋崇拜爱！”果然，苹果的骄人业绩立即让“诺基亚”按捺不住，很是抓狂！

iPhone4孤独求败，笑傲江湖！乔布斯灿烂的笑，终于在20天后，看到《诺基亚CEO备忘录:我们必须做出生死抉择》，曾经的王者终于低下了高傲的头，

2月11日，诺基亚CEO艾洛普握手微软CEO鲍尔默――诺基亚联姻微软谋求复兴，未来将采用WindowsPhone系统作为诺基亚主要的智能手机平台。

无疑，敢于反省、善于反思，是中小企业、品牌自我完善、提升发展的一种基本途径。每一个企业家的“阶段反思”、“适度反思”，是企业或品牌能够健康、持久发展的法宝。但是，一般我们看到的反省、反思，基本是“失败”后的，最典型的如巨人史玉柱的反省、反思，基本比较少在“成功”过程中货“成功”后的反省、反思（“阶段反思”）。

在“市场的游戏规则”已经完全改变的今天，中国依然有许多中小企业“老板”，没有勇气正视自我，不敢于对自身的不足说“不”，不敢反省、反思，依然在过去的“机会”、“成功”里习惯思维、习惯做事情（生产制造、市场营销、企业管理等），乃至“向后看”。许多企业在“生存、发展、传承、规划、模式、变革”等重大问题上遭遇严重困惑。如果企业是一个没有反省、反思的企业，或不懂得怎么去反省、反思，那么，这个企业就无法建立起行业或企业的基本的核心价值观，更谈不上企业的文化建设，这样的企业也无法壮大、持久发展。

因此，诺基亚CEO埃洛普反省、反思的勇气非常值的中国中小企业、民族品牌“老板”学习与借鉴。

篇9：企业并购论文

企业并购论文

企业并购论文范文一：企业并购的财务风险及防范

【摘要】随着世界经济的不断发展，并企业购行为在世界经济舞台上扮演着越发重要的角色。

现代社会中典型的一种经济组织形式是企业，它与并购有着密不可分的关系。

企业并购是企业成长的一条重要途径之一，也是调整产业结构的动力。

在企业并购的过程种存在着大量风险，其中财务风险属于最为突出的。

财务风险贯穿于整个企业的并购，是决定并购能否成功的重要因素。

本文主要对企业并购所存在的财务风险进行分析探讨，并做出相关的防范举措，以降低企业资本的运营风险。

【关键词】并购;财务风险;防范

一、引言

企业并购是当今企业发展战略中重要的战略之一，也是企业做大做强的捷径。

并购作为一项企业资本运营的活动，能够实现企业与企业之间的资源最优化配置，扩大企业生产规模，提高企业管理效率和获得快速发展的机会，有利于促进企业双方高精度的合作，只有掌握了企业并购，及时并购同时扩大企业的生产规模，提高企业之间的竞争力，才能在未来发展道路中立于不败之地。

二、并购中存在的财务风险

1.财务风险中的定价风险

定价风险指的是目标企业中用价值来评估风险。

目标企业的价值评估实际上是对企业进行综合的评估分析，用合理确定的价格和并购企业能接受的支付价格。

由于收购一方对企业的盈利估计较高，导致出了高的价格而超过了企业自身的承受能力，即使企业的运作能力很好，但是偏高的买价让收购方没办法活的满意。

但是对于企业的价值评估来说，是并收购方通过对方的财务报表作为依据，来评估对方公司整个财务状况、经营成果等一系列的外在状况。

一些目标企业通常会把对自己企业形象不利的信息进行隐瞒或者修改，这将会影响并购一方对其进行错误的判断。

因此很难评估出目标企业的真实情况，容易造成对目标企业进行了高估，从而导致了并购一方在支付的时候与实际的价格截然不同，大大增加了并购的成本和并购的风险。

2.财务风险中的融资风险

融资风险是企业在并购环节中最重要的一环，企业并购的融资风险主要在于能否在一定时间筹集到所需要的资金并且保证并购能够顺利的进行。

由于并购活动中需要大量的资金，如果企业能够正确采取融资的方式，运用企业中的财务杠杆原理，就可以让企业承担最小的财务风险的情况下筹到足够的并购资金，使其并购顺利进行从而到达企业的最大价值。

不然，融资所存在的风险没有被企业所掌握，并购方的负债过高而使得压力倍增，加上企业自己原来的的负债，和那些隐藏的负债，更是加重了并购的财政风险，或许会让企业的压力过大而被击败。

3.财务风险中的支付风险

在企业并购过程中，企业的支付方式主要有：用现金来支付，用股票来支付和将各种支付混合在一起的混合型支付。

目前我国企业并购的时候大多会采用现金支付的方式，现金支付对于并购方来说，并不是百利而无一害，由于财务在现金处理工具上所处理的是一笔特别大的资金，所以这回给企业带来很大的压力。

接纳所有的用现金流来付的价格，致让该企业一下子支付大笔的现金支出，这可对并购经营运作有一定的影响，同时这样还会使得相应的机会错失，进而造成一些风险存在。

4.财务风险中的整合风险

整合风险说的是企业并购成功之后，对付财政战略、资源等相关的不能很快的组合成一体的，不能达成实际预估的结果，同时会造成不同程度的损失。

假设并购企业没有在整合之前进行合理规划，在整合过程中没有科学的程序，就会使得一些潜在的财务风险爆发，从而导致并构企业成本大量的增加、资金会严重短缺的。

企业进行有用的财务整合是用来提升核心竞争力，并购企业财务其间包含了不同分支下的风险，企业的财务的风险与其他的风险相辅相成的交织在了一起，使得整个并购的财务风险的繁琐复杂。

三、财务风险的防范举措

1.严格财务审查，进行合理评估

为了对该企业做出有用的评价，并购的企业首先应进行严格的财务方面的审核调查，充分了解该企业所有真实的经营业绩和对外公开信息以外的潜在信息及目标企业所要面临的一系列潜在的风险，同时对该企业进行合理预测在以后的收益和时间方面。

详细的分析研究在发现对外公开信息之外隐藏的信息。

另外，要采取不同的评估方法来对该企业进行有效的价值评估，在信息相对称的情况下，目标企业财务状况和经营能力也要进行全面的预测分析，制定出一套具有符合自身的价值评估策略，同时来协商确定最后的并购价格，正确的评估出企业的价值，尽最大的可能减少并购风险。

2.明确融资结构，降低融资风险

该企业在实现过程中应该发现更多的融资方式，这样既能准确的明确结构，改变资本状况，又可以很快的筹到所需要的资金，顺利让企业整合重新组合起来。

企业在进行并购时，首先要本着成本最小化的原则，用尽可能低的成本下来扩大生产规模，增加企业收入，从而达到企业的价值最大化。

其次该企业可以在保证低风险的情况下，采取负债融资和混合融资的方法使得企业发挥出财务杠杆的作用。

因为一般的并购价格都会比真正价格会略低，运用负债和混合的方法，从而获得利益。

最后并购融资还需要大量的资金来源，不妨考虑用该企业的留存收益，这样就会减少对企业经营的影响，降低企业在融资方面中存在的财务风险。

同时合理的确认出所有的数额和还款期限，将该企业的负债范围控制在自己的偿债能力范围之内，这样就能合理安排偿还资金的方案，避免清偿债务是出现不必要的风险。

在没有融资危机的作用下，我们尽可能的减低成本，做到合理的资本结构。

3.减少资产流动性，调整负债结构

企业并购存在多种支付方式，其各有各的优点。

支付方式是企业资产流动性的外部表现，较强的资产流动性对应的企业一般都有较高的支付能力。

统筹合理安排资金的方式和数额大小，这些问题在与并购方采用的支付方式时都是相关的。

并购的企业可以结合自身的实际状况，对其要选择的支付方式进行评估设计，将支付方式安排成现金支付、债务与股权方式的组合，以便更好地取长补短来满足各自的需求，同时，在还需不断地调整企业自身的资产负债结构，也要加强对企业运营资金的管理，来减少对资金流动的不确定性。

还可以在并购前编制资产负债表，估计出可以的减少压力，在满足并购企业所支付能力的同时也可降低资金流动性风险，使企业正常地运转。

4.协调冲突矛盾，提高企业规模

企业并购的整合是为了让企业提高规模效益和协同效应，在并购整合期间，要注意避免双方可能会发生的冲突矛盾，同时防止并购企业不必要的损失。

整合前对其进行财务审查是保证财务整合的必要前提，之后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。

财务整合中主要采取的防范风险的措施有很多，例如：现金预算流转的整合，管理人员的整合，业绩考核的整合，企业存量资产的整合。

企业并购在进行有效的财务整合时，应该加强对并购企业内部管控，防止内乱。

在企业并购的'整合过程，企业并购财务整合可以随时精确的把握企业所有财务信息，增强对目标人员的考核，对战略和企业文化进行全方位的创新。

总论

在企业并购中会存在很多的不确定因素，财务风险是贯穿并购活动的全过程的主因。

只有企业在并购前做好充足功课，才能使各项财务活动的处理能力在这个阶段顺利的展开，因此要想企业并购，其决策正应提早进行风险预测评估，并且加大对各种财务风险的重视及应对方案。

要及时的对该企业现有的财务状况进行准确的判断分析，才能在企业并购过程中使得并购双方都能达到各自所期望的并购目的。

同时还要对并购企业的财务状况产生的风险进行有效识别和防范，尽可能的减少财务风险带来的一系列损失，通过切实有效的风险管理办法来实现企业并购的收益最大化，减少不必要的财务风险。

参考文献：

[1]陈共荣,艾志群.论并购的财务风险[J].财经理论与实践,2002(3).

[2]李传军.企业并购风险分析及其防范[J].科技情报与经济,2006(10).

[3]孙伟标.我国企业并购风险的防范[J].企业技术开发,2009(5).

企业并购论文范文二：企业并购财务风险论文

一、海外并购相关理论概述

(1)政治风险小。

国企财力雄厚，紧盯行业巨头，目标国担心威胁国家经济安全，会以政治手段阻挠，即使成功也多是控股程度;民企政治色彩弱，选取目标较少涉及国家安全，规模有限，有利于避免目标国过度敏感，易实现全资并购。

(2)交易数量大，交易金额小。

民企产权清晰，决策自由，适应市场，不论申请数量还是最终成交数量都较多;但是其自身实力有限，财务风险承受能力弱，多渠道融资受限。

(3)领域多元，地域扩展。

民企的投资领域不断拓宽，不仅保持对资源、能源和工业三大领域的热情，高科技、电讯、娱乐等很行业也被纳入海外并购范畴。

投资亚洲国家便于文化整合，而今美国、欧洲等技术品牌比较成熟的市场更受民营企业的青睐，且金融危机下的欧美市场对民企来说未必不是一个机遇。

二、海外并购的财务风险

财务风险是企业在海外并购中必须面对的问题。

狭义的财务风险主要指企业受不合理资本结构或融资的影响，偿债能力下降或丧失，阻碍企业正常运营的风险;广义来讲则是财务活动中的不确定因素使企业财务状况受损的可能性。

本文采用广义财务风险的概念。

1.并购前———战略与估值

(1)战略风险。

企业根据长远发展目标制定自身的长期战略规划，在经营过程中进行的海外并购活动只有符合企业整体战略，对企业战略的实现起到推动作用，相关的财务资源消耗才是合理的，也才能够在后期起到协同作用。

不合理的战略规划会增大财务风险出现的可能性及风险的破坏力，危及企业财务状况。

中国民营企业的平均寿命不超过5年，这表明民企，尤其是中小民企对战略规划的管理不到位。

战略规划在许多民企内没有得到应有的重视，企业缺乏合理完整的战略目标、发展方针、市场定位等;有些中小民企的战略规划更多是对大型成功企业的复制，没有针对自身所处的市场环境，也不适合自身的发展特点，且在制定后一成不变，以致于挑战大于机遇。

(2)估值风险。

并购目标的价值评估结果直接影响后续的融资决策和初期的资金投入，一个合理的价格对并购方来说至关重要。

民企获取的信息资源非常有限，尤其是在对无形资产进行评估时，不同的文化背景和市场环境更是增加了判断难度;而且目标企业有可能隐瞒信息、提供假信息或者通过媒体造势夸大品牌价值，如进行债务评估时，交割期产生的新债务需要评定，被并购方故意隐瞒的债务也很难发现。

目前的经济状况并不稳定，海外企业的发展前景不明朗，任何来自通货膨胀、汇率等因素的财务风险都会使并购方承担损失。

2.并购中———融资与支付

(1)融资风险。

海外并购融资数额大，获取时间有限，运作复杂，因此如何在有限时间内获得所需资金对海外并购来说至关重要。

我国落后的资本市场、不完善的法律政策等对民企融资有很大限制，民企融资不到位无法完成收购，结构不合理在后续管理和偿债时会很被动。

篇10：科技微软为何想放弃诺基亚品牌？

网友“埃文”：

看到消息说，微软将在产品宣传推广上弃用诺基亚手机品牌了，连Windows Phone 的标识也不用了，微软为何要这么做？这两个品牌已经没有价值了吗？

本期答题嘉宾，酷七网主编汪流洋：

近日，有关微软计划从今年圣诞购物季的宣传中终止使用诺基亚和Windows Phone品牌的消息开始在坊间发酵，

在收购诺基亚手机业务之后，如何整合旗下移动品牌资源就成为微软下一步亟需解决的问题。微软先是宣布结束非WP手机的其他移动业务，继而进行大裁员，而现在准备弃用诺基亚和Windows Phone品牌的措施显然是计划之内的事情。

这其实也是微软整合移动领域资源的必经过程。毕竟，在纳德拉“移动优先”的战略指导下，手机操作系统已经成为微软移动领域的核心。

诺基亚品牌价值和号召力逐渐丧失

近些年，诺基亚的品牌形象不断下滑，负面新闻不断。先是诺基亚宣布放弃塞班系统，让塞班用户心冷。紧接着枪毙与英特尔合作的Meego系统，这又让部分对诺基亚充满期待的消费者丧失了信心。最后，出售总部大楼，与微软的手机业务的交易等等信息让众多普通消费者误认为诺基亚倒闭了！

而诺基亚全身心投入WP系统，推出Lumia系列手机的事情却很少人知道，这也跟微软和诺基亚广告营销做得不到位关系密切。至少在国内很少看到WP的广告，也就是说诺基亚此前失去了一个很好的重新提升知名度的机会，这导致诺基亚的品牌更进一步在消费者心中淡化，

与此同时，安卓和苹果两大系统却在飞速发展，触角伸入到全球每个角落。新生代用户已不知道诺基亚为何物，而老一辈诺粉也已经对手机品牌意识变得没有那么强烈，也逐渐失去了传播诺基亚品牌及其产品的热情。

提高除诺基亚外的OEM厂商积极性

结束诺基亚和Windows Phone品牌有助于进一步刺激其他OEM厂商的积极性。众所周知，WP8时代毫不夸张的说就是诺基亚的时代，甚至有人说诺基亚品牌几乎等同于Windows Phone，这同时也造就了买WP手机就是买诺基亚的状况。

然而，这也造成一定的负面影响，诺基亚以外的其他OEM厂商面对这样的强势望而却步，即使诺基亚手机业务出售给微软之后也依然有这种心态，这也是很多OEM加入WP阵营后迟迟没有新机推出的重要因素。

所以，现在微软弃用诺基亚品牌以及等同于诺基亚的Windows Phone品牌是非常必要的措施，这将在整体上淡化诺基亚此前强势所带来的负面影响，给其他OEM厂商以信心。

统一的Windows品牌具有强大的号召力

去掉诺基亚品牌的另一个重要原因在于，微软欲采用统一的 Windows品牌。

虽然安卓和苹果凭借移动互联网的契机，全球的影响力在近几年时间里迅速飙升，但是在桌面领域，微软的Windows品牌还是处于强势地位。

正是由于微软Windows品牌的优势，微软去掉诺基亚品牌可谓没有后顾之忧。如果把诺基亚Lumia系列WP手机换成Windows品牌的话，凭借着微软的品牌影响而去尝试其推出的智能手机，也会成为很多不同年龄层次消费者的选择。

此外，使用Windows品牌的另外一个好处就是免去了重新选择新名字的麻烦。毕竟，一个新品牌需要经过千挑万选的过程，费时费力。更重要的是，凭借微软品牌几十年来在全球的影响力，可以省去很多的营销宣传费用，可谓一举两得。

微软在今年4月的Build大会上发布WP8.1系统后，开始显现出在移动操作系统方面的决心。有了更好的功能和体验后，需要更好的形象传播出去，Windows 无疑就成为最好的选择。

篇11：诺基亚与微软的未来会怎样发展？

看到此新闻的感慨,当初诺基亚与微软的联合还能被人看好,当微软的wp8面世的时候,感到无比惊讶,作为合作人,简直太无情了点,而现在的新闻,标志着他们未来可能会怎么样?

[诺基亚与微软的未来会怎样发展？]

篇12：电力企业并购调整研究论文

电力企业并购调整研究论文

论文摘要:人力资源一直是企业管理中至关重要的一个环节，本论文主要对并购电力企业的人力资源体系的整合管理进行了分析，在分析了并购电力企业人力资源管理体系整合的目标的基础上，重点从人才机制的整合和薪酬体系的整合两个角度探讨了并购电力企业人力资源体系的整合建议和策略，对于进一步提高并购电力企业的管理效率及人力资源体系管理水平具有一定借鉴意义。

论文关键词:电力企业并购人力资源资源体系整合

一、引言

伴随着国际市场国内化，国内市场国际化的发展潮流，中国电力企业目前正面临着更加激烈的竞争，尤其是在倡导发展清洁能源的今天，清洁的电力能源企业势必将不断并购小型的火力电厂，且并购活动也将会随着中国融入WT0的过程而越来越活跃。如果并购实施成功，并购活动将会在很大程度上帮助这些新型的电力企业获得丰厚的成果。人力资源作为企业的核心资源，在并购整合中占有非常重要的地位．实践表明人力资源整合对企业兼并成败的影响巨大.

本论文主要对电力企业实施并购之后，如何实现对被并购电力企业人力资源的整合管理进行探讨以期从中找到有效的人力资源体系的整合方案及方法策略，并和广大同行分享。

二、人力资源体系整合概述

在人力资源管理中，目前学术界使用频率较高的词是人力资源整合。人力资源整合，目前还投有一个一致的定义。笔者认为人力资源整合是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目标向组织总体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。可见，人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的.构建。由此，我们可以得出并购电力企业对其人力资源进行整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置．并对其实行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环．提高企业绩效，最终实现企业并购的战略目标。与以往的一般人力资源管理相比，“人力资源整合与其差别主要在于：以往的人力资源管理比较侧重提高个人单项比赛的成绩，人力资源整合则侧重于提高小组或团队比赛的成绩。

很明显，人力资源整合强调的是组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致．形成统一的整体。因为每个组织有许多成员组成，不仅组织与成员各自有不同的目标．成员之间的目标也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组．朝一个方向延伸，这不仅需要各成员问形成一个整体．成员和组织间也要形成一个整体而且在一个持续的、个体与整体间互相影响过程整合过程中，达成组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致。形成统一的整体。从而减少替换成本，降低信息不对称带来的负而影响增加组织内部员工的信任感，提高所有员工对组织的忠诚度，调动员工积极性，乃至最终推动企业的发展。

三、电力企业并购中人力资源体系整合的建议分析

3．1人力资源整合目标指向分析

无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以及其他由此带来的变化，将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张，这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化的行为，并且可能影响员工的身心健康，从而使企业的生产率下降，经营业绩受损。而且，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经营、专业人才等关键人员的主动离职，从而进一步造成人力资本和电力企业经营业绩的损失。另外，企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系.电力企业并购过程中人力资源整合的任务可概括为以下几点：

（1)防止和尽量减少人力资源的流失：

(2)消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力及由此产生的消极行为：

(3)避免或尽量减少并购双方的冲突，增加双方的了解、信任和协作：

(4)平衡双方组织中的监督、约束和激励政策．充分释放人力资源的潜力。

3.2人力资源整合中的操作建议

(1)人才体制的整合建议

①解雇员工的策略

如果说企业的管理层级像一个金字塔的话，那么在并购裁员时就应该保证裁减后的管理层级仍然保持金字塔状的结构．这就要求裁剪员工采用“斜刀切”的方式进行裁员。

这种裁减方法的好处是保证管理层级的稳定和不变．层级越高的管理者裁减比例会越大，基层员工反而裁减数量有限，这样有力地保证了基层员工的稳定和管理成本的压缩。裁员通常是伴随着企业组织结构、人员配置的调整。留任人员必须要适应这些新的变化，这常常通过对留用人员进行再培训而实现。而且，有条件的企业还需要安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。

②挽留核心人才的策略

企业为了留住被并购电力企业的核心员工，应当与核心员工建立一种契约型的关系，以达到员工努力工作，实现公司与员工共同目标的局面。具体挽留策略方面可以从以下两个方面切人实施：

>重视员工的培训和开发

有了职业发展规划的同时，还要配合制定相关的培训计划。企业对人才的重视往往表现在对他们的培训投入上，目前，越来越多的员工把可持续发展看得非常重要．公司能提供多少培训是他们选择公司的重要衡量标准。并购后的电力企业可以根据自身的情况为这些核心员工预算一定比例的培训预算．提供形式多样的培训．通过签订培训协议约定违约金等办法来制约核心员工培训后离职。

>提供优良的软环境

对核心员工来说，并购发生以后将面临着新的环境，环境的好坏将直接影响到这些人才的去留，所以建立良好的软环境是急需解决的。

（2)薪酬体系的整合建议

薪酬体系整合的目的是改变双方员工的价值观和形成对薪酬的统一认识，能够接受各自的薪酬水平，进而愿意为实现组织目标奋斗。在这个基础上，我们给出薪酬整合的几条建议和策略：

①保持整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。

②坚持一定的底线。要搞清楚哪些东西是可以改变的，哪些是不能改变的。必须既站在员工的角度思考问题，同时还要兼顾企业的利益。对公司不能容忍或不愿意改变的坚决不能妥协，对员工不愿意或不可接受的改变也要尽量避免。同时，也要考虑一些法律规定不可突破的底线。

③适用性原则。对于不同的企业并购来说，存在不同的整合策略，人力资源整合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在实践过程中，可以不断探索新的方法，不断总结经验和员工的反映．进而对其进行改进。

④设计公平合理的方案。在设计具体的整合方案时，一定要充分考虑方案本身的公平合理性如果不注意这一点，很容易激化并购双方的矛盾。影响整个并购整合的顺利进行。

⑤保证薪酬整合中制度的透明化和规范化。合并之后电力企业要有一个很公平的制度．什么样级别的人享受什么样的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同时要对所有的员工一视同仁．不能让人感到背后是不是还藏着什么东西，否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。

四、结语

随着中国电力企业不断发展和壮大，它们迫不及待地要跟上世界的脚步．而在企业发展壮大中人力资源管理应该首先是“以人为本”，这是电力企业人力资源管理的信念。企业的员工是企业最宝贵的资源．没有这一主观因素在并购中的积极参与．企业是不可能实现长足的发展的，其次，人力资源管理在应当在员工服从组织安排和做出绩效的同时，主动兑现自身的承诺，实现对员工及其他人力资源的有效管理，进而不断提高人力资源的管理水平，只有不断的从以上方面角度进行落实，才能够真正实现整合的无缝性，为电力企业未来的发展奠定坚实的基础。