“一筐猪out”通过精心收集，向本站投稿了7篇企业并购后财务管理的几个问题，以下是小编精心整理后的企业并购后财务管理的几个问题，仅供参考，希望能够帮助到大家。
- 目录
篇1：企业并购后财务管理的几个问题
企业并购后财务管理的几个问题
美国著名的经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治・期蒂格勒在题为《通向垄断和寡占之路―兼并》的论文开篇说：“纵观美国著名的大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某程度上利用兼并、收购而发展起来的。”但是，许多并购的例子表明，在账面价值的交易顺利完成后，并非意味着并购的成功，只有并购后公司顺利进行整合运营，在业务上取得改善和扩大，才是一个成功的并购。
并购后财务管理的理论
企业兼并收购其他企业后，可能与被并购企业形成三种关系：一是被并购企业法人资格丧失，成为并购企业的下属分公司，其经营、管理、财务和技术等方面统一于并购企业之下，这种并购整合相对来说比较容易，可以采用传统的、并购企业已实践成型的管理模式；二是并购企业通过并购活动，取得被并购企业全部或是大部分的股权或资产，从而控股被并购企业，与被并购企业形成母子公司关系。这种母子公司引发的.母公司对子公司的控制和管理，是整合成功与否的关键因素，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制与子公司相联系，这完全有别于企业的组织管理体系；三是并购方仅获得部分控制权，尚不足左右被并购企业，由并购方代表人进入被并购企业决策层，并购方通过这一代理人表达自己的意图，影响目标企业的经营方向，这种并购方对被并购企业的经营管理主要是通过董事会来表达和影响，经营管理整合的力度较弱。
目前，国外并购企业对被并购企业的财务管理可以从两方面来说明：
1.在产品经营上的财务管理，并购企业注重于如何重新规划企业的财务管理制度、利用何种会计方法(成本法或权益法)对企业并购之后的财务运行情况做出全面、综合准确的评价；如何统一核算手段、核算方法等一系列问题。另外，并购企业还需站在整体和全局的角度，对被并购企业的资金运作、成本控制运作等财务管理上加以调控和引导，以使得整个企业的利益趋向最大化。
2.在资本经营上的财务管理，并购企业通过对被并购企业控股的资本运作，在借壳上市、市场融资等方面进行操作，对于经营状况良好的被并购企业提供融资、扩大规模的发展空间；而对于缺乏市场竞争力、亏损严重的被并购企业以“企业重建”等重整工具加以革新，通过剥离无效资产或注入优质资产等重组方式来改变被并购企业现状。
企业集团并购被并购企业后，两者之间形成既是有密切产权关系的特殊的联合体，又是在法律关系上彼此独立的两个经济实体，从而反映在财务管理体制和运行机制上也呈现出全新的特点。
对被并购企业财务
[1] [2] [3]
篇2：中小型企业财务管理问题
中小型企业财务管理问题
[提要]财务管理是对企业资金进行全面管理的一种工作形式。随着我国中小型企业数量的逐渐增多，我国国民经济的一半以上来自于经济总量和上缴税金，为此中小型企业为了提高各自的利润收入，也逐渐认识到财务管理的重要性。
关键词：中小型企业;问题;调查;对策研究;财务管理
根据我国相关数据调查显示，到为止，我国中小型企业的数量已达到44.9万家，在我国所有企业中占有60%的国内产值，占我国税收的50%以上，并且，我国科研方面80%以上的新产品和65%以上的新发明都是由中小企业研发而来的，尤其是到时，我国中小型企业已经从快速发展与高经济收益的阶段逐渐开始走下滑路线，有数据显示，此时我国中小型企业已经开始亏损，亏损面额度为15.8%，同期增长率为0.3%，而亏损额度已经增长到22.3%。到为止，我国中小型企业数量已经超过4，700万家，而在我国所有的企业中所在比例为97%。根据这些数据显示，说明中小型企业在我国国民经济中占有不可或缺的地位，也说明了中小型企业近些年来在快速发展的同时也逐渐暴露出一些问题，其中最为明显也是最为严重的'就是财务管理方面的问题，如果不能对这些问题及时进行行之有效的解决措施，会对我国整个商业体系与经济环境造成不利的影响。因此，尽早发现中小型企业在财务管理方面存在的问题，并及时作出相关解决对策迫在眉睫。
一、中小型企业财务管理问题相关调查
(1)在投资时盲目建设，缺乏科学性。根据相关调查显示说明，我国中小型企业在财务管理方面存在的主要问题之一就是在投资时缺乏科学性。与大型企业相比，中小企业在资金方面本就缺乏，而在实际的投资建设中，有些中小型企业不顾自身企业的资金状况和市场发展的需求，只要在有人力、物力和地盘的地方就盲目进行投资建设。如果不对此现象及时加以调控，对于企业来说造成的损失将会是不可估量的。一般的中小型企业都是规模较小，自身资金流转状况不是太充足，如果再不顾这些状况就盲目进行投资建设，那么这些企业在发展过程中慢慢就会失去生命力。
(2)缺乏相关法律法规和国家政策的支持。我国针对企业的法律法规大多都是倾向于大型企业和集团的管理，而对中小型企业的扶持政策相对缺乏。即便是有一些针对中小型企业的法律法规，也是一些散布于一小部分法律法规的规定中，而且这些法律法规也很少是针对中小企业如何保护自己的主体地位的，更多的是针对于政府来说的，主要侧重于政府如何对中小企业的管理。而在这些管理规定中，对于融资、土地使用以及税收方面的政策以及规定也都倾向于大型企业和集团的管理，对于中小型企业来说，在税收方面会比大型企业和集团要缴纳的多，土地使用和融资也都更为困难，还有一些地方甚至对中小型企业的税收进行重复收费的现象，这也是造成中小型企业财务方面更为拮据的主要原因之一。
二、相关对策研究
(1)充分利用好国家相关优惠政策。对于中小型企业来说，要想拥有更好的发展空间，除了自身的优势和努力之外，最离不开的就是国家相关的优惠政策。比如，以大型企业和集团为例，它们要想稳步发展的同时获得更大的经济效益，最离不开的就是国家相关的优惠政策和支持，对于中小型企业来说，充分利用国家提供的相关优惠政策以及措施至关重要。对于一些中小型企业来说，由于自身与外界的信息不畅通，即使国家出台了这些优惠政策，他们对这些政策也不了解，所以往往容易与这些优惠政策失之交臂，而有时候一点的失误也会给企业带来致命的打击。所以说，及时对国家针对中小型企业出台的政策进行了解并加以利用是至关重要的。
(2)加强中小企业资金管理。不管是大型企业还是中小型企业，都离不开的就是资金，而目前为止，资金短缺以及融资困难已经是很多企业都面临的主要问题之一，尤其是中小型企业。要想解决中小型企业资金短缺的问题，首先就要对财务管理进行两方面的管理，即开源和节源，从根本上解决财务管理上的问题，才是解决资金短缺问题的关键。除此之外，中小型企业在财务管理方面还要加强对管理人员的专业培养，只有高素质、专业能力强的财务人员才能够更好地对中小型企业资金进行管理，只有这样，才能够在加强中小型企业资金管理的同时更好地发挥企业自身的实力。
三、结语
对于中小型企业来说，不管是现在还是以后的发展，财务管理在中小型企业发展中都占有不容忽视的地位，与此同时，也离不开国家相关优惠政策和政府的支持，以及资金正常的运行，这也是更好地发展中小型企业的重要影响因素。
参考文献：
[1]丁楠.我国中小型企业财务管理问题研究与对策[J].经管空间，.12.
[2]黎羊.基于中小型企业财务管理问题的调查与对策研究[J].吉林大学，.4.
篇3：现代企业财务管理问题研究
[摘 要]财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中，直接关系到企业的生存与发展。随着知识经济时代的到来，传统的财务管理模式已不能适应经济发展的要求，财务管理的变革与创新势在必行，其管理理念及运作方式必须与经济时代对企业发展的需要相同步，从而为提高企业经济效益服务。
企业管理包含财务管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等。财务管理则包含成本管理、筹资管理、投资管理、营运资金管理、企业盈余分配管理等。财务管理的核心是财务控制，现代西方财务管理是着重研究企业如何进行财务决策，包括投资、筹资与股利分配等，从而使企业的价值达到最大化的一门学科。财务管理的好坏直接影响到企业的兴衰与成败。所以，在欧美等发达国家的企业都非常重视财务管理的统领性、时效性和控制性，其目的在于促进企业的可持续经营与发展。
一、财务管理的涵义
西方经济学者关于财务管理的涵义，观念并不十分一致，概括起来主要有两种观点：第一，财务管理是对公司经营过程中的活动进行预测、组织、协调、分析和控制的活动。正如管理大师亨利.法约尔所说：财务职能，这是企业的视觉器官，它能使人随时了解企业处于什么状况并向何处发展，可以对企业的经济形式提供真实、清楚而又准确的情况。第二，财务管理主要是进行各种各样的匹配等。
综合上述两种观点，可以认为企业的财务管理就是企业的财务工作者运用决策、计划、控制等具体管理职能，从价值的角度对企业生产经营过程中的财务活动进行管理的过程。科技论文。国内公司财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
二、目前我国财务管理的目标新解
财务管理目标是指企业进行财务活动和财务管理应达到的根本目的。一般认为企业财务管理的目标主要有三个：
一是实现经济效益最佳化。企业财务管理的根本目的与企业的根本目的是一致的，就是使企业在满足社会日益增长的物质和精神需求的前提下，达到经济效益最佳化、最大化。加强财务管理是提高企业经济效益的重要措施。
二是实现资本增值最大化。一定时期内和一定条件下，企业实现利润最多不一定经济效益就最佳。因为企业在短时期内可能采取少提折旧、少摊费用、少转或不转坏账等手法少计成本、需增利润，结果是企业利润虽然增加了，但资产流失、资本贬值，社会和企业的财富并没有增加。
三是必须以提高社会效益为最终目标。企业经济效益一般与社会经济效益是一致的，但也有不一致的时候。企业财务活动与财务管理不能单独的追求自身的经济效益而不顾社会效益，绝不能以损害员工人身安全或者牺牲环境、破坏生态平衡为代价来求得自身的经济效益，绝不能以假冒伪劣和质量很次的产品欺骗消费者，来获得利益。
总之，要通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上是企业价值达到最大化。
三、目前我国企业财务管理的主要内容新内涵
企业的财务管理不是事无巨细、全面管理，即使在集权式财务管理模式下，也应选择一些主要方面实施重点控制，还应随企业战略目标和环境的变化而调整主要内容，以达到预期的效果。
1、资本结构控制。科技论文。资本结构是对企业控制权的决定因素。因此，企业应首先注重资本结构，对因组建、合并、分立、资本调整以及清算等影响资本结构的情况，实施事前、事中和事后的控制，以确保企业的控制权。科技论文。
2、资金控制。财务管理的核心是管理资金整个运动过程。若企业是个集团性质的，涉及的行业多，投资数额大，接触的金融机构广，资金管理的集中、统一、高效是企业集团追求的目标。为此，企业集团应成立资金结算中心，引入银行的基本职能与管理方式，这对于帮助集团解决资金沉淀，提高资金运作效率，统一资金调度，降低资金成本，提高经济效益，加强监督管理，保障资金使用安全能起到积极的作用。资金是企业的血液，融资能力已越来越成为企业集团发展的关键，企业对外融资意味着又增加了一个投资者(债权人或股东)，这直接影响原有股东的利益。因此，集团应对企业筹资规模和方向、融资渠道、偿还来源、资金用途及效益、存在的风险等实施全面的财务控制。
3、预算控制。随着大企业的迅速发展和扩张，过度分权的管理模式将越来越不适宜集中管理的要求。企业内部如果对集权与分权的度把握不够，没有形成具有高度集中权威的预算监管指挥系统，将造成资金的无计划使用和低效率、高风险运作。企业财务管理部门应利用财务报表监控财务预算的执行，及时向预算执行单位提供与财务预算进度、执行差异等相关的信息，以强化监督力度。
4、对外投资控制。对外投资从本质上来讲是一个资本的移位，这种投资会给投资者带来新的风险和效益。企业对投资控制的重点是抓好投资的可行性分析、投资来源分析、投资效益分析和风险因素分析，参与决策投资，监督投资实施过程，建立明确完善的投资分析、决策、实施和处置等相关制度，实施制度控制与过程控制相结合，并以过程控制为重点。
5、重大工程项目控制。重大工程项目一般具有投资大、时间长、对企业的发展有重大影响的特点，一旦失误会造成企业整体效益的大副下降，乃至拖垮整个企业。重大项目控制的重点是可行性分析，实施过程监督和效益分析。
四、知识经济时代企业财务管理的发展趋势
世界经济正在逐步走向一体化，知识经济正在兴起，计算机网络的快速发展带来了企业财务管理环境的巨大变化，尤其是我国入世之后，现行的财务管理模式与社会发展的潮流及高科技发展水平不相适应，财务管理的变革与创新已成为必然选择。
(一)知识经济时代财务管理观念的变化
一是财务目标，已由以利润为导向，追求即期利润的.最大化，转变为以现金流为导向，追求企业整体价值最大化。
二是财务重点，由面向过去的财务核算，转变为更加关注现在财务信息的实时掌握与监控，以及面向未来的财务趋势分析。
三是财务运行，有偏重专业的部门财务，转变为财务管理及工作系统与企业经营管理各系统的集成。四是由“以物为本”向“以人为本”的管理客体的转变。在传统的工业经济社会中，企业的剩余价值一般归投资者所有，现在是知识经济的时代，知识已经成为企业不可或缺的首要经济资源。所以，企业所有者权益不仅归属于股东，而且也归属于具有专业知识、技术的员工和经理人，其形式是年薪、年薪加提成、股票、股票期权等形式。由此看来，财务管理中必须重视对人的管理，建立权责利相结合的财务运行机制，调动人的积极性和创造性。即使技术含量不高的企业，也应该树立人本化的理财观念，因为这是现代企业发展的大趋势。
(二)知识经济时代电子信息技术的广泛应用对财务管理带来的影响
电子信息技术对财务管理带来的影响，突出表现在企业管理信息化技术，即企业资源计划(ERP——Enterprise Resources Planning)以及电子商务的成熟和推广，为提升企业财务管理的层次，拓展财务管理的范围提供了强大的技术手段支持。由此带来财务管理功能的三个变化：一是财务信息的实时动态反映;二是财务管理及运作与业务流程的协同运行，实现财务信息与经营信息的全面集成;三是财务监督由事后监督转变为实时的动态监控。电子信息技术在
财务管理上的广泛应用使财务管理真正成为了企业管理的核心，使成本核算更精确、风险防范更有效、资金管理更严格、预算管理更精确、财务报表更快捷，财务的集中控制更有力。
(三)财务组织及管理的调整
综观国内外成长快速、业绩卓著的知名企业，其财务组织及管理方式的演变，显著表现出两方面趋势：
一是纵向上，财务机构的设置与管理已普遍由以往层层设置财务部门，实行分级管理、分级负责的阶梯型财务管理模式转变为以集中一体化为主要特征的垂直管理模式;
二是横向上，作为总部财务部门，与企业组织结构和业务流程变革相适应，已由以往按财务管理的业务处理流程设置财务部门的内部结构，改为以现金流控制为重点，按照企业经营运行流程设置财务部门内部结构。
比如海尔集团在财务管理方面的调整，纵向上，将原来分属于每个事业部的财务机构及人员全部分离出来，直接归属于总部财务管理，然后由总部财务委派人员到下属公司负责财务核算等工作，被核算单位对财务人员支付相关费用;横向上，总部财务由以往的“财务中心”更名为“资金流推进本部”，内设资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程，分别负责资金回收、资金支付、日常财务核算与管理、资产质量管理与内部财务审计及效益审计工作。
(四)知识经济时代财务管理应对策略
近年来我国国内企业为了适应市场经济的要求，加快企业扭亏脱困和实现不断发展，在企业经营管理特别是财务管理方面作了大量辛勤而艰难的改革探索，在财务管理与会计核算体制调整、经营预算管理会计核算基础工作的规范化以及核算手段的电算化和网络化、以资金集中管理为重点的现金流控制等诸多方面取得显著的进步：
一是通过不断完善和落实以现金流控制为核心的财务预算管理，严格以收抵支，有效缓解了资金严重不足的矛盾，保证了企业各方面的有序进行;
二是通过精细成本费用核算，实行以收入成本双控制为主要内容的成本管理，有效控制了企业成本费用不断上升的势头;
三是不断增强风险防范意识和资本运营观念，采取多方面措施，强化应收账款和存货资产管理，注重营运资金的流动性，使企业在加快资金周转、减少资金占用、避免资金沉淀等方面都取得了进步。
(五)知识经济时代财务管理应对策略
1、知识经济时代企业财务管理新思维
一是财务管理战略国际化。企业财务国际化是顺应经营战略国际化而产生的，企业置身于国际大环境中谋划经营战略，企业财务自然也应从国际化的角度加以配合，譬如说海外上市、跨国兼并等。
二是资本多元化。入世后资本市场开放，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业都将进驻中国，大量的外国资本都将涌入中国市场。企业应该抓好这一机会积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化，优化企业法人治理结构。
三是人本化财务管理。管理本来是人为的，但一定要达到为人的目的。以人为本的财务管理观念就要以人的发展为出发点，围绕人的价值来开展财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性和创造性，最终实现企业的发展。
四是风险防范。企业防范风险有两个重要途径：一是制定详细的财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响;二是建立风险预测模型，有遇见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动，防患于未然。另外，还包括利用各种保值手段，主动规避风险。
2、完善财务管理信息网络系统，发挥推进企业管理信息化的先遣队作用
企业信息化是一场革命，是带动企业各项工作创新和升级的突破口。我国企业要不失时机地抓住和使用信息化所带来的机遇，大力推进企业信息化，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。财务管理信息系统是企业全面管理的核心，也是企业信息化建设的基础。
3、建立适应知识经济时代的财务管理体制
一是适应新体制新形式要求，全方位更新财务观念，拓展财务管理及财务经营参与的领域。
二是加强财务管理人员的自身建设。
三是强化其他各项管理工作。
四是创造良好的外部环境，加强对网络、计算机等硬件和财务、管理等软件的投资和更新改造。
篇4：企业并购论文
企业并购论文
企业并购论文范文一：企业并购的财务风险及防范
【摘要】随着世界经济的不断发展，并企业购行为在世界经济舞台上扮演着越发重要的角色。
现代社会中典型的一种经济组织形式是企业，它与并购有着密不可分的关系。
企业并购是企业成长的一条重要途径之一，也是调整产业结构的动力。
在企业并购的过程种存在着大量风险，其中财务风险属于最为突出的。
财务风险贯穿于整个企业的并购，是决定并购能否成功的重要因素。
本文主要对企业并购所存在的财务风险进行分析探讨，并做出相关的防范举措，以降低企业资本的运营风险。
【关键词】并购;财务风险;防范
一、引言
企业并购是当今企业发展战略中重要的战略之一，也是企业做大做强的捷径。
并购作为一项企业资本运营的活动，能够实现企业与企业之间的资源最优化配置，扩大企业生产规模，提高企业管理效率和获得快速发展的机会，有利于促进企业双方高精度的合作，只有掌握了企业并购，及时并购同时扩大企业的生产规模，提高企业之间的竞争力，才能在未来发展道路中立于不败之地。
二、并购中存在的财务风险
1.财务风险中的定价风险
定价风险指的是目标企业中用价值来评估风险。
目标企业的价值评估实际上是对企业进行综合的评估分析，用合理确定的价格和并购企业能接受的支付价格。
由于收购一方对企业的盈利估计较高，导致出了高的价格而超过了企业自身的承受能力，即使企业的运作能力很好，但是偏高的买价让收购方没办法活的满意。
但是对于企业的价值评估来说，是并收购方通过对方的财务报表作为依据，来评估对方公司整个财务状况、经营成果等一系列的外在状况。
一些目标企业通常会把对自己企业形象不利的信息进行隐瞒或者修改，这将会影响并购一方对其进行错误的判断。
因此很难评估出目标企业的真实情况，容易造成对目标企业进行了高估，从而导致了并购一方在支付的时候与实际的价格截然不同，大大增加了并购的成本和并购的风险。
2.财务风险中的融资风险
融资风险是企业在并购环节中最重要的一环，企业并购的融资风险主要在于能否在一定时间筹集到所需要的资金并且保证并购能够顺利的进行。
由于并购活动中需要大量的资金，如果企业能够正确采取融资的方式，运用企业中的财务杠杆原理，就可以让企业承担最小的财务风险的情况下筹到足够的并购资金，使其并购顺利进行从而到达企业的最大价值。
不然，融资所存在的风险没有被企业所掌握，并购方的负债过高而使得压力倍增，加上企业自己原来的的负债，和那些隐藏的负债，更是加重了并购的财政风险，或许会让企业的压力过大而被击败。
3.财务风险中的支付风险
在企业并购过程中，企业的支付方式主要有：用现金来支付，用股票来支付和将各种支付混合在一起的混合型支付。
目前我国企业并购的时候大多会采用现金支付的方式，现金支付对于并购方来说，并不是百利而无一害，由于财务在现金处理工具上所处理的是一笔特别大的资金，所以这回给企业带来很大的压力。
接纳所有的用现金流来付的价格，致让该企业一下子支付大笔的现金支出，这可对并购经营运作有一定的影响，同时这样还会使得相应的机会错失，进而造成一些风险存在。
4.财务风险中的整合风险
整合风险说的是企业并购成功之后，对付财政战略、资源等相关的不能很快的组合成一体的，不能达成实际预估的结果，同时会造成不同程度的损失。
假设并购企业没有在整合之前进行合理规划，在整合过程中没有科学的程序，就会使得一些潜在的财务风险爆发，从而导致并构企业成本大量的增加、资金会严重短缺的。
企业进行有用的财务整合是用来提升核心竞争力，并购企业财务其间包含了不同分支下的风险，企业的财务的风险与其他的风险相辅相成的交织在了一起，使得整个并购的财务风险的繁琐复杂。
三、财务风险的防范举措
1.严格财务审查，进行合理评估
为了对该企业做出有用的评价，并购的企业首先应进行严格的财务方面的审核调查，充分了解该企业所有真实的经营业绩和对外公开信息以外的潜在信息及目标企业所要面临的一系列潜在的风险，同时对该企业进行合理预测在以后的收益和时间方面。
详细的分析研究在发现对外公开信息之外隐藏的信息。
另外，要采取不同的评估方法来对该企业进行有效的价值评估，在信息相对称的情况下，目标企业财务状况和经营能力也要进行全面的预测分析，制定出一套具有符合自身的价值评估策略，同时来协商确定最后的并购价格，正确的评估出企业的价值，尽最大的可能减少并购风险。
2.明确融资结构，降低融资风险
该企业在实现过程中应该发现更多的融资方式，这样既能准确的明确结构，改变资本状况，又可以很快的筹到所需要的资金，顺利让企业整合重新组合起来。
企业在进行并购时，首先要本着成本最小化的原则，用尽可能低的成本下来扩大生产规模，增加企业收入，从而达到企业的价值最大化。
其次该企业可以在保证低风险的情况下，采取负债融资和混合融资的方法使得企业发挥出财务杠杆的作用。
因为一般的并购价格都会比真正价格会略低，运用负债和混合的方法，从而获得利益。
最后并购融资还需要大量的资金来源，不妨考虑用该企业的留存收益，这样就会减少对企业经营的影响，降低企业在融资方面中存在的财务风险。
同时合理的确认出所有的数额和还款期限，将该企业的负债范围控制在自己的偿债能力范围之内，这样就能合理安排偿还资金的方案，避免清偿债务是出现不必要的风险。
在没有融资危机的作用下，我们尽可能的减低成本，做到合理的资本结构。
3.减少资产流动性，调整负债结构
企业并购存在多种支付方式，其各有各的优点。
支付方式是企业资产流动性的外部表现，较强的资产流动性对应的企业一般都有较高的支付能力。
统筹合理安排资金的方式和数额大小，这些问题在与并购方采用的支付方式时都是相关的。
并购的企业可以结合自身的实际状况，对其要选择的支付方式进行评估设计，将支付方式安排成现金支付、债务与股权方式的组合，以便更好地取长补短来满足各自的需求，同时，在还需不断地调整企业自身的资产负债结构，也要加强对企业运营资金的管理，来减少对资金流动的不确定性。
还可以在并购前编制资产负债表，估计出可以的减少压力，在满足并购企业所支付能力的同时也可降低资金流动性风险，使企业正常地运转。
4.协调冲突矛盾，提高企业规模
企业并购的整合是为了让企业提高规模效益和协同效应，在并购整合期间，要注意避免双方可能会发生的冲突矛盾，同时防止并购企业不必要的损失。
整合前对其进行财务审查是保证财务整合的必要前提，之后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。
财务整合中主要采取的防范风险的措施有很多，例如：现金预算流转的整合，管理人员的整合，业绩考核的整合，企业存量资产的整合。
企业并购在进行有效的财务整合时，应该加强对并购企业内部管控，防止内乱。
在企业并购的'整合过程，企业并购财务整合可以随时精确的把握企业所有财务信息，增强对目标人员的考核，对战略和企业文化进行全方位的创新。
总论
在企业并购中会存在很多的不确定因素，财务风险是贯穿并购活动的全过程的主因。
只有企业在并购前做好充足功课，才能使各项财务活动的处理能力在这个阶段顺利的展开，因此要想企业并购，其决策正应提早进行风险预测评估，并且加大对各种财务风险的重视及应对方案。
要及时的对该企业现有的财务状况进行准确的判断分析，才能在企业并购过程中使得并购双方都能达到各自所期望的并购目的。
同时还要对并购企业的财务状况产生的风险进行有效识别和防范，尽可能的减少财务风险带来的一系列损失，通过切实有效的风险管理办法来实现企业并购的收益最大化，减少不必要的财务风险。
参考文献：
[1]陈共荣,艾志群.论并购的财务风险[J].财经理论与实践,(3).
[2]李传军.企业并购风险分析及其防范[J].科技情报与经济,(10).
[3]孙伟标.我国企业并购风险的防范[J].企业技术开发,(5).
企业并购论文范文二：企业并购财务风险论文
一、海外并购相关理论概述
(1)政治风险小。
国企财力雄厚，紧盯行业巨头，目标国担心威胁国家经济安全，会以政治手段阻挠，即使成功也多是控股程度;民企政治色彩弱，选取目标较少涉及国家安全，规模有限，有利于避免目标国过度敏感，易实现全资并购。
(2)交易数量大，交易金额小。
民企产权清晰，决策自由，适应市场，不论申请数量还是最终成交数量都较多;但是其自身实力有限，财务风险承受能力弱，多渠道融资受限。
(3)领域多元，地域扩展。
民企的投资领域不断拓宽，不仅保持对资源、能源和工业三大领域的热情，高科技、电讯、娱乐等很行业也被纳入海外并购范畴。
投资亚洲国家便于文化整合，而今美国、欧洲等技术品牌比较成熟的市场更受民营企业的青睐，且金融危机下的欧美市场对民企来说未必不是一个机遇。
二、海外并购的财务风险
财务风险是企业在海外并购中必须面对的问题。
狭义的财务风险主要指企业受不合理资本结构或融资的影响，偿债能力下降或丧失，阻碍企业正常运营的风险;广义来讲则是财务活动中的不确定因素使企业财务状况受损的可能性。
本文采用广义财务风险的概念。
1.并购前———战略与估值
(1)战略风险。
企业根据长远发展目标制定自身的长期战略规划，在经营过程中进行的海外并购活动只有符合企业整体战略，对企业战略的实现起到推动作用，相关的财务资源消耗才是合理的，也才能够在后期起到协同作用。
不合理的战略规划会增大财务风险出现的可能性及风险的破坏力，危及企业财务状况。
中国民营企业的平均寿命不超过5年，这表明民企，尤其是中小民企对战略规划的管理不到位。
战略规划在许多民企内没有得到应有的重视，企业缺乏合理完整的战略目标、发展方针、市场定位等;有些中小民企的战略规划更多是对大型成功企业的复制，没有针对自身所处的市场环境，也不适合自身的发展特点，且在制定后一成不变，以致于挑战大于机遇。
(2)估值风险。
并购目标的价值评估结果直接影响后续的融资决策和初期的资金投入，一个合理的价格对并购方来说至关重要。
民企获取的信息资源非常有限，尤其是在对无形资产进行评估时，不同的文化背景和市场环境更是增加了判断难度;而且目标企业有可能隐瞒信息、提供假信息或者通过媒体造势夸大品牌价值，如进行债务评估时，交割期产生的新债务需要评定，被并购方故意隐瞒的债务也很难发现。
目前的经济状况并不稳定，海外企业的发展前景不明朗，任何来自通货膨胀、汇率等因素的财务风险都会使并购方承担损失。
2.并购中———融资与支付
(1)融资风险。
海外并购融资数额大，获取时间有限，运作复杂，因此如何在有限时间内获得所需资金对海外并购来说至关重要。
我国落后的资本市场、不完善的法律政策等对民企融资有很大限制，民企融资不到位无法完成收购，结构不合理在后续管理和偿债时会很被动。
篇5：对企业并购整合问题的思考
对企业并购整合有关问题的思考
在市场竞争日益激烈的`环境下,企业并购时有发生.本文对企业并购后在整合过程中可能出现的有关问题进行了分析,并在此基础上提出了相关的整合策略.
作 者：胡世军 作者单位：国网电力科学研究院武汉南瑞有限责任公司,湖北・武汉,430074 刊 名：科教导刊 英文刊名：THE GUIDE OF SCIENCE & EDUCATION 年，卷(期)：2009 “”(33) 分类号：C939 关键词：企业并购 问题 对策篇6：浅析企业并购中的整合问题论文
一、并购整合的含义
在现代产权制度下，不同的企业拥有各自的产权和资源，一家企业要获得其他企业的产权或控制的资源就要获得该企业的控制权，那么兼并收购即并购就是取得对其他企业控制权和其控制资源的一种投资行为。整合是指对已经拥有或将拥有的资源进行的重新配置,以确保资源得到最优的配置和利用。那么，并购整合就是指在取得对别的企业控制权的投资过程中，使企业本身和被并购企业的资源要素有效配置利用，达到经济活动最优的过程。
二、并购整合的关键点
企业中的并购整合是较为复杂的一个过程。不同国家不同时期的并购研究结果显示，并购带来的实际效用或成果没有到预期，并购是不理想不成功的，并购要达到预期的效用取决于并购后期有效的并购整合，并购整合环节才是决定并购成败的关键。并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营,达到最优的经营过程，应该对并购的整合包括文化、人力资源、战略、品牌、财务加强关注和管理。
（一）企业文化的整合
不同企业有不同的文化，它引导着企业的活动和员工们价值观、信念和思维方式，塑造了企业特色的经营理念，为企业的经营发展服务。企业并购是一项对并购和被并购企业影响较大活动，这必然影响企业员工的原来的思维方式和价值观，造成尤其是被合并企业员工的不适应，这是不同企业文化相互接纳融合的必然结果。管理大师德鲁克曾经阐述过：要想成功的通过并购活动达到多元化经营，企业文化就是一个共同的团结核心。因此，要重视企业文化的整合。
企业并购中文化整合不仅要打破企业本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并购企业文化模式。企业和被并购企业两种文化在冲突、认同、协调、整合的过程中达到有效统一，因此企业文化整合应该以原有企业文化为基础，通过对两种文化存在的差异分析，然后不断沟通协调，对两种文化吸其精华去其糟粕，最终形成对并购的企业变化和发展有益的文化。文化整合过程要注意事前的新企业文化调研、分析，事中的新企业文化的沟通、推进和事后的企业文化的维护、评审和调整。
（二）企业人力资源的整合
人力资源是企业所拥有资源中最具有能动性和潜力的。通过哈佛大学教授戴维·麦克利兰研究显示：员工在工作情境中存在成就需要、亲和需要和权力需要三种重要的内在动机或需要，在需要得到了满足的前提下，员工在工作中就会尽职尽责，发挥自己最大效用，给企业创造巨大财富。企业并购过程经常显现出“资合容易，人合难”的现象，但是人们仍然更多的关注市场、股权、资产、设备、业务等看得见的显性资源上，以这些资源作为并购的主要因素，忽视了那些可以运用指导显性资源发挥作用的无形资源即人力资源。
（三）企业品牌的整合
品牌是企业的生命线，是连接顾客和消费者的桥梁。不同的企业都需要通过品牌的管理实现自身的生存和进一步的发展，品牌是企业的一种软实力。因此，对于并购后的品牌，品牌整合工作必须要重视和关注。并购中的品牌整合是对被并购企业拥有的'品牌与其原来拥有的品牌进行重新筛选整合，进而可以建立一个合理有效的品牌管理系统，达到优化品牌结构，提升企业拥有所有品牌的合理分布和使用，提高企业整体竞争力。品牌只有适合与不适合之分，采用适合企业自身发展需要的品牌模式，是提高市场竞争力和市场份额的关键。
并购中品牌的整合要结合企业的发展战略，确定重点发展全国市场还是区域市场，发展符合细分市场需求的产品品牌，进行合理有效的分配资源。品牌核心价值来源于消费者需求，是发展以特色和质量为主的高端产品还是以规模化和大众为出发点中低端产品品牌。从品牌整合管理的整体出发，品牌整合过程中选择对企业已经存在品牌进行保护还是替换。品牌整合要以企业实际情况作为基础，站在消费者的立场，清楚不同消费群体的实际需要，结合具体的市场需求，对那些不仅自身对品牌价值高，而且受到消费者普遍认可的品牌要予以重视好培养，不断提高它们的附加价值。
（四）企业战略的整合
不同企业在行业中有自己的定位和战略目标，并购是企业考虑自身的情况后的一种发展战略，被并购企业同样有本企业的发展战略和目标。因此，企业并购的战略整合需要确定并购后公司的总体战略定位、目标愿景，然后可以分解为阶段性的战略目标，进而对于公司的业务组合以及业务流程提供方向性指导等。
并购中战略的整合要关注竞争战略的整合。竞争战略的目的是针对决定竞争的各种影响力而建立的一个长期可持续盈利和发展的战略。整合中要对变化后的新环境进行分析，同时对拥有的资源、目标市场及竞争对手进行分析，制定阶段竞争战略计划并做好绩效评价。不同行业的并购还涉及业务战略的整合。业务战略的整合要对根据自身的特点和市场要求，确定主要和次要业务，进而合理的分配各种资源，同时对每个业务已经具有的和将要培育的核心竞争力进行评估，提出融合和发展的战略。
（五）企业财务的整合
不同企业出于自身利益和实际情况的考虑可能选择了不尽相同的财务组织机构和财务制度，财务管理是现代企业管理的核心，是企业经营活动的神经系统，能够反映企业生产经营活动和投融资活动，因此，要从企业管理的整体角度考虑并购后企业的财务进行系统的整合问题。
企业并购财务组织机构整合是对企业存在的财务组织机构基础上与被并购企业进行比较、分析和调整后，使被并购企业的财务组织结构与原体系的相互协调，使并购后企业的财务组织机构与经营过程、投资活动和筹资活动相适应。财务组织机构的整合要求明确部门和人员的权力、责任和义务，并能够相互监督、相互制约，使部门和人员更好从事工作。只有形成一个能够统一指挥和有效控制的各部门和职工的积极性、主动性和创造性的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源在财务管理过程中合理配置和充分利用。
并购整合不仅涉及财务机构及人员的整合，而且包括财务制度的整合。财务制度能够对员工和部门的行为进行规范，财务制度的整合主要涉及的是财务人员的岗位职责、相关财务事项的业务处理流程和采用的一系列财务政策的选择。财务制度涵盖了财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、信用管理制度等，因此财务制度的整合也要关注这几个方面的不同。财务组织机构、财务人员和财务制度是公司实施有效的财务控制主要三方面，只有有效的对这三方面进行整合，才能有利于达到并购后企业的预期效用。
并购整合是一门具有理论和实践意义的艺术，把并购后企业拥有的或控制的各种资源实施有用的整合是并购成败的关键，是达到并购预期目标的必要环节。并购整合不仅仅是关键点的整合，因为各个关键点都是相互配合，相辅相成的，并购的整合更应该是一系列关键点构成的流程的集合。只有做好个关键点的整合工作，并把个关键点的人财物相互融合才能做好并购的整合，才能达到并购的扩大规模，建立核心竞争力并达到预期效用的目的。
篇7：浅议企业财务管理
从上个世纪的七十年代开始，企业家们已经认识到企业管理潜在的巨大作用，并且开始从各个方面进行了实践，逐渐将重点集中在经济管理、财务管理、人力资源管理等方面。实践证明，通过成功实施企业管理，提高了公司的竞争力，扩大了收益。越来越多的企业加入到加强企业管理的浪潮中来，现在，结合自己的工作实践，仅就企业财务管理谈谈自己的看法。
提到财务管理，一般都会想到对各项财务指标的分析方面，而
本文将侧重于企业内部全过程、全员性财务管理的探索，希望通过对具体行为、具体目标的描述，使财务管理具有更强的可操作性，从而促进公司整体管理水平的提高。
加强财务管理首先要从以下三个方面进行，1、资金管理，2、盈利管理，3、综合管理。在这几个方面里，又可以分别按阶段进行事前、事中、事后管理。
一、资金管理方面：
1 、货款坏帐的管理。国内市场三角债很普遍，公司的兴衰更替也很频繁，呆坏帐损失巨大，为了减少坏帐损失，可以考虑以现金折扣方式来进行规避，应当让营销人员深刻认识到应收款项的潜在风险，充分考虑坏帐损失，营销部门应当建立客户档案，在订立合同时，对客户信誉进行评价，并据此确定回款条件，缩短资金回收期限。营销部门领导人应当充分重视销售过程的现金流动，计算资金的时间价值，转变完成订货即完成任务的观念。
2 、存货资金成本管理。物资零库存是企业追求的目标，在现有市场条件下，实现真正的零库存困难很大，但是，采购部门应当对主要材料的经济订货量进行测算，然后根据实际情况进行修正，逐渐制定符合市场情况的经济采购机制，降低资金占用，加快公司资金周转，节约资金成本。
3 、固定资产更新或改造，应当坚持严格审核、快速实施的策略，尽快使资产达到生产状态、进入生产运行体系，一方面使资产功能更贴近市场需求，一方面避免资金长期占用带来的风险；只有尽快加入生产运行体系，才能发挥资产更新、改造的目的，早日实现盈利，收回投资，为下一轮的资产更新提供资金保障。
二、盈利管理方面：
扩大盈利不外乎两种途径，一是提高售价，一是降低成本费用。
（1） 、售价管理：决定商品售价的因素很多，营销部门应当根据公司的具体情况，做出符合公司发展方向的决定。在公司初创时期，为了挤进已有市场，公司应当采取较低的价格，以扩大市场份额，在产品品质、品牌得到市场认可的情况下，逐渐完成价格回归；对具有鲜明特点、市场接受愿望强烈的产品，应当提高价格，以在短期内获得高额利润，在其他类似产品进入市场时，逐渐调低价格，对其他产品进行挤压，争取更大的市场份额；在市场接近饱和，市场价格一降再降的情况下，应当避免采取通过扩大生产规模取得盈利的策略，应当尽快开发新的利润增长点，避开低层次的价格战。公司应当不断的开发新产品，不仅要根据市场需求开发，而且要在开发后（根据市场的远期需求）主动向客户推广、推荐，不仅要占领已有市场，而且要引导和开辟新的市场。消费者求新、求全、求快、求强的需要是无限的，公司只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。
（2） 、成本费用管理：成本费用管理涉及到企业经营的全过程，涉及到每一个员工。企业的盈利是收入减去各项成本耗费的剩余。成本耗费包括材料成本、人工成本、能源成本、质量成本、借款利息、营销费用、日常管理费用等其他成本费用。
降低材料成本可以采用招标采购方法，在年初，由生产部门提出各项材料总的需求计划，采购部门向供应商发布招标通知，供应商按照供货量报出供应价格，采购部在综合价格、生产能力、质量保证、付款方式等情况的基础上，确定1-2家供应商。通过这种方式，供货商有稳定的销售量，使企业更容易获得较低采购价格；企业有稳定的供应渠道和货源，有利于缩短采购周期，降低库存，减少资金占用，降低资金占用成本。
人工成本的控制，在国内现实情况下，行业、部门间的收入差距很大，企业内工资刚性很强，为了发挥工资制度应有的激励与约束作用，公司应当制定比较科学的工资体系，以效率优先，兼顾公平的原则，在工资分配上更注重对公司的贡献方面，建立健全科学的工作业绩评价制度，使职工的收入与对公司的贡献相配比，充分调动职工的积极性；建立科学的评价制度，也能使职工更客观的认识自己的能力，有利于平静心态，将更多精力投入到工作中去，另外，企业应当制定工资增长制度，将工资增长与企业盈利相联系，避免在经济形势恶化时，职工工作量增加而收入不增加引起的心态波动；控制人工成本，必须与职工进行广泛的接触和深入的交流、沟通。
★ 企业财务管理秘诀
企业并购后财务管理的几个问题（合集7篇）
