【导语】“amwayg”通过精心收集，向本站投稿了6篇话里话外：信息整合实施失败的数据之痛 （之一），下面是小编帮大家整理后的话里话外：信息整合实施失败的数据之痛 （之一），希望对大家的学习与工作有所帮助。
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篇1：话里话外：信息整合实施失败的数据之痛 （之一）
案例1：到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓，其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目标客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。
案例2：中石化于初开始制定中国石化ERP总体规划，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略。目前，中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。年底，中海油宣布集团整体实施SAP ERP系统项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。由此可以看出，中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中。
无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，亦或是其他一些公司，他们其实都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合，
众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经系统，那么不难想象如果“神经系统”处于瘫痪，公司的生存发展将会何等艰难。
既然市场有如此强烈的需求，那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云，必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。一方面是企业的苦苦诉求，一方面是信息技术供应商的殷殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实施了。然而，也就是这个看似最简单的环节，却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的烦恼。同时，也导致了信息整合的成功似乎近在眼前，却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显示，近50%的企业称信息整合化效果不明显。
那么究竟在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口?
篇2：话里话外：信息整合实施失败之痛(三)
1、问题陈述
同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临基础数据不全的困难以外，还往往会碰到另一类的问题，这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。
例1 ：同样是A部门的年度销售额这一个数据，实施项目组却看到了三个不同的结果：在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。
例2：同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。
我们可以想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类，即基础数据不统一，
2、问题分析
这一问题的产生主要有两个方面的原因。
其一，是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同，最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。比如，在以上所提及的销售额不一致的情况中，可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了“胡作非为”的可行性。
其二，是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异，比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中，可能就是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的全部人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善，没有对不同报表的口径进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。
3、解决思路
① 实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据，避免基础数据在上传过程中出现人为操作。
② 实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司，让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。
（作者为延展咨询 专家顾问）
篇3：话里话外：信息整合实施失败之痛（四）
1、问题陈述
实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解，这种了解需要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且项目的实施过程中，数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况：
例1：项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况，却总是因为领导忙、没有时间的理由被拒绝。
例2：项目组需要职能部门提供各种数据资料，面对的却是员工的一片漠然，迟迟得不到所需要的资料。
这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在，导致了项目组的工作难于开展，项目实施举步维艰。
2、问题分析
我们可以将这个问题的分析分解为两个层面：第一个层面，是企业高层为什么不配合；第二个层面，是企业中下层员工为什么不配合。
对于企业高层而言，他们是希望项目能够得到顺利实施的。既然如此，他们又为什么不配合项目组的工作呢？其实，这主要缘于企业高层对项目实施认识的偏差。对于很多企业高层而言，他们的观点是“我花钱请你们来，所有的事情都是你们的，我只要坐收成果就好了”。
而对于企业中下层员工而言，他们不配合就主要是因为利益博弈的结果了。由于信息整合项目的最大初衷就是为了给管理高层提供管理与决策的信息支持，因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合中获得利益，并且因为整合项目的实施，许多中下层员工的工作量反而有所增加，或者利益受到损害。比如，财务部门以往可能只递送3张财务大表，而因为信息整合项目实施的需要，他们可能要递送更多的附表，
这些附表数据在录入系统后会更有力的支持高层决策。但对于财务部门的员工而言，这只是增加了他们的日常工作量，并无其他任何意义。再比如，系统实现后，销售利润等分析数据全部由系统根据一线数据源自动生成，职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的可能性，可能就会对其利益造成损害。因此，企业上下层级之间的利益博弈，导致了不同人员对待项目态度的迥异，也导致了基层人员对项目的抵抗心理。
3、解决思路
① 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的配合。
A. 项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求，在项目实施计划确定阶段，就向企业高层清楚地表达企业的合作对项目实施的重要意义。并且，可以建议他们参加相关培训。
B. 项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实施，并对内部项目组给与充分的授权。
C. 根据项目的具体内容，由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核标准，提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门与各级管理层的积极支持。
② 建立由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及咨询方参与的定期例会制度。项目相关方密切配合，充分了解企业的各个流程，把握各职能部门间、各管理层级间的利益差异。进而，尽量在技术上为企业的各种人员提供各自不同的价值点。
四、总结
信息整合实施项目失败缘于诸多问题，本文只是罗列一二供大家思考。而对于问题的理解也总是仁者见仁、智者见智，本文对问题的分析与建议只是根据自身经验所得的一家之言，目的是分享经验，希望能够为大家提供一些借鉴。
（作者为延展咨询 专家顾问）
篇4：水上运动--画里话外
水上运动--画里话外
水上运动--画里话外The pool where synchronized swimming takes place must be at least 3m deep over a 12*12m area in the centre of the pool.花样游泳的水池区域有12米长1米宽，水深至少3米
竞技游泳一共四项，简称蝶（蝶泳butterfly）、仰（仰泳backstroke）、蛙（蛙泳breaststroke）、自
（自由泳freestyle）
游泳池的水温应是26摄氏度，水必须十分干净，并能让人看到水底，这是为了让人们观察她们的'动作是否
正确。
Synchronized swimming is one of only three Olympic disciplies in which only women are allowed to compete.
在奥运会的3个只有女子项目的赛项里，花样游泳就是其中一个。
篇5：话里话外:信息资源整合的几个关键点
与“建系统”相比，信息资源整合在某些环节要的难度要高出很多，例如： 一是需求定义。需求定义是任何项目的基础，哪怕对于没有特别明显“功能”的信息资源整合项目也是这样。需求分析人员一个常见的问题是，一脱开部门化的具体业务，就“找不到需求”了。
整合到底有没有它特定的功能？当然有！首先，信息资源整合还是离不开信息资源的采集、管理和配置。只是与实际进行信息处理的系统相比，这些工作大多数是在“后台”进行的，只有系统管理员才能感知到。其次，信息资源的整合将引起在业务功能的变化，需求定义要对这种变化进行识别和定义，
例如，一个传统的HIS（医院信息系统）和一个实现了区域性医疗信息资源整合基础上的HIS相比，医生的诊疗过程就会有很大的不同。这些业务的调整，都构成了“整合”的需求内容。
二是体系的建立。缺乏技术规范和管理体系的资源是临时的、不彻底的整合；只有体系完备的整合，才是良性的、可持续的整合。体系的建立，也是一般的“建系统”过程中难以预见的挑战。
三是协调。资源的整合包括了多种技术、多种标准、多个业务的融合，理所当然离不开大量的协调工作。在这些协调工作中，人际沟通是核心；同时可以借助多种的专业性工具来辅助沟通过程，如需求表达工具、标准化工具，等等。本文不一一赘述。
毋庸置疑，信息资源整合是一个新课题，对它的认识也是一个循序渐进、逐步深化的过程。随着对信息资源整合的认识的提高、对信息化关注点的转移，以及随着信息资源掌控和调配能力的增强，相信我们对信息资源整合的“深度”也会不断增加。
篇6：话里话外：成功实施ERP要做到的几个关注点
成功实施ERP，要注意下几个方面：第一是IT规划，第二是流程梳理与优化，第三是基础数据，第四是切换上线与持续改进，
首先，ERP的实施是很强调项目的管理的。在做IT战略规划的时候，延展咨询提出：要考虑从上到下的业务分析，以及从下到上的技术实现，表单、程序、规则以及我们的逻辑是否是动起来的状态。如何衡量管理目标是否达到了，是否有对应的绩效考核与跨部门之间的相互考核等等。
其次，IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程。它实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革;其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。知识经济时代，唯一不变的是变化。流程因其具有较强的指向性和逻辑性而成了变化多端的企业管理与结构严谨的软件平台之间的桥梁。而且，ERP本身就是侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，
因此，我们要成功实施ERP就必须关注到流程。
第三个关注点是“基础数据”。数据很重要，涉及到很多个部门。我们要重点关注两类数据，一类是静态数据，一类是动态数据。我们把事务性的数据和与业务发生相关的数据称动态数据。而静态数据，是指确定属性的一些数据，比如物料，成本结构，BOM，权限、用户等。静态数据是所有信息系统的基础。静态数据收集的是一个编码或者编码规则。而这些编码不仅仅反映物理属性，更重要的是隐含在其中的管理属性。
最后，ERP常常是用项目管理的方法来导入实施的，但项目实施的结束，并不应该是流程变革的终点，持续改善，不断优化，才能不断挖掘ERP对运营管理的促进效益。延展咨询强调，企业不能把信息化带来的流程优化工作变成一个常态的被动作业，不是提一个需求解决一个，而是每一年都做一个整体的规划。另外，还有一个重要的点就是培训。几乎每一个实施厂商都有自己的方法论。包括前期的准备工作，理念准备，知识准备，人员准备。实施准备，选型、目标设定等。很多企业以为ERP的培训就仅仅是操作培训。实则，培训是要建立培训制度。对于整个实施的过程来说ERP的实施培训这一个环节是必不可少也是至关重要的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP 理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训等等。尤其理念类的培训需要反复、持续，更需要培训制度来予以保障。最后，企业还需要建立健全的ERP岗位责任制，ERP上线后的运营管理事务能持续有效的进行。
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话里话外：信息整合实施失败的数据之痛 （之一）（合集6篇）
