话里话外：基于流程改进的集团化财务管控

时间：2022-12-20 04:43:23 作者：anmi 综合材料收藏本文下载本文

“anmi”通过精心收集，向本站投稿了8篇话里话外：基于流程改进的集团化财务管控，下面是小编整理后的话里话外：基于流程改进的集团化财务管控，希望能帮助到大家!

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第1篇：话里话外：基于流程改进的集团化财务管控第2篇：话里话外：流程管理应避免的七个误区第3篇：话里话外:流程管理进入2.0时代第4篇：话里话外：流程对组织的重要性第5篇：话里话外：不可割裂企业战略与流程第6篇：话里话外：IT落地前需流程先行第7篇：话里话外：如何选定流程绩效评价切入点（一）第8篇：话里话外: 中国装备制造企业流程管理

篇1：话里话外：基于流程改进的集团化财务管控

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一，集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系便成为比较理想的财务管控体系，我们在建立集中式的财务管控体系时要注意很多方面。延展咨询认为在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。所以我们要对财务分析和报告体系要好好重视，他对企业有着不可忽视的作用。

企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管控系统的运行效率，

延展咨询认为以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件，也是母子公司件财务信息畅通的必要保障。

集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。针对集团企业组织结构复杂、财务管控体系难实施的问题，延展咨询认为从流程改进的角度，发展出基于流程执行的结果性指标和过程性指标，建立统一财务会计制度是较为有效的手段。基于流程的财务管控体系建立与实施，其管控模式侧重于在总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。

总的来说，财务管控考虑的应当是协同化集团管控而不是单一性策略投资。而最为理想的财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开。集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥，从而使得集团公司更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。

篇2：话里话外：流程管理应避免的七个误区

实施一次漂亮的流程再造或优化并不是重点，而是持续监控并改进流程的起点，管理不善的流程很快就会陷入问题不断的状态，企业必须不停的对流程指标体系中的目标进行评估，并随着需求的变化而重新设置。在流程管理中必须避免以下七个误区：

1、未与战略问题相联系。在流程分析中是否特别关注核心流程、企业战略的竞争优先级、顾客接触度与批量的影响以及战略适应性?

2、没有以恰当的方式包含恰当的人员。流程分析是否只依赖于组织内部和外部的专家，而没有包含执行流程的人，或是作为内部顾客或供应商这些与流程密切相关的人?

3、没有给设计小组和流程分析人员明确的授权并让他们承担责任。管理层是否设立了对变革的预期，并为了争取成果而保持压力?是否因为要求过多的分析而允许在流程改造中停止流程的运行?

4、除非进行了根本性的“再造”，否则就不满意，

对彻底性变革的期望是否是以牺牲增量为代价的?如果是的话，就会损失由许多小改进累积的效果。尽管会有工作的消减或结构的改变，但流程管理不应局限于缩小规模或重组。虽然会经常出现技术变革，流程管理也不应局限于大的技术革新项目，特别是当自动化恰巧固化一个不合逻辑的流程时更是如此。

5、没有考虑对人的影响。变革是否与实施流程再设计的人的态度或技能相联系?了解和处理流程变革中人的方面的问题是很关键的。

6、没有关注实施问题。流程是否被重新设计了但却从未实施过?如果所提议的变革没有被实施，绘制流程图和采用标杆法所做的大量工作就仅仅只有学术上的意义。需要进行实实在在的项目管理时间。

7、没有为流程的持续改造打好基础。是否有一套测量机制以监控关键指标随时间的变化?管理者必须进行检查，以了解重新设计流程所预期的收益是否实际上得以实现。

综上，延展指出：管理者必须确保其组织在流程改进的持续研究总发现新的流程差距，流程的再设计必须成为定期检查甚至年度计划的一部分。

篇3：话里话外:流程管理进入2.0时代

流程管理在中国推广了十年，从我们开始引进和翻译国外90年代兴起的BPR(流程再造)以来，中国企业对流程管理已不再陌生。而十年前我总要先向企业解释市场化的发展趋势和流程管理的价值。

今天的企业，面对市场经济和全球一体化的大环境（特别是中国制造在全球产业链条中的地位上升的背景下），已经适应了供应链上下游的专业分工和企业内部职能分工与协作的工业化生产组织方式。这种贯穿企业业务价值链的跨组织、跨部门工作标准和作业程序就是我们所说的流程。

过去的十年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，我们称之为to be流程（未来流程）。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80％。

To be流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是1.0时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。

然而，流程1.0在很多企业也确确实实留下这样一个现状：引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。As is（现状流程）与to be相去甚远。就以房地产行业为例，很多企业都请人写了流程文件和管理标准，但是房地产开发的整个过程始终处在快速变化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引进的流程，可能都不知道流程的存在，更不要说执行了。

究其原因，简单的拿来主义是流程1.0时代的特征。流程管理是一门实践性很强的学问，先进企业的流程，确实很规范很好，但那也是人家长期磨合、长期改进的结果，不是一天两天就可以抄袭过来的。

前年，有一家地方性小房地产公司找我们，因为房地产开发流程混乱，就试图请咨询顾问将万科的流程搬过来。结果发现要保证流程执行，没有人；要按章办事，结果连基本名词概念每个人理解都不一样，无法“画虎成虎”，

好在我欣喜地看到，在流程管理进入中国的十年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程2.0的时代。

流程2.0强调从现状到未来的过程，也就是“以今为始、以终带始”，相比1.0，这叫流程落地。

再者，流程2.0强调员工的参与、互动、渐进的提升。流程管理的实践是一个过程，关键是结合企业现状和人员实际，进行从量变到质变的积累。而不是直接照搬照操成功企业的先进做法。

流程2.0这些特点与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。

“适合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。

与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续、长期推进的过程。流程2.0给企业带来哪些观念上的转变？答案是：

时间上，不要期望流程在短期内给企业带来戏剧性的变化，而是渐近的过程，3年一个循环。

人员上，要用3年左右的时间，培养和形成流程经理队伍，而不仅仅是几个流程编纂人员。

宣贯上，要与日常业务操作步骤、方法相结合，要将流程体系拆解为一线员工听的懂、可执行的单一动作。

执行上，要有常态化的“绩效考核”。将流程的现状、流程目标进行量化，对差异和变化进行考核，促进企业管理量变的积累。

数量上，不再关注流程文件的数量，而是关注端到端流程的执行质量。运用2/8原则，将精力放在关键流程，来解决实际问题。

流程2.0时代的到来，意味着我们有很多很细的事情要做。

为什么中国企业面临流程2.0的挑战，而国外企业没有这样的阵痛？

过去几年我们流程咨询顾问积累了哪些方法，是如何与企业一起推进流程2.0的？

在2.0时代，哪些做法和实践经验是我们值得总结的？

后续我将陆续整理出来，分享和保存。

篇4：话里话外：流程对组织的重要性

不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点，但是，并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展，现实中往往滞后、混乱，不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而起到制约作用。

最近我去了A医院看病，但去了一次后，就决定不再去了，主要原因并非是医生的医术，而是整个门诊的服务流程。那些令人混乱的门诊流程，使我望而却步。

可见，流程对于一个组织的重要性，流程是组织管理体系中最基础、最重要的部分，组织不论大小，流程一直就是存在的。客户对组织的所有印象来源于与这些流程打交道的难易，这些初次接触后形成的印象影响巨大。

这些看似表面浅层的印象极有可能使客户对该组织产生刻板和不良的印象，与其花费巨大的财力和精力去改变给客户形成的印象，不如一开始就以良好的流程管理给顾客留下良好的印象，这不仅仅意味着能有一位回头客，而且还能拉来更多顾客。顾客之间的人际传播的力量不容小觑，在大众媒介的广告效应大受诟病的当下，人们更易相信周围人的建议。一传十，十传百，成了最好的传播渠道。

糟糕的流程，不但不能留住患者，还可能失去患者的朋友乃至更多相关的人。可谓“赔了夫人，又折兵”。

既然A医院的问题在于医院流程的繁冗、复杂、不科学、缺少人性化，那么，解决这一问题的方法是通过流程管理，梳理现状流程并进行优化。

当今组织的业务管理大都采取纵向管理的方式时，集中统一指挥是该管理方式的优势，但缺乏横向的协调。这种管理模式，在工作上缺乏横向的沟通和协调，造成了工作脱节，部门间缺少了协同，形成了“部门墙”，也就造成了部门之间的缝隙。每年的总结大会虽然会改进一些问题，但是治标不治本，因为这是纵向管理所无法解决的，它把部门间联系给割裂了，

各个部门间的联系归根究底是流程。

流程是跨部门活动流转的过程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位、角色之间进行转手交接成为可能。

流程管理的目的是要打破纵向分管的方式，转变为横向协调式的扁平化管理的思路和组织结构。流程管理能让各部门协作更好地完成工作，解决的是部门间的衔接问题和部门墙的问题，解决的是工作缝隙问题，流程搭建起一个工作到另一个工作的桥梁。

流程管理对于组织的意义不仅仅在于对组织关键业务的一种描述;更在于对组织的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。

A医院现在需要进行流程优化，这样才能使其在最短的时间内改变在客户心目中的形象，改善管理，实现效益最大化。流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。真正意义的业务流程优化是要“消除浪费，消除不增值的工作”、“简化沟通环节、表现形式和报表格式等”、“进行水平整合和垂直整合”、“用自动化的设施来代替手工的操作”。

流程优化的出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资回报。在此建议A医院向标杆医院看齐，根据自己的实际情况进行流程优化，比如门诊部门实现电子化，周末增加一些病患需求量大的项目等。但一定要避免硬套标杆医院的做法，应该从自己的实际，从整个组织的利益出发，制定切实可行的计划。

当今不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务，市场迫切要求组织转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。

流程管理除了能提高组织的形象，留住并吸引更多的顾客外，还能够提高组织的效率，降低组织的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取组织效益的最大化。使企业能更好地在竞争在求生存，在变化中求发展。

篇5：话里话外：不可割裂企业战略与流程

面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，海尔集团IT事业部部长梁旭认真地回答说：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体，”

更有形象的比喻说，如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业不断前进。

我们究竟应该如何理解战略和流程的关系呢?让我们先来看看战略和战略管理的定义。

企业战略是是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

而战略管理定义为是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

因此，我们可以将战略管理分解成以下三个过程。第一，战略制定，确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略;第二，战略实施，树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。第三，战略评价，重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。

“老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴。”这句话形象的体现了企业战略制定与员工执行脱节的现象，从另一个角度也体现了企业战略管理普遍存在的问题就是执行，

延展咨询认为导致战略执行不力，战略落地不实的原因是流程执行过程出现纰漏，尤其是主营业务流程运行不到位。因此，构建优秀的符合战略选择的业务流程是对战略最好的落地和执行!

流程是将输入转化为输出的一系列相互关联或相互作用的、与企业目标相关的活动的结合，简单理解即企业做事的过程。在这个过程中，企业所提供的产品或服务的不断增值，从而满足或超越市场或客户的需求。

从前文可以看到，战略管理分为三个过程，要战略得到有效执行，并不能仅仅是依靠战略实施，而是在战略制定过程中就要避免“老板是天上越飞越高的鸟”的现象出现。建立合理有效的战略制定流程不失为一种解决方法。当然，对于处于不同发展阶段、规模或行业的企业来说，并不存在统一的流程，但在制定战略时，不仅要考虑企业的远景和目标，同时也要结合企业的管理现状，考虑企业现有资源等因素，这些就决定了战略的制定并不是老板个人独断的行为，而是有规范的过程，而这个过程就可以避免战略的片面性，让战略更贴合企业实际情况和员工，为后续的实施夯实了基础。

战略实施作为战略管理最重要的一环，也是最难以得到有效贯彻的一环。通过构建或优化流程，尤其是企业的核心业务流程，将战略一步步的分解到具体的流程和业务中，并在企业中充分贯彻执行，从而促进企业战略的达成。

战略评估作为战略管理有效的补充和完善机制，在很多企业往往是流于形式，很难真正起到评估和改善的作用。制定战略评估流程，明确指定相关的责任人和责任部门，并明确流程的目的和目标，使战略评估的实施和战略的改善有了机制和执行保障，在确保执行力的前提下，可以保证战略评估的作用得到有效发挥。

因此，通过流程不仅可以实现企业战略的贯彻和落地，同时也是对企业核心业务流程进行优化和重组的过程，是流程和战略更深层次的相互影响和促进的体现。

篇6：话里话外：IT落地前需流程先行

在圣象集团下属分公司做业务平台实施推广已经有1年多的时间了，这其间经历了平台的调研、开发，也经历了10多家分公司的试点、推广，对企业中的IT落地也是有一些感想的。

在圣象集团下属分公司业务管理平台立项之初，经过1月调研后，发现企业常出现的问题在于沟通协作上，尤其是多部门的协助的工作上，因为责任不明确，沟通不顺畅造成的公司资源浪费是可怕的。而圣象集团下属分公司的销售模式决定了公司的主要业务就是涉及多部门合作的工作。从售前销售到售后安装，其中涉及的部门少说也有5、6个，再加上由于每个分公司的管理方式不同，造成的管理问题也是不尽相同的。同时和分公司的总经理在面对面调研的时候，对方也强烈表示希望通过平台来规范一些不合理的做法。

经过项目组内部的商讨后，发现单独靠平台来解决所有问题是不可能的。同时软件平台也不是解决这类问题的关键。解决这类问题的关键是流程，通过梳理业务流程及其涉及的岗位职责来解决公司的管理问题，才是根本的解决之道。通过软件平台来固化流程，提高公司管理效率，建立优化路径，才是公司的发展之道。

从试点实施开始，分公司的平台实施工作由从纯粹的软件平台实施推广，转变到先完成流程梳理、明确职能，到通过平台落地固化流程。

对于一些规模人数比较大的分公司，销售业务流程涉及7到8个部门：销售部、配送部、工程部、仓储部、物流部、财务部、客服部……在对这种多部门的分公司进行梳理流程的过程中，除了厘清流程节点以外，也帮助每个部门建立部门岗位职责、员工岗位要求、管理制度，

在平台的培训过程中，我们也会强调各部门是如何在平台上衔接，如何考核各部门工作情况。

流程梳理、优化、实施的过程离不开对分公司进行流程培训，培训是为了更好地建立流程的意识和找到好的工作方法。在培训课堂上，我们经常组织流程上的各个部门模拟工作场景。记得一次演练中，分公司门店的店长完成了自己的相关操作后由财务进行审核，当时，财务人员对店长提出了的要求，要求门店在2天内将收款交给财务，否则不会通过审核。

培训中，这样的实地演练能收到良好的效果。在模拟场景时，力求真实到位，使人员感觉是真正在处理工作，不同部门的人员坐在一起，发现问题，并找出问题的解决方式，达成部门间的相互理解。

将这种流程演练的方法常态化，使得每个部门都会对其他的部门提出一些问题或要求。这些问题都是日常工作中经常发生，且会降低流程效率的问题。通过这样一种形式，使每个岗位的人员明白自己在流程上所处的位置、作用和需要做的事情，更好地完成自己的工作，并服务好其他的部门。

我们始终坚持，信息化带给企业的不应该单单是一套软件平台，更多的是经过优化后的流程，明确的岗位职责、管理制度、绩效考核等等。这就是“咨询实施一体化”的力量。运用这样的方法在持续了几家分公司的实施后，这种实施方法也得到分公司的普遍认可。也让分公司的管理人员认识到，软件平台不是解决问题的关键，关键是要建立高效的、可持续优化的流程。

流程梳理、流程优化最后要通过IT来落地，来固化梳理后的流程，同时为了更好地应用信息化技术，也需要流程先行。

篇7：话里话外：如何选定流程绩效评价切入点（一）

在本系列文章之《流程绩效评价的必要性》中，我们已经论证了流程绩效评价的必要性，对于那些已经有健全的流程管理体制的公司来说，建立全面的系统的流程绩效考核体系是完全有可能的，而对于那些刚进行流程管理或体制不是很健全的企业来说，大而全的考核体系不仅不能产生预想的效果，还可能成为企业的负累。

对于这类企业，延展咨询建议企业可以根据流程绩效评价的目的来选定待评价的流程，从而找到流程评价或改进的切入点。根据我们的经验，流程绩效评价的目的可以分为以下几点：

事前评价——为适应企业内外部变化为目的

在企业运行过程中，内外部环境的变化可能要求企业提高自身产品的质量、降低企业的运营成本或者提高产品交付速度等关键运营指标，甚至总体战略方向的调整，战术方略的转变。面对这种情况，企业要找出这些要求或变化所影响的相关内外部流程，通过分析流程中各环节各部门各岗位的绩效表现如何影响关键运营指标的表现，通过评价流程绩效来分析流程如何实现战略方向的调整和战术方略的改变，找出流程中的关键节点和指标，通过持续的改善和跟踪，从而改进企业的关键运营指标，实现战略和战术的调整，

事中评价——以流程优化为目的

有句古老的谚语说是，“凡经测定的事物都会得到改进”。反言之，不经测定的事物，由于其表现不可知和不可比，导致改进缺乏方向和目标，一旦测定后，则可以根据改进方向制定相应的措施，有效实施后达到既定的目标。流程也是一样的。对运行中的流程进行跟踪测评，记录流程运行的表现，了解流程中各环节的表现差异，找到影响流程表现的各因素，分析问题所在，从而确定方向进行流程优化。

事后评价——以流程执行为目的

在优化流程实施以后，为了解流程的运行状况，并能与优化前的流程绩效进行对比，有必要对优化后的流程进行绩效评价。而这种评价则是相对简单的，企业只需要找出那些已优化的流程，分析流程中的关键节点，记录这些节点的绩效表现，分析是否存在改进空间等，为流程的持续改进提供依据和动力。

这些都只是帮助企业找到流程绩效评价的切入点，至于如何构建评价的指标体系以及企业应该建立怎样的机制来保障绩效评价的有效执行，我们将在本系列后续的文章中阐述。