【导语】“水鸟”通过精心收集，向本站投稿了8篇话里话外：流程管理，其实可以做的更多，下面是小编帮大家整理后的话里话外：流程管理，其实可以做的更多，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
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篇1：话里话外：流程管理，其实可以做的更多
在为企业做流程管理项目的时候，我们经常会反复的给企业流程经理灌输这样的一种思想：流程管理，并不仅仅是把流程图画出来，装订成册就结束了，流程管理其实可以做的更多，流程管理实际上是一种建立在流程基础上的管理体系，是从流程入手，借助流程这个平台将各种管理方法结合在一起的管理模式。
之所以选择从流程入手，是因为流程是始终贯穿在所有的业务与管理活动当中的。通过流程的串联，可以很清晰的展示出业务逻辑和管理路径。但凡做过流程梳理工作的企业都会有一种认识，那就是通过流程的梳理，可以让企业发现原来自己以往做的事情其实是按照某种逻辑在执行的。一旦这种逻辑清晰了以后，企业对自己业务与管理的认识也就变得更为清晰了。
选择流程入手的另一个理由是通过流程的梳理，可以很容易的发现瓶颈所在。让企业了解自己的流程，并不仅仅是让工作变得更为畅通，更多的时候是通过一些流程指标的设定来发现流程不畅的关键节点，发现流程的瓶颈;又或是通过对流程执行结果的分析发现管理上的瓶颈。这个时候再通过一些专项的管理方法导入，有的放矢的来解决这些瓶颈问题，往往会使得管理提升的效果更佳。
对于这些专项的管理方法，有很多也是在利用流程管理的方法来实现其管理思想。例如在全员质量管理(TQM)和6sigma管理理论中，都会发现有着流程的影子。ISO9000的实质是将流程文档化，而6sigma则是提供了一套对流程中关键节点的判断、分析及改善的方法，并形成一种持续流程优化的体系;与信息化相关的管理方法从本质上来说是利用信息化的手段实现其某种管理思想，而信息化却离不开流程——无论是信息流还是业务流都不过是流程中的一部分。其实不仅仅是这些管理方法和流程有着千丝万缕的关系，绝大多数管理方法都需要建立在企业正常业务和管理活动的基础上进行提升和完善，而流程则是业务、管理活动的一种具有逻辑的表现形式，因此可以认为大多数的管理方法其实都是建立在流程之上的。流程越清晰，这些管理方法的效果越好。
正是基于这些原因，延展咨询的唐志明才提出了“一维切入，多维渗透”这个概念，强调企业的管理应该从流程入手，通过流程管理逐步引向进入其他方面的管理，在流程管理的基础上开展各种专项的管理活动，
那么如何来实现“一维切入，多维渗透”呢?
“一维切入”指的是从流程切入，“多维渗透”则是通过流程进入到企业的各个管理层面寻求管理提升点。而实现“多维渗透”的方法可以被定义为D+PDCA。其中D表示为definition，即界定问题。企业首先需要的是建立一套较为完整的流程管理体系，从流程切入，通过流程的梳理将业务和管理活动显性化。在这个基础之上，再来考虑界定问题。界定问题有两种途径，一是从流程梳理的过程出发，通过对流程关键节点的过程性指标分析寻找到流程瓶颈，第二种则是考虑从流程梳理后的执行效果出发，通过对结果性指标的分析寻找整个管理体系中的管理瓶颈。通过界定问题，实现对企业的多角度分析，找到需要管理提升的需求点。
在界定清楚问题以后，接下来就是采用PDCA循环模型进行问题的解决。PDCA循环虽然最早是从质量管理中提出的一套管理提升模型，但实际上可以应用到各种管理活动当中。这种基于流程的PDCA模型依然是从流程入手，针对所界定的问题提出专项的管理方法，并形成完整的计划，通过修改某些业务流程或是设计新的流程来执行这些计划，通过对流程执行后的过程性指标以及结果性指标分析，将专项管理工作好的方面进行固化，对于不足的地方进行相应的调整，以此形成一个循环。而在完成专项管理工作的既定目标以后，才会进入到D+PDCA的另一个循环当中。
这种方法的优势在于容易迅速的界定出问题并形成有效的解决方案，这点在一些企业当中也得到了证实。曾有一家企业在进行质量管理中一直发现不了引起质量问题的核心所在，而在经过顾问指导的流程梳理工作以后，通过对流程指标有针对性的分析，找到了前序工作中的关键节点并采取了改进措施，很快实现了质量的大幅提升，迅速降低了生产成本。
由此可见，流程管理给予企业的管理提升绝对不仅仅是一些流程图而已，就像一位企业的流程经理所说：流程管理就像是土壤，其他的管理就像是种植在这个土壤上的各种作物，只有土壤有营养，这些作物才能生机盎然。
篇2：话里话外:流程管理进入2.0时代
流程管理在中国推广了十年，从我们开始引进和翻译国外90年代兴起的BPR(流程再造)以来，中国企业对流程管理已不再陌生。而十年前我总要先向企业解释市场化的发展趋势和流程管理的价值。
今天的企业，面对市场经济和全球一体化的大环境（特别是中国制造在全球产业链条中的地位上升的背景下），已经适应了供应链上下游的专业分工和企业内部职能分工与协作的工业化生产组织方式。这种贯穿企业业务价值链的跨组织、跨部门工作标准和作业程序就是我们所说的流程。
过去的十年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，我们称之为to be流程（未来流程）。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80％。
To be流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是1.0时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。
然而，流程1.0在很多企业也确确实实留下这样一个现状：引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。As is（现状流程）与to be相去甚远。就以房地产行业为例，很多企业都请人写了流程文件和管理标准，但是房地产开发的整个过程始终处在快速变化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引进的流程，可能都不知道流程的存在，更不要说执行了。
究其原因，简单的拿来主义是流程1.0时代的特征。流程管理是一门实践性很强的学问，先进企业的流程，确实很规范很好，但那也是人家长期磨合、长期改进的结果，不是一天两天就可以抄袭过来的。
前年，有一家地方性小房地产公司找我们，因为房地产开发流程混乱，就试图请咨询顾问将万科的流程搬过来。结果发现要保证流程执行，没有人；要按章办事，结果连基本名词概念每个人理解都不一样，无法“画虎成虎”，
好在我欣喜地看到，在流程管理进入中国的十年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程2.0的时代。
流程2.0强调从现状到未来的过程，也就是“以今为始、以终带始”，相比1.0，这叫流程落地。
再者，流程2.0强调员工的参与、互动、渐进的提升。流程管理的实践是一个过程，关键是结合企业现状和人员实际，进行从量变到质变的积累。而不是直接照搬照操成功企业的先进做法。
流程2.0这些特点与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。
“适合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。
与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续 、长期推进的过程。流程2.0给企业带来哪些观念上的转变？答案是：
时间上，不要期望流程在短期内给企业带来戏剧性的变化，而是渐近的过程，3年一个循环。
人员上，要用3年左右的时间，培养和形成流程经理队伍，而不仅仅是几个流程编纂人员。
宣贯上，要与日常业务操作步骤、方法相结合，要将流程体系拆解为一线员工听的懂、可执行的单一动作。
执行上，要有常态化的“绩效考核”。将流程的现状、流程目标进行量化，对差异和变化进行考核，促进企业管理量变的积累。
数量上，不再关注流程文件的数量，而是关注端到端流程的执行质量。运用2/8原则，将精力放在关键流程，来解决实际问题。
流程2.0时代的到来，意味着我们有很多很细的事情要做。
为什么中国企业面临流程2.0的挑战，而国外企业没有这样的阵痛？
过去几年我们流程咨询顾问积累了哪些方法，是如何与企业一起推进流程2.0的？
在2.0时代，哪些做法和实践经验是我们值得总结的？
后续我将陆续整理出来，分享和保存。
篇3：话里话外: 中国装备制造企业流程管理
前，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造（BPR）理论恰逢其时地成为制度创新的利器，BPR+ERP的咨询实施模式，更成为提升中国企业管理的最佳模式。
10年来，在先行者的努力实践和不断探索下，流程管理坚持与中国企业管理的现状相结合，经历了从BPR到BPI再至BPM的“洋为中用”的升华过程，在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下，已经初步形成有中国特色的“流程管理2.0”方法论。
也就在新世纪的第一个十年间，中国的装备制造业完成了企业改制和机制调整，在继消费品和进出口贸易加工业后，成为支撑中国未来30年经济腾飞的坚强“脊梁”。过去两年，全球性的金融危机恰恰给中国装备制造企业带来更多走出国门的机遇。
然而，面对做大做强的历史机遇，我们的企业家面临的压力不是来自于订单或者资金，而是来自于几十年的管理方式导致的内功不足，企业业务流程不合理，跨部门协作困难、财务成本核算不科学，供应链和协同商务与国外同行相比具有很大差距。更重要的是管理干部出现断层，企业缺少懂业务、会管理的复合型人才。
以业务流程为核心的管理创新，能够发现、培养和使用复合型人才，以显性化、固化、优化、E化为阶段目标的流程管理已经成为未来10年装备制造企业决胜千里的基础“管理基因”，
为推进中国企业的流程管理实践，流程经理人联合会于6月在上海主办论坛，旨在为装备制造企业搭建一个流程管理经验分享和交流学习的平台。
帮助企业家和流程经理理顺管理创新的建设思路，探讨通过持续的流程管理，推动企业“流程切入，多维渗透”的管理提升进程。
面对面交流主题：
一、如何真正将流程理念、流程思想引入企业日常工作之中以突破部门的樊篱？
二、如何培养具有全局视野和企业高度的管理团队及后备人才队伍？
三、如何达到产品实现过程中的图纸、物料、零部件、资料及各种异常信息的和谐控制？
四、如何通过E化平台突破传统ERP在装备制造行业的应用障碍，实现管理思想的固化落地？
交流议题包括：
一、装备制造业流程管理现状与策略；
二、流程思想和理念，企业部门墙是如何打破的；
三、流程显性化的价值和步骤；
四、如何通过持续的流程管理活动培养高素质管理人员；
五、装备制造业流程E化的难点及策略；
六、装备制造企业如何实现管理与信息整合的价值。
中国在过去三十年的高速发展中，依靠的是快速消费品行业的发展。未来中国还会快速发展30年，依靠的就是装备制作行业，希望流程管理能为这一行业的发展添砖加瓦。
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篇4：话里话外：流程对组织的重要性
不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点，但是，并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展，现实中往往滞后、混乱，不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而起到制约作用。
最近我去了A医院看病，但去了一次后，就决定不再去了，主要原因并非是医生的医术，而是整个门诊的服务流程。那些令人混乱的门诊流程，使我望而却步。
可见，流程对于一个组织的重要性，流程是组织管理体系中最基础、最重要的部分，组织不论大小，流程一直就是存在的。客户对组织的所有印象来源于与这些流程打交道的难易，这些初次接触后形成的印象影响巨大。
这些看似表面浅层的印象极有可能使客户对该组织产生刻板和不良的印象，与其花费巨大的财力和精力去改变给客户形成的印象，不如一开始就以良好的流程管理给顾客留下良好的印象，这不仅仅意味着能有一位回头客，而且还能拉来更多顾客。顾客之间的人际传播的力量不容小觑，在大众媒介的广告效应大受诟病的当下，人们更易相信周围人的建议。一传十，十传百，成了最好的传播渠道。
糟糕的流程，不但不能留住患者，还可能失去患者的朋友乃至更多相关的人。可谓“赔了夫人，又折兵”。
既然A医院的问题在于医院流程的繁冗、复杂、不科学、缺少人性化，那么，解决这一问题的方法是通过流程管理，梳理现状流程并进行优化。
当今组织的业务管理大都采取纵向管理的方式时，集中统一指挥是该管理方式的优势，但缺乏横向的协调。这种管理模式，在工作上缺乏横向的沟通和协调，造成了工作脱节，部门间缺少了协同，形成了“部门墙”，也就造成了部门之间的缝隙。每年的总结大会虽然会改进一些问题，但是治标不治本，因为这是纵向管理所无法解决的，它把部门间联系给割裂了，
各个部门间的联系归根究底是流程。
流程是跨部门活动流转的过程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位、角色之间进行转手交接成为可能。
流程管理的目的是要打破纵向分管的方式，转变为横向协调式的扁平化管理的思路和组织结构。流程管理能让各部门协作更好地完成工作，解决的是部门间的衔接问题和部门墙的问题，解决的是工作缝隙问题，流程搭建起一个工作到另一个工作的桥梁。
流程管理对于组织的意义不仅仅在于对组织关键业务的一种描述;更在于对组织的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。
A医院现在需要进行流程优化，这样才能使其在最短的时间内改变在客户心目中的形象，改善管理，实现效益最大化。流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。真正意义的业务流程优化是要“消除浪费，消除不增值的工作”、“简化沟通环节、表现形式和报表格式等”、“进行水平整合和垂直整合”、“用自动化的设施来代替手工的操作”。
流程优化的出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资回报。在此建议A医院向标杆医院看齐，根据自己的实际情况进行流程优化，比如门诊部门实现电子化，周末增加一些病患需求量大的项目等。但一定要避免硬套标杆医院的做法，应该从自己的实际，从整个组织的利益出发，制定切实可行的计划。
当今不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务，市场迫切要求组织转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。
流程管理除了能提高组织的形象，留住并吸引更多的顾客外，还能够提高组织的效率，降低组织的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取组织效益的最大化。使企业能更好地在竞争在求生存，在变化中求发展。
篇5：话里话外：不可割裂企业战略与流程
面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，海尔集团IT事业部部长梁旭认真地回答说：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体，”
更有形象的比喻说，如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业不断前进。
我们究竟应该如何理解战略和流程的关系呢?让我们先来看看战略和战略管理的定义。
企业战略是是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
而战略管理定义为是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
因此，我们可以将战略管理分解成以下三个过程。第一，战略制定，确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略;第二，战略实施，树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。第三，战略评价，重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。
“老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴。”这句话形象的体现了企业战略制定与员工执行脱节的现象，从另一个角度也体现了企业战略管理普遍存在的问题就是执行，
延展咨询认为导致战略执行不力，战略落地不实的原因是流程执行过程出现纰漏，尤其是主营业务流程运行不到位。因此，构建优秀的符合战略选择的业务流程是对战略最好的落地和执行!
流程是将输入转化为输出的一系列相互关联或相互作用的、与企业目标相关的活动的结合，简单理解即企业做事的过程。在这个过程中，企业所提供的产品或服务的不断增值，从而满足或超越市场或客户的需求。
从前文可以看到，战略管理分为三个过程，要战略得到有效执行，并不能仅仅是依靠战略实施，而是在战略制定过程中就要避免“老板是天上越飞越高的鸟”的现象出现。建立合理有效的战略制定流程不失为一种解决方法。当然，对于处于不同发展阶段、规模或行业的企业来说，并不存在统一的流程，但在制定战略时，不仅要考虑企业的远景和目标，同时也要结合企业的管理现状，考虑企业现有资源等因素，这些就决定了战略的制定并不是老板个人独断的行为，而是有规范的过程，而这个过程就可以避免战略的片面性，让战略更贴合企业实际情况和员工，为后续的实施夯实了基础。
战略实施作为战略管理最重要的一环，也是最难以得到有效贯彻的一环。通过构建或优化流程，尤其是企业的核心业务流程，将战略一步步的分解到具体的流程和业务中，并在企业中充分贯彻执行，从而促进企业战略的达成。
战略评估作为战略管理有效的补充和完善机制，在很多企业往往是流于形式，很难真正起到评估和改善的作用。制定战略评估流程，明确指定相关的责任人和责任部门，并明确流程的目的和目标，使战略评估的实施和战略的改善有了机制和执行保障，在确保执行力的前提下，可以保证战略评估的作用得到有效发挥。
因此，通过流程不仅可以实现企业战略的贯彻和落地，同时也是对企业核心业务流程进行优化和重组的过程，是流程和战略更深层次的相互影响和促进的体现。
篇6：话里话外：IT落地前需流程先行
在圣象集团下属分公司做业务平台实施推广已经有1年多的时间了，这其间经历了平台的调研、开发，也经历了10多家分公司的试点、推广，对企业中的IT落地也是有一些感想的。
在圣象集团下属分公司业务管理平台立项之初，经过1月调研后，发现企业常出现的问题在于沟通协作上，尤其是多部门的协助的工作上，因为责任不明确，沟通不顺畅造成的公司资源浪费是可怕的。而圣象集团下属分公司的销售模式决定了公司的主要业务就是涉及多部门合作的工作。从售前销售到售后安装，其中涉及的部门少说也有5、6个，再加上由于每个分公司的管理方式不同，造成的管理问题也是不尽相同的。同时和分公司的总经理在面对面调研的时候，对方也强烈表示希望通过平台来规范一些不合理的做法。
经过项目组内部的商讨后，发现单独靠平台来解决所有问题是不可能的。同时软件平台也不是解决这类问题的关键。解决这类问题的关键是流程，通过梳理业务流程及其涉及的岗位职责来解决公司的管理问题，才是根本的解决之道。通过软件平台来固化流程，提高公司管理效率，建立优化路径，才是公司的发展之道。
从试点实施开始，分公司的平台实施工作由从纯粹的软件平台实施推广，转变到先完成流程梳理、明确职能，到通过平台落地固化流程。
对于一些规模人数比较大的分公司，销售业务流程涉及7到8个部门：销售部、配送部、工程部、仓储部、物流部、财务部、客服部……在对这种多部门的分公司进行梳理流程的过程中，除了厘清流程节点以外，也帮助每个部门建立部门岗位职责、员工岗位要求、管理制度，
在平台的培训过程中，我们也会强调各部门是如何在平台上衔接，如何考核各部门工作情况。
流程梳理、优化、实施的过程离不开对分公司进行流程培训，培训是为了更好地建立流程的意识和找到好的工作方法。在培训课堂上，我们经常组织流程上的各个部门模拟工作场景。记得一次演练中，分公司门店的店长完成了自己的相关操作后由财务进行审核，当时，财务人员对店长提出了的要求，要求门店在2天内将收款交给财务，否则不会通过审核。
培训中，这样的实地演练能收到良好的效果。在模拟场景时，力求真实到位，使人员感觉是真正在处理工作，不同部门的人员坐在一起，发现问题，并找出问题的解决方式，达成部门间的相互理解。
将这种流程演练的方法常态化，使得每个部门都会对其他的部门提出一些问题或要求。这些问题都是日常工作中经常发生，且会降低流程效率的问题。通过这样一种形式，使每个岗位的人员明白自己在流程上所处的位置、作用和需要做的事情，更好地完成自己的工作，并服务好其他的部门。
我们始终坚持，信息化带给企业的不应该单单是一套软件平台，更多的是经过优化后的流程，明确的岗位职责、管理制度、绩效考核等等。这就是“咨询实施一体化”的力量。运用这样的方法在持续了几家分公司的实施后，这种实施方法也得到分公司的普遍认可。也让分公司的管理人员认识到，软件平台不是解决问题的关键，关键是要建立高效的、可持续优化的流程。
流程梳理、流程优化最后要通过IT来落地，来固化梳理后的流程，同时为了更好地应用信息化技术，也需要流程先行。
篇7：话里话外：如何选定流程绩效评价切入点（一）
在本系列文章之《流程绩效评价的必要性》中，我们已经论证了流程绩效评价的必要性，对于那些已经有健全的流程管理体制的公司来说，建立全面的系统的流程绩效考核体系是完全有可能的，而对于那些刚进行流程管理或体制不是很健全的企业来说，大而全的考核体系不仅不能产生预想的效果，还可能成为企业的负累。
对于这类企业，延展咨询建议企业可以根据流程绩效评价的目的来选定待评价的流程，从而找到流程评价或改进的切入点。根据我们的经验，流程绩效评价的目的可以分为以下几点：
事前评价——为适应企业内外部变化为目的
在企业运行过程中，内外部环境的变化可能要求企业提高自身产品的质量、降低企业的运营成本或者提高产品交付速度等关键运营指标，甚至总体战略方向的调整，战术方略的转变。面对这种情况，企业要找出这些要求或变化所影响的相关内外部流程，通过分析流程中各环节各部门各岗位的绩效表现如何影响关键运营指标的表现，通过评价流程绩效来分析流程如何实现战略方向的调整和战术方略的改变，找出流程中的关键节点和指标，通过持续的改善和跟踪，从而改进企业的关键运营指标，实现战略和战术的调整，
事中评价——以流程优化为目的
有句古老的谚语说是，“凡经测定的事物都会得到改进”。反言之，不经测定的事物，由于其表现不可知和不可比，导致改进缺乏方向和目标，一旦测定后，则可以根据改进方向制定相应的措施，有效实施后达到既定的目标。流程也是一样的。对运行中的流程进行跟踪测评，记录流程运行的表现，了解流程中各环节的表现差异，找到影响流程表现的各因素，分析问题所在，从而确定方向进行流程优化。
事后评价——以流程执行为目的
在优化流程实施以后，为了解流程的运行状况，并能与优化前的流程绩效进行对比，有必要对优化后的流程进行绩效评价。而这种评价则是相对简单的，企业只需要找出那些已优化的流程，分析流程中的关键节点，记录这些节点的绩效表现，分析是否存在改进空间等，为流程的持续改进提供依据和动力。
这些都只是帮助企业找到流程绩效评价的切入点，至于如何构建评价的指标体系以及企业应该建立怎样的机制来保障绩效评价的有效执行，我们将在本系列后续的文章中阐述。
篇8：话里话外：流程2.0与流程1.0的区别
流程是企业管理体系中最基础、最重要的部分，不论企业大小，流程一直就是存在的，延展咨询顾问通过研究中国企业流程管理方法，以及在具体项目的实践过程中，就如何有效地推进企业的流程，总结出一套完整的方法（不是简单的方法论），将它称之为流程管理2.0或流程2.0。
这里所提及的流程2.0与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。过去十年，中国企业流程管理普遍处于流程1.0时代，简单的拿来主义是它的特征，这就留下了很多问题。诸如，引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不按照流程文件来做。这是什么原因？如何改变这样的现状，流程管理如何给企业带来看得见的价值呢？延展咨询顾问的观点是：从改变观念开始，对流程1.0的做法取其精华，取其糟粕，并学会运用流程2.0的工作方法。
在工作方法上，流程2.0与流程1.0有着显著的不同。
一是顾问工作重心从自己设计新流程、交付咨询报告，转变为提供方法、分层次、多频率的客户培训，让企业用户掌握流程梳理、显性化、固化和优化方法。70％的工作量由客户完成。顾问的价值体现在持续的理念导入、方法指导和推进力这三项上，所有的工作围绕着流程的落地执行，让企业上下第一时间感受到流程价值的同时“授人以渔”。
二是通过一系列的活动来加强跨部门横向流程的分析、优化和改进。这些活动包括练习式培训、宣讲、应知应会考试、交叉审核、串讲、沙盘推演、换位模拟、专题攻关等，
流程项目最大的难点不是解决问题，而是无法发现问题，或者说不知道问题的存在。因为大家习以为常的事情常常不认为是问题，这种情况下只有老板最着急。但是老板往往没有时间、也没有办法将问题显性化，让基层员工理解。延展咨询采用的方法就是通过各种活动，发现流程的盲点。有一位企业老总在与我们一起工作后，是这样定义顾问价值的：“我过去知道问题但我解决不了，因为下面的人不理解。我现在很佩服你们延展咨询的顾问，你们有办法让员工意识到问题的存在。”我想这很好地说明了企业请咨询顾问作用。
三是“流程
四是将流程分类、分级、分层，不同层级采用不同的目标、策略和改进方法。中高层的管理人员最希望看到的是流程和职能的边界，基层员工希望看到流程的操作规程，而流程经理希望解决的是端到端的问题。我们为企业制定长期的提升目标，而不是阶段性的项目工作。
这就是流程2.0有别于流程1.0的地方。显然，与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续、长期推进的过程。
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话里话外：流程管理，其实可以做的更多（精选8篇）
