【导语】“eson276462904”通过精心收集，向本站投稿了5篇创业团队工作沟通的原则，以下是小编帮大家整理后的创业团队工作沟通的原则，欢迎大家收藏分享。
篇1：创业团队工作沟通的原则
每一位管理者，都是从管理菜鸟起步的。管理的每一项经验，都来自于痛苦的经历。因此，我们对于管理一定不能讳病忌医，我们要学会解剖自己，将自己获得的经验与教训进行归纳。
1、沟通的唯一原则就是工作目标
被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中就指出过，工作沟通的根本就是目标沟通。在我最初看到这个原则的时候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管与项目负责人目标不一致的时候，这个原则体现的淋漓尽致。在那个案例里，公司的高管的目标是，通过项目早期要快速积累用户;而项目主管的目标是，我需要通过项目快速盈利。
一个公司一定存在不同利益的人，不同知识结构的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至个人关系相互独立的人。然而我们正是要让这样一个群体，去协同并共同完成一件工作。因此所谓目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致，对共同的利益达成一致，至于各个分立的小团队，方法并不是最关键的东西。
我总结过一个道理，因为每一位管理者都是因为自己在自己的技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的，因此每个人被从这样的岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜，而这种崇拜带到管理里面来是毫无意义的。在管理沟通中，往往矛盾是由于大家对于方法的认识不同而产生的。纠结于方法的对错对于工作的完成其实毫无意义，工作沟通最根本的是我们要达到什么结果而不是我们要采取什么样的方法。
2、沟通的方式有三个――用态度沟通，用方法沟通，用工具沟通
沟通有一个前提就是双方互相认可，离开这种双方互相认可的态度，所有沟通都是无济于事的，因此态度是沟通的前提。
沟通方法的第二个层面，是彼得・德鲁克指出的一个沟通原理，就是所有沟通凭借的是语言，但是沟通的根本，需要传递一种体验，而体验是语言难以表达的，因此在沟通中就需要一定的方法。这种方法就是我们常讲的，设身处地换位思考，用对方可以理解的场景，去传递信息，例如打比方，讲故事等等。
在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西――沟通工具。为什么一个管理良好的公司，会有各式各样的表单，为什么管理良好的公司会采用ERP系统，那么这些表单流程，就是我们所说的管理工具，这些工具将我们的沟通行为抽象化、规范化，最终达到管理沟通的结果。管理工具也正是一些被管理者在身处低级职位的时候十分排斥的东西。当你由低级职位晋升为管理岗位以后，你将会理解到我们的表单，我们的系统，我们的会议，都是我们可以凭借的管理工具，所以一个优秀的管理者一定是一位会善于发明并采用管理工具的管理者。
3、上下级沟通原则最小化、可执行
作为管理者，你是否遇到勤快的属下拖延工作的情形?
作为销售主管，你是否遇到属下拖延不敢出门的情形?
必须指出，这些问题的根本未必就是属下的态度、能力问题，很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题，抛开管理者对团队的培训问题，我们仅从在一个水准情况下管理者应该如何发布指令来探讨上下级之间的沟通。
上级对下级传递命令是需要技巧的，本段所述的这种技巧将解决初任管理岗位者对于下发命令方法。
向下传递指令有两个前提，第一个前提是下发指令者对于工作任务的分解能力，第二个前提来自于传递命令者对于被命令者能力与背景的具体了解。下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行”，其意思就是“你的下属究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作?”，要确保你下发命令的每一条细节都是你的下属力所能及的。当你发现你的下属在你所发布的命令中，有部分细节他无法达到，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务不必再分解到如此细节。
我们用网站运营管理来描述：当你新招聘一名编辑，他上岗的第一天，你将教会他如何发布一条资讯，必须细化到资讯的题目是什么，图片应该如何处理，标点符号的规范是什么。当这位编辑工作一到两年以后，他的能力已经足以策划一些专业内容，这个时候你只需要告诉他，你最近工作的目标是什么就可以。
就像一个大型的公司，董事会只需要告诉他的总经理，“你下一季的任务指标是什么，收入水准是什么”。
当你娴熟利用最小化可执行原则去发布指令的时候，你将能够切实保障指令的完整执行，同时也不会被属下笑话成婆婆妈妈。
4、会议沟通的核心原则――一切围绕中心展开
我见过无数位任职超过三年以上的中层管理者在主持会议的时候，让属下把已经写在文本上的工作汇报再念一遍。还有许多的会议的形式大于实质，仪式感大于解决问题。
不得不指出，会议就是用来协调工作解决问题的!
例如在互联网网站领域，销售工作会议就是要切实解决客户服务的问题，编辑工作会议就是要解决如何做内容的问题，离开了这些会议的应有目标，会议将成为浪费团队时间的巨大黑洞。
因此，学会开会，就是首先要问自己“我要通过会议解决什么问题?达到什么结果?”问自己如何通过会议解决团队的协调问题，解决团队的摩擦问题，解决团队的利益分配问题，最终，将团队的目标统一，细节到位，责任到人。
篇2：创业团队决策七原则
在决策讨论时，一定要设一个最终拍板人，其他人可以建议。相互埋怨会摧毁决策者的信心和感觉，会让结果更糟。
“我们的老板经常争吵”，“我们的创始人和投资人关系不好”……创业公司的员工经常有类似的抱怨。其实这是创业公司的常态。
创业公司从零起步，所有的规则和体系都没有建立，运行中几乎所有的事务都需要管理团队及时决策。如果没有默契的决策模式，争吵就不可避免。
从理论上讲，决策应该是一个理性的过程，但遗憾的是，我们大多数人都无法做到。而非正常情绪下的决策，大多数都会导致失误。所以，第一原则是：先冷静，再决策。
每个人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美强迫症”。但一家创业公司很难有足够的资源和基础追求完美，在决策时往往面临难以取舍的无奈，这种无奈是大多数创业者“焦虑”的根源，也是决策过程中的障碍。所以，第二原则是：鱼和熊掌无法兼得。
人是很奇怪的动物，对任何事只要看一眼，就会形成映像。这种映像很真实，但这种真实有最大的欺骗性。每个人都是根据自己的感觉和经验来决策，不过我们在很多情况下不可能了解事情的全貌。在多个人开会决策时，最经常犯的错误就是每个人都坚持自己的意见，而这些意见都是各自的真实感受。寓言“盲人摸象”的情形其实每天都在上演。所以，第三原则是：真实的未必是正确的。
团体决策其实是最难的事情，几个不同背景的人去讨论一件事，其中大多数人具有决策权力却没有决策的背景知识。如果今天讨论营销问题，而同时技术负责人和财务负责人具有同样的话语权，结果将非常不幸。在决策讨论时，一定要设一个最终拍板人，让知识背景与决策话题最接近的人做决策拍板人，其他人可以建议，但要一致尊重最终拍板人的决定。所以，第四原则是：设定好合适的最终拍板人。
“定标，这事我该怎么决定？”我经常被其他创业者问这样的问题。他犹豫了，为什么犹豫？是因为以前他曾经做过错误的决策，被埋怨过。创业过程充满了很多不确定性，没有人能确保不犯错误，甚至错误的决策要比正确的决策次数多得多。相互埋怨会摧毁决策者的信心和感觉，会让结果更糟。所以，第五原则是：绝不相互埋怨。
“我们的投资人非常讨厌，不了解情况，却指手划脚。”也有很多创业者这么向我抱怨，投资人几个月才到公司一次，对情况并不够了解，却参加公司最重大问题的决策。而作为投资人怎么想？他们每天见很多人，对行业的宏观局面非常了解，也会看到很多成败的案例，当然希望将经验和教训告诉自己所投资的公司。既然公司的治理结构赋予创业者和投资人对公司重大事务的决策权力，双方就必须进行良好的合作才能成功。为了让投资人支持创业者的决策，就必须尽量让他们多了解公司的情况。如果双方掌握的信息不对称，怎么可能有一致的决策呢？所以，第六原则是要求创业者的：不要对投资人隐瞒任何信息。
作为投资人，也必须有一种心理准备：无论你多么有经验，只能提建议，不要替创业者决策。宁愿创业者犯错误。所以，第七条原则是要求投资人的：不要越俎代庖。
创业之路异常艰辛，压力很大，前途未卜。大家在这样的心理状况下讨论和决策，和气的氛围是一种奢望。但是，无论争吵多么激烈，一定要记住：都是为了成功。不要将工作中的争论带到平常的人际关系中。
篇3：创业团队决策七原则
2009.03.24 来源：阿里巴巴
创业团队 “我们的老板经常争吵”，“我们的创始人和投资人关系不好”……创业公司的员工经常有类似的抱怨，其实这是创业公司的常态。创业公司从零起步，所有的规则和体系都没有建立，运行中几乎所有的事务都需要管理团队及时决策。如果没有默契的决策模式，争吵就不可避免。
第一原则是：先冷静，再决策
从理论上讲，决策应该是一个理性的过程，但遗憾的是，我们大多数人都无法做到。而非正常情绪下的决策，大多数都会导致失误。
第二原则是：鱼和熊掌无法兼得
每个人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美强迫症”。但一家创业公司很难有足够的资源和基础追求完美，在决策时往往面临难以取舍的无奈，这种无奈是大多数创业者“焦虑”的根源，也是决策过程中的障碍。
第三原则是：真实的未必是正确的
人是很奇怪的动物，对任何事只要看一眼，就会形成映像。这种映像很真实，但这种真实有最大的欺骗性。每个人都是根据自己的感觉和经验来决策，不过我们在很多情况下不可能了解事情的全貌。在多个人开会决策时，最经常犯的错误就是每个人都坚持自己的意见，而这些意见都是各自的真实感受。寓言“盲人摸象”的情形其实每天都在上演。
第四原则是：设定好合适的最终拍板人
团体决策其实是最难的事情，几个不同背景的人去讨论一件事，其中大多数人具有决策权力却没有决策的背景知识（在创业公司的高管中，有的是营销背景，有的是技术背景，有的是财务背景），
如果今天讨论营销问题，而同时技术负责人和财务负责人具有同样的话语权，结果将非常不幸。在决策讨论时，一定要设一个最终拍板人，让知识背景与决策话题最接近的人做决策拍板人，其他人可以建议，但要一致尊重最终拍板人的决定。
第五原则是：绝不相互埋怨
“定标，这事我该怎么决定？”我经常被其他创业者问这样的问题。他犹豫了，为什么犹豫？是因为以前他曾经做过错误的决策，被埋怨过。创业过程充满了很多不确定性，没有人能确保不犯错误，甚至错误的决策要比正确的决策次数多得多。相互埋怨会摧毁决策者的信心和感觉，会让结果更糟。
第六原则是不要对投资人隐瞒任何信息
“我们的投资人非常讨厌，不了解情况，却指手划脚。”也有很多创业者这么向我抱怨，投资人几个月才到公司一次，对情况并不够了解，却参加公司最重大问题的决策。而作为投资人怎么想？他们每天见很多人，对行业的宏观局面非常了解，也会看到很多成败的案例，当然希望将经验和教训告诉自己所投资的公司。既然公司的治理结构赋予创业者和投资人对公司重大事务的决策权力，双方就必须进行良好的合作才能成功。为了让投资人支持创业者的决策，就必须尽量让他们多了解公司的情况（这一点，很多创业者做不到，经常报喜不报忧）。
第七条原则是要求投资人的：不要越俎代庖
作为投资人，也必须有一种心理准备：无论你多么有经验，只能提建议，不要替创业者决策。宁愿创业者犯错误（错误犯在创业者身上，对公司今后的成长有利，而错误犯在投资人身上，对公司基本没什么意义）。
篇4：企业团队内部沟通的四大原则
企业团队内部沟通的四大原则
第一原则：团队思维。
团队像一个人大脑，它的整体思维是统一的，在做一项决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况，这是最完美的境界，虽然执行的过程中并不现实，但我们仍然可以看到，一些著名的世界级企业，它们在具体的沟通和决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一。
第二原则：团队语言。
什么叫作团队语言？直白地说，在一个团队中，对于人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求，你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。很多人都讨厌官话和套话，但在许多时候，它们起到的作用恰恰最大，比个性飞扬的语言更能解决实际问题，特别是一些隐藏矛盾和冲突的问题。
第三原则：团队文化。
不管是优秀的还是糟糕的团队，都会存在明显的独属于它的`文化，一种类似于产品商标的团队符号，不管是工作方式、目标，还是在沟通中的表现，它都像一部经典电影的片头标志。
第四原则：团队协调。
在团队框架内的利益机制，对于一家公司和一个部门来说都极为重要。沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作，在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。协调体现了团队的团结和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能做好的事情。
所以，如果你今天接手了一个团队，面临着一堆工作，不知从何做起，不需要找每一个员工谈话，而是先找到负责的那个人，和他交流沟通。因为，只有他才能以最快的速度帮助你在团队中起到效果最好的协调作用。
篇5：创业团队的发展 应该遵循“415”原则
很多人还在做一个昨天的生意
全球化本质是一个技术转移，把科技的成果从最发达的地方逐渐地向更低的台阶不断地延伸的过程。
很多企业在中国的市场或者是中国企业在全球市场，基本上是遵循这样一个规律：中国的内部分为六级市场，一些已经在一级市场和二级市场淘汰的产品，三级、四级市场依然在卖，好像增长还不错。一些企业把自己已有的产品，甚至是中国已经开始抛弃的产品在非洲等一些新兴市场继续延续。
因此，实际上大多数人都是在做一个昨天的生意。
这样的一种方式，在全球化的情况下也能分到一杯羹，但这是一种永远跟进的策略，是“尾灯战略”。有人说“尾灯战略”非常省事，不用看导航，不用判断路径，就看前面的那辆车的尾灯就可以了。但是麻烦在于：前面的车要是熄火了、抛锚了、掉到悬崖里面了，后面的车要不就停下来，要不然就跟着一起掉到悬崖里去。说到底这是一种苟延残喘，真正的竞争一定不是简单地把美国的东西拷贝到中国来。我们是创新精神不足，山寨精神有余，我们不能永远把山寨作为我们的一种发展路径，这是不可持续的。
创业团队的“415”原则
在创业的时候，有一个“415”原则，就是创始团队的最初的人，不要超过四个，最好是三个。因为超过四个以后一定会形成帮派。
“1”是什么呢?这四个里头，最大的危险就是我们四个都是兄弟，我们一起打江山，我们平均分配股份，我们一人25%。如果是这样的话，这个公司死定了，不管商业模式有多好，不管技术有多好，都死定了。原因是最初创业的时候志同道合，但是稍稍有所进展，有所成就的时候，每个人的主张就不一样了。
在最危急的时候，大家容易形成共识，遇到一伙劫匪，四个人肯定会特别团结。但是不是天天有劫匪的，四个恨不得穿一条裤子的兄弟，最后可能会发生分歧了，你不服我，我不服你，最后公司可能分崩离析，让一个伟大的计划开始覆灭。这种情况经常出现。
创业者需要从最初的打乒乓球的状态到打高尔夫的状态。乒乓球是球过来必须得打，问题出现了，创业者就必须去解决，创业初期都是打乒乓球的阶段。到一定时候，创业者就开始打高尔夫了，朝哪儿打，打多远，所有东西都取决于自己。
所以创业团队不能超过四个股东，必须一股独大，一个人说了算的。四个人平均分布话语权，公司就像一个汽车有四个引擎，分别朝四个方向走，车还能走动吗?所以一股独大非常重要。大到什么地步?必须超过50%，另外三个人不超过50%。
投资人看中创业者胜过商业模式
创业者特别爱讲商业模式，而且投资人肯定要先问创业者的商业模式。在了解商业模式之后，投资人必须要看一个更关键的因素，这就是创业者本人。事在人为，一件事要用不同的人来做，做出来的结果是完全不一样的。同样的商业模式用十个人来做，做出来肯定是十个结果。这就如同，你说你家里有一架150万买来的钢琴，我就相信能听到最好的钢琴曲吗?不一定。关键是你会不会弹，你能够请谁来弹这个钢琴。所以投资人了解到商业模式之后，他会故意跟创业者打场高尔夫球，跟创业者玩德州扑克，看创业者是大气还是小气，是有钱还是修修补补?有没有一种领导者的韬略等等?通过这些微小的事情观察，投资人最终才决定把他的钱给创业者。
团队是5×5不是5+5
创业者最重要的是团队。这个团队应该有凝聚力的，不是说一下子就散的。团队彼此之间谁也离不开谁，离开了以后，自己的价值都会减少。比如五个人在一起，是一个成熟效应，是5×5而不是5+5，这才叫团队。
台湾、香港都不说团结，都叫团契，不同人能够契合在一起，跟这个团队契合在一起。如果没有这种团契的精神，创业是很难走远的，有时候少一个人，整个团队就会整体氛围改变，组织能力改变，经营的可持续性成为问题。如果创业团队能做到团契，是一个非常稳定，非常有凝聚力的团队，即使竞争对手很强悍，这个创业团队依然可以走得更远。
文/吴伯凡
★ 团队创业颁奖词
创业团队工作沟通的原则（整理5篇）
