【导语】“玲蜻城”通过精心收集，向本站投稿了3篇新产品开发流程的六个步骤，以下是小编精心整理后的新产品开发流程的六个步骤，供大家阅读参考。
篇1：关于互联网新产品设计开发流程
整理了一下这几年做产品的心得，整理出了一个简单的产品工作流程，水平有限不对的地方还请各位海涵。
方法/步骤
1
战略规划
作为一些产品的负责人，钥匙从没有参与战略方向的制定，仅有幸以旁听的形式进行过极少的战略讨论，这些讨论会与其说是战略讨论会，不如说是公司领导极力说服大家朝某个战略方向走，也就是战略思想灌输。看过很多同行朋友的说法，似乎对于产品经理来说这是一个普遍现象，也不难理解，一个产品要有大的投入，做与不做甚至做成什么样都是老板非常关心的问题，因此产品经理在战略制定的时候能起到的作用很小。
不过战略规划也是需要总结和分析的，虽说互联网行业瞬息万变、时不我待、快马加鞭、紧赶慢赶~~~但是要开拓一个新产品还是需要完成这个产品的简单分析和战略的描述。
2
前期分析
产品的前期分析不分高低贵贱都要做，大到一个完整意义上的产品，小到一个新功能，前期的分析都是非常关键。这个前期分析首先是要了解这个产品，以及产品相关服务的生态系统(ecosystem)，一个产品经理在这个阶段所要做的就是了解整个领域的情况，竞争对手，用户，甚至需要关注一下国家政策。其次在这个阶段需要给产品一个定位，要回答的问题诸如“用户是谁?”，“满足用户的什么需要?”，“我们应该提供哪些功能(内容)满足他们?”等等，当然了，这些问题在这个阶段我们只需要一个定性的分析就可以了。
3
用户研究
用户研究包含的范围很广，《赢在用户》这本书有经典的描述，从前期的用户访谈到可用性测试直到上线后产品运营时对数据的分析，都属于用户研究的范畴，这里仅仅讨论产品开发前期的用户研究。在前期首先要对整个业界这个方向产品的情况做调研，收集情报，这期间有很多方法，土一点的比如从CNNIC、IResearch等处寻找调研结论直接Copy，好一点的选取目标用户进行访谈、发放问卷、寻找专家进行访谈等等。
钥匙想说的是，想要做好一个用户研究需要花费的精力很多，尤其是在一个没有专门用户研究人员的互联网公司里，能给你这么多时间与资源来做这件事实在是一个奢侈的想法，不过在有限的投入下获得最大的成果是决定产品经理能力高低的体现，所以也没什么可怨天尤人的。在这个阶段需要搞清楚一些问题，比如“我们的用户到底是谁?”“他们有什么样的需求?”“如何才能有效的实现他们的需求?”。
4
概念设计
概念设计是一个产品的灵魂体现，这部分的实现产品经理可以要求UED与你一同完成，不过很多公司可能没有专门的UED做这件事，所以只能自己撸起袖子干的。简单的把概念设计分为三个阶段：
第一个阶段：需求概念。概念设计的开始往往伴随着头脑风暴会，选出一些靠谱的功能(内容)的设计，然后由产品经理给出一个功能范围定义，最好能附上部分核心功能的交互流程。这时最好开一个会议，会议内容就是找上老大们敲定下来我们的功能范围，这点非常重要，一定要有记录，否则会出现项目进行中老大跳出来要改方向的事故(当然，有记录老大也可能会跳出来，但是如果这样你能争取到对应的自由度)。
第二个阶段：概念原型。此时就要体现产品经理资源整合的能力了，最理想的状态是拉来一个人帮你完成一个高保真的功能原型，钥匙见过比较牛的是找一个Flash牛人，做一个纯粹的Flash实现的高保真原型，那叫一个真!往往伴随着高保真原型的出现，会重复上面说到的用户研究，但不论怎样这东西最终的目的是给公司老大们汇报，让老大们看看这东西原来就长这个样子，同时也让老大们用一用，敲定产品的一些具体实现。如果上第一阶段是设计产品的骨架，那么这一阶段就是给骨架上添点肉了。
第三个阶段：完成 MRD(市场需求文档)。这个阶段主要是总结一下上两个阶段东西，拼凑成一个完整意义上的MRD，这里就是考验产品经理画饼的功力了，以文档和原型的方式告诉公司领导层你要做的这个东西是什么样子，为什么做成这个样子，能解决用户的什么问题，这样做了再市场竞争对手间有什么优势，未来有什么样的发展预期，当然，最最重要的是你通过这个阶段的汇报，能为你争取到多少资源。
5
需求确定
这部分内容应该是业内大部分的产品经理都在做的事情，有了上面的积累一个产品的样子已经在产品经理的脑袋里鲜活的出现了，产品经理所要做的就是撰写一系列的文档将这个鲜活的影像记录下来，所谓PRD和UI详细设计就是这个阶段的产出物。此时你的产品已经放在了纸面上，你要把他小心的交给项目经理了，再由项目经理分解你的需求写成一个FSD(功能详细说明文档)这个文档是给开发人员看的，他们可以拿到这样的文档直接开始开发。
需要注意的是，很多互联网公司往往没有项目经理，或者有也是在管理开发团队无数个项目的项目进度的监管员。钥匙的文章是要么会有一个架构师来分解你的需求，要么直接拿你的需求给开发，伴随着开发不断的骚扰和自由发挥把项目完成。
钥匙遇到的一般是有一个项目进度监管员，且无人帮你分解需求的情况，这种情况只能是产品将PRD写的尽量的细致，除此之外，还要在脑海里有一个非常完整，非常细节的情境，在开发针对你PRD中某部分有疑问的时候清清楚楚的告诉他这里应该是什么样子的。
6
项目预算
这部分暂时不涉及财务问题，仅仅从项目管理的角度看，我们需要由一个WBS(工作分解结构)，一个甘特图，一个资源直方图，这是最少的配置，可以清晰的显示出你的项目进度与所需资源的关系。这项目管理方面内容理论较多，在这里不做赘述。
7
实施开发
开发的过程比较考验你前面的工作，基本上你在甘特图上应该有不止2个的检查点，到时检查项目的进度是否符合预期，如果出现了问题也要想办法保证进度。如何保证呢?基本上有加班和砍功能两种办法，砍功能这点是开发痛快，产品痛苦的事情，而加班正好相反。不论你最终选择了什么方法，最最核心的就是记住你这个产品所服务的用户是谁?他们是不是用不到你想砍掉的功能。
8
产品上线
我所经历的产品上线都是悄悄的上线，并没有大张旗鼓的做市场活动，我想这是大部分互联网产品上线的情况吧。悄悄上线是好处多多的，由于互联网产品逻辑复杂，流程多样，所以在没有大量的用户使用并做几次迭代改进前，很难说会存在哪些问题。在这方面钥匙有一次惨痛的教训，记得有一次钥匙负责的一个产品上线，上线成功的信在公司内部研发中心群发，信里感谢了一堆的同事，搞的特别煽情，结果是大家感兴趣的上网一看，哇塞!随便点点就发现一堆的BUG，群情激奋的同事们立马用发信表达自己的不满，看到那些两位数的关于产品BUG的信，钥匙当时我只有一个愿望，就是切腹自~
这个惨痛的文章让我明白了，谁都不能为你的产品负责，即便有强大的测试团队告诉你你的产品OK，完全达到上线的指标，也要自己在上线前狠狠的测试一下，毕竟没有那个测试人员比你还了解产品&用户。
9
产品运营
以前有位老大曾经说过，互联网产品是一个萝卜一个坑，一个新产品开起来了，一个人砸下去就一直在这个坑里挖了，挖的深了还得多拉几个人下水，如果想再开一个新产品只能找另一个人来挖坑。这句话可以体现大多数互联网产品的情况，也说明了产品运营的重要性，在整个产品生命周期里绝大多数的时间都是在做运营。
说到做运营钥匙感慨良多，各种类型的互联网产品之间的运营方式千差万别，而且每种产品的运营都有很多技巧在里面。比如新闻类产品，Sohu的首页新闻是每五分钟观察一下点击数据，点击差的就往下撤，同时运营人员也以点击量为考核目标;再比如论坛类产品，运营的工作主要是和人打交道，论坛的斑竹、分类的管理员、总管理员，层层的组织都要有运营老大建立，建立完毕了还需要自己在里面用马甲发帖，顶贴直到找到一些不错的意见领袖，形成一个良好的讨论氛围，论坛类产品的考核目标是UV和PV/UV双重指标;再再比如钥匙做过最多的搜索引擎的运营，不停的订指标，写规范，做评估，最后推动开发改进，搜索类产品的指标就不单是PV、UV这么简单了，各种性能都有自己的指标，根据产品所处阶段衡量指标不同。
总而言之，运营才是一个产品能否成为优秀产品的核心!
注意事项
记录了一遍我所理解的新产品开发流程的流水账，这个流水账其实是一个比较理想的东西，在实际操作过程中经常会剪掉其中某几块的内容，PRD可能在压根没有做用户调研的情况下写出来，项目预算也可能根本不用做，所以请大家仅作参考之用，不要太深究其中的细节。
[关于互联网新产品设计开发流程]
篇2：广告方案开发流程的六个点
广告方案开发是最具个性化创造的千差万别的过程，但也包含着一些操作流程方面的共同基本点：
1、独特主张
它阐述的是销售提供背后的逻辑，不仅指出产品的特殊之处，还指出对消费者的重要性，大多通过对目标受众强调产品的心理感受或者给出证据来证明产品能带来的好处来实现，DDBNeedham的创意哲学所谈的三个要素(ROI)对我们理解“独特主张”很有帮助：
○相关性(Relevance)：广告要在合适的时间将合适的信息传达给合适的人，在有效地说服中，信息对接收者必须有一定的重要性。或者倒过来说，如果不能将正确地信息、正确的产品特点与正确的受众连接，那么这个构思就是无效的。
○原创性(Originality)：必须是独创的、全新的、意外的，并且是不同寻常的。原创性意味着只此一种!其精髓就在于没有人想过。
○震撼力(Impact)：一个具有震撼力的构思能使人们重新审视自身和世界。好的构思会产生具有震撼力的商业广告，具有足够的力量，甚至是你从没有想到过的力量。
当提炼出了独特主张后，该选用怎样恰当的方式表达?直抒胸臆的方式最常见，但也有意境优雅的比、附、兴方式，也有象征的暗喻引导，本节所举案例中“将传播的卖点寓于重大事件和社会热点之中”的手法应该带来一些启迪。
2、视觉转化
因为我们所获取的大部分信息是通过视觉得到的，所以对杰出的广告方案开发者来说处理视觉图像是必备的能力。不仅如此，他们还能以文字来达到绘画效果，能够描述看起来如何、听起来如何、闻起来如何、尝起来如何，使一幅未完成的广告在头脑中具有生动的形象，即使广告仍处于讨论或构思阶段。
如何有效地把一个概念转变成文字和图形，就是广告开发的一个视觉化的过程。通过对照片、插图、铅字、颜色、排版布局O各要素精心的安排在一起，使这个组合体有了新的意义并且能够吸引人们的注意力，不仅满足了功能性方面的要求，即所有的这些信息要容易理解和识记;同时也满足了审美方面的要求，即要求这些信息的安排或者布局要有很强的吸引力，能够满足目标受众的审美需求。
3、缝隙把握
每个特定产品或服务的潜在客户都存在一个理想的时间、地点来接收广告信息，而最有效的广告应该在消费者对产品最感兴趣且注意力最高的时候出现，这个理想的点被称为缝隙(aperture)——特指向消费者传达广告信息的理想时机。
寻找并把握这个或者这些最佳机会不仅复杂且困难，它的成功取决于准确地市场研究、正确地信息评价以及对大众传媒渠道的敏感知觉，媒体策划人员必须考虑很多变量后才能做出正确的时间安排决策，
这些变量包括产品的购买率、产品的集中购买时间以及竞争对手的周期性广告力度等。这些影响因素的结合使得广告排期策略因各个公司或品牌的不同而不同。此外广告排期决策也和下列因素相关，如季节、假期、周日和每天的时间段。
与时间安排相关的还有持续性策略。持续性策略指在整个广告周期内持续而平均地发布广告。对于不能承受费用或不想做持续广告的策划人员有两种其他的方法可以考虑：脉冲式或间歇式。所谓脉冲式广告策略指广告一直播放，只是有时频繁有时稀疏。而间歇式广告策略指广告有时频繁播放，有时根本不播放，在两者之间交替。因此这里有一个节奏掌握问题。
4、情势引导
尽管每一个人对于一则广告都有不同的反应，但是人们一旦认知广告之后还是有一般性的反应。首先，选择性展露形成目标受众的接触;然后，广告触发点(可能是醒目的削价信息、独特的音乐或情节、令人吃惊的画面、妙不可言的创意等)产生令人驻足的力量;接着，深刻的印象引发了某种程度上自觉或不自觉的兴趣;但是兴趣是暂时存在的，当注意力转移时，它也很容易消失，这就需要提高广告产品(或背景平台)的“黏着力”——通过识记和回忆把信息锁定在消费者的大脑中。
上面案例中的“反向吸引”，就是将回馈的反响聚合成自下而上的推动力量，形成不同阶段新的社会热点，继而产生新的传播效应。
5、关联放大
这里有两个层面的涵义。其一是指目标受众认知广告后产生关联性体验的反应，将产品和他们期望得到的东西联系起来：比如尊敬、价值，或是和他们所欣赏的联系起来，比如名人、一段愉快的经历或情景，或是一种特殊的生活方式。其二是指广告方案设计者通过媒体选择、排期、热点事件的不同关联策略，放大广告的强度，形成“让大家告诉大家”的传播声浪。
6、整合促进
就是将所有广告开发及传播工具和公司、品牌名称结合在一起，以一种协调一致的方式向利益相关人(其利益与公司密切相关)传达信息并与其沟通。这里尤其要强调对于非传统媒体的关注与挖掘。这种整合并不强调所有构成要素的优秀，但更注重结构配置的优化，以达成整体系统能力的一致与协调。它往往是为了实现一组目标、解决一些关键性问题而采取的战略性行动。
对于广告产品而言，细分市场不仅划分了不同类型的消费群体，而且分割出广告传播与沟通的时间进程——因为这种沟通都具有一定的时间成本。广告开发的策划人必须具有精准的时间规划意识，来确保方案实施周期内各个阶段的步骤落实与反馈。
一个成功的广告，必须引起并且持续保持消费者的兴趣，直至向消费者传递足够的信息来说服他们改变购买行为，以达到促进销售、品牌提升的目标。
篇3：设计管理模式下的新产品开发流程论文
设计管理模式下的新产品开发流程论文
摘要：介绍分析设计管理的内涵和新产品开发流程对企业发展的重要性、设计管理在新产品开发流程中的职能管理。由于激烈的市场竞争，缩短新产品发布时间就赢得了先机。设计贯穿整个新产品开发流程且处于主导地位。重视设计管理在新产品开发中作用，进而提高企业在市场中的竞争力。
关键词：设计；设计管理；新产品开发流程；关口
随着全球化发展、消费者多元化的需求，企业要不断研发新产品才可以应对激烈的市场竞争，因此产品生命周期在逐年缩短。客户对产品的要求越来越苛刻，对新产品渴望度越来越高，企业必须要有一种能持续研发根据市场需求的产品机制，产品开发流程是研发管理最不可忽视的。系统的产品开发流程必然是跨职能部门的，优秀的产品不会在企业中自然产生，它需要通过一系列有效的管理才可以完成。设计已经成为创造产品提升附加值的关键，加强设计与管理的结合是进一步提升新产品开发流程的有效途径。
一、设计管理的含义及必要性
至今设计管理都未有统一的定义，原因是从设计和管理两个不同背景学科考虑会有不同的涵义。目前被大多数学者认可的设计管理定义是指：“界定设计问题和目标，寻找合适的设计师，整合、协调或者沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段，寻求最合适的解决方法，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定预算内及时有效的解决问题，实现预定目的”。在欧美和日本等发达国家，企业都有一套系统的方法管理设计，保证整个产品研发过程顺利进行。设计管理对企业发展有以下必要性：（1）设计是否成功受多方因素影响，不仅是依靠设计师的个人能力，更需要科学的管理设计；（2）社会分工越来越精细，个人或独立的部门根本无法承担整个产品研发，需要相关技术和管理人员协调、沟通；（3）设计在企业中的地位有越来越重要，设计的过程和对象也越来越复杂，设计本身不仅需要被管理，而且其本身也是一种管理手段。
二、新产品开发流程分析
索马斯H佩里认为：“流程是一种用来取代旧模式，指引公司保持恒久供货的方法。他不是孤立的，也不是暂时的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。2”新产品开发是企业繁荣昌盛的关键，产品创新之战将是全球公司前所未有的，很多公司因为未能创新没有使产品顺应时代潮流而失去竞争力，甚至被竞争对手淘汰，一个成功的产品创新流程是新产品开发活动的一个重要的解决办法。研发新产品开发流程重点在于加速产品创新速度。
（一）新产品开发是企业提高竞争力的关键
新产品开发虽然最具风险，但是也是企业最重要的战略要求。开发新产品需要耗尽大量人力物力财力，可它的收益是巨大的。据统计，新产品收入平均超过公司总收入的1/3，这个数据还在逐渐递升。甚至在一些富有活力的行业里新产品收入是企业的.百分之百。这个数字表明不创新就可能面临淘汰。另一方面，新产品投资回报客观，成功的新产品投资回报率平均高达96.9%，平均投资回收期为2.49年。产品生命周期时间在缩短，因为成功的新产品不仅能保持并提高市场竞争力，更重要的是企业的创新能力可预测长期投资价值。新产品是企业发展的关键，它的背后有着必然的创新驱动因素。第一，成几何数发展的科学技术为产品创新创造了客观环境，很多幻想出来的概念如今都变成现实；第二，客户的需求，由于消费者的需求不断变化，企业必须快速做出应对来迎合他们；第三，产品生命周期（PLM）的缩短，PLM的时间已经缩短到原来的四分之一，如果不及时研发出新产品，将被竞争对手超越；第四，全球化的趋势，全球化为企业创造更多的机会，因此加速新产品开发是企业战略的核心内容。
（二）系统的新产品开发流程
很多企业的管理人员明显感觉到，新产品推出的速度没有原来快了，竞争对手比自己快了；客户投诉多了，新产品的质量没有原来稳定了；企业内部沟通越来越不顺畅，如市场部抱怨研发部门并未完善产品的功能、质量等，研发部门抱怨市场部门提供的客户需求不完整、不及时；产品开发还处于串行工程阶段。解决以上问题最重要的需要有一套系统的产品开发流程。首先，要明确新产品开发流程的目标：（1）重视质量管理；（2）加快并行工程以此提高产品研发效率；（3）实施跨职能部门的方法。新产品开发流程本质上是一个监管并保证质量的流程，包括从概念到产品发布整个过程。与此同时，需要把可能遇到的风险考虑进去。实施并行工程平衡产品开发流程中质量和速度这个矛盾目标，各个阶段和各部门同时工作，有问题及时沟通调整，即保证产品的质量又提高的研发速度，避免按先后顺序来实施。传统的串行流程如某一阶段出现问题就必须重头返工。并行工程要求产品开发流程必须是一个跨职能部门的。各职能部门不但有独立的研发权利，更加有与其他部门沟通的义务。流程要以消费者为中心、以市场为导向。
三、新产品开发流程中的设计管理
（一）产品开发流程需要设计管理者
设计管理者按照管理者的作用可以分为市场管理者、财务管理者、设计项目管理者、人事管理者。市场管理者与设计市场有关，做出前期调研、分析消费者心理需求等，前期调研的重要性决定了市场管理者的重要作用。管理者对市场的正确调研评估避免了产品开发的重复性工作和减少返工的数量，从新产品中取得利润自然更大。财务管理者负责设计项目资金的筹集、预算、成本核算、财务监控等环节。这部分管理人员保证了企业更加高效的实施设计项目，对团队合作有很大的促进作用。设计项目管理者负责制定和控制设计活动、设计规划、设计质量监控、设计施工及其他相关布局。由于消费者的需求越来越多元化，设计项目管理者在企业的地位越来越重要。管理者的决策能力和沟通能力可以及早发现失败的项目，潜在的可能失败的项目如果及早发现将为企业节约成本，缩短产品开发时间，提高企业竞争力。人事管理者负责对设计人力资源的管理，企业之间的竞争本质是人才竞争。产品开发流程中的每个关口都采用了跨职能部门的准则，优质的设计人才需具备跨职能部门团队合作的能力，虽然不同的设计管理人员在产品开发中担任不同的角色，但他们在新产品开发流程中存在共同的作用，改善团队合作、减少返工和重复性工作、提高成功率、及早发现失败的项目、保证新产品顺利发布、缩短产品发布时间。
（二）设计管理在新产品开发流程中的职能管理
职能管理是指职责和效能管理，起到发现问题并解决问题的作用。职能管理的目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，为目标提供有力的保证，用科学的方法监管自身和企业行为。以市场需求为导向的流程管理将代替传统的以供给导向的职能管理，且成为企业管理的核心。设计管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。产品开发流程中各阶段由一组预先计划的、跨职能的、同时进行的活动所组成。新产品开发流程包括发现阶段、确定范围、确立并产生项目、开发、测试、发布等阶段。发现构思阶段需要管理者具有较强的战略意识，计划符合市场需求且具有技术可行性的方案。如果方案被采用将进入确定范围阶段，组织各部门进行调查和分析。下阶段确立商业项目并定义成功的新产品。产品开发阶段需要管理人员组织并领导各部门进行并行工程，控制产品质量且缩短研发时间。最后一个阶段的产品发布，需要实施市场营销部门的计划和生产部门的计划，控制一个完整的计划顺利进行。设计管理的职能管理不仅体现在新产品开发流程中的各阶段，更重要的体现在每个阶段前的一个关口，关口决定开发活动能否向流程的下一个阶段推进，它具备重要的质量控制作用。关口既有管理人员的参与，又有相关技术支持和市场因素。
四、结语
新产品的成功发布是提高企业竞争力的前提，优化新产品开发流程和对每个阶段关口的决策是提高成功率的保证。新产品开发流程是一个复杂、跨职能部门的过程，需要不同的人才对其重要环节作出指导。产品设计研发部门不仅贯穿整个产品开发流程，重要的是产品的创新能力是企业壮大的动力。设计管理的目的是确保组织机构有效支配设计资源，因此设计管理在新产品开发流程中起到了决定性的作用。
参考文献：
[1]陈汗青，邵宏，彭自力.设计管理基础[M].北京：高等教育出版社，2009.
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[3]刘和山，李普红，范志君.设计管理在新产品开发中的应用[J].包装工程，2005.
[4]杨响亮，崔延琳.论工业设计与设计管理[J].艺术与设计，2007（2X）.
[5]李龙生.设计管理在设计创新中的作用[J].艺术与设计，2009（3）.
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★ 计划管理六个流程
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新产品开发流程的六个步骤（锦集3篇）
