【导语】“吹吹风”通过精心收集，向本站投稿了13篇设计企业组织结构范文，以下是小编给大家整理后的设计企业组织结构范文，欢迎大家前来参阅。
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篇1：企业组织结构调查报告
在对某公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
一、公司基本情况
1、企业规模：
这是一个约270人左右的中型IT企业，包括两个业务部门（分公司）及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。
2、业务：
该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
3、管理团队
由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地
公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析
公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。
其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。
这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势，反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。
拿该公司的数字生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能
部门（行政、人事）等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重叠、资源浪费。
从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理人产生放大权力，而减少责任的倾向（如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时，他会尽力强调外因）。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人，就会更加加剧这种倾向。如果这样，就必然降低管理效率同时大大增加公司的管理成本。
还有另一个问题：组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。
另外，该公司的管理部门和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。
三、重新设计
1、开发与设计
从与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将开发部分别设置在两个业务部门，而且他们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。这可能产生两个不足，一是多头管理导致的管理效率损失，二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。
建议：应应将两业务部门的开发部门收回，而作为公司的职能部门设置，直接受董事会领导，具体由技术总监负责。业务部门将不再关心开发设计工作，而只负责使用并提供需求反馈。
2、市场机构
因为产品是完全不同的，其销售网络、客户群完全不同，如果采用直销策略时，在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也是可以的，但双方均应授权另一方为其代理。但如果采用办事处或代理渠道的销售策略，则各地的办事处机构应该共用一套人马。这样，总部也势必对市场资源进行整合，建立独立于业务部门的市场机构。在这种情况下，两个业务部门就变成了公司的成本中心。
3、业务部门（公司二）机构的重新规划。
因业务部门（公司二）的生产区远离总部，而且考虑其主要任务目前也是保证产量，降低成本，因此有必要以生产需要为核心，对其各项职责进行重新评估和划分，将与生产相关的部门全部下放到生产区去——形成一个完整的成本控制中心。监控这个中心的方法将主要是通过目标（成本、产量、质量等）、制度（比如定期上报的各种生产管理报表）而非机构。
比如：与生产相关的行政管理、人力资源、采购工作、网站管理、设备维护、资源建设部等均可全部放到生产区。
4、整个公司的组织结构再设计。
这样，除财务和公关外，其它职能均可下放到两个业务部门，以构成两个完整的利润中心（成本中心）。从而形成二个利润中心、一个研发中心和一个运作中心的集团构架。如果市场提出则还有一个市场管理机构。这样设计的结果，同样的授权将更强化责任，董事会只需要制定明确的目标和要求就行了。
参见：某公司再设计后的组织结构图
四、值得关注的地方
值得注意的是，这种改革的实施，也很难完全通过内部力量来实现。
因为，这种构架本来就形成于内部，有其深刻的现实原因和历史原因，现在要通过自我改革来打破目前的权力结构，调整每个人的利益和工作环境，所面临巨大的阻力是可想而知的。可能就是让那些习惯了享受机关和总部办公优越的员工到加工基地去工作也是一件困难的事。如果改革的推动者没有强有力的控制手段，甚至还可能引起组织动荡而导致组织的失败。因此即使真的需要改革，也必须借助某些外力或特殊事件，比如引进专业人才、外部资本、外部环境变化（比如为谋求上市需要对企业进行重组）等， 则有可能取得比较好的效果。
篇2：浅谈生产制造型企业的组织结构
浅谈生产制造型企业的组织结构
通过对传统制造业的运作模式进行的`分析,提出了产品项目管理的运作方式,指出科学合理的管理方法是挖掘企业潜力的有效途径.
作 者：郭若春 作者单位：太原双塔刚玉集团有限公司,山西省太原市并州北路168号,030012 刊 名：科技情报开发与经济 英文刊名：SCI/TECH INFORMATION DEVELOPMENT & ECONOMY 年，卷(期)：2003 13(7) 分类号：F270.7 关键词：组织结构 生产制造 产品项目管理 运作方式篇3：鞋生产企业战略目标和组织结构调查报告
这次调查以电大和xx财经大学的要求为标准，严格按其要求对xx鞋业（集团）有限公司进行了调查。并根据“调查企业组织结构是否与企业战略目标一致”对xx公司的战略目标和组织结构进行了调查，作好了调查记录。在此基础上用所学理论知识进行了分析，说明和论证，最后得出了结论：其战略目标和企业结构基本相符。最后对战略目标和组织结构的一些不合理的地方，提出了完善需注意改进的意见和建议。调查的资料，数据真实；调查报告叙述清楚、明白；结论有理有据。
这次调查是对以前所学知识的在实践中的一次检验，是理论联系实际的重要方式，使我们受益良多，感觉很有意义。
内容提要：
这次调查的内容是对企业组织结构是否与企业战略目标一致的调查。通过对xx鞋业（集团）有限公司的战略目标和组织结构的调查和分析，以及公司的成长历程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出现的问题，提出改进和完善的建议和方法。企业战略目标决定组织结构，组织结构应该为企业战略目标发展服务。
一、公司简介
xxxx鞋业（集团）有限公司，是一个多元化企业。集皮鞋产品开发、生产和销售以及房地产开发、销售的企业。公司创立于。历经十几年的发展，已由原来几十个人的小厂，发展成为全国知名的集设计开发、产品生产和市场营销为一体的皮鞋行业大中型集团，下辖产品设计开发中心、xx科路诗鞋业有限公司[中意合资]、广州xx有限公司和xx市九龙坡区宏鸿有限公司。3月成立xxxx房地产有限公司。集团公司拥有职工近千，总资产上亿元，年生产能力达到一百万双，实现销售收入上亿元。
由于公司对“xx”皮鞋的精心营造，“xx”品牌知名度、美誉度已挤入中国皮鞋行业的前列；公司设计生产的男女式真皮皮鞋，获中国皮革工业协会颁发的“真皮标志产品”称号；获xx市政府颁发的“xx市名牌产品”称号；“xx”品牌商标获xx市工商局颁发的“xx市著名商标”称号，3月获国家质量技术监督局颁发首批“国家免检产品”称号及xx消协颁发“消费者满意商品称号”；7月通过ISO9001国际质量体系人证。在xx市场网络扩张到的省市区域，已成为消费者认同的知名品牌。
集团公司的产品生产品能力、企业综合实力多年来均稳居中国皮鞋行业西南之首。公司不仅具有强有力的设计、生产和营销能力，拥有相当规模的企业实力，而且拥有稳健发展，良性运作的企业经营理念和高级管理人才，同时也具有良好的资本结构，历年被xx市农行授予“AAA”级信用企业。
二、企业战略目标
1、xx发展战略
在调查中了解到：战略制胜--xx不败的奥秘
xx公司认为企业要研究战略，不断地分析未来。一个战略性决策要影响三至五年。一个营销状况很好的企业，由于某一战略决择的失误，会导致灾难性后果。xx鞋业多年来虽不是一帆风顺，但在关键性决策上没有出现重大失误，这得益于公司领导层对企业发展战略的精心研究。
广罗贤士，纳“计”如流，“班长魅力”使企业战略制胜得以保证。决策是心智的活动，是智慧的较量。一个人的心智有限，而集体智慧无边。xx董事会深知基层管理的的重要，深知企业家素质对战略决策的影响力，也十分注重自我武装和完善。
优势对接——国际大道任我行
参与国际竞争，不是你要不要的问题，是迟与早的问题，早一刻参与，早一点得益。不能用自卑的心态去参与，要看到自己的优势，不能降低标准去参与，要敢于“拿来”人家的优势，与国际接轨，xx定位在优势对接。
尽管已取得西部鞋业老大的位置，尽管xx皮鞋的产销率一直是100％、xx的决策层还是作出了出访世界制鞋王国意大利的决定。我们成功地与意大利著名鞋业集团组建合资公司，并运行良好，赢利前景喜人。
所以公司的战略是：从做男士皮鞋开始逐步发展壮大，在此基础上形成一个以名牌皮鞋为基础产业的多元化的集团公司。为支持公司目标的实现，在人力资源战略上公司任人唯贤，广纳贤才，制定了长期的人才任用，规划，储备体系战略。然后再根据经济和环境的发展决定重点发展方向。
2、公司战略目标的类型
公司在总的发展战略采用了多元化和一体化战略。在多元化战略方面他们除了生产男女皮鞋以外，还进入房地产行业，开发了“天辰华府”，包括23栋中高层住宅。其多元化包括相关多元化和不相关多元化。在相关多元化方面他们采用了同心多元化。他们开发了休闲鞋，运动式皮鞋等。在一体化方面主要采用的是后向一体化。从皮革的选用，检查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生产。他们的附属纸箱厂就为产品生产包装盒等。在生产上采用了集中化战略，在销售方面则争创名牌，他们选择了以中档为主，高中低相结合的做法，让名牌走入百姓家。
三、xx公司的组织结构
1、公司的职能部门
公司的最高层是总经理，下设一个副总经理，主管采购部，储藏部，科路诗生产厂和广州办事处。总经理则主管总经理办公室，财务部，质管部，营销公司，开发设计中心，xx九龙坡区宏鸿鞋业限公司，xx房地产公司，这些部门之间是平行的二级部门。在各个二级部门下根据需要设立各车间、组或者部，下面根据不同要求和需要再细分。
2、公司组织结构的类型
由以上可以看出公司的组织结构是一种比较标准的直线－职能制组织结构。公司总经理既要管理中层干部，又要管理一些职能部门。
四、对组织结构和战略目标是否一致的分析
1、战略目标分析
在企业所处外部环境中，过去的xx皮鞋业虽然产量大，但是没什么出名的品牌，并且作坊式生产居多，质量也不过硬，因此低档货居多。在他的在它的内部环境和资源中，由于是私营企业，权力比较集中，也没有国营企业的一些负担，所以运作比较灵活。对于产品质量，从一开始就有一支从业以上的老工人组成的技术队伍。在这样的背景下xx在具体的战略目标上选择了集中化，创名牌战略。并且在开始的时候只生产男士皮鞋，做到专业，精湛，用料真实，良好的质量自然容易创出名牌。
在做好男士皮鞋的基础上再做女鞋，同时走出去与世界著名的皮鞋生产国意大利的企业合作;在做大做强皮鞋以后，在当前的市场和经济情况下再投资一些成长性比较好的行业，给公司带来了较好的回报。这是企业采用多元化发展战略的具体体现。在当前的企业发展战略中，这是一个比较好的发展方向。
从当前的国际国内环境和发展方向来看，xx公司的发展战略是稳健的，逐步过渡，符合发展规律的，并且是经得起实践检验的。xx公司作为一个从十几个人的作坊式企业发展成资产超亿元，员工过千人的大企业，其经营无疑是成功的。
战略目标是企业的发展目标和方向，企业的组织结构应该根据企业的战略目标决定，并且应该根据近期，中期，远期目标和当前的具体情况作相应的调整。
要有一个正确的组织结构，首先就应该有正确的战略目标。根据上面对战略目标的分析，公司的战略目标是符合其自身条件和特点的，并且也是国际上企业发展的一个重要方向之一。事实证明也是成功的。因此对于xx公司来说是正确的战略目标。
2、组织结构分析
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它是为企业战略目标服务的。所以它应该围绕战略目标设置职能部门，以战略目标为中心开展工作。
他们的组织结构是传统上的正式组织结构，通常是垂直的、职能化的组织结构，又叫直线－参谋制组织结构。这种结构是在直线制基础上发展起来的，已被广泛采用的一种组织结构形式。其特点是为各层次领导者配备职能机构或工作人员，充当同级领导者的参谋或助手，分担一部分管理工作，但职能机构或人员对下级领导者和作业人员无指挥权。
这种形式适合于为数众多的大中型组织。其缺点是信息沟通特别是横向沟通比较困难，高层领导者往往集权过多。
3、对二者是否一致的分析
xx的各职能部门工作使公司生产的产品质量过硬，并尽量降低成本，使产品物美价廉，创出了名牌，并多次在xx和国内获奖。这种结构形式的职能机构和人员一般是按管理业务的性质（如销售，生产，财务等）分工，分别从事专业管理，这就可以发挥具有专门技术业务知识的人才的特长，弥补领导人之不足，且减轻了领导人的负担。所以这种组织结构很好的完成了其专业化生产的战略目标。
从调查中了解到，公司决策层的决定能比较迅速的传达到各部门的每个员工，所以他们的从上到下的信息传递是比较灵敏快捷的。这种组织结构的另一个特点是各机构和人员只是领导人的参谋和助手，不能直接对下级发号施令，又保证了领导人的统一指挥，避免多头领导。使整个企业的管理明晰，提高了工作效率。
另一方面，各职能部门之间联系比较少，这是由于分工所致，使各部门之间只管完成自己的工作，没有估计整体的生产安排和进度。在调查中这种情况时有发生：上一道工序的产品积压了很多，下一道工序的员工却等着上一道工序的产品无事可做。还有就是早上同时上班的.员工有的很早就下班了，有的还要加班。这是因为他们实行的是计件生产，这种组织结构的缺点就是横向沟通比较困难。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，从这一方面来看又使组织管理效率降低。但是这些问题对公司生产还没产生重大的实质影响。
综上所述，这种当前很普遍的用于大中型企业的组织结构保证了xx公司的有效管理，从一个小企业发展成为一个知名的大企业，使其总的战略目标和各个时期的战略目标得以一步一步实现，并且向不同的领域发展。因此xx公司的组织结构从总体上说是适合其战略目标的，大体上是与战略目标一致的。
五、公司组织结构和战略目标的改进和完善
1、战略目标需要改进和完善的地方。
战略目标关系到一个企业的发展好坏，所起应该慎之又慎，不能随便作出。在制定的时候可以请一些专家和有丰富经验的实干家来企业调查，根据企业的具体情有针对性的量身订做本企业的发展战略。xx在继续做好皮鞋业以外，还要不断开发创新新产品，保持良好的发展势头和领先地位。在实现多元化战略的时候，应该选一些自己熟悉和相关的行业，并请一些这个行业的权威进行论证，不能盲目投资。最好以同心多元化和一体化战略为主。
2、根据改进的战略目标对公司的组织结构进行调整、完善。
公司的组织结构有其好的地方，但是其弊端也是明显的和普遍的，很多企业都出现过这些情况。公司横向沟通的不畅影响了生产效率更大程度的提高，不同劳动强度的生产也容易影响职工的积极性，使职工产生浮躁情绪，进而容易影响生产质量。所以可以采用以现有结构为主，与矩阵制结构相结合的组织结构。矩阵制结构的优点之一就是横向沟通比较好，信息比较流畅。
得克鲁说过：“能够完成工作任务的最简单的组织结构，就是最优的结构。”由此根据需要增设一些有利于沟通和整体协调的机构是适合和必要的。
企业结构组织应该适应企业的战略目标，而且应该根据企业外部环境和内部环境做相应的改革或调整，以利于企业战略目标的实现和企业的长远发展。
篇4：《表格和组织结构》教案设计
《表格和组织结构》教案设计
教学目标：
1、能够制作表格形式的幻灯片。
2、学会制作组织结构图。
3、掌握修改表格和组织结构图的方法。
教学重点：
制作表格形式的幻灯片；制作组织结构图
教学难点：
修改表格和组织结构图
教具准备：
投影机、幻灯片等
教学课时：
2课时
教学过程：
教师引入：
在多媒体幻灯片中，经常要用到表格和组织结构图。教师展示相关内容。
一、选择表格版式
1、教师：有表格的幻灯片是通过建立“表格”版式的幻灯片来实现的。
2、[动手做]：插入“ 表格” 版式的幻灯片。
教师动手： 启动或打开幻灯片――新幻灯片――表格版式――插入表格――确定列数、行数――添加标题。
在已有的幻灯片中添加表格：插入――表格。
学生观察后再动手做。
二、美化表格
1、教 师：通过对齐方式、边框、填充色等方式可以美化表格。
2、师生[动手做]1：设置对齐方式。
选定单元格――垂直居中
3、师生[动手做]2：设置表格填充色。
选定表格――工具栏中的列表框――选择颜色。
4、学生[试一试]：在单位格中设置不同的颜色。
5、引导[继续探究]：用 边框和填充、设置表格格式 设置表格边框色。
三、建立组织结构图
1、教师[动手做]：建立“组织结构图”版式幻灯片。
新幻灯片――组织结构 版式――输入各方框内容――工具栏 部下，添加新的方框并输入内容。
删除某框图：选定――编辑――删除。
退出组织结构图时，可选择是否保存。
2、学生动手，教师指导。
3、教师引导[小拓展]：用 图框――颜色 命令，可改变图框的'颜色。
四、小结
1、教师小节：本课学习了制作表格形式的幻灯片，制作组织结构图，修改表格和组织结构图的方法。
2、学生小节：[我的收获]
五、学生课后练习P35-36
1-4题。
篇5：大客户组织管理与企业组织结构的匹配
在全球化的市场竞争环境之中，随着顾客需求的个性化，多样化与需求层次的提高，中国企业以终端推力为主，以价格竞争为核心手段的同质化的营销模式已经走到尽头，而以差异化为主要特征的大客户营销模式已日益成为中国企业营销创新的一种选择，并已然成为中国企业竞相追逐的一种“管理时尚”，
中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。
在咨询实践中发现许多企业在推行大客户管理的过程之中，还存在以下几个方面的问题。
1、大客户管理与企业战略脱节
大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值;另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：
1、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。
2、以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。
3、企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。
因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。
那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?
首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。
其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。
第三，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等等。
第四，将大客户管理作为企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。
2、大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持
大客户管理不等于大客户销售，它是基于企业战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。而国内目前许多企业的组织是“金字塔”式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而大客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，大客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作，而国内许多企业研产销脱节，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。
那么企业组织与流程体系如何才能保证向大客户提供持续的长期价值呢?
(1)建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。
(2)建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组。大客户管理是面向客户提供系统的一体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，这就需要在高端建立大客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源来满足大客户管理的需求。
(3)要为服务大客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。大客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。
(4)大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。目前企业大客户管理面临的问题就在于研产销脱节，各个职能部门形成各路诸侯，彼此没有沟通，无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系，形成一体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源;通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。
3、大客户经理角色模糊、地位低下、职业化能力不足
大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力，
国外企业中，客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的，甚至大客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。所谓工程师角色，大客户经理首先是个专家型人才，他能够为大客户提供个性化的系统解决方案;所谓销售员，他要具有很强的沟通与服务能力;所谓领导者，一方面是指大客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。那么企业要培养一个优秀的大客户经理，要注意这样几点：
首先，寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型(胜任能力模型)来提高大客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。
其次，持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。
第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。
第四，对大客户经理进行持续有效的激励。目前对大客户的激励存在两个缺陷：一是短期的奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护，二是重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致大客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。
第五，提升大客户经理在组织之中的位置。大客户经理在组织中要有一定的权威，否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认为企业大客户经理在组织中没有话语权，就会去寻找别的合作对象，也就很难与大客户经理建立一种信任关系。
第六，强化大客户经理的文化理念牵引。大客户经理往往单兵作战，需要对组织有很强的认同感，否则，对大客户经理难以控制。
4、大客户管理信息化基础缺失，系统管理能力短缺
大客户管理需要企业信息系统的支持，尤其是企业的CRM信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了CRM信息系统，但由于企业的基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的CRM系统难以发挥作用;另一方面，企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是为了信息技术而信息技术，使客户经理被动适应信息技术本身的要求，这就导致CRM系统的推行难以见效。
同时，很多企业把大客户管理当作一种管理时尚，低估了一个企业进行大客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入，内外协调各种关系的复杂程度，导致其实施大客户管理时准备不足，能力不够。
大客户管理对企业来讲是一个系统工程，首先对于企业来讲，它需要企业有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;另外，企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的大客户管理就成了一个孤军作战，形成不了整体面向大客户的服务能力。
5、维系大客户的手段同质化、单一化
维系客户的手段单一化，现阶段的大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，没有进行关系维护的创新，彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。
要真正深化与客户的关系就要贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通;要跟客户之间建立战略合作伙伴关系，彼此之间要诚信互信，共享知识。要在维护客户关系上要创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，要寻求深层次提升客户价值，帮助客户成功。
客户关系要基于价值链，确定买卖双方双赢、共享的关系，通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。不跳出买卖关系来看双方的关系，不跳出低层次的公关手段来建立长期的战略合作伙伴关系，不建立彼此之间在企业理念和终极目标上的共识，企业就不可能形成长期稳定的大客户。
同时，建立买卖双方处理各种矛盾关系的一套法则体系，将双方之间的这种关系通过制度化的方式，通过契约的方式固定下来，形成一种信任、承诺关系。
推行大客户经理制度必须打破整个企业的官本位系统，客户经理一切以满足客户需求为基准，要为客户提供系统的解决方案，要依据这个系统解决方案来调动企业资源服务于客户，如果企业内部的运作仍然是以人治为基础，以权力为基准，而不是以法治为权威的系统，那么客户经理就难以调动企业的资源，当一旦需要资源时，还需要权重位高的领导来协调。因此客户经理的权威必须来自于企业的组织理性，而不是他的职位权力，企业必须建立理性权威，不能是人治，必须是法治。只有建立在法治的基础之上，才能真正推动大客户经理制度。从更深层次来讲，推行客户经理制度需要文化上的支持，文化变革除了大家在理念上达成共识之外，每个人都要改变自己的习性，改变自己的行为方式，每个管理者在面对客户经理和客户的时候，就得一切围绕客户来提供及时的服务。
另外推行大客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性，只有建立劳动契约与心理契约为纽带的双重契约关系，才能提高员工的自我开发与管理的能力。
推行大客户管理也需要企业领导人进行角色意识与行为方式的转型，领导要能够授权、放权。如果企业仍然停留在专制的管理模式上，所有问题都得老板来定夺，客户经理也没法承担责任，也就不可能为客户提供及时的持续的服务。
推行大客户经理制度，要培养职业经理人，要把大客户经理从“救火队队长、大业务员”转化为团队的领导者与管理者。
欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法，作者：常绪哲，邮箱：changxuzhe@126.com
篇6：企业组织优化设计的路径
企业的组织结构犹如人体的骨架，骨架的好坏将影响肌肉的配置和血液的循环从而影响人的外形和素质，而组织结构的健全与否则影响人员的配置和组织的运行从而影响企业经营的效率和效益，基于此，企业要不断的优化设计或调整组织结构，以确保机体架构的健全完善。
组织结构与企业战略、管控和流程紧密相关乃至互相影响，因此，组织优化设计的路径一般有这么几种做法：
一是战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构。
当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，既要重新制定战略或调整战略，相应的组织结构也要随之进行调整，以适应和支撑新的战略发展要求，比如公司确定了五年之内规模和收到达到行业前三位的目标，而靠自身经营又难以实现时，就需要考虑加强资本运作的职能。
二是管控决定组织，即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构。
对于集团化企业来说，对下属企业什么实行样的管控模式，集团总部定位什么样的功能，将决定集团总部组织结构的设计。比如实行财务型管控，总部只需要具备或加强投资、财务、绩效考核方面的职能，而实行操作性的管控，则需要具备战略、投资、财务、重大人事任免、预算、计划、绩效考核甚至营销、采购方面的职能，因而总部的结构设置完全不一样。
三是流程决定组织，即先优化设计流程，然后调整设计组织结构，
管理资料
企业的流程合理与否影响组织运行的效率高低，因此，通过企业流程的梳理和优化来推动管理职能的发挥，打破部门职能分割造成的掣肘，也是流程导向性企业设计组织结构的一种可行方法。但是通过流程设计组织时，需要对流程和机构进行反复调整，因为流程走向的前提是有相应的部门存在，而在组织设计前部门是不存在的，这就需要先进行部门的假设，而后再不断的调整，达到流程和部门之间的全部匹配。因此，通过流程来设计组织花费的时间会较长，从这方面来说，也有人提出通过流程来设计组织是不科学的。
应该说，组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构；如果是现有组织运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。对于集团化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求（战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件）从而优化设计组织结构。
需要说明的是，不管出于何种目的优化设计组织结构，都需要对企业组织目前存在的问题进行调研和分析，在设计时一并考虑加以解决，比如职能交叉、重叠、冲突、弱化、缺失的问题；同时，组织设计时要加入流程设计的思路，既新的组织应是能够让核心管理流程运行顺畅且高效的，这样通过全盘考虑整体规划设计，新的组织结构将充满生机并很好的适应企业的发展要求，为企业战略目标的实现保驾护航。
篇7：中小型企业应该如何设计渠道结构
渠道之争由来已久，一方面，经济形态的改变导致大量的分众市场形成，加之市场巨大诱发大量企业跟进，产品更迭加快使得企业的产品生命周期越来越断威胁着企业的生存；另一方面，以销售为导向的经营模式使得企业在产品转向消费的过程中必须加强其与市场的紧密性和时间性；再者，目前国内经济市场化运作不能达到欧美等发达国家的产销剥离并法制化的成熟程度，也使得流通环节竞争无序和无情。可乐的“发现最后一公里价值”更是让渠道价值发挥及至。众多企业对“渠道”敬如神明，近年来，所谓“渠道为王，决胜终端”更是常见于各大媒体，报端及业界同仁口中。大量的中小型企业品牌建设薄弱，内部管理匮乏，在“边跑边找吃的”运动过程中，蔬于或没有能力对渠道进行合理的设计和管理，往往跟着对手来，你给什么政策我也给什么政策，你搞什么样的促销我也搞什么样的促销，看着你的经销商合作有点问题我就来撬；或者，就干脆求大，什么样的大品牌你在做我就找你，只要你能做我的我就满足（或变相满足）你的要求。但实际运作总是“近之不逊，远之则怨”，砍了舍不得，不砍销售起不来，变成“半拉子工程”。回头看看大量渠道模式和策略，发现每每成功的都不一样，想想都很有道理，直营、代理、联销、渠道复合、股份制公司、密集分销、特许经营…一要参照则往往莫衷一是。那么，什么样的渠道模式才是适合企业本身的？中小型企业渠道的设计到底应该遵循什么原则？渠道体系到底应该如何建立？
(一) 认识渠道运作的误区
要搞清楚什么样的渠道才是适合企业本身的渠道体系，首先要正确并且科学的对渠道模式进行认知
自建网络要比利用中间商好？
中间商数量越多越好 ？
渠道越长越好？
网络覆盖面越广越好 ？
中间商实力越大越好 ？
找到好的经销商，我的销量就没问题了？
渠道合作只是暂时的 ？
渠道冲突百害而无一利，应该根除 ？
渠道政策越优惠越好 ？
渠道建成之后，可以高枕了?
渠道的开发、应用是一个系统的运作过程，必须是与市场变化紧密联系在一起的，缺乏了有目的和系统的设计、推进和管理，任何一种独立的运作方式都是不科学的，也是不能被市场所长时间包容的，
(二) 渠道设计与开发的基本原则
接近终端 （让你的终端最快的补到货）
有效覆盖 （确保你的市场能被照顾到）
精耕细作 （持之以恒的做好每一个网点）
快速进入 （在合适的时候抢占对手的网络资源）
利益均沾 （双赢的才是长久的）
被选择性（经销商做任何一个产品都是有目的的）
钱要花的是地方 （白给的费用没有人真正珍惜）
让渠道认可你 （认可产品、认可企业、认可人）
学会变通（合适的就是科学的）
没有谈不了的事，只有做不了的人（没有人不想做好事情，用心的处理每一件可能产生的分歧）
篇8：企业内部组织结构的调查报告
关于企业内部组织结构的调查报告
一，具体调研项目
（一）该公司的组织结构
该公司的组织结构相对完整，但是还是存在着一些问题。具体表现为：1因人设岗，因人设职 这种现象出现最多的就是部门副职的位置。2多头领导 在目前的企业管理中这种现象常常出现，一个人即受这个领导的管理又受那个领导的管理。任何一个人若同时接受两个或两个以上是命令，必然会无所适从。企业发生指挥部统一，秩序混乱的根本原因就在于此
（二）该公司组织权利的分配与划分
该公司的权责不相等 在企业中，一些重要的职责由于部门负责人总是很忙，往往安排给他的部下来完成，由于部下没有部门负责人的权利造成工作协调难度大，工作效果差，但是这个部下往往还要承担责任。还有以下企业内设置一
些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责，就造成了责任，权利不相等。
企业内部分工后，部门越来越多、老板的工作量也越来越多；部门负责人越来越多导致职责与权力的分配越来越混乱、老板临时性的协调工作也越来越多当然，该老总也知道是企业内部的组织分工有问题，需要花时间对企业内部的组织架构进行诊断、优化。但是人力资源经理，对公司研、产、供、销等各项核心业务都不熟悉，就更别提对业务系统的组织架构再设计了
二，调研结论
这个企业一眼就能看到许多的问题。但是这种问题是怎么产生的呢？众所周知，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作；其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工、组织结构决定岗位设置、岗位胜任力决定员工行为、员工行为决定组织绩效、组织绩效决定战略实现。
其实，公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果是很多企业在自身的不同发展阶段都没有做好组织结构设计这个承上启下的关键工作的典型代表：首先成长期通过规范的、职能制的组织结构设计支撑企业规模性成长。其次成熟期通过进一步细化经营单元、采取事业部制的组织结构设计来进一步推动企业精益经营、提升企业的市场地位。
最后衰退期通过组织变革、流程再造来激发创新、实现持续稳健经营。
三，针对调研结果提出建议
所以企业的这些问题归根究底是企业组织结构的设置问题。那么在以后的企业管理中应该做到的是：首先，搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的.责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。
其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配，因此组织分工，更具体的说，就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。分责与分权是组织结构设计的两个维度：
1，分责，横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任；职能分工实现的手段：专业化能力，如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。
2，分权，纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段：掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别，对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。
再次，要根据组织结构设计策略是满足组织结构构成的三要素设计要求。根据组织结构设计的分工策略，企业在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：组织结构图，各项经营活动所对应岗位管理权限分配表，发挥人力资源经理人在组织结构管理中的专业价值。
1组织结构图一般四个内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量、岗位对应的在职人员姓名（非在职人员标识待聘）、管理幅度、管理层级。
2，即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等。
3，人力资源经理应该运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要的诊断维度一般有以下五个：对组织结构与战略的匹配性做评估，与市场和客户的需求做评估，对组织结构的管理幅度与管理层级的评估，对组织结构进行人力成本控制，对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性做评估。
在此次的调查中所学到的知识很多，也增添了对企业运作的认识。同时也感受到管理的魅力。在一个企业中如果想要运作的好效率高就必须考虑各方面可能出现存在的问题。这是一门大的学问，需要不断的去实践认证总结思考。当然，在调查期间也会碰到许多问题，可是在经验的不断积累下这些问题会避免再次的发生。
篇9：信息技术与企业管理组织结构
信息技术与企业管理组织结构
借助系统学观点,企业系统可分解为生产组织结构争管理组织结构,管理组织结构是一个以信息流为主的派生结构.通过分析管理组织结构的.结构模式,结合信息技术的特点,探讨信息技术对管理组织结构的影响.
作 者：任凤玲 彭启山 作者单位：武汉科技大学管理学院,湖北,武汉,430081 刊 名：科技创业月刊 英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY 年，卷(期)：2004 “”(9) 分类号：F2 关键词：企业系统结构 管理组织结构 信息技术篇10：上海人力资源经验：设计企业组织架构
为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?
为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法可以解决?
……
实际上，我们可以系统的思考一下：究竟如何设定一个公司的组织架构及界定岗位职责?需要设立多少个部门?每个部门的岗位如何设置?每个具体岗位的工作职责是什么?具体需要多少人员?
组织架构是企业管理最基本的部分，如果把做企业比喻成盖房子，组织架构就是房子的框架，只有具备稳固的框架才能添砖加瓦，建成坚固的房子。如果企业的组织架构不合理，就可能导致房子不牢固，甚至有倒塌的危险。为什么会产生组织架构不合理的问题呢?往往是因为“工作” 与“人力资源”不匹配。夸克公司所倡导的量化管理系统的MBP全面项目化管理方法能有效解决以上问题。
MBP(ManageByProject)全面项目管理：是用项目管理的方式管理所有的事务。换句话说，把组织日常运作的各方面工作作为项目对待，并使用项目管理的方式进行管理。
MBP 是如何解决企业组织架构问题的呢?答案是利用MBP“分层”和“打包”的优越性来确定企业组织架构：分层是按照事件模型将企业的全部事件进行层级上的划分;打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包;这种紧密围绕企业目标、依据企业的工作项目设计的企业组织架构保证了组织体系的系统性和科学性。具体步骤如下：
第一步：运用MBP的“分层”优势划分组织的纵向层级
1.企业组织层级围绕企业目标的分层原则
如图中的“金字塔”所示，系统是一个公司发展的核心，为企业发展所制定的整体战略目标，围绕这个目标制定出实现目标的计划，然后分别将各计划立为工作项目，进而分解为任务乃至活动。这样就搭建起金字塔型的管理结构，从金字塔的底部到顶端所做工作的重要性是越来越高的;而从金字塔的顶部到底端其工作工作的复杂程度越来越低，同时所完成工作需要的资源越来越少，但具体工作的总量会越来越大。所以，我们配置的人才结构也是这样一个金字塔结构，越往上人才的要求越高，人数越少;越往下人才的要求相对较低，人数也越多。
2.运用列举
按照围绕企业目标的分层原则的组织架构中，纵向层级就如上图所示：对应制定企业目标这项工作的人就是企业中的“总经理”;把总经理所制定的目标转化成计划，把计划转化成若干个工作项目的人通常就是“总监”;承担并完成项目的人通常对应的是“部门经理”;负责完成项目以下的各样工作任务的人在企业中通常被称为“主管”;最后完成任务以下活动的一类人在企业中通常称为“助理”。
第二步：运用MBP的“打包”优势设置组织的水平结构
1.专业归类的原则
根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢?从上图中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构中的项目层级，部门层级是承担并完成项目的，那么部门的划分即是项目的分类。为什么不能一个部门完成所有的项目呢?因为现代管理中所提倡的是专业协作，即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。”所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专业部门。对项目的专业归类是部门设立的一个重要原则。
解决部门的设置问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务的专业归类了。即将部门中的项目分解之后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级别，用的也是专业归类的原则。
2.运用列举
为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?
回答：
一位总经理要想知道公司的部门结构是否合理，只需要问自己两个问题：“这个部门的专业是什么?这个部门需要完成哪些专业项目?”如果无法定义出它的专业是什么的时候，那么这个部门的设立就可能有问题了。这说明它没有一个依据，所以这个部门的工作一定非常混乱，因为连总经理都不知道这个部门的专业是干什么的。
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?
回答：
如果思考是否需要多设一个部门，只需要考虑这个部门的工作项目的专业性质是否跟其他专业不一样就可以了。如果不一样，就不能将其和其他部门混在一起，需要单独设立。
第三步：运用MBP的“打包”优势给岗位定编
1.以工作包衡量工作量的原则
前面提到过，打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包，这样做除了对设置组织的水平结构有好处外，另外就是便于准确衡量工作量，为岗位定编提供依据。在项目立项时有一个原则，即同一个项目中任务的工作量大小应该差不多，不同项目中的任务的工作量也是差不多大。而且为了便于工作绩效，任务都是按月度计算的。这样以“任务”为单位就能准确的衡量工作量了。每个项目在进行任务分解时，已经明确了完成每个项目工作所需的完成工作任务。那么，任务总数是可以计算的，一个部门一年所有的任务数量通过单个项目任务数量累加就可以得到。
在项目管理中有一个国际通用的说法，研究表明：通常情况下一个人在同一时间内同时做的事情理论上应该不超过六个，否则很难将事情全都完成好。按照这个逻辑，通常一个部门经理同一时间发生的项目理论上应该不超过6个，任务经理同一时间做的任务也不应该超过6个，那么根据这个原则，部门经理的数量即是项目归类后的总项目量除以5得到。任务经理的数量即是将部门任务总数除以12个月度，再除以5得到的。为什么不除以六呢?因为，一方面全面的项目通常不是平均分布在每个月，而是呈现略微波动状态的，所以为了保持组织稳定、避免组织崩溃的事情发生不能除以6;另外就是考虑到弹性工作时间：研究表明主管的弹性工作时间在10%～15%之间，助理的弹性工作时间在5%左右，综合考虑选择除以5比较合适。
2.运用列举
开篇的问题中还有一个没有解决：
为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法能解决?
回答：
首先，看这个部门做的事情是不是属于一个专业归类，如果回答是“是!”，是不需要分拆部门的;如果回答是“否!”那可能就需要仔细考虑该部门的设置问题了。那么，这就回到了上面讨论的部门设置问题，依据项目的专业归类的方法可以重新做出部门设置。
其次，运用以工作包衡量工作量的原则为岗位定编。为了方便理解举一个数字，假如是人力资源部，往年公司只有 30人的规模，人力资源年度共计5个项目，这5个项目的任务总数是60个。那么就需要一名部门经理和一名主管就足以完成人力资源部的工作。现在由于公司的战略在本年度是需要扩大规模的，即计划本年度多招聘10名新员工，立项后算出项目总数是7个，任务数是103个，通过计算就知道至少需要1名部门经理和2 名主管才能应付本年度的工作。运用这样的方面可以比较准确的算出各部门的人员编制数量。
从企业目标出发确定工作项目，将项目分类与部门设置挂钩，同时将项目分解落实到部门的岗位，使部门目标与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。在设计组织架构的过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，科学的配置资源。
[上海人力资源经验分享：设计企业组织架构]
篇11：企业组织架构设计的七项原则
一、目标一致性原则：组织设计以企业战略则，企业组织架构设计应因事设职，因职设人，目标和任务为主要依据。
二、分工与协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识。在制度上应明确分J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。
三、统一领导和分级管理原则：只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性，
四、统一指挥的原则：组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此。任何下级不应受到一个人以上的直接领导。
五、权责相等的原则：整个组织架构中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
六、精干实际的原则：这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织架构具有高效率和灵活性。
七、有效管理幅度原则：管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越少。
篇12：企业薪酬结构设计方案
一、薪酬结构设计的目的
薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。
二、薪酬结构设计的先行工作
1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略;
2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制;
3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。
三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分
岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。
一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：
1，管理序列：
从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念;
2，职能序列：
从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责;
3，技术序列：
从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金;
4，销售序列：
指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定;
5，操作序列：
指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。
四、薪酬结构设计通常采用的发放明目：
1.管理序列薪酬结构的整体框架：
年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)
2.职能序列薪酬结构的整体框架：
年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)
3.技术序列薪酬结构的整体框架：
年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)
篇13：企业薪酬结构设计方案
4.销售序列薪酬结构的整体框架：
年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支付工资)+(工龄工资+各类补贴或补助)
5.技术序列薪酬结构的整体框架：
年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+计件工资+年度延迟支付工资)+(工龄工资+各类补贴或补助)
五、薪酬结构设计中具体科目的作用和注意点：
1，月固定工资
a)月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的
b)月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线
c)月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高
2，月绩效工资
a)月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。
b)月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的
c)月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低
3，年度延迟支付工资
a)年工资延迟支付的设立目的：
相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核
由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段缓解企业日常现金流压力
b)年工资延迟支付的上限/比重：一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放
4，企业业绩分享
a)企业业绩分享的设立目的：
体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平
体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现;
企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现
b)企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大
应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大
收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大
企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大
5，工龄工资
a)工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比
b)工龄工资的上限：一般上限设定在10年，因为
企业时刻都有成本控制的压力
人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动
企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯
c)工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%
6，各类补贴或补助
a)各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度
b)各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整
c)各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资
7，销售奖金
销售奖金的确定方式：
首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金
其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定
8，计件工资
由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
★ 结构浅谈
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