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篇1：重塑华中集团组织结构
重塑华中集团组织结构
项目北景: 这是一家国有大型传统粮食企业,有60年以上的历史,在职员工(包括临时职工)约600人,年销售额约1个多亿.
作 者：周文 杨苡 作者单位： 刊 名：民族论坛 英文刊名：NATIONALITIES FORUM 年，卷(期)：2003 “”(2) 分类号：F2 关键词：篇2：什么是组织结构
问题：什么是组织结构？组织结构是什么意思？
组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，以奥帝康公司为例，它以前的组织结构是：员工在各自的部门中从事狭窄的专，门工作，要接受部门经理的直接领导，
现在他们对组织结构进行了改革：形成了以团队为基础的结构，废除了职能部门和部门管理人员。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
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篇3：企业组织结构调查报告
在对某公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
一、公司基本情况
1、企业规模：
这是一个约270人左右的中型IT企业，包括两个业务部门（分公司）及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。
2、业务：
该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
3、管理团队
由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地
公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析
公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。
其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。
这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势，反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。
拿该公司的数字生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能
部门（行政、人事）等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重叠、资源浪费。
从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理人产生放大权力，而减少责任的倾向（如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时，他会尽力强调外因）。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人，就会更加加剧这种倾向。如果这样，就必然降低管理效率同时大大增加公司的管理成本。
还有另一个问题：组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。
另外，该公司的管理部门和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。
三、重新设计
1、开发与设计
从与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将开发部分别设置在两个业务部门，而且他们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。这可能产生两个不足，一是多头管理导致的管理效率损失，二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。
建议：应应将两业务部门的开发部门收回，而作为公司的职能部门设置，直接受董事会领导，具体由技术总监负责。业务部门将不再关心开发设计工作，而只负责使用并提供需求反馈。
2、市场机构
因为产品是完全不同的，其销售网络、客户群完全不同，如果采用直销策略时，在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也是可以的，但双方均应授权另一方为其代理。但如果采用办事处或代理渠道的销售策略，则各地的办事处机构应该共用一套人马。这样，总部也势必对市场资源进行整合，建立独立于业务部门的市场机构。在这种情况下，两个业务部门就变成了公司的成本中心。
3、业务部门（公司二）机构的重新规划。
因业务部门（公司二）的生产区远离总部，而且考虑其主要任务目前也是保证产量，降低成本，因此有必要以生产需要为核心，对其各项职责进行重新评估和划分，将与生产相关的部门全部下放到生产区去——形成一个完整的成本控制中心。监控这个中心的方法将主要是通过目标（成本、产量、质量等）、制度（比如定期上报的各种生产管理报表）而非机构。
比如：与生产相关的行政管理、人力资源、采购工作、网站管理、设备维护、资源建设部等均可全部放到生产区。
4、整个公司的组织结构再设计。
这样，除财务和公关外，其它职能均可下放到两个业务部门，以构成两个完整的利润中心（成本中心）。从而形成二个利润中心、一个研发中心和一个运作中心的集团构架。如果市场提出则还有一个市场管理机构。这样设计的结果，同样的授权将更强化责任，董事会只需要制定明确的目标和要求就行了。
参见：某公司再设计后的组织结构图
四、值得关注的地方
值得注意的是，这种改革的实施，也很难完全通过内部力量来实现。
因为，这种构架本来就形成于内部，有其深刻的现实原因和历史原因，现在要通过自我改革来打破目前的权力结构，调整每个人的利益和工作环境，所面临巨大的阻力是可想而知的。可能就是让那些习惯了享受机关和总部办公优越的员工到加工基地去工作也是一件困难的事。如果改革的推动者没有强有力的控制手段，甚至还可能引起组织动荡而导致组织的失败。因此即使真的需要改革，也必须借助某些外力或特殊事件，比如引进专业人才、外部资本、外部环境变化（比如为谋求上市需要对企业进行重组）等， 则有可能取得比较好的效果。
篇4：简历的组织结构
简历的组织结构
第一部分为个人基本情况，应列出自己的姓名、性别、年龄、籍贯、政治面貌、学校、系别及专业，婚姻状况、健康状况、身高、爱好与兴趣、家庭住址、电话号码等。
第二部分为学历情况。应写明曾在某某学校、某某专业或学科学习，以及起止期间，并列出所学主要课程及学习成绩，在学校和班级所担任的'职务，在校期间所获得的各种奖励和荣誉。
第三部分为工作资历情况。若有工作经验，最好详细列明，首先列出最近的资料，后详述曾工作单位、日期、职位、工作性质，如果是刚毕业的学生，则可以填写自己的实习情况，在学校参加的各种活动等。
第四部分为 求职 意向。即求职目标或个人期望的工作职位，表明你通过求职希望得到什么样的工种、职位，以及你的奋斗目标，可以和个人特长等合写在一起。
篇5：组织结构特殊效能
人之所以要工作，从最简单的角度来看，是要获得满足感和工作成效，组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，这也是组织结构的一个特殊功效。组织结构之所以具有这样的功效，是从结构设计的七个层面体现的，也就是说，处理好这七个层面，员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效。
第一个层面是职权阶层。
所谓职权阶层就是指管理人员，他们具有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会，他们可以掌握和运用资源。职权阶层为什么会有绩效和满足感呢？在组织管理中有一个方法就是“信息管理”，很多时候我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息从而做出不同的判断以获得影响力。其实管理的手段中最常用的就是开会和发文件，而职权阶层因为拥有不同的职级，参加不同的会议，获得不同的文件阅读，也就获得了不同的信息，而这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力，也就强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩效。因此，我常常反对开总经理扩大会，管理文件让许多人看到的行为选择。文件管理和会议管理是极其重要的，可惜很多人都不认真对待这两件事情，会议是否需要开？什么人参加？文件如何传递？什么人掌握？是极其重要的安排，而这也是使职权阶层获得感受的手段。因为我们没有很好地控制会议和文件，导致公司内部管理信息多头，指令理解多头，政令不能保持一致，管理效果可想而知。
举一个日常管理的例子，总经理需要召开一个行政工作的会议，结果相关部门的人都来了，因为没有控制好，后勤部门的经理、副总和主管都到会。会议期间总经理跟后勤部的人说需要喝水，结果后勤部经理下指令给总经理拿矿泉水，后勤部副总坚持拿开水，而后勤主管说总经理习惯喝茶水，三个人就无法达成一致，耽误了很多时间，最后只有再征求总经理的意见，总经理说要矿泉水。但是后勤部副总和主管还是内心不服气，觉得总经理今天是特殊情况，否则一定不会是矿泉水。为什么这样小的事情，还出现不能够立即执行指令，原因是三个人都参加了会议，都有机会获得信息以及做出判断，如果只有后勤部经理参加会议，他的指令就一定会得到执行了，而后勤部经理的权威也就得到保护，所以保护职权阶层是极其重要的。
第二个层面是直线和幕僚的区分。
由于管理强调责权利对等，人们又陷入另外一个误区，就是认为责权利都在管理的职级上，所以几乎所有的人都认为如果要得到肯定，获得绩效，就要在管理职级上获得晋升，否则就不是成功，因此大家都追求管理岗位，都期望成为管理者。但是管理岗位始终是有限的，而且更多的岗位也同样具有重要的责任，同样具有不可替代的功能，只是因为在组织结构设计上没有关注到这一点，导致人们并不关心功能和责任，而是追求管理岗位和权力，如果不能在管理岗位上获得晋升，就没有满足感。
如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤，而这些优秀的人，也许能够是优秀的管理者，但是更多的人应该在专业上发挥更合适，况且管理岗位有限，这些优秀的人不断竞争，对于组织和个人来说，都是极大的浪费。我常常到制造企业去调研，30年间中国制造业进步很大，不过30年间技术、资金、产品和管理都有了相应的发展，合格技术工人却没有匹配的发展，因为没有人安于做工人，必须想尽办法成为管理者，否则就没有希望，
究其原因就是组织结构设计的错误，没有晋升的空间，但是一个以制造见长的国家，没有产业工人，该是多可怕的事情。
第三个层面是部门的划分。
其实部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知。比如大客户部，这个部门因为被称为大客户部，部门内的很多成员就对自己有了不同的认知，他们会认为大客户很重要，因此在这个部门工作也说明自己很重要，同时更重要的是他和其他没有在大客户部工作的同事就区分开来，有了不同的感觉，而为了保有这个感觉，他们会努力地工作。部门的划分可以有多种方式，可以分为两种：按照目的划分和按照程序划分，但是不管使用哪一种划分方式，最终都在体现一个思想，在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性。
第四个层面是授权和分权。
组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权。授权的权力依然在领导者的手上，而分权已经在你自己的手上了，所以组织更能让人成长和有绩效感。
第五个层面是形式化的程度。
形式化程度其实是非常重要的，很可惜我们都忽略了。比如公司内部的称呼习惯，我常常想为什么中国企业内部很难合作，而西方企业比较起来好像容易得多，其中一个原因就是形式化程度的差异。在西方，称呼方面没有形式化的要求和习惯，上至总裁和老板，下到一般员工，大家习惯性称呼名字，没有职称和头衔，因此合作也就比较容易，但是我们在称呼方面的形式化程度极高，甚至每一个人都唯恐称呼的职位不到位，深怕因此得罪上司，这样的习惯一定是无法合作的。形式化程度体现在很多地方，比如工作服装上的差异，会让一些人有满足感；工作场所的大小形式化也会让一部分人有满足感，我会建议给管理人员办公的场所稍微大一点，他就会珍惜并希望保有。所以给他一个房间，其实就会付出更多一点，这也是形式化导致的结果。
还有一个更为重要的形式化就是管理岗位的设置，我建议职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大。为什么很多公司职能部门不能够为绩效部门服务？就是因为职能部门的头衔比绩效部门的头衔还要大。一般而言，职能部门负责人我们称之为总监，而分公司的负责人称之为分公司经理，总监和经理从习惯认知上显然是总监大，在这样的情况下，让职能部门为绩效部门服务，其实是做不到的，因为分公司经理面对总监的时候，是无法提出要求的，反而更多的是为总监服务。绩效部门的人要承担的责任大，应该给尽可能大的头衔，而职能部门主要对内提供服务，所以就要通过形式化程度把氛围营造出来。
第六个层面是控制幅度。
一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效。我们并不主张控制幅度越大越好，因为在古典设计原则里，控制幅度需要做一定的限制。但是当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因。
第七个层面是专业化。
这是我最担心的一个层面，在中国的企业中不尊重专业化的情况非常普遍，大部分的公司有分工，但是不会在职务的名称上明确地表达出来，因此只要是副总裁，不管他在什么专业领域，都可以让所有下属接受他的意见。但是不应该这样，必须尊重专业能力而非职位，同时因为没有这样明确的专业安排，大多数情况下每一个副总裁都会对所有的职能或者专业发表意见，下属又必须执行，在这样的情况下绩效就会受到伤害。所以在这个层面里，所有的部门都需要全称界定，比如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等，只有这样设计，才会让专业人士发挥作用，同时确定专业能力受到尊重。
篇6：组织结构类型分析
组织结构类型分析
一、组织结构类型
1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构
一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理 ，不设专门的职能机构的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。
直线型组织结构示意图
例1：简述直线制组织结构的优缺点。
答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 ?注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
例2：简述职能制组织结构的优缺点。
答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。
职能型组织结构示意图
例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的`优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：
1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图
例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法
答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。
在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。
?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图
例6：事业部制组织有何利弊？
答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管
理的一种组织形式。
1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
例7：实行事业部制，需具备那几个条件？
1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；
3、保持事业部之间适度竞争；
4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；
2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
篇7：《表格和组织结构》教案设计
《表格和组织结构》教案设计
教学目标：
1、能够制作表格形式的幻灯片。
2、学会制作组织结构图。
3、掌握修改表格和组织结构图的方法。
教学重点：
制作表格形式的幻灯片；制作组织结构图
教学难点：
修改表格和组织结构图
教具准备：
投影机、幻灯片等
教学课时：
2课时
教学过程：
教师引入：
在多媒体幻灯片中，经常要用到表格和组织结构图。教师展示相关内容。
一、选择表格版式
1、教师：有表格的幻灯片是通过建立“表格”版式的幻灯片来实现的。
2、[动手做]：插入“ 表格” 版式的幻灯片。
教师动手： 启动或打开幻灯片――新幻灯片――表格版式――插入表格――确定列数、行数――添加标题。
在已有的幻灯片中添加表格：插入――表格。
学生观察后再动手做。
二、美化表格
1、教 师：通过对齐方式、边框、填充色等方式可以美化表格。
2、师生[动手做]1：设置对齐方式。
选定单元格――垂直居中
3、师生[动手做]2：设置表格填充色。
选定表格――工具栏中的列表框――选择颜色。
4、学生[试一试]：在单位格中设置不同的颜色。
5、引导[继续探究]：用 边框和填充、设置表格格式 设置表格边框色。
三、建立组织结构图
1、教师[动手做]：建立“组织结构图”版式幻灯片。
新幻灯片――组织结构 版式――输入各方框内容――工具栏 部下，添加新的方框并输入内容。
删除某框图：选定――编辑――删除。
退出组织结构图时，可选择是否保存。
2、学生动手，教师指导。
3、教师引导[小拓展]：用 图框――颜色 命令，可改变图框的'颜色。
四、小结
1、教师小节：本课学习了制作表格形式的幻灯片，制作组织结构图，修改表格和组织结构图的方法。
2、学生小节：[我的收获]
五、学生课后练习P35-36
1-4题。
篇8：英文简历的组织结构
英文简历的组织结构
英文简历的组织结构有什么？下面来看看YJBYS的说法
一、说明信(Cover letter)
一封介绍性的信笺，介绍你自己以及你应征的目的，并有机会在其中概述你的技能和你能为公司做出的贡献，大多数公司除了要履历之外还要求附上一封说明信。(An introductory letter which introduces yourself，states your intent，and gives you an opportunity to summarize your skills and sell what you can offer to a company. Most companies require a cover letter in addition to a resume.)主要包括三部分：开场白(Anfang)、自我介绍(Selbstvorstellung)和结束语(Schluss)。
二、简历(Resume)
一个正规的个人鉴定，描绘出专业目标、工作经历和教育背景以及与某专业相关的`其他的活动，或参加的专业组织，等等。这是一种向一个可能成为你老板的人推销你技能和专业技巧的手段。(A formal document which identifies a person，outlines professional goals，describes work history and educational background，and identifies other activities，memberships in professional associations，etc.，which are relevant to a career. It is a tool by which you market or sell your skills and expertise to a potential employer.)
篇9：人力资源共享组织结构
摘要：高校是聚集优秀师资力量最密集的地方，为了充分对高校人才资源进行优化配置和开发，越来越多的高校采取了高校之间教师资源共享、高校与企事业单位联合办学等方式进行优势互补，这无疑对地区的经济发展、高校自身的建设以及企事业单位的进步都具有极为重要的意义。
文章通过对安徽工商管理学院办学的案例研究来探讨高校人才共享组织结构应如何构建。
篇10：人力资源共享组织结构
教育部曾在提出“按照相对稳定、合理流动、专兼结合、资源共享的原则，探索和建立相对稳定的骨干层和出入有序的流动层相结合的教师管理模式和教师资源配置与开发的有效机制”的思想。
随着高校建设的改革和发展，人力资源共享越来越成为政府与高校、高校与高校、高校与企业之间共同开发和利用人力资源的有效方式，对高校、地方政府、企业的建设和发展都起到了重要的作用。
安徽工商管理学院是为加快安徽省企业高层管理人才的培养，全面提高企业和经济管理部门领导者的整体素质，实施科教兴国和可持续发展战略。
于由省政府举办，采取优势互补、资源共享的创新模式，政府经济部门和省内著名高校联合组建的一所致力于造就高素质职业化工商管理人才队伍的高校。
其主要培养目标定位于进行工商管理硕士(MBA)同等学力教育。
学院弘扬“合作、创新、严谨、求实”精神，走继续教育、能力教育之路，坚持国际视角、本土战略，努力建设具有影响力，独具一格的开放式学院。
一、安徽工商管理学院人力资源共享目标的确定
人力资源共享目标的确定是组织建设的初衷和落脚点，只有明确了共享目标，共享组织中的各个成员才能更好的发挥自身的特点、利用组织内部互补的优势来达到组织间资源的优化配置。
安徽工商管理学院是由安徽省人民政府办公厅主管，发挥政府举办的优势，同时联合省内外知名高校合作教学，并与省内著名大企业共建教学社会实践基地。
对于举办该高校的安徽省政府来说，通过联合办学的方式，有助于发展和培养安徽省高级经济管理人才，加速安徽省经济技术以及科教的发展;对于安徽工商管理学院来说，弘扬了“合作、创新、严谨、求实”的精神，并且不断的提高了自身的影响力和MBA办学的专业度;对于联合办学的高校来说，通过校校联合办学在共享了优秀的师资力量的同时增加了自身的知名度;对于企业来说，通过校企联合办学的模式可以得到理论的指导并优化自身企业的管理，使企业更具有生命力。
由此可见安徽省工商管理学院、联合高校与企业之间在人力资源共享的初期都有一个共同的.目标那就是通过进行工商管理硕士(MBA)同等学力教育建立安徽省高级经济管理人才的培养基地来提高组织间各成员的竞争力和影响力。
二、安徽工商管理人力资源共享伙伴的选择
共享伙伴选择和共享组织结构与平台的设计开发是构建组织人力资源共享组织的核心活动。
优秀的共享伙伴在组成共享组织时不仅能提高自身的影响力而且能为整个组织带来巨大的创造力和声誉，为整个组织长远发展提供保障。
安徽工商管理学院是在政府推动下举办的一所集政府经济部门和省内著名高校优秀教师来造就高素质职业化工商管理人才队伍的高校了，因此在建校的初始就受到政府的高度关注和支持。
在联合院校的选择上安徽工商管理学院选择中国科学技术大学、安徽大学、合肥工业大学、安徽财经大学、安徽经济管理学院、安徽农业大学、安徽师范大学等国内知名的高校，在其中的每一个高校都具有优秀的教师和丰富的联合办学的经验，这无疑为安徽工商管理学院的发展储备了优秀的师资力量。
在“校企联合”共建教学社会实践基地的企业选择中，安徽工商管理学院与省内著名大企业：江淮汽车集团有限公司、淮北矿业集团、铜陵有色集团等组建了共享团队，这些企业均是安徽省的品牌企业，有着自身鲜明的特点和优势，并在多年的发展过程中，形成了属于各自的特色机制和运营模式。
与这些企业进行联合办学不仅在教学的过程中将课本上的理论与实践相结合使得理论更具有说服力，而且也为企业目前遇到的发展瓶颈或更好的进步提供理论支撑。
三、安徽工商管理学院人力资源共享的组织结构研究
在确定了共享目标，选择了共享伙伴以后，就得进行组织间人力资源共享组织结构的详细设计。
高校在进行人力资源共享的组织运行过程中，必需要建立各项功能机构，以利于执行共享合作协议，具体而有效地开展共享成员组织之间的人力资源共享活动。
安徽工商管理充分利用了各功能机构的优势形成了自己的共享组织结构。
(一)安徽工商管理学院在政府部门的推动和支持下成立
学院是由安徽省人民政府办公厅主管，发挥政府举办，高校联合、企业参与的整体优势，在安徽省委组织部、省经济委员会、省教育厅、省人事厅、省发展和改革委员会、省财政厅等政府职能部门大力推动和支持下，建立安徽省高级经济管理人才的培养基地。
高校作为知识传播和发明创造的主要机构，通过加强其去政府部门及下属事业单位的联合，充分发挥高校“智库”的作用，提供相关专家为政府政策的制定和修改提出参考性意见和建议。
(二)安徽工商管理学院与国内外高校建立人力资源共享合作机制
高等学校是培养人才的摇篮，人才是学校发展的根本，是推动社会发展的生力军，高质量的高校教师队伍的建设至关重要。
在人才共享组织建设的过程中安徽工商管理学院选择与中国科学技术大学、安徽大学、合肥工业大学、安徽财经大学、安徽经济管理学院、安徽农业大学、安徽师范大学等国内知名高校进行合作，并任命各大高校的负责人为院务委员会成员，实行院长领导下的院务委员会负责制，通过政府和各大高校负责人对学院发展方向、规模、办学形式等进行总体规划决策和具体部署。
学院通过长期工作、短期讲学，或定期或不定期模式来聘请各大高校的优秀师资来校工作，聘任也采取专项聘用、双职聘用、人才租赁、人员借用等方式。
待遇则根据他们在国内外的学术地位和对学校贡献的大小及工作时间长短而定。
学院不仅与国内的知名高校合作，同时也与美国西北理工大学等国内外著名院校积极开展MBA教学交流与合作，推进学院教学和学科建设，将学院建设成为有特色的开放式学院。
(三)安徽工商管理学院与知名企业进行人才共享合作
学院注重经济与教育结合，与省内著名大企业：江淮汽车集团有限公司、淮北矿业集团、铜陵有色集团、荣事达集团、国风集团有限公司、丰原集团有限公司、徽商集团有限公司、国贸集团、华茂集团有限公司等共建教学社会实践基地，并不时的邀请知名企业家为学员开设专题讲座，使得MBA学员在接受理论知识的同时不脱离实际。
不仅如此，学院还通过优质的师资力量企业提供企业内训，通过开设讲座、企业内训等方式使得学院和企业之间形成优势互补。
这一方面有利于提高高校的科研创新能力，培养适应市场需求的应用型人才;另一方面有利于本专业学生充分利用学校和企业两种教育环境和教育资源，提升综合能力，增强就业竞争力，提高知识的生产成果转化能力。
四、结论
一般来说，高校人力资源共享组织运作的功能机构由两层构成，一方面是在宏观、高层上由相应的共享成员中的各个组织共同参与建立的高层管理机构，负责整个人力资源共享组织内部的协调工作。
在这个过程中涉及到共享目标的确定和共享伙伴的选择;另一方面在微观底层上按照具体的高校人力资源共享需求和合作共享目标及项目的不同组建一个或多个高校人力资源合作共享团队，形成相应的人力资源共享体系，以不同的共享方式实现高校人力资源在拥有者与需求者之间的共享，通过对高校人力资源共享组织的设计来使得高校的人才达到最优化的配置。
参考文献：
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篇11：组织结构制度论文
关于组织结构制度论文
关于组织结构制度论文
论文关键词：制度理论 ；组织结构； 组织内部的子系统 ；案例分析
论文摘要：企业部门组织结构形成的原因来自于制度的压力，当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境；当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构以适应新的制度环境，组织结构制度论文。本文选择美的荣事达集团的洗衣机研发中心作为案例研究对象，研究其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化，并从制度理论的角度来详尽解释该公司组织内部子系统选择某一种结构而不选择效率最大化结构的原因。
在现实中可以观察到，组织选择某一种组织结构而不选择能够最高效率地完成组织目标的结构，这种选择偏好背后的原因，以制度的观点来说，是对于合法性的追求。已经有研究表明在组织场域层次、组织群体层次上，这个观点是成立的(ie.，DiMaggio & Powell，1983)。根据Scott在提出的“制度层次”的观点，上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的全部活动和结构，那么对于存在于组织之中的部门即组织内子系统层次，也应该受到其所在的制度情境的影响，其结构的选择最终也将受到合法性的约束。本文利用已有的上一层次的制度理论进行推衍，类比地提出组织内子系统受到制度影响的机制，并以实际企业为案例，研究公司内部情境在发生变化之后，部门选择结构的结果以及采用这种结果的原因。
相关的制度理论概述
制度理论是西方社会科学界多年来长盛不衰的研究热点。长期以来，制度(institution)现象一直是多个社会科学学科研究关注的重点。在某些学科中，已经形成了比较抑或相当完善的制度理论 (institutional theory)，有些理论在其各自学科体系内甚至已被发展成主流的一部分。
(一)制度压力
对于组织内部的子系统(organiza- tional subsystem)，也就是某一种部门来说，在制度情境改变后，行为的选择偏好来源是新的制度而不是组织的效率目标。斯科特(1981)指出：“组织是一种理性、自然、开放的系统，作为一个理性系统，组织选择某一种组织结构一定是出于某种“利益”的最大化而考虑。而作为一个开放系统，格兰诺维特(1985)的“嵌入”理论认为组织是嵌入一个社会网络中的，那么其组织结构最终的选择结果，一定是在某种选择偏好下，考虑到很多因素后所做出的一个“最好的”结果，而这个最好的结果，未必一定是经济效率转换最高的结果，有的时候，可能是利益相关者的需求、可能是能使得团队最为融洽的一种需求等等。这种来自于外界使得组织选择这种结构而不选择那种结构的压力，就是制度的压力。
(二)制度对组织行为的影响机制
制度理论关于合法性机制对组织形式的影响研究是先后在两个层面上展开的，一是强意义，二是弱意义。强意义上的合法化机制是指社会的共享观念具有强大的约束力， 使得组织不得不采用人们共同认可的组织形式，组织和个人没有自主选择的余地，Meyer和Rowan把这种现象称为“理性的神话”;弱意义上的合法性机制是指这样一种情况：制度情境通过影响资源分配等激励方式，来影响组织的决策，而不是一开始就塑造了人和组织的行为。
DiMaggio和Powell提出了制度对组织行为三种影响机制：第一是强迫机制。组织必须遵守国家法律、规章，否则将受到惩罚。第二是模仿机制。在面临不确定问题时， 组织往往模仿同一组织域中成功组织的行为和做法。第三是规范机制。在那些专业性很强和专业要求很高的组织域里，通常有一些不成文的专业规范，这些规范通过专业教育进入从业人员的大脑，进而影响组织的制度结构，这种规范机制类似于强意义上的共享观念塑造人的思维方式。
制度理论认为，组织从效率出发进行结构选择，仅限于在领域初期或重组期间。随后，组织会采纳领域中其他组织都认为合法的结构，而不考虑这些结构的实际效率。不同结构的效率具有大量的不确定性，把注意力限制在合法的机构上，既能使公司确定在效率上解决组织问题的满意方案，又能节省时间和精力;进一步说，它能帮助组织从环境中获得必须的资源和支持(Meyer & Rowan，1977; Zuker， 1987; Scott，1988)。事实上，在19，就有Donald等人从制度理论的角度试图解释组织选择某一种组织形式的原因。Donald等人认为，传统力量以及模仿、强制和规范压力，对事业部形式的采纳构成了可能的制度影响。
(三)制度的层次
对组织结构演变过程的研究，也是鼓励跨层次进行的。由于制度的各个层次都是完整地包含了构成制度要素的整体，所以可以在情境相似的情况下，将组织层面的制度理论结论用于组织内部子系统层次。尽管每项研究难以涉及每一层次，但是进行分析时应该考虑到这一点，并将研究构建在多个不同层次上，以尽量包括关键的活动者以及涉及制度维持和演变的结构(Scott，2001)。制度理论认为，制度存在于社会(societal)、组织场域(organizational field)、组织群体(organization population)、组织(organization)、组织内子系统(Organization subsystem)等不同层次，并从这些不同层进行分析，认为不同层次之间的制度存在相互联系和相互影响。上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的活动和结构，而下一层次的活动者也以种种方式影响着上一层次的制度，塑造它的生存背景。研究组织内部子系统层面问题的时候，不仅要知道本身所在层次的制度情况即企业内部制度情境，也要知道组织层次的制度情况即企业外部制度情境。
(四)制度情境的三大支柱
制度理论是研究企业内子系统演变的一种有效的手段。企业内部的子系统也就是部门，其结构的选择也是来自于它所处的制度情境的压力。它们也会受到它们所处制度情境的三大支柱(规制、规范、文化-认知)的压力，从而做出它们的决策。制度理论认为制度由规制(regulative)、规范(normative)以及文化认知(culture-cognitive)要素构成，并与活动和资源相联系，为社会生活提供稳定性和规则;规制性要素、规范性要素以及认知性要素并称为制度的三个支柱(Scott，2001)。
根据制度理论，任何组织及组织的子系统都会受到此三大支柱的影响，在其所在的制度情境中做出一系列的行为选择。但对于组织内子系统来说，由于其面临的制度情境层次与组织面临的层次不同，所以它所面对的三大支柱的含义与组织是不同的，组织内子系统时三大支柱的内涵如下：规制性支柱主要以组织或者企业的规章制度以及条文的形式出现，它们以组织权力授权的强迫或威胁引导着子系统活动，子系统出于自己的利益遵守这些规章制度，不愿因为违背而遭受到处罚;规范性支柱一般以经验法则、标准操作程序、岗位职责、部门职责等形式出现，这些制度引导组织活动和信仰的能力大部分来源于责任感和专业化;文化-认知性支柱指的是子系统内部共享的价值观、信仰和认知框架的集合体，通常以部门文化、沟通风格等形式出现，它可以为组织成员提供模式化的思想、感受和反应，从而引导其制定决策和进行其他行为。
由文献可以得出，部门作为企业内部一种重要的子系统，不仅仅是自成体系的，更是受到了企业层次和更具体的层次方面的制度因素影响。部门所面临的制度情境，其参与者有与其相关(有的时候是直接利益挂钩的)部门(如内部供应链的上下游部门、同公司的不同产品线中的相似部门等)、支持性部门(如人力、财务等)、监督性部门(如高层管理者、董事会等)等“点”组成，他们之间的相互关系构成了制度的“线”，而他们之间的协同作用、互相交流形成的整体效应，形成了制度的“面”。同时，部门内部可能会有多个团队或个人，这些团队和个人的制度层次因素，是反映在部门制度层面上的。
企业部门组织结构研究框架
本文研究的是制度与组织内部部门结构之间的相关关系，但在企业之中，它们之间战略与流程的作用机制是不可忽视的。制度、战略、流程与组织结构可以看成是企业中从抽象到具体的四种表示组织内子系统与其相关部门的关系、与环境的关系的存在形式，其中制度以点-线-面的方式，表述的是组织内部子系统与相关系统之间的关系和协同作用;战略是从目标出发，通过影响资源分配，整合协调各个子系统之间的职责;流程是从具体的环节来界定各个子系统的职能和责任;而组织结构则以一种沉淀下来的、可以用符号来表示的形式来确定子系统之间的关系。
笔者基于之前的文献，提出了一个研究组织内部子系统的结构选择如何受到其制度情境影响的模型(如表1所示)。表1以企业这种组织为例，描述了部门组织结构是如何形成的，部门可以看作组织内子系统。企业所在的制度情境，也就是企业集群层次的制度影响到企业的战略制定，为了追求合法性的最大化，也就是在企业集群中获取资源的合理性，企业会制定一个合法性最大化的战略，同时形成一个以追求合法性为目标的价值观。
企业明确了战略目标之后，就可以根据达到这一战略目标的路径，明确一系列的业务优先事项，并明确可以实现这些详细事项目标的核心过程。例如施乐公司，是否完成他们的“质量领先战略”——以优异的质量成为市场领先者，是要以达到顾客满意、员工激励和满意、市场份额和资产回报这四个方面重要指标的优秀为必要前提的。与此“四大要事”相对应的是四个核心过程：投放市场的时间、供应链整合、营销到收款和顾客服务，由此战略的实施被分解到了流程，管理制度《组织结构制度论文》。再以施乐为例，施乐从流程切入，将“质量领先战略”转化成了实际的、易操作的流程目标，这一切的工作都是建立在施乐从1984年到1990年间对公司内部所有流程的界定、调查的基础上的。明确了流程目标，接下来是明确流程中的团队、个人的目标和关键的少数行动，这些个人的目标的分解是建立在价值创造的过程中的。职能相似的团队、个人以不同的方式(直线职能、矩阵或者网络)形成了部门，而流程就决定了部门与部门之间的相关关系。哪些部门是本部门的“供应商”(上游环节部门)，那些部门是本部门的“顾客”(下游环节部门)，哪些部门是支持者(支持性部门)，哪些是资源投资者(高层战略管理部门)，哪些是监督者(监督、审计部门)，这些部门之间的关系、信息沟通和相互作用都将在战略和流程的指引下一一明确，加上公司的价值观等因素，由此形成了部门层面的一个制度情境。
根据部门所受到的部门层面的制度压力，部门也要形成自己的战略”计划和目标，以实现自己的合法性最大化，保证能够在企业中获得资源获取的合理性得以更好的生存下去。部门通过对制度压力的反应，将企业的目标与部门的目标进行了结合和统一。然后，通过它的战略目标，可以计算出这些部门应当完成什么指标，这些部门内部的关键团队、个人应当完成什么指标，并给出相应的规范，即规定什么样的行为算完成指标，给出相应的奖惩措施和改进建议，这些可操作的规范形成了规范合法性的压力，使部门本身满足规范要求以达成目标，并且和相关部门的规范能够接口，形成协同作用;同时企业的战略以及由此形成的企业与各部门强制性规章文件等，形成了部门的规制合法性来源;企业的文化与价值观，形成了部门的文化-认知合法性的来源。在这三大压力的作用之下，形成了成形的部门组织结构。
由此可得，虽然有的时候部门甚至是以一种仪式性遵循的方式来选择某种结构作为自己的生存方式，但是来自于企业内部制度情境的压力导致此种结构的结果是必然的。也就是说，组织结构改变的原因是来自于制度的压力。当制度改变的时候，迫于在新的.制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度情境，其中部门组织结构改变的规制合法性压力来自于公司的规章、战略等;部门组织结构改变的规范合法性压力来自于公司的流程、规范等;部门组织结构改变的认知合法性压力来自于公司的文化、价值观等。
企业部门组织结构选择的具体实证分析
本文选择美的荣事达集团公司的洗衣机研发部门为研究对象，美的荣事达公司的洗衣机研发中心的前身是合肥荣事达集团洗衣机研究所。自美的控股荣事达并成立新的美的荣事达集团以来，研究所就脱离了生产技术部门，单独成立了一个洗衣机研发中心，并与冰箱研发中心一起成为美的集团冰洗事业部的研发核心部门。该研发中心1992年开始研发全自动洗衣机，到的搅拌式洗衣机的研发，以及的滚筒洗衣机的研发，不同的阶段研发部门结构形式具有不同的特点，前后采用了直线职能制、矩阵式管理和不成熟的项目经理责任制等组织结构。本文重点研究以美的控股荣事达前后的两个阶段之间的组织结构的转变，因为这一阶段的制度改革更加地明显、剧烈，可以清楚地观察到由于战略、流程和文化的改变，影响到企业重组后部门的组织结构。
荣事达曾经一度采取的是职能制结构和不成熟的矩阵式管理。美的与荣事达合并前后，研发部门面临的公司战略、企业文化与部门流程都发生了改变;战略由原来的质量领先变成了现在的产品多样化的成本领先;企业文化从稳扎稳打的稳健文化变成了速度制胜、强调变革的激进文化。流程方面，在美的与荣事达合并之前，研发部门采用的是项目只负责企划部门已经决定的项目，它是从收到项目企划书开始，包括项目图纸设计、手板制作、模具制作跟进、试制;产品企划由企划部门完成，试产则由制造部组织实施。没有人对新产品的全过程、全生命周期负责，组织结构以直线职能制为主。而合并之后，美的荣事达的洗衣机研发中心采取了项目经理责任制，由项目经理对于新产品的全生命周期负责，并且项目团队里拥有了相对固定的各个部门的专业人员。根据上述模型，研发中心需要矩阵式的组织结构来与此战略、文化与流程的变化相适应。
这是因为：实现横向资源的优化整合，在纵向上采用流程管理模式，实现研发组织内的资源优化配置，可以尽可能提前发现研发过程中存在的问题并尽早解决;项目组织被加载到职能部门之上，项目有合理理由获取职能部门的全部技术和专业人员，同时项目的沟通渠道畅通;矩阵安排可以使转出工厂内部资源和专业人员得到灵活利用，提高沟通和合作的效率。
根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵三种。三种矩阵结构的比较见表1。按照美的荣事达的“各产品项目独立，快速响应市潮的战略和“用3-5年做到中国冰洗行业的第二强”的目标，强矩阵形式会是最高效率完成战略的选择，因为强矩阵形式中，项目经理的权力最高，会使项目反应时间最短。但是，美的荣事达洗衣机最终牺牲的一部分效率，采用的是弱矩阵的组织形式，项目经理权力低到中等，项目由产品与技术委员会下的产品企划模块进行企划，开发过程中由制造部、工程部设有专门的新产品接口人员，产品在项目组设立时，将相关部门包括在内，项目组在进行评审或试制时将召集他们参与并承担相关责任。以开发的某一个产品为例，如表2所示。
经历了合并与控股的洗衣机研发部门，最后并没有采取最适合完成战略的强矩阵形式，而是采取弱矩阵形式的项目经理责任制。实行强矩阵型组织模式确实有如下优点：具有一个指定的项目经理对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同职能部门的工作;使新产品项目管理权利明确、责任清晰、责权利对等。但同时，我们也要看到权力过大背后的“隐患”，这种关系到新产品生命的权力形成了一定范围的“独裁”，所受到的牵制更少，那么这样的部门在与其他部门的合作创新中，很可能为了部门自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同时，作为部门的投资者——掌握着资源分配的高层决策者，不愿意将所有资源都投入到一个项目之中而增大风险，相比之下他更愿意项目经理受到一定的牵制，增大各部门信息的交流，降低新产品研发失败的风险。
美的荣事达洗衣机事业部研发中心的弱矩阵形式，实际上是受到了弱意义下的强迫机制、模仿机制和规范机制的影响。由于20大量国际家电品牌进入中国，一些世界知名品牌惠而浦、LG、西门子等以其优异的质量与国内家电品牌进行竞争，同时国家出台了家用电器能效等级制度，用政策支持节能减排的型号研发，并且伴随着竞争的激烈和原材料价格上涨，这使得洗衣机这一行业的利润空间越来越校这一系列的制度情境因素的转变，要求洗衣机制造企业必须做到：第一，生产满足国家法定要求的排放、能耗规格的产品以获得规制合法性;第二，采用比较先进的研发模式，减短新产品上市周期，同时满足用户日益增长的人性化设计、节能减排、质量稳定、美观大方的要求，以获得认知合法性;第三，生产满足行业规范，并且与主要的供应商能够形成技术接口的产品，享受供应商规模经济所带来的成本减少，以获得规范合法性。
对于企业内部的重要部门研发中心来说，其规制合法性的来源主要是约束其为了满足战略目的而必须要做什么而不做什么的规章文件;其规范合法性的来源主要在为了能够与上游部门(市场部门)与下游部门(生产部门)在技术上接口而在流程、规范中体现的;而认知合法性的来源是部门内部那些技术人员、来自于公司内部各个部门的项目组成员以及所有与研发中心是否完成战略目标有直接利益关系的人(如高层管理者、股东等)的认可或承认，与公司的文化、价值观有直接关系。所以，美的荣事达洗衣机事业部研发中心在强迫机制下，采用频度模仿、特征模仿和结果模仿——模仿了那个时候国内家电行业、特别是行业领先企业在产品研发中经常采用、并取得了一定程度成功的矩阵式项目开发形式。
之所以选择不采用强矩阵形式而采用弱矩阵形式，是受到了部门所在的制度情境，也就是组织层面的制度的影响。当时，美的荣事达刚刚合并，各个主要的职能部门领导者全部换成了原美的集团的人员，实权集中于“美的派”的手中。虽然项目中的各部门专业人员多为荣事达原有职工，但是他们并没有权力选择项目，项目经理也没有权力决定让某人以全职的方式留在项目中，这是由于公司内部没有明确的对于项目经理职责和权利的划定文件，所以项目经理的管理活动缺少规制合法性。当时，项目流程虽然确定，但是却缺少中试环节，这使得环节接口与接口之间的一致性难以保证，同时也无法追溯究竟是哪个部门出了问题，这使得项目经理的管理活动缺少了规范合法性。而项目中的人员，有“美的派”和“荣事达派”，双方互相对对方的做事方式不能适应，使得项目经理在项目内部的另一派别的人员心目中的信服力较低，使得项目经理的管理活动缺少文化-认知合法性。由此，研发中心无法选择比较极端的强矩阵形式，而采用了弱矩阵形式，保留了直线职能制中职能经理的一定权力，这样与当时战略突变、文化碰撞且内部权力调整、人员关系复杂、职能部门相互磨合的制度情境是相符合的。公务员之家
制度改变情景下的组织结构选择分析
(一)组织结构的最终选择情况分析
从对美的荣事达洗衣机事业部研发中心在公司并购与控股带来的制度改变情境下的组织结构最终选择情况来看，本文得出以下几个命题：命题一，即部门组织结构形成的原因是来自于制度的压力。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境;当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构。命题二，即研发部门的组织结构改变的规制合法性压力，来自于公司的规章、战略以及政府的法律法规。命题三，即研发部门的组织结构改变的规范合法性压力来自于公司的流程、规范以及行业的标准、规范。命题四，即研发部门的组织结构改变的认知合法性压力来自于公司的文化、价值观以及公司所处更广泛情境中的文化、价值观因素。公务员之家
(二)制度转变后的结果分析
根据制度理论，一个组织的行为必定会受到其所在的制度情境的影响，不自觉地进入制度化的过程。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度情境。作为组织内制度情境中的成员即部门来说，其行为也受到制度中的三大支柱因素的影响。在制度情境改变的过程中，部门最后选择了某种组织结构而没有选择其它的组织结构，其中一定是受到制度合法性强意义或者弱意义的影响。作为在更下一层制度情境中的部门，它所面对不得不遵守的“法律规章”是公司的规章文件，其影响专业人员专业规范的要求是在公司的技术规范、流程文件中体现出的;而部门在模仿的时候，会首先选择同企业的相似部门(比如冰箱研发中心)进行学习，因为知识流通的渠道效率很高;然后就是同行业其它成功企业的相似部门，采用频度模仿、特征模仿和结果模仿进行学习。
本文从制度理论的角度论证了部门组织结构最终未必一定选择效率最大化结构的原因，尝试率先地将制度理论的思想引入到对企业内部情境的研究中，以期为企业的中高层管理者提供一个建立其所在组织结构的思路。本文以制度转变后的结果而进行定性研究，因为没有对所选择的行业、企业、部门的典型性进行定性的证明，这个会使提出的理论说服力下降。
结论
制度理论如今是组织理论一个热门方向，其作为基于古典经济学上的组织理论的一个对立和延伸理论而发展。本文抛砖引玉地为今后的学者研究提供了一个思路，可以从更加微观的角度来观察制度对于组织的影响。在研究组织内部子系统层面问题的时候，不仅要知道本身所在层次的制度情况，也要知道组织层次的制度情况;同时，也可以从另一个维度出发，分析三大支柱对于组织和组织内子系统行为的作用。
虽然制度理论经常使用常人方法学或现象学来进行研究，但是一旦制度理论建立起一个可以普遍适用的理论体系以后，未必不可以用逻辑推演的方法来进行研究，然后再通过现象来进行验证。这个含有普遍性的理论体系的建立，当然是需要广大的制度理论方面的学者和爱好者共同探讨努力的。
篇12：证券公司的组织结构创新
证券公司的组织结构创新
海通证券研究所内 容 提 要：
中国证监会发布的《证券公司管理办法（征求意见稿）》，提出了“证券公司可向中国证监会申请设立经营证券经纪业务、网上证券经纪业务、投资银业务、资产管理、证券投资咨询等业务的子公司，其中证券公司所持股份不得低于百分之五十一”。因此，组建证券控股集团的政策障碍将被逐步清除。可以确信，在不久的未来一段时期内，我国证券市场上将出现一批实力雄厚、具有较强竞争力的证券控股集团，为我国将来证券市场的开放，迎接国外投资银行的激烈竞争，打下坚实的基础。
基于客观环境的这种变化，我们对证券公司向金融控股集团演化过程中的组织结构创新进行了比较详尽的分析。本报告分为上篇、中篇、下篇三部分，上篇对企业组织理论和企业组织结构变迁的实践进行总结性论述，作为报告的理论基础。报告的中篇对国外证券公司的组织结构变迁和现状进行了描述，作为国内证券公司组织结构变迁的借鉴依据。报告的下篇在分析国内证券公司组织结构现状的基础上，根据市场环境、政策环境、已经公司发展战略的变化，提出了国内证券公司以金融控股集团为目标的组织结构创新的方向。
报告的上篇：企业组织结构及其变迁，分两个部分进行论述：一是企业组织理论；二是企业组织结构的演变。古典企业组织理论几乎完全着眼于正式组织的分析，围绕四项内容进行研究,即劳动分工、组织等级和职能程序、组织结构和控制幅度。本着弥补古典组织理论的某些缺陷，新古典组织理论以注重人际关系为标志，重点研究非正式组织，说明了非正式群体对正式组织结构的影响。
现代组织理论把古典的和新古典的理论结合起来，既保存人的因素，又保存结构的因素，利用系统概念为手段来描述整个组织，把组织看成是一个由人群、物质和程序等相互影响因素构成的复杂系统。主要有系统学派的组织理论、权变学派的组织理论、明兹伯格的组织结构设计理论、德鲁克的目标管理、西蒙的现代决策理论。
从企业组织的管理形态演化过程来看，企业经历过多种组织形态（或组织结构）。传统的企业（包括业主制企业和合伙制企业）由于规模小而缺乏基本的层级结构。随着技术进步和市场的扩展，公司制企业迅速发展，企业的层级结构逐步扩展并复杂起来。U型和 H型组织结构在20世纪代以前较为盛行，而M型组织结构在20年代以后才逐步发展起来。所有这些组织结构都是特定历史条件下的产物，现实中已出现了一些新的组织结构，对传统的组织结构提出了挑战，如多维结构是在M型结构中引入矩阵结构而成的立体组织结构，在目前的投资银行比较盛行。
随着金融市场的发展和法律环境的变化，国外证券公司也都经历了组织结构的创新过程。这些国际上著名的投资银行的组织结构的演变，对于我国证券公司的组织结构的创新，具有良好的借鉴意义。因此，在报告的中篇：证券公司组织结构演进的国外经验借鉴中，重点分析了美国投资银行组织结构演变过程中的法律框架，以及目前的结构现状，并分别详细讨论了英国、德国、日本投资银行的组织结构的演变和现状。
从美国法律制度来看，1933年《格拉斯・斯蒂格尔法》、1956年《银行控股公司法案》、1970年《银行控股公司修正法案》，到《1999金融服务法案》，金融业才真正进入了公开的有法律制度规范的混业经营阶段。
花期公司就是美国历史上出现的最具有代表性的以一家控股公司控股若干家不同领域的子公司为模式的金融控股公司。4月花旗公司与旅行者集团宣布合并之后，确立了三大业务板块的集团组织结构：即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务。人们可以通过一个账户、在花旗集团得到从信用卡、保险、外汇、基金、证券到汽车和房屋贷款等在内的所有金融服务。与此同时，美国证券行业的各个公司也积极通过金融控股、兼并收购，成为金融控股公司。
报告的下篇：我国证券公司组织结构创新的内在逻辑，是整个报告的重点，也是整个报告的落脚点，报告从层次递进、相互关联的三个部分进行论述：一是国内证券公司的组织结构现状；二是国内证券公司组织结构的演变方向；三是我国证券公司组织结构的'法规限制和政策建议。
我国证券公司组织结构的演变大致可以分为以下三个阶段：一是以柜台业务为核心的营业部体制（1988－1993年）；二是按业务分类的多部门分工协作的单级或多级多元体制（1993－1998年）；三是个性化、多元化的组织结构（1999－至今）。在此过程中，形成了下面两种类型的组织结构：一是集权式直线制组织结构；二是混合型组织结构。
尽管国内证券公司组织结构已经呈现多样化和个性化的特点，但从目前情况来看，仍然存在一些问题：一是在当前公司制形式下，由于普遍存在着内部人控制问题；二是没有有效的防火墙制度，同时缺乏有效的内控机制，抗风险能力整体上还比较差；三是我国目前大部分证券公司在组织结构上采用是传统的集权式直线型组织结构，处于集权有余，灵活不足，运作效率低下的状态。因此，我国的证券公司已经站在新世纪的起跑线上，应及时进行组织结构的创新，去迎接新世纪和入世所带来的机遇和挑战。
就中国目前证券公司的组织架构而言，有可能发展成为两种模式：一是成为大金融集团控股的子公司。如在大集团下有基金管理公司、保险公司、商业银行和证券公司等子公司，如中信集团和光大集团都已经具备了这种金融控股集团的雏形，其中光大证券和申银万国都是光大集团的控股子公司。二是目前大型综合类证券公司组建成证券控股集团，即根据业务不同分别成立各子公司，如投资银行公司、经纪业务管理公司、资产管理公司、投资咨询公司和风险投资公司等。这种组织结构，即有利于各项业务的发展，又有利于公司的风险防范，因此，必将成为我国证券公司的发展方向。
在发展初期，由证券公司组建的金融控股公司应当基本没有非证券业务，在条件成熟时再考虑向非证券业务拓展。这种金融控股集团的组织结构，不仅有利于建立子公司之间的防火墙，防范经营风险（即使有的子公司出现了问题，如果能进行适当的控制，也不会影响到整个金融控股集团的经营），同时还有利于金融控股集团各项业务的发展。另外，我国证券公司组织结构按照金融控股集团模式构建，不仅可以为将来混业经营积累经验，还有助于强化金融监管。
接着，报告详细分析了证券控股集团的各种风险，提出了基于风险识别、评估和防范的风险控制体系的组织架构和业务流程，以促进证券公司在向控股集团迈进的过程中建立起有效的风险控制体系。
报告最后分析了我国设立证券控股集团的法规限制，并对相关法规，尤其是《公司法》和《证券法》中的一些观点提出了若干修改建议。
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来源:中国证券业协会
篇13：绩效考核前提：优化组织结构
组织结构梳理是实施绩效考核的前提，实施绩效管理之前，先要对组织结构、部门职责、岗位体系、岗位职责进行梳理和明确。 优化组织结构，要遵循一定的原则。
第二步：优化组织结构
在各部门填好组织梳理表之后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，把这些原则讲清楚，让大家在共同的原则下提出改进和优化建议。
通常，组织结构设计有经典的七大原则：
第一个原则：一个上级的原则
为什么要强调一个上级的原则?绩效考核的时候是一级考核一级，直接上级考核直接下级。绩效考当中，不能出现越级考核，更不能出现跨部门考核，人力资源部考核所有部门本身就是一个笑话，一定要避免这种情况出现。
当一个员工出现两个及以上的上级的时候，绩效考核是无法开展的。当你确定不了谁是员工的直接领导的时候，你也就无法确定考核人，当然，考核指标也就无法确定。
所以，在组织梳理表阶段一定要搞清楚组织中的管理汇报关系，谁指挥谁，谁管理谁，一定清楚明确。
第二个原则：责权一致的原则
为什么要强调责权一致?企业中，经常会出现责任大于权力的现象，分配给了员工职责，让员工承担做不好的责任，却没有赋予他开展工作的权力。
在绩效考核的时候，当讨论到有责无权的指标的时候，员工肯定不会爽快承接。因为他知道，背负了这样的指标，就意味着被扣分，甚至被扣很多的分。至少在员工那里，还是非常看重分数的。
在做组织梳理的同时，要把那些责权不一致的工作梳理出来，并在公司层面讨论出一个解决方案。要么建立授权体系，把该属于员工的权力还给员工，要么建立员工培养计划，把员工的能力培养起来，使其具备被授权的能力。
第三个原则：既无重叠，又无空白的原则
为什么要强调既无重叠又无空白?道理非常简单，企业运行过程中，会衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力资源部在招，销售部在招，生产车间也在招，比如采购工作，采购部、设备管理部、办公室等都有采购职能。这就是职责重叠。
随着企业发展，一些新职能被企业应用，但对于这些职能企业既无既往经验又无具体的人承担，就像本章案例1里的企业那样，非常重要的经营计划管理却没有人做。于是，这些工作经常被落到空里，出现了职责真空。
如果不把这些问题修正，在讨论考核指标的时候，重叠职责扯不清楚，空白的职责更找不到承担的人员。
第四个原则：逐级的原则
这是管理汇报关系的问题。一级指挥一级，逐级上报的管理汇报关系经常在运行中出现变形，越级指挥的现象时有发生。当越级指挥比较多的时候，就形成多头领导，因此导致绩效考核关系不明晰，上级说考核A，上级的上级说考核B，大家扯来扯去，扯不清楚。当领导为了这些事情扯皮打架的时候，员工就茫然了。长此以往的话，让员工和组织一起成长就无从说起了。
第五个原则：服从的原则
服从的原则是指，当经理和下属发生争执的时候，下属应该无条件服从上级指挥，
当双方没有达成共识的时候，员工先做事，在做事的过程再对工作思路和工作计划进行调整。员工不要一开始就和上级纠缠，总是认为自己的观点对，总是认为上级的思路有问题，拒不执行上级的指示，使得事情被拖延。
这一点在绩效考核体系推行的时候也体现得比较明显。在上下级讨论考核指标的时候，还没有等上级把话说，下级就扔过一句话，“不可能，根本完成不了，天方夜谭，明明就是老板一厢情愿” !
实际上，双方所处的立场不同，看法自然会有差异。作为上级，站在公司战略的高度，认为需要增加销售渠道，需要提升渠道销量，而下属站在本岗位的立场，认为去年的实际情况可以证明领导的想法行不通。于是双方开始争论，各说各的理。
这就需要上下级进行充分的沟通，如果最后员工仍然没有理解上级的意图，那么先服从，先做事，在执行过程再进行调整。不管困难是什么，目标先要定下来，否则，大家眼里看到的都是困难，企业还怎么发展，战略还怎么落地?
第六个原则：相互服务的原则
现代企业，每个岗位都不是一座孤岛，都会和其他岗位发生紧密的关联，尤其是产供销这些传统部门，更是密不可分。那么在组织梳理的时候，要发现他们之间互相服务的状况，进行调整。
在制定绩效考核指标的时候也是这样，比如产品交付及时率，不仅销售部门要考核，生产部门、采购部门同样要考核。当这些部门都承担这个考核指标的时候，大家才会对这个指标进行协作，就不会把一个部门考核成孤岛，通过考核使各个部门之间的相互服务关系更加紧密。
第七个原则：相互制约的原则
企业管理当中，既当裁判员又当教练员的情况经常发生，比如质检部门，既管质检又管生产，既制造质量，又检验质量，说来好笑，却比较常见，类似这样的职责要进行调整。
在以上原则的指导下，对组织结构进行调整，明确公司整体组织结构和各部门的岗位体系。
第三步：撰写部门职责汇编
在组织梳理的基础上，形成部门职责，这个工作比较简单，在此不再详述，为各位读者提供一个范例作为参考。
示例：某制造企业营销部职责
需要提示的是，这个工作需要人力资源部门和相关部门进行深入讨论，先分部门分别讨论，然后再把各个部门集合在一起进行一轮讨论，找出偏差进行纠正。
每个部门单独定的时候可能没有问题，而所有部门在一起的时候，问题就会显现出来了，业务紧密的部门会敏感地发现那些缺失的职责和描述不准确的职责。同时，大家在一起讨论一次，也加深彼此的理解，部门之间对彼此的定位和服务范围有一个整体的认识，对于部门间加强协作很有好处。
第四步：进行岗位设计和调整
组织结构确定了，部门职责明确了，再往下走岗位设计了。有些企业根本没有岗位的概念，和某些经理交流的时候，他们不会说哪个岗位干哪些事，而是说某某人干什么事，岗位管理非常混乱。
到底岗位名称叫什么?该怎么规范?每个岗位的管理汇报关系是什么，A岗位的上级是谁?下级是谁?同级是谁?每个岗位的人员编制是多少?哪些岗位是新增的?等等，这样内容需要通过岗位体系图进行确定，图2是某部门的岗位体系图示意。
第五步：撰写岗位说明书，明确职责和任职资格
当岗位体系讨论清楚以后，人力资源部就可以着手安排岗位说明书编写了。在编写之前仍然要做一个撰写培训，把岗位说明书编写的目的、意义、方法与工具教给大家，让上下级通过讨论的形式进行撰写。
篇14：证券公司组织结构问题研究
证券公司组织结构问题研究
内容提要:本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究，得出了若干结论与政策建议。全文分三个部分，分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司。
第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题。从中外合资证券公司的业务范围看，将其归类于综合类证券公司是较为恰当的。我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司，主要依据是公司的业务范围。中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易，但可以进行承销，以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易，业务范围要远大于经纪类公司，很显然将其划归为综合类券商是恰当的。对于中外合资证券公司的审批，笔者建议采取许可制。
第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题。随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需要，证券公司的内部组织结构日益复杂化。与此同时，出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题。因此研究证券公司的内部组织结构，对于完善组织结构，解决组织结构难题有重要意义。
首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化。对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷。然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析。其中考察了中金公司的事业部制的案例，说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势。同时，分析了现行证券公司事业部制的两大问题：本位主义和前后台脱离。最后，提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题，实现证券公司事业部制的优化。
综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。
风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。
第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。
首先论述了现代投资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构――事业部制同金融证券集团的内在联系。
其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。
再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的.基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。
第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。
最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。
正文:
证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略，同时又受到现有法律框架的约束。在即将加入WTO的形势下，我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题。一方面，我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战，证券公司自身如何发展壮大，在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面，组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容，中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式？它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系？这些都是值得研究的紧迫问题。目前，证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》。这些法规对
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篇15：向组织结构要效益
最近，有家工程技术公司老总找到我，希望能帮助他们提高绩效，但经调查发现，该公司患了企业的常见病，结构臃肿，人浮于事。具体表现在组织关系与职位关系并列，平行部门太多，什么人都可以找老总回报。最要命的是，老总也喜欢亲力亲为并乐此不疲，结果导致精力分散，管理低效。
调查还发现，该企业的增值流程及核心部门的重要性被忽视，信息传递渠道不明确，支持决策的信息纷繁复杂，制度繁多，协调成本很高。诊断表明，该公司迫切需要进行组织变革，完善组织结构。我们知道，组织结构是企业战略实现的最重要保证，是承前启后的关键因素。当发展战略确定后，企业最期待的莫过于组织架构能适应战略发展的要求，并帮助企业实现战略，获得竞争优势，提高绩效。
一般说来，公司的组织结构包括三个方面的内容，即决策结构、执行结构和监督结构。其设计原则为：1、实行决策权、执行权和监督权三权分离；2、员工利益与公司绩效紧密相联；3、能位相配，要求有别。组织变革的目的是迅速实现扁平化，以提高运营效率和实现组织能力的提升，因此，在具体进行组织结构调整时， 应优先考虑的四个关键要素是：1、业务发展；2、客户导向；3、资源利用率；4、管理运营效率。
基于此，我建议该公司在进行组织变革，调整和优化组织结构的同时，应从如下四个方面的工作着手：1、理顺四大关系；2、重视核心要素；3、优化组织结构；4、规范职责要求。
第一，理顺四大关系：资产关系、领导关系、集权与分权关系、财务分级管理与会计分级的控制关系。即：在资产关系上，对下属部门的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标；在领导关系上，实行总经理负责制，各部门经理分管各自职责范围的事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调；在集权与分权关系上，采取投资集权、人事集权和财务集权与各部门分权相结合；在财务分级管理与会计分级的控制关系上，分清成本中心和利润中心，并规定好各责任中心的考核与激励办法，
第二，要重视核心要素：工程技术的增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程又是什么？并回答企业的核心竞争力在哪里？如何才能够提高核心竞争力并提升绩效？等等。
第三，采用项目管理方式的网络型组织结构。即成立开发项目设计部、销售代理、广告促销部和招标承包开发等，以项目经理为中心的组织形式。这样做的好处是快速、灵活；可有效利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务。但要注意，其协调成本可能较高，需要严密的监控体系。
第四，成立四大中心具体监督协调，即战略管理中心、投资管理中心、人事行政中心和资产管理中心，统一对公司的业务、人事和财务进行监控。具体来说：
1、战略管理中心与投资管理中心联合对业务进行监控。
（1）战略管理中心的职责：行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性、业务/项目的拓展及审批、业务/项目的前期启动及资源支持、业务/项目运行的指导监督、执行控制、业务/项目的发展方向、专业性技术支持，权威性的技术指导；
（2）投资管理中心的职责：业务/项目的投资管理、资本支持、业务/项目的投资回报分析。
2、资产管理中心和投资管理中心联合对财务进行监督。
（1）资产管理中心的职责：资产管理、财务/帐务管理、财务人员管理、财务规范性监控；
（2）投资管理中心的职责：投资回报管理、审计监察、资本运作、无形资产管理等。
3、人事行政中心的任务为：统一人力资源规划、人事政策制度、招募甄选的标准、薪酬管理制度、综合人事调配、标准考核评价，以及重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免、基于企业战略规划组织人力资源开发培训等。
除此，在进行组织变革时，还要做好基础工作，比如基于职能有效性的工作描述、基于岗位价值对比的薪酬分配方案、基于团队整体的业绩衡量手段、结合战略规划的人力资源开发等。
篇16：企业内部组织结构的调查报告
关于企业内部组织结构的调查报告
一，具体调研项目
（一）该公司的组织结构
该公司的组织结构相对完整，但是还是存在着一些问题。具体表现为：1因人设岗，因人设职 这种现象出现最多的就是部门副职的位置。2多头领导 在目前的企业管理中这种现象常常出现，一个人即受这个领导的管理又受那个领导的管理。任何一个人若同时接受两个或两个以上是命令，必然会无所适从。企业发生指挥部统一，秩序混乱的根本原因就在于此
（二）该公司组织权利的分配与划分
该公司的权责不相等 在企业中，一些重要的职责由于部门负责人总是很忙，往往安排给他的部下来完成，由于部下没有部门负责人的权利造成工作协调难度大，工作效果差，但是这个部下往往还要承担责任。还有以下企业内设置一
些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责，就造成了责任，权利不相等。
企业内部分工后，部门越来越多、老板的工作量也越来越多；部门负责人越来越多导致职责与权力的分配越来越混乱、老板临时性的协调工作也越来越多当然，该老总也知道是企业内部的组织分工有问题，需要花时间对企业内部的组织架构进行诊断、优化。但是人力资源经理，对公司研、产、供、销等各项核心业务都不熟悉，就更别提对业务系统的组织架构再设计了
二，调研结论
这个企业一眼就能看到许多的问题。但是这种问题是怎么产生的呢？众所周知，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作；其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工、组织结构决定岗位设置、岗位胜任力决定员工行为、员工行为决定组织绩效、组织绩效决定战略实现。
其实，公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果是很多企业在自身的不同发展阶段都没有做好组织结构设计这个承上启下的关键工作的典型代表：首先成长期通过规范的、职能制的组织结构设计支撑企业规模性成长。其次成熟期通过进一步细化经营单元、采取事业部制的组织结构设计来进一步推动企业精益经营、提升企业的市场地位。
最后衰退期通过组织变革、流程再造来激发创新、实现持续稳健经营。
三，针对调研结果提出建议
所以企业的这些问题归根究底是企业组织结构的设置问题。那么在以后的企业管理中应该做到的是：首先，搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的.责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。
其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配，因此组织分工，更具体的说，就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。分责与分权是组织结构设计的两个维度：
1，分责，横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任；职能分工实现的手段：专业化能力，如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。
2，分权，纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段：掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别，对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。
再次，要根据组织结构设计策略是满足组织结构构成的三要素设计要求。根据组织结构设计的分工策略，企业在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：组织结构图，各项经营活动所对应岗位管理权限分配表，发挥人力资源经理人在组织结构管理中的专业价值。
1组织结构图一般四个内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量、岗位对应的在职人员姓名（非在职人员标识待聘）、管理幅度、管理层级。
2，即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等。
3，人力资源经理应该运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要的诊断维度一般有以下五个：对组织结构与战略的匹配性做评估，与市场和客户的需求做评估，对组织结构的管理幅度与管理层级的评估，对组织结构进行人力成本控制，对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性做评估。
在此次的调查中所学到的知识很多，也增添了对企业运作的认识。同时也感受到管理的魅力。在一个企业中如果想要运作的好效率高就必须考虑各方面可能出现存在的问题。这是一门大的学问，需要不断的去实践认证总结思考。当然，在调查期间也会碰到许多问题，可是在经验的不断积累下这些问题会避免再次的发生。
篇17：信息技术与企业管理组织结构
信息技术与企业管理组织结构
借助系统学观点,企业系统可分解为生产组织结构争管理组织结构,管理组织结构是一个以信息流为主的派生结构.通过分析管理组织结构的.结构模式,结合信息技术的特点,探讨信息技术对管理组织结构的影响.
作 者：任凤玲 彭启山 作者单位：武汉科技大学管理学院,湖北,武汉,430081 刊 名：科技创业月刊 英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY 年，卷(期)：2004 “”(9) 分类号：F2 关键词：企业系统结构 管理组织结构 信息技术★ vi手册导言范文
★ 集团工作计划
★ 集团直接领导信
★ 集团工会工作总结
★ 集团管理会计论文
集团组织结构范文导言（精选17篇）
