【导语】“笑口常开”通过精心收集，向本站投稿了6篇从海尔高管辞职看海尔国际化进程，下面小编为大家带来整理后的从海尔高管辞职看海尔国际化进程，希望大家能够受用!
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篇1：从海尔高管辞职看海尔国际化进程
初，海尔五位高管的辞职的消息一经爆出就引起业界的震动，其中三位还是海尔位高权重、为海尔发展立下汗马功劳的创业级元老――海尔空调的王召兴、海尔冰箱的张智春与张世玉三位高管。媒体和一些行业专家对海尔高管的辞职做出了各种猜测和判断。笔者做为曾空降海尔的高级经理人，和一直关注海尔国际化成长的知情者，对海尔高管的辞职并不是太在意。因为海尔一直是“赛马不相马”，”能者上，庸者下”的强烈的以业绩为导向的企业文化。因业绩问题而被打入“冷宫”和像坐过山车一样被一撸到底的高层在海尔的历次改革和运动中并不鲜见。笔者更关注的一条信息是：IBM前亚太区副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等人，受聘于海尔，正在受到张瑞敏上宾的待遇。 这一条信息背后隐藏着更多的玄机。
海尔的文化是相当强势和封闭的。海尔的文化中心在企业里有至高无上的地位。包括这次让数位高管辞职的企业为期三年，1000天的革新，也是以海尔的文化中心来唱主角的。海尔的文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”，根本无法接收外来的其他文化，并且对其他外来的文化有本能的排斥。这种文化的成因与海尔过去的发展是一脉相承的。海尔目前绝大多数的集团副总裁和各事业部的部长级高管，大都是在90年代初期左右，一出校门就进入海尔，被海尔文化“洗过脑”的，而且他们在海尔一干就是十几年，是和海尔一起成长起来的“土生土长”（HOME GROWN）的海尔人。海尔到目前为止，也是已招聘刚毕业的大学生为主，对社会上人才的招聘较少，只对自己培养不出来的高端管理和技术人才，才从外边引进和招聘，
这种强势的文化，在海尔的的高速发展中，确实起到了非常正面的推动作用。但这种文化的弊端就是，它根本容不下外来的人和外来的文化，更谈不上与其他优秀文化的融合。特别在海尔国际化的进程中，这种文化的弊端开始慢慢凸显，并严重地阻碍了海尔国际化的进程。
海尔的国际化已经喊了很久，但一直没有太大的起色。国内市场基本饱和，增幅不会太大，国际市场虽然很早就开始开拓，但始终没有找对国际化发展的最佳路径，导致在国际化的过程中步履蹒跚，鲜有大的建树。国际化建设的滞后，导致海尔冲击世界五百强的梦想越来越渺茫，也使张瑞敏全球化品牌战略难以真正落地。这和国际化做的非常好的国内企业――华为形成鲜明的对比。
关于作者：
韩锋：韩锋， 广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际MBA家居建材商学院院长。北大国际MBA(BIMBA)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。联系方式：coolwindhan@yahoo.cn, MSN:coolwindhf@hotmail.com QQ:200722871，欢迎赐教。查看韩锋详细介绍 浏览韩锋所有文章 进入韩锋的博客
篇2：海尔的国际化进程
创业20多年来，海尔从一个濒于倒闭的国有小厂，成长为在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。进军国际市场，国际化并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势和必然选择，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果。海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。由此可见，在国际化的进程中海尔早已制定了比较完备的战略并且得到成功的实施。
美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。
1. 观念国际化
海尔集团总裁张瑞敏说，国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与本土化的关系。海尔人的做法是：思路全球化，行动本土化。“思考必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你，换句老百姓的话，你不琢磨全球的事，全球也在琢磨你，把你琢磨得没地方去，但行动起来必须扎扎实实。”
海尔认为企业的国际化关键在于人的国际化。为提高人员素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。
2. 产品国际化
海尔的.原则是开发三种差别化的产品群，提高美誉度，通过主导产品提高品牌知名度；通过潮流产品提高品牌信誉度；通过缝隙产品提高美誉度。“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新的需求，赢得新的市场，海尔成为世界上唯一一家可以生产这种小洗衣机的企业。
3. 技术国际化
目前全世界最严格的六种质量标准，海尔都已经通过，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟，目前，海尔在世界各地已有6个设计中心19个合作伙伴。
4. 市场国际化
海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。
5. 网络国际化
海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴三类并存。目前海尔在海外已经拥有营销网点3.6万个，售后网点1900个。
6. 机制国际化
提出“内抓市场链、外抓国际化”，内外并举，通过实施市场约束机制，把外部市场竞争引入企业内部，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。
7. 品牌国际化
海尔认为：品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。
品牌不是天生的，也不是自然而然形成的，它必须通过人类的相关努力才
能实现。可以说，品牌是企业国际化道路上的风帆，是企业在国际市场上的外衣。企业以什么样的形象展示给全球、如何展示的更好，这关系到能否得到国际市场的认可，能否整合更多资源，能否更顺利的推进国际化。
中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素还很多，张瑞敏认为其中最重要的因素就是品牌形象支持不够，对市场难以形成实质性拉动。所以企业只有拥有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。
观念、产品、技术、市场、网络、机制、品牌等方面的国际化，为海尔的国际化在各方面做好了准备，发挥了作用，使得海尔在国际化进程中更好更通畅的发展。
篇3：从海尔的发展看企业经营的三重境界
，海尔的全球营业额达到1016亿人民币，折合成美元，以2亿美元的差距和财富500强失之交臂，正当国人期待海尔在铁定进入的时候，海尔仅仅交出了一个略微增长的答卷，而且国内市场销售额绝对下降，利润大幅度滑坡，
其实，不只是海尔，20以后，改革开放之后在中国市场上各个行业成长起来的领先企业似乎一下陷入了“拔剑四顾心茫然”的迷茫之中，海尔、联想、TCL等“先锋企业”固然陷入徘徊，大部分行业则深陷价格战，除了简单的残酷互殴没有更好的办法。
面对国人的疑惑、媒体善意的探询或恶意的攻击， 海尔集团CEO张瑞敏在谈到海尔所处的发展阶段的时候并没有直接回答，而是打了一个哑谜：“现在有一点像禅宗所说的那种感觉，三十年前，看山是山看水是水；三十年后，看山不是山看水不是水；再过三十年，又看山是山看水是水。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段。”
禅语讲的都是大道理，可以适用于任何方面，就像中国文化讲阴阳，万事万物都可以以阴阳论。这道理容易明白，关键是具象化之后，怎么应用就有了问题。
以企业经营而论？什么是山？什么是水？
山是消费者，水是企业自己，山就在那里，企业能够满足了消费者的需求，让消费者愿意为你的产品付费，企业就可以得到自己的回报，所以张瑞敏说“核心竞争力就是创造客户”
但是用什么方式来创造客户？不同的企业就有了视野上的落差，借用张首席在禅道上的感悟，我们可以分为三个层次
第一层，“看山是山，看水是水”DD营销视野
消费者需要衣食住行、需要吃喝拉撒，需要彩电、冰箱、住房、汽车，这没错，这就是“看山是山”，那么企业应该怎么做呢？组织队伍、购买设备、制定流程、研制产品……，每一类消费者需要的产品都可以以一种对应的方式去满足，这就是“看山是山”。
在这个层面看到的消费者需求，是质量、品种、价格等产品要素，看到的企业自身，是效率、成本和产品开发，所以企业经营的核心就是如何开发产品、提高效率，降低成本，生产高质量、多品种、低价格的产品来满足消费者。
从只顾生产到派人出去推销产品，再到通过综合的营销手段满足消费者、影响消费者，对中国企业来说是一个质的飞跃，但是当营销成为企业的普遍共识，而能够达到这个平台的企业越来越多的时候，曾经优秀的企业也难免陷入价格战，
第二层，“看山不是山，看水不是水”DD战略视野
在战略视野下，企业需要透过具体产品的表象，看到凝聚在产品上的消费者真正的利益集合，诸如“冰箱不是冰箱，而是代表了一种生活方式”之类的表述只是“看山不是山”的一种浅层理解，要做到看山不是山，就必须真正的理解客户的价值链，并且能够看到企业所提供产品如何和客户价值链之间进行协调配合，并折射到最终价值上。
而反观企业自身，则能够透过有形的厂房、设备、人员等有形资产，发现其中包含的资源、能力等生产力要素，以及它们之间的配合方式、灵活度、活性、潜力，只有从深层次上对企业的资源进行拆解，才能够超越具体的产品提供，满足更广义的客户需求，也才有真正意义上的商业模式创新。
第三层，“看山又是山，看水又是水”DD产业视野
具有了战略视野和战略管理能力，已经具备了成为一般优秀企业的资格，但是要成为领袖企业，则需要具有产业视野，在更高的层面上能够实现“看山又是山，看水又是水”。
领袖企业要求有多方面不同于一般企业的素质，包括它的道德形象，它的社会责任，但是一个最重要的能力，就是它要能够高瞻远瞩的看到产业未来的发展远景，所以它眼里的山不是眼前的山，而是可以凭借对产业发展规律的把握虚拟出一个“山”，并引领产业的发展方向，产业视野下企业的经营核心是基础技术、概念以及标准。
无论是营销视野，还是战略视野，产业视野，都是客户导向，只是在不同视野下看到的是不同的客户需求，采取的是不同的实现方式，也因此带来企业竞争力上的巨大落差。
中国的各个行业的优秀企业还处于第一层次中，企业经营的重心在于如何做好营销；如海尔、联想、TCL这样的领先企业开始在第二层次中，但还没有完全的适应；而第三层次的领袖企业，中国企业还需要通过多年的努力才有可能产生。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京水木经伦管理顾问有限公司总经理，电子邮件：qinhf03@hotmail.com
篇4：你是本科生还是研究生从海尔辞职的？？
如题，请问你是本科生还是研究生从海尔辞职的？在单位待了多长时间走的？没有到试用期满转正吗？
[你是本科生还是研究生从海尔辞职的？？]
篇5：从海尔模式看行业物流仓库信息化建设
现代物流的发展需要现代化的仓库管理，当仓库作为一个业态存在的时候，物流是其实现增值服务的有效手段，而在物流中仓库是其不可或缺的一个重要节点。现代物流业的发展需要现代化的仓库管理做支撑，信息化和以信息化做指导的先进技术就成为仓库业走向现代化的有效途径。
在海尔特有的仓库管理模式中，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物资品种达26万多种。在这种复杂的情况下，海尔通过合理的信息化管理，使呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
由此可见，在现代化的仓库管理模式中，从先进技术的应用到作业流程的管理，货物的入库到接单配送等各个环节，信息技术及管理系统的应用已成为现代化仓库的重要支柱。
一、仓库管理信息化的优越性。
仓库管理信息化和传统的手工作业比，好处可以概括为多快好省，多就是仓库管理通过信息化建设，降低了管理成本，提高了经济效益，同样的投入但产出比以前多;快就是卷烟出入库速度快，同样是1000箱卷烟出库，以前用4个小时，实施信息化管理，两个小时就可以完成，速度提高了1倍。
好就是卷烟出库、入库、库存零差错，人工作业时有时可能会出现差错，数字化、自动化、机械化作业时，出入库准确率100/100。省就省时省力省人员省土地，省时，同样的卷烟出入库，进行信息化管理，时间比以前省一半;省力就是进行信息化管理，大大减轻作业人员劳动强度;省人员，同样的作业量，人员减少三分之二，就拿淮安烟草来说，以前卷烟出入库需要30个搬运工，现在只要8名搬运工和4名叉车司机就可以了，人员大幅裁减，成本显著降低。省土地，据统计，烟草行业现在的立体仓库，占地面积比以前下降90%，大大节约了土地资源，比如我们淮安烟草由以前7个仓库变为1个仓库，仓库占地面积大幅下降是显而易见的。显然，仓库管理信息化，提升了服务质量，提高了工作效率，降低了运行成本，企业竞争力显著增强，可谓好处多多，优势明显，我们何乐而不为呢!10月6 日，我们淮安烟草进行仓库管理信息化试运行，卷烟入库自动分配货位，机械化作业，卷烟出库同样是自动化和机械化作业，减轻了劳动强度，提高了运行质量和效率，好处凸现。
二、仓库管理信息化的必然性，
管理资料
中国加入WTO，烟草行业面临同样的竞争与挑战，为了立于市场竞争的大潮，把握市场竞争的主动权，必须运用信息技术对传统的仓库管理进行改造升级，提高仓库管理效率和管理水平，提高企业竞争实力，这样，我们才能在烟草市场放开后，与国际烟草巨头抗衡，敢于和跨国烟草公司过招，有信心有底气有能力和他们较量。如果我们还停留在传统的管理模式和运行机制，那就是小木船和 打仗，吃败仗是必然的。所以，我们要有战略眼光，瞄准菲利普莫里斯、英美烟草公司和日本烟草公司等一流的企业，深化改革，打造现代流通企业，打造现代物流，打造现代仓库。
三、仓库管理信息化的紧迫性。
，中国加入WTO，随后国家局对外宣布，中国烟草近期不会取消专卖制度。随着时间推移，过渡期已接近尾声，我们要趁烟草市场没有放开，加快推进现代流通建设，加快推进现代物流建设，加快推进现代仓库建设。时间紧迫，形势逼人，必须争分夺秒，只争朝久，夜以继日地推进改革，运用信息技术全面改造仓库管理，提高仓库管理水平和效率。
四、仓库管理信息化的必要性。
传统的仓储管理依靠手工作业，工作人员多，劳动强度大，工作时间长，容易出现差错，工作随意性大，推行创库管理信息化建设，可以减少工作人员，减轻劳动强度，缩短工作时间，降低管理成本。比如，淮安烟草仓库管理信息化，同样的工作量，搬运工从以前30多人，变为现在8人，人员为以前三分之一，劳动强度相当于以前20%，劳动生产率显著提高。
五、仓库管理信息化的可行性。
，国家局在上海网建现场会提出建设现代物流的要求，随后行业各单位进行了实践，兄弟单位的经验表明，现代物流是行得通的，也是做得到的，同样，建设现代仓库是可行的，也是能够做到的、做好的。目前，就我们淮安烟草仓库管理信息化建设来说，硬件设施已经具备，可以说一流的设施，现代化的武器装备需要现代化的人才驾驭才能产生战斗力，同样，现代化的机器设备需要现代化的人才操作才能产生生产力，创造效益。一流的机器设备需要一流的人才，需要一流的管理。硬件一流，软件(人的素质)也要一流，硬件软件相匹配，方可运行顺畅，否则，一手硬一手软，运行就困难了。
当前，笔者所在的淮安烟草推进仓库管理信息化，要做到“六个到位”。一是思想认识到位。仓储管理信息化是企业发展的内在要求，是提升企业竞争实力的迫切需要，是应对外烟挑战的重大举措，必须全力推进，加速推进。二是系统功能到位。仓库管理系统设计的程序再优化，功能再完善，操作要方便快捷。三是人员配备到位。要把责任心强、文化程度高、懂计算机的人员安排到保管员和叉车工岗位，人员要按照编制配齐配强。四是业务培训到位。要安排适当时间组织相关人员进行业务培训，反复训练，熟练运用，使其掌握仓库管理系统原理、操作程序和操作要求，提高业务人员操作水平和效率。五是协调沟通到位。业务部门提供需求，开发商开发软件，信息部门负责维护，三者分工明确，同时要加强沟通。系统在运行中遇到故障，三方要及时沟通，研究解决办法，及时解决问题，确保系统有效运行。六是检查考核到位。管理部门要制定考核细则和考核办法，加大考核力度，及时发现问题及时整改，考核结果与工资挂钩，调动业务人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，改进工作作风。
篇6：从海尔的“家电成套买”看“解决方案营销”的到来
近日，频频地从电视中看到海尔的“家电成套买”广告，它诉求着“一站解决、一次解决”的家电消费观点，成套买根据消费金额大小有不同的优惠，如果你不知道怎么采购好，OK，打海尔的24小时服务热线：4006999999，客户服务会根据您的需要为您提供专业的建议，同时，在海尔公司的网站上提供了详细的购物流程介绍。
家电成套买这种一般只会在大卖场中诉求的概念并不新鲜，但是一家家电企业提出来，却不能不让我们思考了。当国内其他家电厂商还在针对她们的个别新产品以各种方式进行宣传时，海尔却在此时利用自身产品线丰富的特点，煞有其事地提出了“成套买”这个概念。做为一名职业营销经理人，任何市场的消息都值得我们去关注。尤其是像海尔这样的一家一举一动都是牵一发动全身的大公司所提出的这样的一个新概念。它仅仅是海尔搞的一个噱头吗？还是它只是“一站式”购买的另种提法？或者代表了一个必然的事件呢？
大家如果注意一下海尔发展的历程都会知道，从海尔提出的名牌战略、多元化战略到国际化战略等，我们可以发现她不轻易提出来，但是一提出来，都会去认真执行，也做出了显著的效果。可以说，这是一家关注“抓而不紧、等于不抓”的执行型的集团。那么说，像“家电成套买”这样概念的提出，想必也是她经过深思熟虑的结果。它的效果虽然现在还不清楚，但是我们是否可以在一开始时就能留意它，去关注它所带来的趋向呢？从一开始就去探索它是否对我们有着借鉴的意义，总好过慢人一步的保守的旁人路观而导致错过先机。
这种方式我们可以从戴尔电脑卖电脑、IBM提供软件解决方案、工业品和通信等行业的大客户销售中都可以看到。也许你并不了解这些公司到底有哪些具体的产品在销售，但是，当你有这个需要的时候，他们会通过直销人员或者广告媒体告诉你，我们可以帮你解决你的问题，交流的方式不是推销式的用词，更多的是一对一提问式的方式进行，产品的推销根据你的回答在提问的最后，针对你的需要以一种整体解决方案的形式出现。
它其实真正地从消费者的角度出发，（而不是从自己的产品出发）根据消费者的需要提供个性化、一体化的解决方案。它的基础建立在客户不是需要某种产品，而是需要能满足他某种需要的所有产品这一点共识上；而且和简单的“一站式购买”有所不同，在“一站式购买”中，只是数量的变化，消费者在享受的服务中并没有享受增殖的服务，而在解决方案营销中，根据数量的变化，消费者能享受到量多有折扣、服务中有厂商的专业人事提供的意见等各种增殖服务。
在解决方案营销中，“产品组合”代替了“产品”，“增殖服务”代替了“服务”，“教导消费”代替了“消费”。
解决方案营销是指企业根据客户的需要和真正的情况，用一系列产品为客户量身订做一个整体解决方案。在解决方案中，不仅仅根据对你需求的了解提供的产品组合，而且会针对你消费的大小有大小的优惠，产品使用的专业建议等等增殖服务内容。一般使用于大客户的销售中采用，但是这种方式在被越来越多企业所采用、试行，并不仅仅在大客户销售领域，
而且从海尔的“家电成套买”的新促销方式来看，这种解决方案营销的思路与方式对其他销售型的公司都是可以借鉴的。
笔者一直关注着解决方案营销的发展趋势与行业应用。正好目前这份工作给笔者提供了一个可以实践和考察的平台，更加深了笔者对解决方案营销的理解。
笔者目前任职的公司仅仅是一家中国铁通固话与宽带的代理商。装电话和宽带这种东西其实大家都了解了。所以一直以来公司的销售做法几乎都是以陌拜为主，在有铁通线路的资源范围内，挨家拜访每一家客户，向其介绍铁通固话和宽带的优势，手中的资料仅仅是一些简单的派发单张。这种做法公司的装机数每个月也有稳定的增长。
其实后来经笔者发现，其实装机数的增长，更多的是产品本身的优势拉动，跟公司的销售策略相关较少。但是只要销量有稳定增长，就像给公司穿上的皇帝的新衣一样，让公司不去重视其销售策略的得失与效果。当各大通信运营商也采取了同样策略以后，产品这块优势就没有了，装机数也增长缓慢了。做为销售经理，笔者开始去审视这种简单的直销模式。
经笔者几番的思考与总结，发现我们公司其实不是仅仅装电话、宽带这么简单，她其实是给客户提供一个通信的解决方案。这样，销售思路就从对产品优势、促销方式等“自身”的关注转向了客户的需要上去。
既然是给客户提供整体的通信解决方案，那么客户的要求就不仅仅是需要固定电话与宽带上面了。客户对综合布线、交换机等通信配套也是有需求的。用句老话来说：客户不是需要电话和宽带，他需要的是能解决他通信需求的所有产品。
思路拓宽了，我们做了以下几点工作：
1， 战略层面上，把公司定位为企业用户提供整体的通信解决方案。根据这一定位，我们开始去找一些我们没有的通信配套产品的厂商合作，保证基本上能提供解决一个整体通信解决方案所需要的产品组合。
2， 加强对业务人员的培训力度，重新制订培训制度与内容。目的是把业务人员从产品推销者变为解决方案提供者。
3， 同时加大对客服人员的培训，提高客服人员的专业程度。以配合公司新的定位。
（具体的运作方式将在笔者的下一篇《解决方案营销系列之二“解决方案营销在企业中的实践探索”》将进一步阐述。）
解决方案营销思路的操作从2005年8月份开始，到这个月，也就是2006年10月份，一年多点的时间，公司的装机数没有增加多少，话费的同比增长却惊人地达到了400%左右！（相比于2004年）
理由很简单，在同类产品泛滥、社会物质丰富的今天，客户的需要也变的复杂和不易满足。简简单单的产品和建议是不能满足客户日益增长的需要的。当我们企业的业务人员以一个通信整体解决方案的提供者的面目出现后，给客户的消费建议专业了，提供的服务有了更多的增殖内容，客户的采购变的更加理智和便捷了，客户的信任度加强了。而且在这转变过程中，公司人员的专业能力也是不断的加强，而且既然为做解决方案的提供者面目出现后，基层人员与客户的交流也变的更加深入，也更能充分地挖掘出客户相关的潜在需求。当然带动了销量的增长了。
★ 海尔经销商发言稿
★ 高管培训计划
从海尔高管辞职看海尔国际化进程（精选6篇）
