【导语】“XIAOMING”通过精心收集，向本站投稿了7篇张瑞敏与海尔文化的启迪，下面是小编帮大家整理后的张瑞敏与海尔文化的启迪，希望对大家带来帮助，欢迎大家分享。
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篇1：张瑞敏与海尔文化的启迪
海尔首席执行官张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”，当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法，但张瑞 要讲的是认识论问题。他告诉大家海尔为什么成功，他说：《老子》教育我怎么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。如果你感到自己的德行还不够，你千万不要去当老总，你肯定做不好。要做事，先做人。
张瑞敏最喜欢《道德经》中的“无为而治”和“太上，不知有之”的句子。张瑞敏说自己主要抓两件事，一是海尔文化，一是战略决策。人类管理经历三个阶段：最初是靠暴力管理，随着人类文明的进步开始用制度管理，现在聪明的组织领导开始用组织文化来管理。所谓“小公司用资本推动，大公司用文化推动”。现在很多优秀组织都在构建自己的组织文化。海尔管理大楼外面是方的，走进门里面是圆的，这就是海尔文化。通过管理大楼告诉管理者怎么才能把组织管理好，要有方圆，要有规矩。大楼旁边有高高的石碑，张瑞敏在上面写下了海尔的文化：
容纳百川洗涤污毒势不可挡
海尔今天就象大海一样能容纳百川，海尔的员工不光容纳山东人，海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才；海尔要象大海那样洗涤污毒，世界上有乌烟瘴气的各种东西，但海尔要做社会的净化剂；海尔要象大海那样汹涌澎湃、势不可挡，
张瑞敏的《海尔是海》：
海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！
一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国、追求卓越”的组织精神。同心干，不论你我；比贡献，不惟文凭。把许许多多的不思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为组织创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。
海尔是文化的海洋，思维的海洋，智慧的海洋。
篇2：海尔SBU的效度与限度－－与张瑞敏先生商榷
大海航行靠舵手，海尔航行靠张首席，作为中国最出名的企业管理大师，二十年来，张瑞敏率领着海尔在名牌化、国际化、多元化之路上，披荆斩棘，乘风破浪，风头无二。起源于他的诸多海尔管理经验都已写入中国的企业史和市场经济史。而他本人也认为，海尔的成就“主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念，思维方式的彻底全新的变革”。
如今，继“用户永远是对的，绝不对市场说不”、“先卖信誉，再卖产品”、“打价值战而不是价格战”、“日事日毕，日清曰高”、“斜坡球体论”、“三全管理”（全员、全过程、全面管理）、“快鱼吃慢鱼，激活休克鱼”、“赛马不相马”、“满足个性化需求”、“内部模拟市场”等诸多观念后，张瑞敏又在流程变革上着了先鞭。
流程再造的实质与益处 海尔的流程再造，实质是一个权力向上集中、压力向下释放的过程。
所谓权力向上集中，就是将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，集中到海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。商流部门获得有价值的定单（有利润，现货现款）后，物流、资金流才开始围绕定单运转，定单交给原有的各事业部，它们根据质量、成本、交货期三要素进行生产，执行定单。
所谓压力向下释放，就是将市场契约关系引入各个部门、各个环节之间，把市场定单转变成一系列内部定单，在企业内部模拟市场交易原则，最终使“企业”概念缩小到每一个人身上，使“海尔就是3万个SBU”（ SBU是英语Strategic Business Unit的简写，意思是“策略业务单位”）。在这种情况下，每个流程、每个工序、每个人的收入就来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔，
目前在海尔，除了企业文化中心还吃“皇粮”外，所有部门均拥有自己的法人实体，能独立核算费用支出和收入。它们之间由所谓的“SST”机制建立起联系――可以索酬，也可以索赔，如果哪一环没有闸住，财务就会跳闸。
海尔流程再造的好处是明显的。商流集中后，商业用户无需再和冰箱、洗衣机、空调、彩电等部门分别去谈，可以一次性采购，降低了交易成本；物流集中后，实行统一采购，降低了集团的对外采购成本，而且也有助于零部件质量的提高和库存的减少；资金流集中后，解决了原先各部门对着银行、分供方、商业伙伴形成的擅自对外担保问题，提高了资金使用效率。
而实践SBU的结果，可以让海尔的每一个人都接受市场的压力，人人都面对一个市场。例如，流程再造前，生产车间的设备坏了之后，设备管理部门才来修理；再造之后，设备管理部门必须保证设备百分之百的运转正常率，只要停机一分钟，就赔一分钟的钱。设备管理部门的员工只好哪怕加班，也要在设备休息期间检修机器。又如，海尔的司机每出一次车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里也可以提成两角钱。哪个部门用车哪个部门支出费用，不同档次的车的租金还不同。据说在海尔，“你有没有市场目标”、“市场效果如何”，已成为评价一个部门、一个干部的“行话”。
为了推进流程再造，从9月到底，海尔的组织结构已经调整了40余次。从有序到混沌再走向有序，从均衡到非均衡再到新的均衡，这是张瑞敏的思路，他认为这与经济学大师熊彼特的“创造性的破坏”的观点是一脉相承的。
如上所述，海尔的流程再造包含了两大部分――组织结构的调整与权力再分配，市场交易关系的企业内部化（SBU）。如果说前者在管理历史上还有迹可循的话，后者几乎是张瑞敏的独创。张瑞敏在SBU上的探索，可以说是他迄今为止在海尔最为大胆的尝试。它不仅是在向海尔的过去挑战，也是在向经典的公司理论挑战。无论最终是成是败，张瑞敏作为一个探索者、挑战者的气质都是了不起的。
据称，美国沃顿商学院的教授表示：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的。”日本率能协会的专家甚至说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”
篇3：海尔CEO张瑞敏经典语录
海尔CEO张瑞敏经典语录大全
张瑞敏，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。
篇4：海尔CEO张瑞敏经典语录
1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。
12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
13、干部是事业成败的关键。
14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
15、终端的问题就是领导的问题。
16、看不出问题是最大的问题。
17、重复出现的问题是作风上的问题。
18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
19、观念不变原地转，观念一变天地宽。
20、管事先管人，管人带作风。
21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
23、先画靶子再打枪。
24、特殊论就是给问题放行。
25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
26、开发的是市场而不是产品。
27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
30、零增长不等于零需求。
31、有效供给才能创造出市场。
32、海尔人只有创业没有守业。
33、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。
35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
37、要以秒为计算单位。
38、客户的要求不等于客户的需求。
39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。(经典语录 )源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
44、SBU具体的体现就是速度和创新。
45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
47、挑战目标首先要挑战自我。
48、工作要简化，不要简单化。
49、求人不如求己。
50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。
52、决胜在终端。
53、流程再造就是先要再造人。
54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
61、员工齐心，管理用心，对用户真心。
62、企业生命之树的土壤是用户。
63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
66、质量一次就做对。
67、有缺陷的产品就是废品。
68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
69、管理的关键不在于知而在于行。
70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
71、盘活资产首先要盘活人。
72、在别人否定自己之前先自我否定。
73、只有自己才能打倒自己。
74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的'破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
77、监控就是爱护，委任就是信任。
78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
80、不能用职能管理的手推职能管理的山。
81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
85、要效果，不要借口。
86、没有思路就没有出路。
87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。
88、管理无小事。
89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
91、图难于其易，为大于其细。
92、把不可能变成可能。
93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
100、市场是每个人的上级。
101、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
102、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
103、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕――另做一个蛋糕独享。
104、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
105、有缺陷的产品等于废品。
106、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
107、抓反复：反复抓，抓重点：抓提高。
篇5：海尔总裁张瑞敏名言
1. 管理就是行动。
2. 管理就是树立榜样。
3. 零增长不等于零需求。
4. 先画靶子再打枪。
5. 质量一次就做对。
6. 海尔管理模式——日事日毕，日清日高;
7. 国内做强再国外做大。
8. 海尔零利润生产白色家电
9. 企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU
10. 用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
篇6：海尔总裁张瑞敏名言
1. 要以秒为计算单位。
2. “日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿(%)的提高。(日事日毕，解决基础管理问题;日清日高，解决速度问题)。
3. 要做到实事求是，有两点很重要其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
4. 从某种意义上说，企业就是人;因此企业应有灵魂，否则无异于行尸走肉。启泰过日子比过年重要，领薪资比领年终奖重要，好好表现比领薪水还重要，工作的成就感比最后落在口袋里的钱更重要。
5. 干部是事业成败的关键。
6. 成为SBU的四个要素是市场目标市场定单市场效果市场报酬。
7. 只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
8. 没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
9. 把不可能变成可能。
10. 客户的要求不等于客户的需求。
11. 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
12. 高层管理不等于高高在上。
13. 干部怎样对市场?创与闯。既要创新创造;又要有闯劲冲劲。
14. 在任何时代，能满足人最深层也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现(生理，心理，安全，尊重，自我实现)
15. 管理者要是坐下，部下就躺下了。
16. 要给用户意想不到的惊喜。
17. 管理无小事。
18. 挑战目标首先要挑战自我。
19. 海尔国际化战略能否成功，主要是每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
20. 有记者问“你在企业中应当是什么角色?”张瑞敏答“第一，应是设计师;第二，应是牧师。”
21. 海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的;
22. 柳总(柳传志)是中国企业界极少的“功成身退”的企业家，“身退”的人很多，“功成身退”的很少。
23. 质量不打折服务不打折信誉不打折。
24. 企业文化培训有三个层次企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质
25. 与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
26. 市场永远不变的法则，就是永远在变。“变易，不易，筒易”《易经》上这样说。
27. 海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。
28. 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
29. 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
30. 海尔的价值观是什么?只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡;在新的不平衡的基础上，再一个新的平衡。
篇7：张瑞敏谈海尔管理
张瑞敏谈海尔管理
作者：阿特・克莱纳
IT经理世界 2015年04期
每年，美国管理学会都会邀请一位全球最有影响力的企业高管在该学会的年会上演讲。2013年，当张瑞敏在年会上演讲时，它传递了一个信号：中国已经有了自己的第一位哲学家CEO。与杰克・韦尔奇（Jack Welch）、雷富礼（A.G.Lafley）一样，张瑞敏为人所知，不仅是因为他领导着一家卓有成效且真正有创业精神的全球公司，更是因为他围绕着一个概念框架组织这家公司，这个框架已经指导公司发展多年――对于海尔，这基本上是从其创业之初就开始的。海尔集团既是世界上增长最快的电器制造商，又是全球“白电”市场份额最高的公司，它在一个至少有七大竞争对手的市场中拥有14%的份额。海尔也是全球商业创新的领导者，以及中国最大的非国有企业之一。对于一家曾经窘迫到其CEO必须借钱给工人发工资、很多产品需要维修后才能使用的公司而言，能取得现在的成绩已经相当不错了。
但张瑞敏从不认为局限是永久性的，包括将海尔定义为制造业企业。如今，海尔将自己重新定位为解决方案提供商，不仅销售家用电器（主要产品线包括冰箱、洗衣机、烘干机、娱乐电子、空调、净水器），还提供包括水安全信息和其他帮助中国和其他发展中国家消费者改善生活质量的服务。为了实现这个定位，张瑞敏稳健地发起了公司结构的转型，不断地转向参与式管理、去中心化决策、自主但自我问责的工作团队和平台。
海尔在商业创新上的胆识使得它能够不断提供满足消费者独特需要的产品和服务。比如能够洗涤巴基斯坦长袍的大号洗衣机，洗涤中国精致衣物的小号洗衣机，为中国农村准备的能够洗蔬菜的带有大号软管的耐用洗衣机。海尔的生产线还会为消费者独特需要进一步定制，它的净水机能够帮助中国22万个社区清除掉特殊的污染物（海尔与陶氏化学联合拥有20多项水质净化专利）。今天，海尔销售的每一件电器都可以定制；由消费者指定颜色和功能，然后订单从互联网直接传递到工厂。
张瑞敏于1984年加入海尔，当时他25岁。那时，海尔是一家处于困境的企业，由青岛市持有一部分资产，青岛是中国第一批经济特区之一。张瑞敏当时在青岛市家电公司做副经理，他的任务原本是寻找一位能够帮助企业摆脱困境的高管，但除了他自己，他找不到愿意攻克这一难题的人。他开始快速地自学商业管理，并运用这些洞见把海尔变成提供优质产品的中国领先的制造商――首先满足了中国爆发的消费人口需要，然后满足了世界其他地区的需要。
随着海尔转变为一个平台企业，组织的每个部分都自负盈亏，能自主做出决定（包括决定与海尔的哪些其他部分合作），且能独立地与用户、潜在员工和合作方接触。研发项目现在常常跨出了海尔内部，涉及外部学者、独立设计师，甚至竞争对手。张瑞敏将这些看作所有大公司的自然变革，尤其对那些专注于互联网时代下企业创新的公司。他决心让海尔变为第一家能够让这类管理方式有所成绩的公司，即使是公司内（及公司外）还有人不确定如何每天将这样的管理想法付诸执行。
本次访谈让我们得以了解一个颇具天赋的CEO如何带领企业实现更伟大的创新和全球影响力。
阿特・克莱纳：我们在采访其他受访者时，经常请他们列出一些能够通过独特能力而获得持续成功的公司，海尔经常名列其中。您是怎样做到这一点的？
张瑞敏：随着时间推移，一些公司的业绩相对优于另一些公司。你可以说这些是杰出的企业，能力出众的公司。但当今这些公司中的大部分――其中包括许多国际大公司――想要永远保持其领先地位，将是非常困难的。
我们在海尔有一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”我们相信这句话，有两个理由。第一，从外部角度看，时代变化很快，要能跟上时代步伐是非常难的。第二，从内部角度看，公司会失去创业精神。一旦公司变大，员工就学会按照公司规则行事。规定越多，公司管控员工越严格，每一个人就变得非常善于执行命令。他们对市场的敏感度就会相应地降低。
公司的顶层领导者也不免于此。吉姆・柯林斯和杰里・波勒斯在《基业长青》一书中写道，许多首席执行官都是“报时人”。他们创造出色的产品和服务，但他们的价值只在他们个人存在的时候存在。领导者应该更像“造钟师”：关注于建造一家伟大的公司――在这样的公司中，即便领导者离开，员工也能像领导者那样用创业者思维思考。企业应该变成一个系统，而不是依赖于现任领导的心血来潮和幻想。
缺乏创业精神是大企业竞争力降低乃至最终崩溃的一个主要原因。对于中国企业而言，这个问题尤其困难。过去，中国的商业领导会告诉员工应该爱厂、爱公司如家。那时，员工与企业的关系就是这样设计的。今天，成功的企业与其说像家，不如说是一个创业的平台：一个进行创新型工作、让员工实现个人价值的基地。这种转变对于很多员工而言很难接受。
创新的精神
阿特・克莱纳：您不是从公司创立之初就一直维护着这样一个创业平台吗？
张瑞敏：没有达到我们今天这个程度。当然，我们自从1984年开始重建公司，就一直感到一种紧迫感。
海尔的前身是一家濒临倒闭的企业。那时，员工的整体素质很低，整个厂大概只有两名大学生。我们从一开始就感到，我们离国际市场中的竞争要求差距非常大。这个差距我们必须迈过去。唯有通过不断地自我改进，才能生存下去。
在我们重新站起、开始盈利之后，我们朝上看，注意到周围许多公司，包括一些比我们业绩还要好的公司都相继倒闭。这就进一步加强了我们的紧迫感。我们看到，面对的不只是一天两天的挑战。对于我们而言，生存和竞争是整个公司的长期挑战。因此，我们有一种自以为非的文化。每个人都不断挑战自己的观念，不断超越自己。
1999年起，我们进入了海外市场，在美国等地开设工厂，那时，我们将GE作为标杆。如果这个行业是一个拳击场，那么我们就是无名小卒对阵泰森。按照传统标准，我们当然没有希望获胜。但我们公司有一句话：“下棋找高手。”
阿特・克莱纳：为了在海尔培育创业精神，您具体做了哪些工作？
张瑞敏：最近，我们进行了结构重组。对于中国国内的营销，我们曾经使用一种金字塔式的结构。负责销售的人员要在全国、省级和市级层面管理业务。
互联网时代到来之后，我们意识到在这种正三角科层制结构下，人们很难适应时代的要求。所以我们进行了重组，成为一个创业平台。我们进行了全面扁平化，去除了全部中间管理层。我们进行了结构去中心化，以2800个县为基础。每个县组织人数不超过7人。
这一转变充满挑战。在这个转变过程中，原来4000多个员工一下子就失业了（很多人迅速被邀请重新申请高位，不过这次是在海尔品牌下的创业岗位）。现在至少在中国，像我们这么大的企业，这么做的好像还没有。
培育用户洞见
阿特・克莱纳：这对企业内部人员有何影响？
张瑞敏：你只要进行这种变革就会有很多员工非常不满，因为你就会触动他的利益。有的人可能在这里不能够适应，要离开到其他地方，就不一定能找到非常好的工作，所以他们当然会有抱怨。这个其实是一个很难解决的问题。所以我们现在唯一能做的就是给员工提供一个公平竞争的机会。但是实际上这也不行，因为有些员工实在没有这个能力，那怎么办呢？其实这也是我们现在还没有很好解决的一个问题。
还有一个最主要的要解决的就是使得企业真正没有边界。我们用互联网把组织变成了一张网络，用信息化把每个人连接起来。刚才你说的是我们怎么在“企业内部”，其实现在我们已经不这么考虑了，就是不存在“内部”和“外部”这个关系。作为海尔的管理者，我的目标不再是做家用电器，而是要做人们之间――无论他们身处何方――交互和互联的黏合剂。我希望我这个企业变成一个互联网的企业，已经没有边界的关系。谁有能力就和我们一起工作。
海尔现在已经有很多创业者，并不是企业内部的人。有的人想留在社会上不想加入公司，但与我们企业合作，用我们的平台做创新工作。而企业内部的人也可以随时离开公司，虽然不再为企业工作，但仍然利用海尔的平台。长远来看，其实就不存在海尔企业内部员工这个概念了，而是海尔平台的概念。
我们与用户交互也是类似的方法。过去用户通过广告宣传了解海尔什么产品好，就买什么样的产品。现在用户必须要参与，而且全流程的参与。不是再像过去那样关起门来设计东西。比如说，空气盒子（海尔在2014年推出的一款由智能手机控制的智能设备，能与暖气、空气净化机和空调等设备连接，用于监控和管理室内环境）就是在很多用户建议的基础上开发的。这些建议在我们解决一些问题时起到了指导作用，比方说空调，能不能同时测空气的清洁度，能不能智能控制。然后我们引入了三星、苹果这些资源，以满足用户的需求。最后就出现了一个和过去不一样的产品。空气盒子不是仅为海尔产品服务的，所有厂家的空调器都可以用这个空气盒子来控制。这完全是一个交互和合作出来的结果。
我们的所有产品都与互联网进行了整合。如果一个家电不能连接至互联网，它就不应该存在。为了实现这一点，我们需要加强和电器本身和用户的交互。
阿特・克莱纳：这样创建平台型公司的优势何在？
张瑞敏：平台的概念与我们过去管理企业的方式有着强烈的反差。第一，平台让我们能够引进并整合大量资源，所有资源都可以无障碍地进入。而在过去，一直是有边界、有障碍的。第二，所有加入这个平台的资源，应该得到利益最大化。而在以前，总是以企业利益最大化为先。这在以前限制了我们能做成的事。
现在这样平台化运作了之后，就不再是由我们海尔的人去主持。我们起着黏合剂的作用，把一切结合起来。这个黏合剂很难做，我们要想各种办法怎么去管理那些资源。
比如说，我们有一个专门做水质处理的交互平台。我们并不是自己去发明我们这个领域里销售的所有产品，而是像一个黏合剂一样，将世界各地的水处理公司的智慧和努力整合起来，如果可能的话，整合到这一个平台上。我们还要通过与用户直接交互，来了解和满足他们的需求。我们的水交互平台团队现在就要做到这一切。
阿特・克莱纳：这种产品研发的新方法是怎么产生的？
张瑞敏：大约在2010年，我开始感觉到，我们有很多产品非常努力地想办法去了解和满足用户的需求，但是它的结果总是事倍功半。互联网普及之后，用户偏好的快速演进对我们是一个很大的压力。我们有很多产品，本来觉得这个产品绝对没问题，而且我们自己研发的也觉得很好，但是推到市场上它的效果就是不好。在互联网时代，人们不断地发现新的需求，所以要把握住用户到底想要什么，是极为困难的。所以我们就在思考：怎样从原来发问卷、打电话了解用户需求，转变成现在更直接地和用户互动。
所以我们就提出了一些概念。比如说，对于一些电器，我们设计了一系列不同的模块，让用户自己来选择想要的颜色和设计。结果我们在互联网上一天就卖掉了1万台电视机。这让我们意识到，我们原来那些旧方法和经营思路完全要改变了。
许多员工，尤其是管理层的员工，一开始很难接受这种方法。我们要求产品开发必须有用户参与前端设计，员工就不知所措了。有的员工直接拒绝，有的则是（消极地）不愿意去做。帝樽和天樽空调系列就是一个起始点。这些创新产品能够实现精确的温度控制，通过智能手机遥控，天樽空调还能根据室内空气质量显示不同颜色的灯光。
一开始，我们告诉这些团队中的员工，就算失败了也无所谓，这就是一个试错的'过程。结果他们成功了。所以，现在我们就要求其他所有产品都必须这么去做，让用户成为交互的合作方。从那时候开始，我们告知所有传统广告合作方，我们不再进行硬体广告。结果很多广告商对此非常不满，抱怨如果不做广告，他们就无法维持下去了。但是，改为直接通过网络和消费者接触，效果要好得多。
从想法上差异化
阿特・克莱纳：您是如何区分企业的哪些方面应该开放，应该有创业精神，哪些因素――企业身份的核心元素――应该保持不变？
张瑞敏：这倒是一个非常难以回答的问题，我们也还在探索答案。（我们认为）过去有许多禁区，不能动的、不能开放的，现在必须要开放。比如说，过去处理专利问题时，新的技术、新的产品都要严格保密到新品推出市场之时。而如今，我们让用户在研发阶段就参与进来。就算产品成功了，我们还要不断地进行修改，在这个过程中邀请用户还有竞争对手来参与。比如说，我们研发的海尔“无尾家电”，邀请了全球行业内的竞争对手共同参与。
一开始，我们对此非常不适应。这就意味着，我们不再像过去那样，不再有绝对的秘密了。一件事情，如果不能让所有的人都得益，这件事情就不会成功，即便成功也是暂时的。在过去，这句话并非完全正确，但现在互联网时代，真的是这样。
阿特・克莱纳：与其他公司相比，海尔最独特的一套核心能力是什么？
张瑞敏：海尔和其他公司有一个比较大的不同，就是我们自我颠覆的能力。很多公司的运作和思维成型后，僵化定势，很难改变，特别是组织架构。在中国企业，要动一个业绩不佳的管理者，尤其是中高层的管理者，非常困难。但是在海尔，我们可以很快地改变。像在副总这一级，我们随着时代的发展，有一大半以上被淘汰或者换掉。
这种区别的主要原因就在于我们的文化。海尔内部的人，特别是一些管理者，他们都知道必须要适应用户不断变化的需求，适应环境的变化。一些曾在海尔工作后来到其他公司工作以后，给我来信说，他们感到新公司和海尔最大的不同，就是海尔透明的人际关系。他们认为在其他公司这个是做不到的。
阿特・克莱纳：从用户和顾客的角度，他们觉得海尔跟其他公司相比有什么不同？
张瑞敏：在互联网时代之前，海尔和其他公司最大的不同就是讲诚信。我们也有一句广告语叫“真诚到永远”。用户可能感觉其他企业对用户的一些需求比较怠慢，而海尔是马上就为他们解决。特别是售后服务，这是用户普遍感觉海尔和其他公司最大的不同。当然这是海尔在过去，长期能够快速发展很重要一个原因。
现在互联网时代，我们希望用户有全流程的最佳体验。我们现在正在推这个概念，还没有让用户感到非常突出。我们知道的是，用户对我们的分销还是比较满意的。比如说我们承诺在全国，24小时内按约送达，超时免单。其他没有一家公司敢于这样承诺。另外一个，就是海尔是在大件家电厂商中，唯一可以做到送装同步。这也是（互联网电商）阿里巴巴和我们合作的一个原因。这些例子都是归功于我们的后端平台。前端在信息交互领域，我们还需要加快推进。
阿特・克莱纳：我们知道，您个人非常关注管理学领域的趋势。您在为公司指引方向时，哪些理论或理念对您影响最深？
张瑞敏：对我个人而言，对我影响最大的就是德鲁克。德鲁克所说的主要聚焦到两点。第一，从外部用户来讲，企业的增值唯一正确有效的定义就是创造顾客。第二，从内部员工来讲，员工不应该是一个执行者，而应该通过做决定体现自身价值。一直以来，我们企业中的各种角色，基本上就是按照德鲁克的理论来组织的。
随着互联网时代的到来，对我们影响最大的是美国的一些专家，比如克里斯・安德森的长尾理论和创客（和数字化建造相关），另外还有克莱・舍基的《人人时代》（企鹅出版社，2008年）等。来自美国的许多关于互联网的阐述，对我们的变革起了非常大的作用。
我们尝试把这些观念灌输给员工。比如，每周六我们在管理会议上宣讲这些理念，鼓励大家改变思考方式。同时，我们还在推行这些理念。推行的时候，为了避免出现大的失误，往往先做小的样板。这个样板做成功了，才会大规模地推广。
阿特・克莱纳：在这种背景下，您怎样看员工的成长和发展？
张瑞敏：过去，我们学习西方企业，用“选育用留”的方法招录员工。这种按企业需求像卡模子一样培养出来的员工，他会认同企业的文化而且执行力也很强，但是缺乏创造力。并不要求员工具有创新的能力，这其实是非常大的一个问题。
在互联网时代，应该更多地鼓励员工独立思考。培育他们的创业创新的精神，而不仅仅是一个执行的角色。今后，海尔这种企业会成为一种生态系统的概念。可能很多人昨天还不认识，今天就要在一起工作，明天可能又分道扬镳。这就是按单聚散，大家为某个项目聚在一起工作，项目结束后就解散。所以变成一种流动、动态的安排。
阿特・克莱纳：这一波创新的浪潮能否将您带到您需要去的地方？
张瑞敏：这是个永恒的问题。
简单地说其实就是一句话：永远不走一条路。就像熊彼特在1939年的著作《商业轮回》中所说的，创新就是生产要素的重新组合。你和竞争对手具有差不多的资源，只有通过不断思考重新组合各种要素，才能与众不同。这就和打扑克牌一样，每次拿在手里的牌都是一样多，如何出牌才能最终定胜负。
作者介绍：阿特・克莱纳，思略特旗下《战略与经营》杂志主编，由思略特公司授权刊登
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