“辋川翠鸟”通过精心收集，向本站投稿了9篇项目管理与组织结构，以下是小编帮大家整理后的项目管理与组织结构，仅供参考，大家一起来看看吧。
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篇1：项目管理与组织结构
在一个持续经营的企业中，往往同时存在着运行管理（OPERATION）和项目管理（PROJECT）这两种主要的管理模式，一些经营管理活动经常采用项目的方式来实现，因此项目管理本身的组织管理方式必然要受到企业的组织结构的影响，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都有不同的特点，
就组织系统而言，一般可以认为有两种模式，一种是基于职能的划分方式，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；另一种是基于项目的，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式在建筑行业比较典型。在基于职能的组织模式中，也存在项目管理，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况：
1、各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。
2、由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。
3、在上述弱距阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，会大大提高项目的工作效率，这种组织结构被称为平衡距阵结构。
4、在上面平衡距阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理，
由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强距阵结构。
上述四种项目组织的方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构中，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。
基于项目管理的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运行，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确，则项目管理的方法更容易得到应用。
从一般的职能式组织结构，到弱距阵、平衡距阵和强距阵的组织结构，再到基于项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。因此当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各职能部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。
在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运行工作具有稳定、重复的特点，而项目则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分地共享。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更象乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。
篇2：写项目管理组织结构论文
关于写项目管理组织结构论文
关于写项目管理组织结构论文
摘要：随着我国经济水平的不断进步，在建筑工程方面尤其是高层建筑工程的施工要求也越来越高，我国的高层建筑项目管理应该得到广泛关注和重视。因为建筑工程的项目管理直接关系到工程的质量和安全，在施工过程中必须对各个项目展开严格管理，才能更好地保障高层建筑的功能性和实用性。本文就从我国高层建筑施工过程中的项目管理现状出发，深入分析存在的问题，提出有效的建议。
关键词：施工过程；高层建筑；项目管理
我国人口数量急剧上升，在城市中的住房压力也是日趋严峻，由于城市中的土地面积十分有限，为了减少土地对城市发展的制约，各种各样的各层建筑在城市的各角落拔地而起，城市建筑工程项目高层化的趋势也愈加突出。不管是商业写字楼还是居民住宅，都大量采用了高层建筑的结构。因此，为了保障住户的安全和建筑的美观实用，必须在施工过程中加强对高层建筑的项目管理工作。建筑工程项目管理工作的好坏会对工程进度、工程造价以及工程质量造成极大影响，所以，应该不断完善高层建筑项目管理的措施和手段。
1我国高层建筑施工中面临的问题
现代高层建筑的施工技术涉及到的内容非常多，需要施工人员具备一定的专业知识和实践经验，并且随着社会水平的提高，人们对于建筑施工技术的要求也越来越严格。目前，在我国的高层建筑施工过程中出现的问题主要来两个方面，一方面是由于建筑施工技术所产生的问题，高层建筑施工技术具有很高的科技含量，不同专业的施工人员都有既定的位置空间和技术要求，发挥自身的作用和价值。同时，在众多的施工项目之间又要有科学、合理的时间顺序，以及足够项目施展的空间位置，需要将这些施工技术和施工项目进行有机协调，它们应该在相互配合的基础上，保持高效、高质的施工作业。但是在实际操作的时候，经常会出现由于没有全面综合地考虑各项技术，使得一些交叉重叠的部位出现细节问题，容易埋下安全隐患，还有现代建筑个性化的要求也给建筑施工带来了一定的难度，大大增加了各项目之间产生矛盾的概率，新兴技术和产品也是层出不穷，施工人员不能及时熟悉并掌握新的技术，也会给建筑施工带来不小的问题。另一方面，建筑工程施工管理不当的问题也非常普遍，施工单位在分包阶段，为了追求自身利益最大化，就会给界定工作范围带来很多麻烦，使得项目工作得不到明确落实，在工序上出现众多的遗漏现象，给建筑施工项目协调管理增加了难度。高层建筑施工组织管理不健全造成工作人员素质水平良莠不齐，给具体的项目管理工作带来了许多困难和不便。
2高层建筑施工过程中项目管理的建议
2.1加强施工过程中的技术管理
高层建筑在施工阶段涵盖的工作非常多，尤其需要用到各种各样的施工技术，项目管理工作人员必须加强施工阶段的技术管理，保障建筑工程可以安全、有序地开展各项施工工作。首先，管理人员应该加强相关建筑施工技术的整体管理，制定全面、系统的施工技术方案，严格按照国家行业标准和工艺要求指导项目施工，健全据相关规定落实好技术检查工作，必须把关好各分项的验收工作，及时总结建筑施工技术的优缺点，以便快速提高高层建筑施工的水平。其次，建筑工程在施工阶段还要提前做好技术准备的管理工作，根据具体工程项目的特点和规模，确定该项目施工需要的工作人员素质、水平和人数等，还要将建筑工程的图纸审查清楚，配备好相关的规范、章程等，将各阶段的工程量计算工作落到实处。根据实际情况编制科学的实施性施工组织设计工作，应该制定专项设计方案，必须编制好相关专项方案。最后，高层建筑施工技术管理还包括施工现场的平面管理，查看施工现场的'平面布置图是否安全、合理，确保建筑施工的物流有序运行，各项项目工程按进度开展，尽量避免出现二次倒运的情况，为提高建筑工程的效率起到积极作用。这些都是通过加强高层建筑技术管理，进一步完善建筑工程施工阶段的项目管理工作。
2.2增加高层建筑施工安全管理
我国高层建筑施工作业中的危险来源是多方面的，给建筑工程带来了很大的风险，因而注重高层施工的安全防护管理工作是至关重要的，工作人员必须根据高处作业工程的特点，以及工程周边环境因素设置有针对性的安全防护结构，并将各项防护措施落到实处。一方面，深基础建筑施工的安全管理工作是高层建筑安全管理的前提，要依照上层建筑的施工情况采用有效的防护措施，全部安全防护措施都应该经过严密精确的计算，对于那些深度超过5米的基坑还应该让专家验证后才能着手安全防护施工。深基坑已经完成的部分还要在下雨、解冻后及时观察土层的情况，一旦有安全问题就要采取相应措施来排除险情，只有在现场安全得到保障的情况下才能继续施工。另一方面，建筑工程在高空作业的安全管理工作，其涉及到的安全防护技术的范围很广，既有传统安全防护措施，包括安全警示标志、隔离网等，还有一些专门的特殊安全防护措施，针对不同的施工要求采用最有效的安全防护措施，争取在最大程度上降低建筑共层给安全事故的发生概率。建筑工程的施工人员在作业的时候，必须严格遵照安全管理的规章制度来规范自己的行为，始终坚持贯彻“以人为本”的施工理念，在确保工作人员安全的基础上才能开展施工作业。此外，所有参与高层建筑现场施工的人员都应该接受必要的安全教育，并经过严格的考核才能进入到现场作业，这是控制施工人员素质的重要途径，从而确保每个施工人员都能够符合国家和地方的安全规定，切实保障高层建筑的质量和安全。
高层建筑施工工程是当前我国最典型的建筑工程之一，为了使房屋高层建筑的施工水平得到大幅度的提升，就必须注意加强建筑施工的项目管理工作，保证我国房屋建筑施工安全的同时，还要尽量提高房屋建筑的施工质量，推动我国高层建筑工程不断向前发展。
参考文献
[1]熊亚军.基于施工过程的高层建筑项目管理[J].江西建材,2016,08:269+273.
[2]姜艺雯.高层建筑工程施工过程的质量控制与管理[J].山东工业技术,2016,11:123.
[3]胡建良.高层建筑施工过程中的质量控制与安全管理[J].江西建材,2010,02:95-96.
[4]李锦花.高层建筑施工过程中的安全管理[J].中国新技术新产品,2011,12:173.
篇3：大客户组织管理与企业组织结构的匹配
在全球化的市场竞争环境之中，随着顾客需求的个性化，多样化与需求层次的提高，中国企业以终端推力为主，以价格竞争为核心手段的同质化的营销模式已经走到尽头，而以差异化为主要特征的大客户营销模式已日益成为中国企业营销创新的一种选择，并已然成为中国企业竞相追逐的一种“管理时尚”，
中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。
在咨询实践中发现许多企业在推行大客户管理的过程之中，还存在以下几个方面的问题。
1、大客户管理与企业战略脱节
大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值;另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：
1、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。
2、以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。
3、企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。
因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。
那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?
首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。
其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。
第三，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等等。
第四，将大客户管理作为企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。
2、大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持
大客户管理不等于大客户销售，它是基于企业战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。而国内目前许多企业的组织是“金字塔”式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而大客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，大客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作，而国内许多企业研产销脱节，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。
那么企业组织与流程体系如何才能保证向大客户提供持续的长期价值呢?
(1)建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。
(2)建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组。大客户管理是面向客户提供系统的一体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，这就需要在高端建立大客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源来满足大客户管理的需求。
(3)要为服务大客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。大客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。
(4)大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。目前企业大客户管理面临的问题就在于研产销脱节，各个职能部门形成各路诸侯，彼此没有沟通，无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系，形成一体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源;通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。
3、大客户经理角色模糊、地位低下、职业化能力不足
大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力，
国外企业中，客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的，甚至大客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。所谓工程师角色，大客户经理首先是个专家型人才，他能够为大客户提供个性化的系统解决方案;所谓销售员，他要具有很强的沟通与服务能力;所谓领导者，一方面是指大客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。那么企业要培养一个优秀的大客户经理，要注意这样几点：
首先，寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型(胜任能力模型)来提高大客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。
其次，持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。
第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。
第四，对大客户经理进行持续有效的激励。目前对大客户的激励存在两个缺陷：一是短期的奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护，二是重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致大客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。
第五，提升大客户经理在组织之中的位置。大客户经理在组织中要有一定的权威，否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认为企业大客户经理在组织中没有话语权，就会去寻找别的合作对象，也就很难与大客户经理建立一种信任关系。
第六，强化大客户经理的文化理念牵引。大客户经理往往单兵作战，需要对组织有很强的认同感，否则，对大客户经理难以控制。
4、大客户管理信息化基础缺失，系统管理能力短缺
大客户管理需要企业信息系统的支持，尤其是企业的CRM信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了CRM信息系统，但由于企业的基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的CRM系统难以发挥作用;另一方面，企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是为了信息技术而信息技术，使客户经理被动适应信息技术本身的要求，这就导致CRM系统的推行难以见效。
同时，很多企业把大客户管理当作一种管理时尚，低估了一个企业进行大客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入，内外协调各种关系的复杂程度，导致其实施大客户管理时准备不足，能力不够。
大客户管理对企业来讲是一个系统工程，首先对于企业来讲，它需要企业有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;另外，企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的大客户管理就成了一个孤军作战，形成不了整体面向大客户的服务能力。
5、维系大客户的手段同质化、单一化
维系客户的手段单一化，现阶段的大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，没有进行关系维护的创新，彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。
要真正深化与客户的关系就要贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通;要跟客户之间建立战略合作伙伴关系，彼此之间要诚信互信，共享知识。要在维护客户关系上要创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，要寻求深层次提升客户价值，帮助客户成功。
客户关系要基于价值链，确定买卖双方双赢、共享的关系，通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。不跳出买卖关系来看双方的关系，不跳出低层次的公关手段来建立长期的战略合作伙伴关系，不建立彼此之间在企业理念和终极目标上的共识，企业就不可能形成长期稳定的大客户。
同时，建立买卖双方处理各种矛盾关系的一套法则体系，将双方之间的这种关系通过制度化的方式，通过契约的方式固定下来，形成一种信任、承诺关系。
推行大客户经理制度必须打破整个企业的官本位系统，客户经理一切以满足客户需求为基准，要为客户提供系统的解决方案，要依据这个系统解决方案来调动企业资源服务于客户，如果企业内部的运作仍然是以人治为基础，以权力为基准，而不是以法治为权威的系统，那么客户经理就难以调动企业的资源，当一旦需要资源时，还需要权重位高的领导来协调。因此客户经理的权威必须来自于企业的组织理性，而不是他的职位权力，企业必须建立理性权威，不能是人治，必须是法治。只有建立在法治的基础之上，才能真正推动大客户经理制度。从更深层次来讲，推行客户经理制度需要文化上的支持，文化变革除了大家在理念上达成共识之外，每个人都要改变自己的习性，改变自己的行为方式，每个管理者在面对客户经理和客户的时候，就得一切围绕客户来提供及时的服务。
另外推行大客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性，只有建立劳动契约与心理契约为纽带的双重契约关系，才能提高员工的自我开发与管理的能力。
推行大客户管理也需要企业领导人进行角色意识与行为方式的转型，领导要能够授权、放权。如果企业仍然停留在专制的管理模式上，所有问题都得老板来定夺，客户经理也没法承担责任，也就不可能为客户提供及时的持续的服务。
推行大客户经理制度，要培养职业经理人，要把大客户经理从“救火队队长、大业务员”转化为团队的领导者与管理者。
欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法，作者：常绪哲，邮箱：changxuzhe@126.com
篇4：信息技术与企业管理组织结构
信息技术与企业管理组织结构
借助系统学观点,企业系统可分解为生产组织结构争管理组织结构,管理组织结构是一个以信息流为主的派生结构.通过分析管理组织结构的.结构模式,结合信息技术的特点,探讨信息技术对管理组织结构的影响.
作 者：任凤玲 彭启山 作者单位：武汉科技大学管理学院,湖北,武汉,430081 刊 名：科技创业月刊 英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY 年，卷(期)：2004 “”(9) 分类号：F2 关键词：企业系统结构 管理组织结构 信息技术篇5：财务部组织结构与岗位职责
1、完成相应的统计报告，检查统计数据的完整性、正确性，并按要求报送规定的报表;;
2、每月初编制资产负债表、利润表，做好税务规划，申报税费等;
3、完成季度企业所得税预缴及财务报表上传、年度审计、汇算清缴工作;
4、负责对文件报表数据的统计整理工作，做到及时归纳汇总，按时反馈整理数据
5、配合财务完成日常的数据统计;
6、完成上级交办的其他工作
篇6：财务部组织结构与岗位职责
1、完成采购部门提交所有表单审核。
2、单价及金额的核实。
3、开拓同类产品新供应商。
4、每月核对采购对账
7、完成上级领导交办的其他相关工作。
篇7：财务部组织结构与岗位职责
1、公司应收账款及时跟踪催收。
2、负责核对及安排各车队、各船公司、应收应付账款明细的准确性提交。
3、控制和监督各目的港车队的代收款限额。
4、各种报表的汇总，应收和应付的统计，毛利的计算与统计。
5、具体负责客商的维护，包括新增登记、合同评审。
6、负责账单的审核和保管。
篇8：财务部组织结构与岗位职责
1、负责公司全盘账务;
2. 各项税费申报和清缴，工商年报等工作，独立处理内外账;
2、票据的购买，开具与保管，现金收支、银行收支处理，银行对帐，单据审核;
3、财会文件的准备、归档和保管;
4、客户往来账目查账、登账、收支复核对账，核算工资;
5、负责与银行、税务、工商、会计事务所等部门的对外联络;
6、完成上级交给的其它工作。
篇9：计算机组织与结构简历
个人信息:
姓 名：某某某
性 别：女
年 龄：23
政治面貌：团员
学 历：本科
民 族：汉 族
身体情况：良 好
毕业院校：华北大学
专 业：工业电器自动化专业
教育经历:
1996-1999北京市417中学
1999-2003北京市华北大学 工业电器自动化专业
主修课程：
自控原理，电力拖动，电子技术，自动测试系统，计算机组织与结构，计算机硬件及接口电路设计，汇编语言程序设计，C.C++程序设计，软件工程计算机网络原理等课程
个人能力:
外语:英语通过国家六级考试，阅读和翻译能力较强，曾多次为机械工业出版社翻译计算机书籍。
计算机:1.微软认证系统工程师培训--培训科目：Windows NT Technology
其他：
具备丰富的.工作经验，认真踏实负责，且具备优秀的表达能力，曾多次主持对用户和内部的技术讲解和培训，获得用户和公司的一致好评。曾在电子工业部“三金工程展风采展示会”上向来宾讲解CHINAGBN专线集团用户解决方案。
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★ 项目管理年终总结
★ 项目管理工作汇报
项目管理与组织结构（精选9篇）
