“日暮海”通过精心收集，向本站投稿了8篇戴明管理思想与企业实践，以下是小编为大家准备的戴明管理思想与企业实践，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
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篇1：戴明管理思想与企业实践
摘 要： 戴明管理思想在日本的管理实践中让企业受益匪浅，对于日本企业的管理提升与核心竞争力的形成是具有里程碑意义的，戴明管理思想在日本得到普遍认可并运用于实践之后开始风靡全球，让包括美国、中国在内的很多企业也开始学习并实践戴明管理思想。本文先阐述戴明管理思想的核心内容，然后分析为什么戴明在日本推行他的管理思想能够成功；美国先是漠视而后又转而向日本学习戴明管理思想的原因以及戴明管理思想给美国企业带来的管理变革进行分析；接着就戴明管理思想在中国的企业实践中会存在较多的困惑、迷惘与挫折进行分析。最后综述管理思想理论与实践的关系。
篇2：戴明管理思想与企业实践
一、关于戴明管理思想
戴明博士（1900-1993）是美国最著名的质量控制专家之一，被公认的20世纪十大经营管理大师。他曾向美国的企业界推广他的管理思想，却遭到美国很多企业的不屑，之后他去了日本，开始全面宣讲并推行戴明管理思想的实践，获得了极大的成功，并创建了日本现代企业制度，形成了企业管理的“日本模式”。在世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，就是为了纪念已故的威廉・爱德华・戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的教诲帮助日本建立了这样一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
自从1951年创办至今40余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明运用奖，这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明运用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项。
一代大师戴明的管理思想特色要点概括如下：顾客是供应链上最为重要的环节，仅以顾客满意为目标是不够的，你必须超越顾客的期望，进而增进你的信誉，赢取未来的生意。品质的改进等同于降低变异，这是统计思维及统计方法为何十分重要的主要原因。统计研究即为变异研究，管理者要致力于缩小变异。持续改进系统品质以超越顾客的需要与期望。
二、戴明管理思想在日本的成功
1950年7月，受日本科学家与工程师联合会（JUSE）邀请，戴明博士赴日本讲学。后担任日本产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。
在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期八天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。能将抽象化的管理思想如此浅显易懂地解读给听众，戴明确实无愧于“管理大师”的称号。
听课的人们将这八天课程的速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量的.统计控制》的手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给日本科学家与工程师联合会（JUSE），为了感激戴明博士的这一慷慨之举，当时担任JUSE会长的Kenchi Koyanagi先生建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。JUSE理事会全体成员一致通过了这项提议，戴明奖由此建立。随后，戴明博士的著作，《样本分析》在日本翻译出版，他再一次捐赠了该书的版税，自那以后，戴明奖不断发展，直到今天JUSE依然负责戴明奖的所有经费管理。
吉田茂是日本战后最负盛名的首相，晚年以充满***的语言写就《激荡的百年史》，总结日本民族如何战胜困难、目光远大、勇猛进取、善于学习、追求完美。他说日本民族具有一种止于至善的专业精神。除非不做，做什么就要做到最好，深深植根于日本民族之血液，此乃日本历经明治维新和战后经济奇迹，得以雄踞世界第二经济强国之主因。 戴明管理思想追求超越顾客期望的精要迎合了日本民族的追求。日本在对戴明管理思想的内涵充分理解与外延积极拓展基础上，进一步创新，建立了适合日本国情的独具特色的全面质量管理，取得了极大成功，为日本成为世界经济大国做出了决定性贡献。
篇3：戴明质量管理思想评析
戴明的质量管理思想，在企业界有着重大影响，有的学者（如孔茨的合作者韦立克）认为，以戴明为代表的全面质量管理学派，是孔茨以后管理理论丛林中又一新生学派。还有人干脆直接称其为戴明学派。他的思想，值得经理和学者认真琢磨。在一定意义上，戴明的思想贡献超出了技术贡献。然而，对这位杰出的学者，很多人实际上有误解。最常见的误解，就是把戴明倡导的质量管理单纯看做一种实用管理技术和方法，而忽视了其思想意义。
戴明的最大贡献，就是赋予质量管理以全新的内涵。对于什么是质量，在戴明之前，人们已讨论得沸沸扬扬，见仁见智。最常见的做法，是把质量理解为相应的规格和标准，而忘了这些规格和标准是为什么目的制定的。戴明摒弃了传统的解释，从消费者这一全新的角度来追问质量的内涵。在他看来，所谓质量，归根到底是满足用户的需要。如果你的产品完全符合“规格”，但是用户不接受或者不满意，这个规格就毫无意义。戴明说，消费者是生产线上最重要的一部分，如果没有人来购买我们的产品，整个工厂就非关门不可。具体而言，戴明认为产品的质量好坏，能否被顾客所接受，并不是按标准规格制造出来的，也不是实验室数据能检测出来的，更不是质量统计、抽检或试验场上的测试所能保证的，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。正是在这一意义上，从戴明以后，诞生了“瑕疵产品”（即符合标准但用户使用中发现了问题的产品）这一概念，诞生了产品召回制度。
戴明质量管理思想中引人入胜且独具特色的一点，就是他重新界定了质量、成本、生产能力和利润之间的关系。在他之前，美国普遍流行这么一句话：“质量与产量互不相容，你不能两个都要。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”他的基本思路是，高质量管理，可以减少甚至消灭不合格品，而不合格品会消耗各种资源，包括原料、人工等等，对不合格品的返工、对错误的纠正，成本更是大得惊人。所以，高质量反而会降低成本，提高生产能力。
戴明认为，把质量放在第一位，会给企业带来意想不到的收益。一个有5％不合格率的工厂，如果能改善到不合格率为零时，其生产能力就有不小于5％的立即改善。在大部分有5％不合格率的工厂里，总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外，这些不合格品具有同合格品一样的资材费、人工费和设备消耗，而且还会增加企业的库存量。为了弥补或纠正这5％，就必须以十分高的费用在生产线外重新加工。检验费用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，会使成本居高不下。如果不合格品到达消费者手中，成本会继续加速上升，尤其是顾客不满造成的无法计算的成本，没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少，但是我们都知道这个成本很高。一个不满意的顾客到处诉说他为了买这个产品受了多少罪，给企业造成的负面影响十分巨大，
因此，戴明坚持认为，提高质量会导致更高的生产能力，同时会降低成本并带来更高的利润，但提高利润并不一定导致更高的质量。提高利润的办法很多，有一些和质量无关。凡是质量受到损害的提高利润措施肯定不能长久，获利率总有掉下来的一天。所以，经理必须明白，改善质量会导致更高的获利率。然而，仅仅提高财务数字上的获利率却不可能改善质量。如果在提高获利率时牺牲了质量，事情就会走向反面。所以，质量优先于利润，特别是优先于短期利润。以质量为“龙头”，可以在“质量―成本―生产力―利润”之间形成一个良性的连锁反应链。而以利润为“龙头”，则会形成恶性反应链。例如，福特公司把质量放到第一之后，利润上升到了每年6亿美元。而在这之前，每年损失数亿。
戴明的这一质量诠释，从理论上推导出为什么说“质量是企业的生命线”的根据，使质量的概念产生了新的内涵。从质量入手，他提出了企业管理全面转型的整体设想，要求经理对企业内部上下关系、企业与外部关系等加以重新定位，更新管理观念，采用新型管理方法。正因为戴明理论中的这些创建，他赢得了“企业管理之父”的称誉。
戴明的管理思想中还有一个十分重要的理念，即“不断改善”。他特别强调“基于系统的不断改善”。戴明特别重视由于系统问题产生的质量问题，而且把系统改善作为质量管理的重点。他比喻说，如果歌曲本身写得糟糕（系统有问题），就不要责备歌手（工人），而是重写歌曲（系统改善）。管理者不能指望仅凭对局部的有效管理来促成系统的有效运行。例如，采购部门片面追求本部门的成本最低而购买劣质原料，将会导致后续的生产及装配部门大量返工、调整、回修等，从而导致整个系统的高成本。系统改善是管理者的责任，不能归责于员工。系统改善需要统计学意义上的数据，需要基于事实的信息收集、处理和利用，但绝不是那种违背统计学规律的“数字化管理”。对此，很值得中国的管理者思考。
戴明的质量管理理论，追根溯源，是从统计学起步的，所以，靠数据说话是戴明的特点之一。但是，戴明又对那种十分流行的“数字化管理”，甚至包括定额管理、绩效考评、任务目标等都深恶痛绝，必欲废除而后快。在这一矛盾表象下，戴明实际上有一个很明确的指导思想，就是各种数据必须基于事实，脱离了事实的数据有害无益。作为管理者，运用数据的基本要求，是借助数据区别系统问题和变异问题，进而实现系统改善。如果不是这样，“数字化管理”就会造成干预不当。他的两个经典实验―红珠实验和漏斗实验，对管理者运用数据不当做出了令人信服的解释。关于数据，戴明有一个比喻：数据能够告诉我们发生了什么，就好像墙上的温度计，能够显示实际室温，但它不能改变室温。管理者运用数据是要来改变室温，而不是改变温度计上的刻度。凡是学习戴明的质量管理，都要认真考虑戴明的这一观点，如果稍不注意，就有可能把戴明反对的东西当做宝贝。
归根到底，戴明强调，全面质量管理，是要形成“享受工作的管理哲学”。所以，如果仅仅把工作当做谋生的手段，是学不到戴明的真谛的。如果把工作当做不得不服的苦役，那情况就会更糟糕，即使学了戴明提出的措施，也会和戴明的本意背道而驰。只有具有工作的内在动力，把工作当做享受和追求，学戴明才能收到相应的效果。
篇4：管理思想与企业发展阶段
管理思想与企业发展阶段
随着市场经济的发展,人们逐渐认识到企业管理的`重要性.然而当前我们还没有深层次地看待管理,管理思想是目前中国企业最缺乏的.在企业发展的不同阶段,管理思想应有差异并不断发展.当前,我国企业应清醒地认识自身的发展阶段,重视管理思想,夯实管理基础,逐步变制度管理、个人管理为文化管理.
作 者：崔瑞建 作者单位：胜利油田,孤岛社区管理中心,山东,东营,257231 刊 名：胜利油田党校学报 英文刊名：JOURNAL OF THE PARTY SCHOOL OF SHENGLI OILFIELD 年，卷(期)：2005 18(3) 分类号：F270 关键词：企业管理 管理思想 企业发展阶段 文化管理篇5：向戴明学习现场管理
泰勒科学管理的出现是有其时代前提的：在手工业向大机器生产转化的过程中，没有统一的工具和操作流程，也没有对工人的培训，这带来很多效率和质量的问题，工人的付出不见得少，但是对等的回报并不多。所以，泰勒理论的核心点是规范流程、提供培训、提供相应的计算工具。随着工业化的发展，人们开始过多强调效率因素，特别是在进入流水线生产之后，而忽略掉了效率以外的因素。
“但是，管理从来都是多角度的。”科尔尼咨询公司全球合伙人、副总裁黄荻说，“就制造业来讲，员工的激励和管理与流程管理、精细化管理、质量控制是不能割裂开的，不能做非此即彼的选择。过去因为很多企业就是过度强调某一方面，而抛开了其他方面。”质量越加强，团队越融洽
质量控制理论的鼻祖戴明(W.Edwards Deming)最初的观点在美国也并不为人们接受，是日本的制造企业把他的理论推广开来。“戴明是学统计学出身，我在耶鲁读书的时候，我的老师是戴明的学生，所以我专门选了一门质量管理的课。”黄荻说，“戴明从统计学的角度得出这样的结论：工人在尽最大努力的情况下，产出的结果在某一范围之内可以得到一个平均值，也就是标准差异率。在这个范围之内，不管如何强调生产的其他方面，工人的产出不会明显地变化。这是戴明的第一个贡献。”
戴明的另一个贡献是，他认为“质量不是检测出来的。等到产品出来以后，再做检测，再处罚做次品的员工已经太晚了，因为成本已经消耗了。质量管理应该是通过控制前面的环节来降低次品率。”人们往往对戴明的另一个观点缺乏重视，那就是：“管理者对质量负有更多的责任。工人往往都是按照你提供的流程和工具，在理想状态下尽自己的最大努力来进行生产，如果没有达到目标，往往是管理层设计的流程与结果之间有不匹配的地方。”丰田等日本制造企业正是应用了戴明的理论，才在 20世纪后期超越西方攀上管理实践的新高峰。
因为戴明理论是从流程前端指向后端的关注，让人不自觉地联想到，是否可以认为由于在初期就加强对于质量的关注，使得流水线上每一个岗位的价值得以体现，也因此让员工的责任感、积极性、价值认同得以释放?黄荻认为戴明最初建立这个理论的时候，并没有想到这方面的问题，目的很单纯，只是想从狭义上来解决质量问题、降低成本，
“所以，这也告诉我们的企业管理者，不能只应用一种管理思想，而忽略了其他，博采众家，最终找到一个最适合自己的组合，是比较理想的结果。”
因为质量管理的需要，管理层与员工之间需要形成团队合作的形式。 “一个车间，一条生产线，大家有一个共同的质量目标。从管理层的角度，需要考虑如何为工人提供好的工作环境和相应的培训，帮助员工获得回报;从工人的角度，需要考虑如何在自己的责任范围内做到最好，提出局部的合理化建议。”在管理层与员工目标一致的情况下，质量目标就能得以实现，同时企业也会呈现出较好的工作氛围。质量控制下的员工需求满足
一方面，精细化有利于质量的控制，另一方面，简单、重复的劳作是否更容易让工人失去工作的进取心和对自身的价值认同?“控制和细化流程，把握关键环节，这都是没错的。不是因为这样的管理手段造成了问题，而是因为与此同时，其他方面的管理有缺失。所以，站在流水线工人的角度，黄荻提出了管理者需要关注的几个要素――
首先是回报，在可以接受的工作时间内所得到的回报，是否能够解决员工生活的基本问题?“在一个合理的时间段内工作就能解决基本生活需要，这是最基本的要求。”其次，员工的职业生涯是否有变化、有进展? “年轻的时候，我们可能都做过简单、重复、枯燥的工作，当你知道这些工作只是一个铺垫，你会慢慢进步，做一些更有挑战性、更有价值的工作，那么这样的情况是可以接受的。流水线工人的职业规划是什么?5年之后他会在做什么样的工作?我觉得这一点是容易被忽视、容易缺失的一个环节。”
第三点是归属感，来自员工与团队之间的互动。“员工不仅仅是在做自己的工作，他可以看得到自己所承担的环节在整个团队中起到怎样的作用。做得好，会有什么样的好处?做不好，会有怎样的危害?因为团队成员要共同为质量负责，于是形成了强烈的归属感。在这一点上，日本企业做得比较优秀。如果管理层给予关注的话，这一点是比较容易实现的。”
篇6：企业文化建设和员工思想管理
摘 要：现代企业管理当中，企业文化已经成为了一个重要内容，并且直接决定了企业的竞争力。
大量的实践经验表明，企业文化建设对于企业管理水平的提升有着重要的作用。
员工的思想管理工作，是保证员工积极的工作态度的重要前提，是与企业文化建设息息相关的。
篇7：企业文化建设和员工思想管理
1、引言
在企业的长期发展中，员工与企业的共同理想、作风、价值观念、工作习惯等经过不断的凝结与发展，进而形成了企业的文化。
企业文化是企业的精神财富，是企业保证自身凝聚力的重要基础，是统一企业员工，将企业与员工进行紧密连接的纽带。
2、企业文化与企业员工的关系
企业文化是与企业人力资源密切相关的，企业的员工是企业文化的基础，也是企业文化的载体，更是企业文化最直接的体现者。
企业文化建设工作应该紧密的围绕企业员工进行开展，并且真正的将员工的主体地位进行重视。
企业的管理工作需要员工进行积极的参与，并且以高水平的积极性，融入到企业的文化建设工作当中，进而保证企业文化建设的有效开展。
企业文化建设工作开展的过程中，需要对员工进行凝聚与感召。
企业文化推动员工在日常工作中，严格遵守企业的规章制度，并且保证员工工作的规范性，让员工以自身为企业的代表，注重保护企业的形象与利益。
企业文化与员工自身是相辅相成，相互推动的。
3、现阶段企业员工思想目前状况
首先，企业员工在接受思想管理工作的过程中，其自身处于一个相对被动的位置。
很多企业的管理者对于员工思想管理工作认识不正确，仅仅将员工思想管理工作作为简单的员工教育工作，将员工视为被改造的对象。
传统的管理思想，对于员工是思想管理工作造成了很大的影响，企业的员工管理工作进展必定是举步维艰。
其次，在企业员工思想管理工作上，难以保证管理工作的个性化，对于员工不同的价值理念认识不足。
现代社会不断发展，人们观念与想法与以往有很大的不同，多元化是现代员工自身思想与理念的一个重要的特点。
企业在进行员工思想管理工作中，大多数管理者不能重视员工思想的多元化，将统一的标准作为员工思想管理工作的指标。
在开展员工管理工作中，如果不能认识到员工个体的差异，就会导致员工思想管理工作的效果不够理想，难以保证员工对于思想管理工作的认同。
最后，员工思想管理工作手段较为简单，难以保证管理工作的人性化。
现阶段，企业员工思想管理工作缺乏一个明确的执行制度，并且不能像企业其他管理工作一样严格按照相关制度与几率进行执行，大多数依赖于管理者自身的采用人性化的管理方式，将以人为本作为重要的`管理理念。
管理者要在日常工作中提高自身工作人性化的特点，为员工树立良好的榜样。
4、如何将企业文化建设和员工思想管理工作进行有机的融合
4.1提高对员工思想管理工作的重视
在企业管理者开展日常管理工作中，要提高对员工思想管理工作的重视，并且真正的将员工思想管理工作与企业发展的成败进行联系。
员工思想管理工作开展不到位，就难以实现企业对员工的凝聚，不利于员工自身价值的发挥。
企业员工如果不具有足够的凝聚力，并且自身价值观与企业不符合，就难以保证企业文化的顺利建设，而打造长期发展的企业以及良好的企业形象也就无从谈起。
因此，只有提高对员工思想管理工作的重视，才能更好的推动企业文化建设工作的开展，保证企业长期持续发展。
4.2将以人为本作为员工思想管理工作的原则
在开展员工思想管理工作中，要本着以人为本的理念，保证思想管理工作的人性化。
人性化管理已经成为了现代企业管理工作中的重要需求，也是提高员工与企业契合度的有效策略。
人力资源管理理论，将人员管理作为企业管理工作中的重要内容，重视员工的主体管理地位。
在企业管理中，要充分的对于员工进行重视，将员工作为企业的主体，将人力资源作为企业的重要资源来看待。
企业管理者要真正的认识到，企业的价值来源于员工的创造，企业的发展离不开员工的努力与付出。
管理者要在日常思想管理工作，认真的对员工的处境进行分析，解决员工的后顾之忧，让员工更好的投入到企业日常工作当中，更大限度的发挥自身的价值。
4.3将有效的激励机制作为企业文化建设的有效保证
有效的激励机制，可以让员工更加自觉的遵守企业的相关规章制度，并且更好的参与到企业文化建设工作当中。
有效的自我激励机制，可以让员工形成自觉的工作意识。
优秀的企业，需要具有完善的员工激励制度，企业文化建设工作应该与员工激励制度相结合，通过执行有效的员工激励制度，鼓励员工自主的参与到企业的管理工作当中。
员工通过自觉的自我制约，逐渐的形成了企业的文化风气，并且主动的执行企业的发展策略，进而在企业的文化建设过程中，形成良好的文化氛围，达到人人乐于参与、重视协作、乐于奉献的良好精神面貌。
另外，有效的激励制度可以规范员工的自身行为，让员工对于自身不良行为进行抑制，帮助员工转变不佳的工作习惯，提高员工的工作效率。
企业当中良好的工作氛围，要在有效的管理机制基础上，进行人为的意识上的引导，以便更好的完成企业文化建设工作。
4.4对于员工价值观进行正确的引导
在开展员工思想管理工作时，要重视员工的不同需求，并且尊重员工的不同个性，对于不同的价值观进行肯定，并且在肯定的基础上进行正当的引导，保证员工价值取向的正确性。
员工自身的成长环境以及收入水平有很大的不同，不同员工的思想水平也存在很大差异。
对于一些收入较高，并且家庭经济状况良好的员工，其自身工作过程中较为注重实现自我，并且对于工作中成就感以及满足感较为重视。
对于一些收入较低，加强经济状况不佳的员工，其工作时更多的关注自身的收入水平，对工作上要求较多，存在一些斤斤计较的现象。
员工的思想管理工作需要对于员工的不同需求进行区别的分析与对待，重视管理者的自身需求，并且对员工进行精神与物质上双重的奖励，进而满足不同员工的不同需求。
这种激励方式，是现代人力资源管理中常用的激励策略，从而让这些具有不同需求层次水平的员工团结在统一的企业文化的氛围当中，为企业文化建设做出其应有的贡献。
5、结束语
现代社会竞争不断加剧，企业要想真正的保证自身的竞争力，就必须大力的开展企业文化建设。
越来越多的企业管理者，已经对于企业文化建设与员工思想管理工作进行了高度的重视。
人力资源是企业的重要发展资源，员工的人力资源管理工作从另一方面来说，也需要良好的企业文化建设作为保障。
员工思想管理工作对于员工的工作态度、职业素质水平都有着重要的影响，并且直接决定了企业文化建设工作的成败。
员工思想管理工作开展中，管理者要对于员工进行积极的引导，并且消除以往不良的管理方式。
在新的企业发展形势下，要充分重视企业文化建设工作，将以人为本的管理理念作为管理工作的核心，通过建立良好的激励与约束机制，保证思想管理工作开展的有效性与实效性。
参考文献：
[1]高伟忠，尤励.企业文化建设成效在于实践[J].华北电力大学学报(社会科学版).2009(04)：52-53.
[2]吴杰.刍议物流企业的企业文化建设[J].商场现代化.2010(35)：88-88.
[3]薛智慧.论如何加强企业文化建设，以推动企业管理的推进[J].中小企业管理与科技(上旬刊).2009(01)：4-4.
[4]韩秀革.浅议人力资源管理与企业文化建设[J].中小企业管理与科技(上旬刊).2011(09)：4-4.
企业人力资源管理的理由【2】
摘 要：人力资源管理是指影响雇员行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
由于历史的理由，我国企业的现代人力资源管理工作起步较晚(约20世纪80年代)，传统的人事管理已经不适应市场经济的要求。
本文从我国企业人力资源管理的目前状况出发，考查了我国企业人力资源管理中存在的理由，分析了这些理由形成的理由，并进一步提出了我国企业人力资源管理发展的策略及倡议。
关键词：人力资源管理 绩效管理 策略
当今企业竞争的实质是人才的竞争。
人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素。
在一个企业中，人力资源是最重要的资源，人力资源管理已经成为现代企业管理的核心内容。
但是，中国现代作用上的企业，特别是民营企业，真正发展还是在中国改革开放以后的事情，最多不过只有20多年的光景。
很多企业的老板和员工不是从国有企业脱身而来就是直接从个体经济起家的。
因此，尽管他们希望凭着多年积累下来的“实战”经验，借助国外先进的企业管理理念治理自己的企业，扩展自己的事业，但却一直苦于对西方发展多年的管理思想知之甚少，或者全然不知。
1、企业人力资源管理的重要性
当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。
人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。
戴尔·卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我后还是钢铁大王。”这就必定要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
2、我国企业人力资源管理的目前状况
我国现代人力资源管理是从传统人事管理转化来的，但二者差别很大，人力资源管理是将员工作为一种主动的资源进行管理，是具有战略与决策作用的管理活动。
它把开发人的潜能与实现组织目标紧紧地联系在一起，成为企业发展必不可少的一个重要方面，这正是传统的人事管理中所没有的。
2.1、人力资源管理的内在需求不强
当前许多企业把人事部改为人力资源部，其实这并不是理由的要害，重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度才是根本，启动人力资源开发和管理的系统工程从工作分析开始，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。
沿用传统管理模式(行政管理)的国有企业，追求收入的最大化，加之法人治理结构不完善，委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定，形成了畸形的没有老板的体制。
由于产权关系的制约，企业无法真正导入人力开发和管理的制度，没有人力资源管理的内在需求。
2.2、人力资源管理的技术策略落后，学习和引进的广度和深度不足进入网络经济时代，人力资源管理的内涵、手段与运作模式又发生了新的变化。
国内对人力资源开发和管理的重视已达到一个相当高的水平，但简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的，要懂得如何重视人力资源开发和管理。
人力资源开发和管理是所有管理者的共同职责，人力资源开发和管理的成功首先决定于直线经理的参与。
然而，目前国内企业直线管理者的认识误区是人力资源开发和管理是人事部门的事，与己无关。
3、企业在人力资源管理中存在的主要理由
随着知识经济的高速发展，越来越多的企业意识到人力资源是组织运转的第一资源。
人力资源的开发和管理也越来越迫切地成为众多企业共同关注的课题。
但在实践中，不少企业在人力资源管理工作中还存在一些不可忽视的理由，必须引起重视。
3.1、只注重引进人才，忽视对现有人才的开发和使用
有些企业在人才的使用上，有一种错误的认识，那就是“外来的和尚好念经”，对自身人才的开发却不重视，他们没有相应的人才教育、培训机制，也没有激励职工自学成才的措施。
其实这样做是非常不划算的，它不仅需要企业花费巨额的引进人才费用，而且打击了企业原有人才的积极性，也阻碍了企业内部人才的发展。
3.2、对学历要求越高越好，忽视组织内部人才的整体层次结构
在我国，目前许多企业存在这样一种倾向，即简单地把员工学历层次和数量与组织形象联系在一起。
一些用人单位的招聘标准是“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不要不要，有些企业招聘服务员也规定必须大专以上学历。
这种人才使用上的“高消费”和“超前消费”是不正常的，必定造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突，结果是“三个和尚反而没水吃”。
3.3、资历学历文凭至上，不注重人才的实际能力
一些企业在人才招聘和使用上“唯学历、唯文凭”，不看能力看学历，不看业绩看资历，让许多眼高手低的“人才”钻了空子，而另外一些有真才识学的人却得不到重用，“英雄”无用武之地。
3.4、只看重高精尖人才，不善用中等人才
在许多企业里，“顶尖”人才往往被视为企业之宝，待遇等各方面都高于“中等人”，中等人才得不到发展的空间，不能很好地施展才华，这是非常可惜的。
而著名的松下公司成功秘诀有一条就是善用“中等人”。
松下认为，“顶尖”人才，有些人自负感较强，他们容易抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。
3.5、对跳槽离职者抱有成见，忽视跳槽人员的管理
许多用人单位对跳槽而去的员工都带有成见，冷眼相待或避之而不及。
对重新回来的员工也不能正确、公平对待，认为“好马不应该再吃回头草”。
其实，在人本管理为重的今天，人才的跳槽和走失，势必意味着有一定量的无形资产流失掉，企业一方面要及时吸取人才走失的教训，建立必要的制度，加强对无形资产的管理;另一方面要理解人才的跳槽行为，尊重员工离开公司的选择，因为人才跳槽后的一段经历对跳槽的人才而言是一份财富，其个人能力会得到进一步的增强，潜力也会进一步扩大，这样的人才对公司而言更值得珍惜拥有，更需要吸引回头。
参考文献：
[1]赵曙明，吴慈生.中国企业集团人力资源管理目前状况调查.[J].人力资源开发与管理，第7期.
[2]肖翔等.21世纪人力资源管理发展趋势.[J].人力资源开发与管理，第10期.
[3]冯虹.现代企业人力资源管理.经济管理出版社，4月.
[4]苏文忠.企业人力资源管理面对的十大挑战.[J].人力资源管理与开发，20第10期.
篇8：老子守柔思想与企业柔性化管理
老子守柔思想与企业柔性化管理
老子在<道德经>中对于守柔的原因、守柔的意义、守柔的方式、守柔的.根本要求等进行了广泛和深刻的论述.老子的守柔思想不仅在现代企业管理理论和实践中得到了印证,而且对于现代企业实行柔性管理具有重要启示.
作 者：田云刚 郭日军 作者单位：山西农业大学,山西,太谷,030801 刊 名：山西高等学校社会科学学报 英文刊名：SOCIAL SCIENCES JOURNAL OF COLLEGES OF SHANXI 年，卷(期)：2003 15(7) 分类号：B223.1:F270 关键词：老子 <道德经>的知识脉络' > 守柔思想 柔性管理★ 企业实践总结
★ 绩效管理实践浅析
★ 儒学管理思想探源
★ 十大时尚管理思想
★ 企业流程管理
★ 企业项目管理范文
戴明管理思想与企业实践（精选8篇）
