“Lily”通过精心收集，向本站投稿了10篇HR：企业绩效管理应用实践的几大误区，下面是小编帮大家整理后的HR：企业绩效管理应用实践的几大误区，希望对大家的学习与工作有所帮助。
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篇1：HR：企业绩效管理应用实践的几大误区
在咨询调研中发现，企业推行绩效管理已有些年头，但实施效果总达不到设想的目标，已成了当前企业普遍共同面临的问题，企业负责人对如何开展有效的绩效管理感到相当的困惑，而没有绩效管理体系有效的支持与导向，企业各项工作开展、管理变革、执行力建设等都将成为空谈，企业运营的效率会大大降低，从而直接影响企业经营效益的提升。
企业在绩效管理上的薄弱，究其原因可归纳于绩效管理重点关注的四个方面：绩效管理体系建设、绩效指标体系制定、绩效管理的辅导、绩效考核结果的应用上存在着不足或不尽合理之处。随着国内外先进绩效管理思想在企业实践的应用和推广，企业寻求绩效管理改善与提升的同时，往往又在绩效管理探索的崎岖大道上迷失了方向。笔者将企业在上述四个方面的欠缺逐一展开，总结为绩效管理实践的几大误区：
一大误区：以承包责任制的形式来实现绩效管理
这在国有企业或从国有企业改制过来的股份制企业中比较常见，表现形式一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解与落实到各部门和部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营环境，适合纯粹利润中心（如事业部），对管理部门实行这种考核，无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面地度量各部门工作团队的实际工作绩效。同时，部分指标是被考核部门不可控的，资产经营责任制名不符实，各部门起不到承担对各自单位“资产”经营保值增值的目的。
另一方面，责任制的考核一般到年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对过程的管理，而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理留于形式。
二大误区：将绩效管理与制度管理混为一谈
企业推行绩效管理存在一种比较普遍的现象，就是把质量、安全、工艺执行纪律、考勤等本应该属于制度管理层面的内容也纳入绩效管理体系的范畴，导致“绩效指标”达数十项之多，严重混淆了绩效管理的本质，即绩效管理应该关注于实现企业战略与经营业绩的关键绩效的考核与管理，考核的重点要突出，而不是现行一些企业的做法，设计多套考核体系、多个部门、多个角度、多个指标的全方位参与考核，考核范围大而全，面面俱到，最后使得绩效考核重点不突出、考核重点的权重不能突显；同时，也使得绩效考核体系过于复杂，在执行中受干扰影响因素多，最后的实施效果也受影响，
三大误区：重绩效考核，轻绩效管理
说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核”，而少有人想到“管理”，这其实也反映了企业在绩效管理中重考核、轻管理的思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。
绩效管理就是个绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。
四大误区：重员工绩效管理，轻部门绩效管理
在从事管理咨询接触的众多企业中，大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，继而从人力资源管理的角度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管理。作为企业核心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后分解到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则”，实现企业经营绩效的应是企业最重要的20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担企业经营指标的重要职能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了，企业的绩效才能达成。因此，企业应首先关注于部门绩效的管理，对绩效管理从企业战略经营的角度而非人力资源管理的角度来思考。对绩效管理的理解与认识，将直接影响绩效管理职责在企业部门的归属，也将间接影响企业绩效管理实现的效果。
事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企业的管理水平与发展阶段密切相关。一些知名的外资企业，其管理水平到了一定程度，企业组织机构与岗位扁平化，员工的责任主体意识强，其具备了直接关注于员工绩效管理的条件，而对我国绝大多数企业而言，企业管理基础依然不够厚实，部门间相互扯皮职责不清普遍存在，对部门的绩效管理一直是薄弱的管理环节，这个阶段仍然需要以关注部门绩效为主，兼顾部门内部的员工绩效管理，在部门绩效管理水平与效果提升的基础上，再强化员工的绩效管理，这也是外企在发展阶段中曾走过的必由之路；反之，如果企业对部门绩效管理要实现的效果还远没有达到，而将管理的重点关注于追求员工绩效管理的改善上，就变成了本末倒置，无助于企业经营目标的实现。
篇2：企业绩效管理存在的误区
一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要。
三、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI”这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。
四、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。
五、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。
六、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。
七、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。
八、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。
九、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么?就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。
十、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性?就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性?比如：给“1”再加上个“1”等于多少?刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。
十一、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个?自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗?
十二、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”;要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。
十三、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢?要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上(实际上就是打分)，根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多;而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。
十四、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式――强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。
篇3：互联网企业HR管理误区-1
互联网企业组织结构向分散化、虚拟化、智能化发展，知识与知识主体的不可分离以及主体行为的不可察及不可度量，使得人力资源管理也越来越困难。管理者从控制下属变成支持下属，下属员工的角色也相应由被控制变成被支持，领导不再依靠权力而是靠知识和能力赢得员工的信任和支持，领导方式发生变化。总之，在这种大的环境下，HR管理的对象性质、管理内容、方式都发生了变化，互联网企业正面临着新的挑战。对于互联网企业而言，解决好资金和技术问题，是经营好企业的现在，而解决好人力资源管理的问题，则是经营好企业的末来，是关系到互联网企业能否实现可持续发展的关键问题。
互联网企业都重视企业的发展速度，忽视企业内部的HR管理。致使互联网企业管理跟不上其发展速度。尤其在企业发展初期，速度压倒一切的情况下，HR管理问题就退居次要地位，但随着企业规模的不断扩大，弊端日益凸现。
下面，我们就对互联网企业发展过程中的HR常见误区逐一剖析，并提出相应对策，希望对互联网公司的HR管理有所帮助。
误区一：强调招聘有工作经验的员工
绝大部分的互联网企业在招募员工时，都要加上应聘者具有2年以上计算机及相关工作背景的条件，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为企业创造价值。而极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序。这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。正如塞迪网内容与技术负责主任所说：“我们对应聘的人都要试用。说实话，我们也不知道如何制定一个合适的标准，只好先让他们试一试，唯一能够明确的，就是我们需要人，这种日子持续了几个月，公司用过的员工已经超过千人，留下的和离开的新人比例几乎达到1:1。”
对策：
1. 重新规划企业的招聘：
做好人力资源规划，互联网企业的HR人员需要通过调研的方法，了解现有企业的人力资源状况，明确企业经营目标，确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员。斯蒂芬P罗宾斯给出了人力资源规划的三个步骤：(1)评价现有的HR;(2)基于企业发展的末来需要的HR;(3)制定满足未来HR需要的行动方案。
2.恰当的甄选手段：
互联网企业在进行人员甄选时，不仅要看重应聘人员专业技术能力，更重要的是要考查应聘岗位所需的技能知识和应聘者的潜在素质(操作、判断、决策、人际沟通)，以及对工作的态度和道德责任感……这决定员工未来的工作绩效和对企业的忠诚度，同时也是我们选用何种甄选手段的依据，例如：我们可以通过履历审查法，来了解应聘者的专业技术水平，看其工作经历和履历表是否一致，确定其道德责任感，韩国一家企业的人力资源主管说：我们这样做，工作量很大，但事关企业发展命运(企业很可能就坏在我们今天所招聘的这个人身上)，我们不相信，连履历都要做假的人，能够做好本职工作。
3.选拔适应本企业文化的应聘者：
互联网企业的运作从本质来说仍然是传统企业的运作，只不过其构成成员是具有专业技能的知识型员工，更加强调知识产生、传播、应用，只有企业文化才能够将这批知识员工真正凝集到一起，共同为企业做贡献。选拔适合企业文化的员工就成为关键的第一步。例如，波音公司的情景测试：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做?”，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。
误区二：仍在采用传统的考核制度
正如世纪永联董事长兼技术总监赵晓侠先生所言，“一个微小的技木支革或一种全新的商务模式的产生，都有可能把一家小公司做大”。这种“微小的技术变革或全新的商务模式”往往来自于某一位员工偶然灵感的一时闪现，要把这种一时灵感的闪现转化为具体的方案，付诸实践，网络企业需要对员工送行引导和鼓励。但由于这种创新活劫的结果往往超出员工的内部控制力，其失败率往往是很高的。因此，企业内部也要建立起一种“风险投资机制”，对于员工在风险事业中的业绩、能力与态度给予正确的评估。否则，企业“鼓励员工的创新精神和冒险精神”的理念永远是一句口号，而缺乏制度的保障。
在传统的人事考核制度中，对员工的考核主要由三部分组成：业绩考核、能力考核和态度考核。在业绩考核中，根据事先确定的目标为标准，对员工业绩进行考核，超过目标便是优异，达到目棕便是合格。这种以“成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神，在能力考核中，主要是对员工在执行工作中表现出来的能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视员工的基本素养和内部潜力。但在知识技术飞速更新的网络领域，员工的任何知识技能都容易老化，而真正对企业持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力，但现有企业却很少对此进行考核;在态度考核中，主要是耐员工的工作勤勉性等因素的考核，而互联网企业的知识型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅是因为受到约束和监控而表现出的勤勉，而有的员工却是一种友自内心的对技术、对互联网事业的热情，而后者方是创造力的根源，正如比尔盖茨所言，“只有偏执狂才能成功”，但态度考核却很难对其送行把握和测评。由此可见，传统的人事考核制度不再适用于互联网企业的发展。
对策：
1.业绩考核：
在业绩考核中，加入风险调整乘数。采用专家评议的办法，分析员工工作中的不可控因素，并根据员工各自工作的不可控因素的多少与强弱来决定员工业绩考核中的风险调整因子。远时，员工的业绩=达到目标的状况×风险因子。这能更好地鼓励员工的创新与冒险精神。同时，又让员工对冒险承担一定责任，不至于成为脱疆的野马。
2.能力考核：
在能力考核中，减少对知识、技能的考核权重，并且通过建立“良工能力开发卡”，来对员工的潜力进行把握与开发，并引入人员素质测评中的某些工具，融入到能力考核中去，来测量员工的基本素质，作为对员工基本素质提高和潜能开发的依据。
3.态度考核：
在态度考核中，减少对员工可观察的勤勉性等因素的考核权重，而引入对员工的性格、职业性向和兴趣的测试，以利于做好员工的职业规划，把员工放到他最有热情、最有兴趣的工作上去，这既有利于员工的个人成长与发展，同时，又有利于企业整体绩效的提高。
[互联网企业HR管理误区-1]
篇4：HR应该明白的企业员工绩效管理
随着现代企业管理理念的深入人心，如何做好员工绩效管理已被越来越多的企业所关注。可以说，员工绩效管理，是每个发展中的企业想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事会、总经理，下至HR经理和各部门直线经理、主管，为此都付出了很大精力，结果却收效甚微。原因何在呢?笔者结合自己从事 HR的实践经历，从三个“问题”入手做些剖析：
为什么要做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业首先必须回答的问题，但恰恰也是企业最容易忽视或模糊的问题。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。主要表现是：
1.员工绩效管理就是为了惩罚或奖励。这是绩效管理实践中最典型的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了罚和奖。笔者所在的公司自起建立了一套针对员工日常工作绩效的月度考核体系。该体系的设计初衷是“以责定考，以考定绩，以绩定收”，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据。为此，公司在总经理的主导下，由人力资源部牵头，各部门配合，进行了大量的职务分析和考核标准制定工作。同时，进行了配套的工资结构改革，将员工原有的工资结构中增加一项考核浮动工资，该项收入的浮动比例就是员工的绩效日常绩效情况的直接体现。
应该说这样的设计思路本没有错，但在实际执行过程中，由于公司在考核定位和思路上宣传不足，执行管理层对考核的认识不到位，一些行使执考权的主管领导把考核当成了令箭，只要发现问题，就搬出考核标准扣分，扣完就完事，渐渐使员工形成了一种“考核就是为了扣钱”的心理认识，开始有了对考核工作的消极应付和抵触情绪。后来虽然在公司人力资源部的努力下，对考核体系的设计思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显多走了弯路，严重影响了绩效考核的推进力度和推进实效。
笔者以为，造成上述状况的原因固然很多，但根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个基本点上来。
2.员工绩效管理是为了“对下”而非“对上”。一般存在这种认识的企业及企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。
造成这种状况的无外乎还是认识问题，一种原因是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差;另一种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。
怎样做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第二个问题。企业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。
一般来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易：
1.在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘绩效指标(行为、责任、纪律等)，轻关键绩效指标(数量、质量、成本、时间等)。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒置。用一句通俗的话说，绩效指标关注的内容都是些“鸡毛蒜皮的事”，而作为工作业务方面的考核比重却很少。因此设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学性和重点性;笔者所在的公司在制订员工的绩效指标时，主要的依据是职务说明书;在绩效考核体系运行初期，由于具体的绩效考核标准都是与各自岗位职责相对应的，所以员工对绩效考核体系都没有什么异议。但随着绩效管理力度的不断加大，以及公司对组织结构进行了改革，对绩效考核体系造成了一定冲击，员工中开始有不满的声音，认为旧的绩效考核条款“太罗嗦”、“覆盖面太广、缺乏针对性”、“ 该考的没考、不该考的却偏考”等意见。底，人力资源部为此专门在员工中做了一次问卷调查，并召集各部门负责人和部分一线员工开了一次员工绩效考核体系评价会，在吸收各方面意见的基础上，认识到旧的考核条款确实存在问题，特别是在关键绩效指标的设立上“大而全”，没有针对性和重点性。人力资源部接着在初组织了一次由各部门参与的员工绩效标准大修订，尤其在关键绩效指标的修订上注重遵循“SMART”设计原则，矫正了旧体系的缺陷，并在实践中收到了初步成效;第二种倾向是对同类岗位的绩效指标或同一岗位不同时期的绩效指标搞“一刀切”，即在设定指标时没有考虑同类岗位之间以及同一岗位不同时期间的差异性，考核指标趋于僵化，缺乏针对性，其结果必然影响考核的效果。例如同样是质量检验员，但由于不同工作车间的检验员工作方向、工作条件等有所不同，所以在设立绩效指标时也应有所区别。即使是同一岗位的质量检验员，由于其不同时期所面临的目标任务不同，考核指标也要相应变化。
2.在绩效考核周期的确定上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。例如一线生产操作岗位生产情况一般是采取日报制或月报制，所以考核周期可以考虑按月进行;但技术研发岗位工作一般按具体项目进行，工作完成周期因技术项目不同而不同，这时候就要考虑灵活设定考核周期。
3.在考核执行中的反馈、沟通与改进上，实践中最容易出现的问题就是“有反馈无沟通”或“有沟通无改进”，工作只停留在表面上。其实，反馈、沟通、改进作为PDCA循环工作流程中的重点环节，它同样是关系到能否实现员工绩效管理终极目标的关键因素。当前企业里大力提倡“目标+沟通”绩效管理方式，根源也在此。没有良性的考核反馈与考核沟通，就谈不上工作绩效的改进，更谈不上及时跟踪现实变化，进而实现动态绩效考核和整体绩效考核。需注意的是，在“目标+沟通”绩效管理方式中，目标是沟通的方向，沟通是实现目标的手段。“沟通”不仅包括执考人与被考人间的纵向沟通，还包括部门与部门间的横向沟通，特别是作为绩效考核体系设计者的人力资源部与各直线管理部门之间的沟通。
由谁做员工绩效管理
这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第三个问题。一个完整的员工绩效考核体系光靠软指标还不够，执行效果的好坏最终取决于人，所以有必要明确“由谁做”的问题。笔者以为，回答这个问题应着重从以下两点考虑：
1.从员工层面看，需在执考人与被考人之间划分明确的绩效考核关系，合理地确立执考人员授权范围。笔者目前所在公司的考核关系是按照上下左右联动的360度考核模式设立的，即每个被考岗位的执考人都必须是与该岗位发生实际工作联系的人员。具体来说，每个岗位的员工可能同时接受来自于上级、下级或其他部门人员等多个方向的考核。多方向的考核关系设计，在一定程度上保证了员工绩效考核的全面性和公平性。
2.从部门层面看，需在人力资源部与各直线管理部门之间划分明确的绩效管理责权关系，力争“互动互利，全民参与”。由于在实践中，人力资源部往往是公司员工绩效考核体系的设计者和发动者。因此很多人特别是很多直线经理和主管容易把绩效管理认为“是人力资源部一个部门的事情”。他们在实际工作中经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量化表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果报表做了没有，考核评优能否多发奖金等等，并在执行绩效管理过程中被动应付，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们很少关心。这属于人们对绩效管理认识的典型误区。其实，笔者认为扭转这种局面的根本做法还是从制度上寻找突破口，即在设计员工绩效考核体系时，把人力资源部和其他部门的各自考评权限作出明确划分。此外，不定期地组织绩效管理培训或绩效管理沟通会也是必要的措施
真正良性的员工绩效管理关系不应是一种对立关系，而是和谐的伙伴关系。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，更多配合，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。
[HR应该明白的企业员工绩效管理]
篇5：上海人力资源企业绩效管理的三误区
目前一些新兴的IT企业在绩效管理方面存在着三个误区：一是企业所运用的考核方案不合理，二是企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用，三是部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训。针对这些问题，北京工业发展咨询公司提出了人力资源管理的核心链，即职位管理、绩效管理、薪酬管理这一模式，目的是提高员工和组织的绩效。
企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。因此，如何提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的问题。然而令人遗憾的是，在相当多的企业尤其是新成长的IT企业中普遍存在着管理混乱、制度松驰、责任不清等现象。这其中最直接的原因就是企业缺乏有效的绩效管理。
企业在绩效管理方面存在着三个误区
1.企业所运用的考核方案不合理
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。
其实，绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。因此，在实践中一些市场领先企业，如微软公司制定了一些相应的规定和流程，以便使经理与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、定期化。
2.企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用
在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。
3.部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训
IT企业对中层管理者提出了比其他企业更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。
面对以上问题，一些人主张完全照搬跨国公司的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。
用人力资源管理的核心链提高企业绩效
职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。例如，通过职位说明书，经理可以明确员工的主要工作职责，并据此来评价和管理员工的绩效： 通过职位评估，企业可以根据工作的难易程度、责任大小等方面将各岗位进行排序，然后确定各岗位的工资级别。而绩效管理和薪酬管理是有机结合起来的，即员工的收入除了与其所在职位高低有关外，与其绩效是成正比的。
实行这一模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效，因此，绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。
1.关键业绩指标(KPI)
企业中每个职位的工作都可以从多个角度进行评价，也就有多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则： 一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率;二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准; 三是KPI必须具备有效的业务计划及目标设置程序的支持; 四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。
在实践中，常常会遇到两类不同性质的工作岗位： 一是工作结果较易量化的岗位，如销售人员;一是工作结果不易量化的岗位，如市场部职员。对于后者，经理们常会感到束手无策，在年终的绩效评价时往往只得根据个人印象随便打分。其实这在一定程度上是可以避免的，
2.绩效管理流程
前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误将绩效评价等同于绩效管理。其实绩效管理是一个动态的过程，
没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。
不难看出，上述改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。
最后，我们对那些想要或正在改进绩效管理的企业提供三点忠告，它们来自于我们多次根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，相信会对大家有所启示。
第一，新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。
第二，企业在推行新的系统时，需要做大量培训工作。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。
[上海人力资源企业绩效管理的三误区]
篇6：国内企业绩效管理常见的误区及解决方案
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
对于大多数企业来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外可能还包含有其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。
随着近年来绩效管理逐渐被国内企业所重视，很多企业想通过良好的绩效管理来提升公司的整体业绩，但在实施的过程中，经常会出现如“雷声大，雨点小”、“各部门的考核者乐于充当好好先生”、“因公正性问题，大多数员工对于考核的结果都心怀不满”等等问题，而产生问题的最直接的原因，往往在于这些企业在绩效管理问题上走进了误区。
下面，让我们来看看，这些目前普遍存在于我们国内企业实际绩效管理过程中的误区，以及解决方案，
误区（一）：把绩效管理片面理解成绩效考评。
1．对企业而言，重要的是绩效管理以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出。而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。
2．产生的问题：
（1）员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善；
（2）主管不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式；
（3）影响主管与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的关系；
（4）容易造成主管与员工的冲突，对考核的标准、考核制度与考评方法存在诸多争议；
3．解决方向：
应正确理解企业绩效管理工作的内涵，通过管理顾问的介入辅助以使得绩效管理工作伴随运行于管理活动的整个过程，尤其要注重主管与员工间的有效沟通，以及强调主管对员工绩效的提高负有主要责任的运作理念。
来源：组织人事报
篇7：浅析目标管理在企业绩效管理中的应用
浅析目标管理在企业绩效管理中的应用
摘要：目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。本文首先从两个方面详细阐释了企业目标管理的基本内容，进而指出了目标管理在企业绩效管理中的实施和应用。
关键词：企业;绩效管理;目标管理
一、关于企业目标管理的理论分析
1.企业目标管理的定义。
目标管理是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定的一种系统性管理方法。因此，目标管理应该是一种面向成果的管理，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而是工作成果。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，它所奉行的是以成果导向为基础的管理思想。对于目标管理来说，其核心在于通过对目标的设置，对组织进行管理，产生积极的成果。因此，在目标管理的过程中，切记不要过分宣扬目标的制定，而忽略了在目标设定之后的管理过程和管理结果。组织如果最终没有结果产出，充其量只是浪费了组织资源和能力而设计了一系列不切实际的目标。
2.企业目标管理的主要特征。
首先，企业目标管理是面向成果的管理。目标管理强调用目标统一员工的意志和工作，让每个部门和员工都将注意力转向组织的长期目标，并为此做出贡献。从而可以避免传统管理方法过分考虑员工专长、忽略总体目标，重视上司喜好、忽略工作目的，不同层次目标混乱、沟通不畅的弊端。
其次，企业目标管理是参与式管理。有些人通常会认为目标管理就是上级制定目标并指挥、监督下级去执行目标的过程，这实质上是对目标管理的误解。目标管理不仅像传统管理理论那样重视组织目标和管理的目的;而且还将其视作一种激励下级、开发和培养下级能力的手段。在目标管理过程中，目标的制定、计划的实施、成果的评价及反馈、经验总结等并不是由上级单方面决定的，而是下级在充分自主的情况下，通过与上级进行有效沟通和协商后共同决定的。
再次，企业目标管理是分权与自我控制的管理。在企业的发展过程中，目标管理赋予组织中不同部门和管理人员独特的任务和职责 为 了完成任务、履行职责，它将传统组织中集中于上级的权利尽量分配给下级，让他们自主做出决定和采取行动，并对工作中出现的偏差做出调整。与传统管理中过分强调集权、上级监督和控制的特点相比较，目标管理是一种分权与自我控制式的管理。
二、目标管理在企业绩效管理中的实施和应用
1.优化目标管理在企业绩效管理中的实施过程。
首先，明确目标管理的授予权限。权限是为了实现预定目标而必须具备的支配他人和事物的能力。权限是责任的基础，也是执行目标的条件。在目标管理的过程中，要想使下级能有效地担负起责任，实现既定目标时，就必须赋予他们完成工作的必要和有效的权限;其次，合理分配资源。组织如果想有效地实现既定目标，除了必须拥有适当的权限外，还需要有必
要的组织资源。传统管理过程中，对组织资源的分配称作编制预算，在目标管理中，这类活动被称作是分配资源。尽管只是名称发生改变，但这种变化意味着目标管理工作目的和意义的根本转化。传统的预算通常被视作对未来的投入或支出的计划或结算，这是一种重要的控制手段;再次，加强目标管理的控制。
为使制定的目标和计划能顺利实现，组织的管理人员必须使用一系列控制手段，使目标实施活动沿着既定的轨道进行。在目标管理中，控制主要是管理人员自己的事情。各级管理人员在自己的权限内开展各项活动，实施自我控制，不再依靠上级的监控。
2.严格企业目标管理的考核程序和考核标准。
首先要制定考核办法,明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩规定;其次，成立考核委员会,明确考核的职责。考核委员会由企业领导和职能科室组成,主要负责提出或审定评价标准的方案及修正建议,负责对目标的完成情况做出评价打分;负责仲裁在考核评价中发生的各种分歧意见;再次，建立完备的考核资料,它是上级对下级进行检查考核的书面记载。检查考核有固定的项目、表格、手段,也包括检查数据的处理、记录和上报。同时根据企业目标的不同,制定相应的否定考核标准。例如:生产经营承包任务指标未完成者、出现重大安全生产事故者、精神文明建设未达标者等等。凡是企业目标中有严格定量和定性分析的各项指标,都要有严格的考核标准,以便于在考核中具有可操作性。
3.优化企业目标管理的评价。
成果评价是目标管理的重要组成部分，它不仅是一种重要的激励手段，为组织内工作人员的奖励和训练、培训提供基本依据，而且是衡量整个目标管理制度的成效，为后续工作提供经验和教训的'基本依据。同时，还有按照规定支付报酬。按照成果支付报酬的关键在于将管理人员的工作表现与奖励尽可能地直接联系起来。为此，要将组织中传统的固定报酬制改为可变报酬制。通常的做法是，将管理人员的报酬分为工资和奖金两部分。其中工资应该根据各个行业的国家或地区的平均工资水平、该国家或地区的平均生活水平、管理职位所处的等级等因素来确定;而奖金则完全以工作任务完成的情况为依据。工资保证了管理人员的基本生活，奖金则为体现管理人员的成就提供了最好的机会。
4.制定可行的企业目标行动方案。
通过制定行动方案，可以使工作目标更为明确，使员工更了解目标，进而大大地提高了完成预期工作目标的可能性。在制定方案的过程中管理者和员工进一步思考实现目标的资源和能力，使工作目标的设定更为符合实际情况。好的行动方案能够减少不可预见的障碍或危机出现的可能性，能更为轻松地处理突发事件和问题，减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测。行动方案提供了监督的基础，可以使管理者更为客观的评估结果，确定员工是否按计划展开行动，或者在目标执行期间的各个阶段是否需要采取纠偏行动。
三、结论
伴随着我国经济的快速发展和市场竞争的激烈，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。
参考文献：
[1][美]彼得·德鲁克著齐若兰译.管理的实践.北京:机械工业出版，2006.
[2]罗珉.管理学(第二版).成都:西南财经大学出版社，2004.124.
[3]苏慧文.著.管理学原理与案例(第二版).青岛：中国海洋大学出版社，2007.
[4][美]彼得·德鲁克著王永贵译.管理—使命、责任、实务.北京：机械工业出版社，2006.70～71.
篇8：全员绩效管理在供电企业的应用的论文
全员绩效管理在供电企业的应用的论文
1全员绩效管理简介
绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。
2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题
2.1员工对绩效管理缺乏理解
企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。
2.2缺乏必要的沟通和反馈
部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。
2.3绩效指标设置不合理
指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。
3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施
3.1加强培训沟通管理
由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的'意义。
3.2全员参与制定绩效管理考核制度
我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。
3.3加强绩效沟通和绩效分析
绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。
3.4落实绩效考核结果
我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。
4绩效管理结果检验
通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。
5结论
综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。
参考文献:
［1］陈熙秋，张文玲.全员绩效管理在供电企业的应用与思考［J］．商场现代化，2010(11):31－32.
［2］周霞.浅谈精细化管理在供电企业全员绩效管理中的应用［J］．重庆电力高等专科学院学报，2013(12):29－30.
［3］邱海波.供电企业推行全员绩效管理的分析与探讨［J］．现代经济信息，2013(22):41，43.
［4］郭莹.全员绩效管理实施方案探析［J］．中国市场，2015(38)
篇9：平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
中国企业重视绩效评价是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：
“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。
在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具，
”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。
而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：
第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI(关键业绩指标)体系。
第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard)。
对KPI指标体系的述评
KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的 KPI指标。
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
篇10：平衡记分卡对石油企业绩效管理的应用论文
［摘要］伴随经济国际化，石油企业面临着更加激烈的市场竞争，为此，石油企业必须要不断地提高自身经营管理水平，构建科学合理的绩效考核体系，开展科学公正的绩效评价工作，有效增强自身的管理水平以及竞争力。基于平衡记分卡的绩效管理有助于改善石油企业自身的管理水平，促进石油企业能够在竞争之中健康持续的发展。为此在文中主要就石油企业绩效管理中平衡记分卡的应用展开探讨，以期为石油企业的绩效管理提供借鉴。
［关键词］石油企业；平衡记分卡；绩效管理
引言
在国民经济的发展中，石油是相当重要的基础能源产业，也是世界各国经济发展战略中优先发展的对象。现阶段，石油作为能源中的重要组成部分，在我国一次能源消费以及生产中占据了较高的比重，并且维持在一定的水平之上，我国也从过去的石油出口国变为石油进口大国，石油已经成为制约我国经济发展的重要瓶颈。为了能够更好地为国民经济的发展提供支持，加之石油体制改革的深化，必须要全面构建起石油企业现代化的人力资源绩效管理体系。当前，石油企业正面临着巨大的机遇与挑战，只有通过多种方法来不断地改善企业的绩效管理水平，形成规范的管理，才可以让石油企业拥有更好的竞争力。
1石油企业绩效评价体系特点分析
对于石油企业来讲，绩效评价不仅仅是可以对过去的经营状况进行系统的评价，并且还可以引导石油企业沿着自身既定的战略目标前进。对于石油企业来讲，所需要的绩效评价体系需要具备如下特点：首先，注重对石油企业长远发展潜力的评价。需要重点衡量石油企业的长期利益以及业绩的驱动相关因素，例如可以揭示石油企业未来的成长能力的预先准备情况的各种指标，例如知识和智力资产价值增长等等。其次，注重对石油企业内部经营过程以及外部各种相关因素的评价。主要是侧重于对石油企业经营活动是否可以满足客户需要，例如客户满意度、市场占有率等等。最后，绩效评价系统需要是一个动态的系统，要能够将石油企业战略和绩效评价进行有机的结合。战略通过具体的行动来实行，绩效评价则能够指导战略的实现，并通过实行的结果来对战略以及计划进行合理的调整。对于我国的石油企业来讲，绩效评价系统只有具备了这些特征，才有助于提高自身的竞争能力。而平衡记分卡则能够实现这些要求，有助于提升石油企业的绩效管理水平。
2石油企业构建平衡记分卡绩效管理体系的意义
2.1为石油企业战略目标服务
平衡记分卡强调绩效管理和企业战略之间的密切联系，反映出的是关系到石油企业长远发展的各种关键因素，和石油企业的长期战略目标存在着相当密切的联系。通过平衡记分卡有助于石油企业对经营业绩进行客观全面的评价，有助于克服各个部门经营的短期行为，让经营者做出更加适合企业长期发展的战略决策，推动石油企业激励机制以及约束机制的建立和完善。同时，信息时代的集成管理让一些非财务指标能够从企业的整体角度来展开评价，进而发挥出更加积极的整体组合效应。
2.2有助于石油企业防止次优化行为的产生
平衡记分卡可以迫使高层将所有重要的绩效评价指标放到一起来进行综合的考虑，进而可以注意到某一方面的改进是否需要牺牲到其他的方面，如果真的需要如此，那么即使是最好的指标体系，也可能需要通过很糟糕的方式来实现。而平衡记分卡的综合考虑则能够防止这种次优化行为的产生。
2.3可以用来更好地衡量未来财务业绩
当前，我国的会计信息制度还并不完善，在财务报表上存在着较为严重的信息不对称的情况。如果在会计信息出现异常或者是企业的外部经济环境出现了变化的情况下，只是单纯地采用财务评价指标，那么是很难有效地涵盖影响石油企业业绩的所有因素，因此所获得的结果也会存在片面性。而平衡记分卡中的非财务评价指标则能够从外部环境以及非财务角度来修正和补充财务评价指标，进而可以更好地衡量财务业绩。
2.4可以更好地反映无形资产
在现代石油企业中，人力资本、智力资本以及商誉等各种无形资产所产生的.作用越来越明显，一些和管理创新能力、品牌价值以及产品质量相关的各种非财务指标都能够在很大的程度上反映出企业的价值。而平衡记分卡中纳入的这些关键因素，将有助于企业组织和员工的学习成长以及核心能力的提高，并真实地反映石油企业的无形资产。
★ 绩效管理实践浅析
★ 自荐信几大误区
★ 企业绩效报告范文
★ 薪酬绩效管理标语
HR：企业绩效管理应用实践的几大误区（共10篇）
