“gdsz1000”通过精心收集，向本站投稿了6篇打造卓越领导力，迅速提升销售力，以下是小编为大家整理后的打造卓越领导力，迅速提升销售力，希望对大家有所帮助。
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篇1：打造卓越领导力，迅速提升销售力
在营销和营销管理工作中，最重要的核心是什么呢？
菲利普・科特勒(Dr. Philip Kotler)指出：营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术，对于企业而言，生存之本在于客户的创造与挽留。而客户的创造与挽留的重中之重在于对人情感的关注与恰到好处的回应。
从感性营销的角度而言，客户就是外部销售人员，销售人员就是内部客户。
诚如通用汽车副总裁马克赫根（Mark Hongan）所言：“是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人在我周围，我的目标是永远为那些是优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置的高低。”
对营销和营销管理人员而言，最重要的不是工作中的细枝末节，而是找到工作的意义：我们为什么要从事这项工作？它对我、对我所接触的人群有什么影响和意义？
从根本上解决以上两个问题，将会帮助我们有效发挥自身的影响力。影响力就是领导力。卓越的领导力化腐朽为神奇，它在急剧变化的环境中号召人们向着同一个愿景共同前进。
西门子公司奉行的基本理念之一：“优秀的领导力创造最佳成果。”
打造营销团队及成员卓越领导力，将迅速提升销售力。
领导力分为两个层面：
一是组织领导力：即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。
营销团队如何作为一个整体组织来对其内外部成员施加影响力，有赖于系统的建立与实施，内部氛围的形成。通过搭建感性营销系统，将有助于部门在整个组织内外部领导力的提升。
（感性营销系统建立请参见《感性营销系统：营销加速度》）
二是个体领导力：对于营销部门来讲，就是部门内各级管理者和执行者领导力的提升。通过提升领导力，在接触点更快更深入地影响消费者决策与购买行为，最终达到提升销售额、赚取更多利润，同时更好服务于客户的目的。
以下两种工具可以帮助营销部门内部团队成员提升个人领导力：
1. 教练（Coaching）
教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。
教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力，
一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9～12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。
教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元到年度10万美元不等。
由于目前中国的培训市场上还没有专职的企业领导力教练，所以现在的企业教练都是企业内部的人士，多数是由高阶经理人教练下级经理人，即所谓“传帮带”。
2. 行动学习（Action learning）
“行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊・胡克（Susan Hooker）曾说，行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克・韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。
瞬息万变的市场经济浪潮中，中国企业强化管理的工作已经进行了近，可以说管理对企业业绩提升带来的边际效力日益趋缓。而领导力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应该捷足先登，率先踏上通过打造卓越领导力，迅速提升销售力的征程。
李羿锋先生荣获得中国十大培训师、中国优秀策划人等诸多殊荣，同时身兼中国生产力学会策划专家委员会专家委员，深圳市专家工作联合会管理科学专家及多家企业顾问等职务。十余年的咨询、顾问、培训生涯，李羿锋先生在业界享有良好的口碑，深受学员爱戴好。他将自己对商业心理学深入的研究，独到的见解应用于产品中，并融合自己多年的实战经验，深入浅出地向学员讲解销售、管理和战略等经验。李羿锋先生现致力于营销模式、整合营销传播等前沿理论研究，并将成果转化成企业效益，支持更多的企业及企业家健康快速发展。更多建议，欢迎联系。邮箱：mircosoft@126.com。
篇2：团队管理者如何打造卓越领导力
经济学中有一个著名的二八原则，对于团队管理和成为优秀的团队管理者同样适用，一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖――占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队命运里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的命运，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。
一、优秀团队领袖的胜任力
对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。
1、基本能力
关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。
而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：
（1） 横向和纵向的全过程控制
横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。
（2） 信息的正确处理
有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。
（3） 形成明确的个人风格
在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。
因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。
2、超常能力
关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：
（1） 克服知识陌生感
如果企业要投资到IT业，而对IT业又从未接触过，那怎么能比其他曾经接触IT业的人掌握得更快呢？中国教育体系培养出来的学生，最大的一个能力弱点或能力缺陷就是不具有克服这种新成长因素的陌生感。我们的教育模式是前苏联模式沿袭下来的，专业划分很严重，所以我们高中时就分科，让一部分人去学习科学技术，一部分人去学人文，甚至进入大学后专门去学语言。总之，我们并未将受教育者看做是一个全面文化的承接者，这种情况在一定程度上是由于资源的短缺带来的。资源短缺就一定要争夺，而争夺就要占到一个起码的理由，这个起码的理由就是要用全部的精力去学一个单方面的内容。我们中国的很多孩子学习小提琴是为了谋生，而德国三个人里面就有一个会吹小号的，而这是为了全面接受人类文化。中国流行的一句话叫“隔行如隔山”，果真如此吗？我们可以举一个例子，我们认为一个外科医生所要具备的知识成长能力和一个汽车工程师大致是相似的。一个汽车工程师最大的优点是掌握汽车这部机器里的所有机械零件的功能和它的逻辑关系位置，而且知道这个功能可改变度和它的全部机理，这其实和一个外科医生所需要的能力完全是一样的。外科医生同样是一层一层来分析问题的，这要有非常好的逻辑思维能力，否则就不可能做到在手术中层层深入找到病灶并进行还原和缝合。因此，无论是看一个人或是一部汽车其实都有着相似的逻辑关系。比如汽车需要的能源是汽油，汽油来自于石油，石油则是树叶落下去后经过几千万年的光合作用而形成的，而人类吃的食物也是通过光合作用形成。其实这两者本质都是一样的，只不过一边是树叶一边是麦子而已。人的心脏跳动的过程和发动机的燃烧是一样的道理，发动机泵油的过程就是心脏泵血的过程，由人制造的东西始终围绕着人类自己。汽车前灯就象是眼睛，车轮就象是腿，只是这个医生不知道在这里叫心脏，而在那里叫引擎，当然它们的具体功能是有差异的。所以，如果具备这个能力的医生加上这个穿透能力和对这个事物的掌握能力，无须太久就可以做一个优秀的机械工程师。因此我们重点强调要克服知识陌生感，使团队领袖具备更强的穿透能力。
（2） 克服规则陌生感
中国是个农业国家，农业的特点是不社会化，而不社会化就意味着人们往往习惯于从自我出发考虑和处理问题。其实作为农民的后代，我们本质上无视规则。中国和西方最大的差距是在于对规则的理解和把握上。如果这个社会发展得越进步，那么作为个人出发的多元化程度就会越重，而多元化程度要保持稳定就会出现相互的规则。如果在这一点上做得比周围人好，就表示具有克服规则陌生感的能力。所谓的谈判专家实际上就是规则掌握得比别人好的人，只有克服了规则陌生感，才可以重新修订规则，才会出现制度创新。试想，如果骨子里都不承认规则，怎么能创新规则呢？所以要成为一个具有超常能力的团队领袖，必须重视规则。当然，这需要整个社会共同营造重视规则的环境和氛围，并积极推动这一结果的形成，因此这还不仅仅是由于个人素质的原因，
（3） 克服环境陌生感
一个新的资源平台构成的状态称为新的环境。而怎么和新的状态发生联系？这是超常能力的第三部分。即使我们能够掌握规则，也具有相关知识，可是到了一个新的因素构成的环境里，怎么能与这个环境对接并深刻理解和超越它？比如到了一个新单位，怎么建立和保持良好的公众人际关系？有的人营销能力很强，所谓营销能力强就是这个人同周围的人相比，环境陌生感克服的能力较强。比如有的人跟一个陌生人在一起5小时后还是陌生人，而另一个人5分钟后就能够和对方谈得非常投机和融洽，说明环境很快就被他认识了，如果这种认识再加上掌握的规则和知识，自然就可以改造环境，而作为社会化程度不高的中国人在这方面的能力是相对比较弱的，但一个团队领袖就要努力克服这种缺陷。
所以作为一个团队领袖，要掌握自己的一个底线和一个高线。12个方面的基本能力要表现为三个结果：横向和纵向的全过程控制能力、正确的事务处理能力、最终形成个人风格。超常能力要表现为对知识、规则和环境三个陌生感的克服，这三个陌生感克服的同时也会加速个人风格的形成。如果在一个比较低的进步层面和比较高的超常层面都具有思考和动作能力，那么就具备了一个优秀团队领袖的胜任能力。
二、基于人格的领导魅力
然而一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中还存在一个基于人格的自我形象塑造问题。当团队领袖具备了基本能力和超常能力之后，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力，这种召唤力的形成有八个基本要求：
1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象
三商加权平均数要高于被管理对象的平均数，这样就至少是一个高于平均能力水平以上的人。智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力，环境陌生感的克服取决于对构成环境的人的理解，它包含的主要是这个个体――人，以及对他的心理理解能力，要从心理学角度去理解另一个人，并从这个人产生、学历到他个体形成的全部思想，还要跨越他的小学、中学去深入了解他。比如，这个人如果插过队，一定有插过队的经历及由此而带来的问题和优点，而对于他成长经历的全部理解，称为对一个个体的心理理解，然后包括你和这个个体理解间的关系――尊重，并达到相当的高度，这种能力称为情商。财商是指对虚拟的符号规则里面的符号的理解和处理能力，也可称为对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。团队领袖基于人格的8个要求的第一项，是这三商加权平均要高于所领导的对象。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。
2、具有战略眼光
能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成个体之间的利益关系的能力，就是具有战略的眼光。所谓种瓜得瓜，种豆得豆，是要知道种下的豆经过若干表象处理之后而得到的豆一定是跟它有关系的。战略能力的核心包括把团队的方向确定和战略性地处置局部的战术关系，要具有战略观和全局观，懂得牺牲局部利益保全整体利益，即“识大体”。如果没有战略能力，所领导的团队就不会有方向，所以企业最高团队领袖一个核心能力就是战略能力。
3、具有对利益逻辑关系的准确判断力
在所有逻辑关系当中要首推利益逻辑关系。要具有对利益的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。比如在开会时，要知道当这句话讲过之后，会有哪些人反对？哪些人赞成？不管这个人表面说什么话，你要非常清楚他的内心到底是怎么反映的，这就是具有利益判断的能力。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。
4、明确各阶段的组织目标
如果“识大体”和“知轻重”这两个能力具备，所领导的这个组织或团队要用什么样的战略和战术的事情构成这两个判断能力的被落实？各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事。“识大体”和“知轻重”决定了做的事对不对，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。
5、具有相对坚定的毅力
把正确的事落实到底，就要比被领导的人更具有坚定的毅力。在受到外部环境或因素干扰的时候，作为团队领袖要比任何人更具有坚持不懈的毅力。所谓坚持与创新，表示创新是对坚持的否定，但是坚持则是首先的。创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；而如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。
6、具有明显的优点
在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。
7、没有明显的缺点
如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。比如一个人很财，从来吃饭都不买单，很可能就是因为这个原因而影响他的事业，因为大家都不信赖他，任何人都认为如果跟他在一起合作，他一定会占有更多的利益。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点，那么不论三商怎么弥补，或者再怎么有战略性，都是不会成功的。就象若干木板组成一个桶，如果里面有一块短板，那怎么也不会蓄得住水。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。财关、闲关、色关，哪一关过不了都会是个短板，所以作为一个优秀的团队领袖不能有明显的缺点。
8、基本遵从信用原则
推进事业发展过程当中要基本采用信用的方法。信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是没有信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。我们说金融是物化到虚拟规则的建立，是将物化世界反映到虚拟世界，虚拟世界建立逻辑关系的原因就是建立它们之间的信用关系。有一个公式：S=V*T，当这个公式被大家认可后，速度乘以时间就一定等于路程，而这是个逻辑关系的背后是信用。中国金融领域面临的困难，就是由于信用基础较差，因此难以建立规范的金融秩序，所以当信用一旦消失，就会出现危机并重新洗牌，那么原来的逻辑关系要推倒重来。然而在商业社会中不可能全有信用，越是在机会期信用越少，因为资源毕竟是有限的，但是如果做事情大致是采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。譬如有些人做事到处显得吃亏，于是大家都觉得跟他合作最划算，所以都愿意跟他做生意，这样使他的业务不断增加。尽管在合作中的确显得他有些吃亏，让对方占了便宜，但毕竟还是成交了业务，而最终结果是业务发展得越来越大。在中国当前信用资源奇缺的情况下，如果拥有信用资源，那应该是最快乐、路最宽的人。
中国呼唤优秀的团队领袖，但是这些优秀的人不会从天上掉下来，这需要社会、组织和个人共同努力才可以获得，打造卓越的领导力是一个漫长而艰辛的过程，然而就象蛹蜕变成蝴蝶一样，历练过后换来的是自由飞舞，那将是人生中新的境界。在经济全球化的今天，优秀的企业团队领袖将成为这个时代的英雄，他们用自己的智慧和勇气引领着大家去开创美好的明天。（陈方）
来源：慧聪网
篇3：提升医药企业卓越产品力
同一类产品，为什么消费者的需求程度有高有低？同一类产品，为什么市场表现有增有减？在当今医药市场这种现象尤为突出，特别是OTC药品更是如此，那么是什么原因导致这一现象的发生呢？这一连串的问题着实让人不解。
产品力，是这一连串问题的出现的导火索。产品力，即产品对目标人群的吸引能力，简称产品力。产品吸引力由三个独立的核心力量组成，它们分别是驱动力、想像力和影响力。它们各自都能够单独发力，从不同的角度对目标或消费群产生吸引。产品力是构建OTC营销的核心要素。产品力越强，消费者的需求越高，市场表现即呈上升趋势。
在营销4P理论中，产品是最基本的要素，其具体表现形式既可以是有形的产品，也有可能是无形的服务。从消费需求角度看，产品存在的意义是为满足消费者的需求，产品力则表示着产品在满足消费过程中的具体表现，即产品对于需求的满足程度的高与低。因此，产品力构建成了企业组织在营销实践中首先要解决的问题。
那么，如何提升医药企业产品力呢？
一、产品质量
离开了产品质量，去谈提升产品力，就是一句空话。产品质量甚至可以说是企业的生命。离开了产品质量，品牌、发展、竞争等等都是“空中楼阁”，尤其是对于医药行业而言，产品质量更是企业赖以生存和发展的基石。产品质量，不仅成为了现代企业永恒发展的一个主题，更是品牌实现“百年基业长青”的重要砝码。
案例分析：
市场上好产品不一定销售得好，但销售得好的却必须是好产品。保持产品品质的稳定性和持续性，是制药企业安身立命之本，直接关系到品牌的美誉度、忠诚度和品牌安全，然而虽然众多企业均通过了国家GMP认证，但产品品质上的差异非常大，许多患者的不良反应的事件常见于报端就是一个很好的例证。所以药品绝不能在品质上缩水，且一定在品质上创新，超越竞争对手。
企业A目前在石家庄基地已经通过了欧盟、新西兰GMP认证，在石家庄、北京大兴、北京密云建设了三个欧盟认证以及美国FDA认证的生产基地，基地的科研、生产、质控、贸易人才构成全部具有国际化背景。基地建设有外国专家组指导设计，全部采用现代化制药高新技术与设备，建立符合国际药品生产标准的质量控制体系。现代化的生产线、可靠的产品质量、强大的生产能力，已成为该企业产品的核心竞争力，也为实现外向、跨越、与国际接轨提供了有力支撑。
二、产品定位
说起定位，相信大家都不再陌生。产品定位就是指产品在消费者心智中占有的位置，产品定位包括了功效定位、品质定位、市场定位等，而关键在于消费者的认知。
案例分析：
产品A其功能主治中清晰地写明“用于骨性关节病瘀血停滞、寒湿阻络证，证见：关节刺痛或钝痛……”即专门针对骨质增生问题，治疗骨质增生效果有保证，有产品力保证，过去十余年稳固的消费群也证明了这点。更为重要的是，看到了骨质增生专用膏药潜力后，经过该企业积极争取，在新产品包装上保留了原产品名称“骨质增生一贴灵”，在产品包装上也按规定标注“在新药批准前，系某省批准的保健药品，其名称为骨质增生一贴灵”。如此一来，极大方便了骨质增生一贴灵老顾客进行有效对接。
该产品聚焦于“骨性关节炎（骨质增生）专用膏药”是现实的，能够将骨质增生一贴灵市场实现安全转移。同时，从长远来看，该企业占据“骨质增生专用膏药”这个有价值的品牌定位，最终将形成自己独特的核心价值，给消费者一个购买的独特理由，可以长期建立强势品牌的目标。
三、产品组合
每个企业的产品都有很多的规格品种，如药品行业的大包装、小包装、2g、10g、100ml、250ml，林林总总一大堆，
但是，哪些产品是主推呢？哪些产品是上量呢？哪些产品是获利呢？哪些产品是形象呢？这就需要企业去理顺清楚，寻求合理的产品组合。
案例分析：
企业B以中医理论创新带动中医药产业化，运用现代高新技术研发现代中药、西药、和生物药，研发国家专利新药，产品覆盖心脑血管疾病、感冒呼吸疾病、肿瘤、糖尿病及其并发症等重大疾病领域。形成以创新药物、化学药物、中药等三大系列。
该企业在以学术中心总体策略下，以创新专利产品销售为核心；以临床、OTC两个渠道的销售为着力点，辐射其它产品的营销战略。科学合理地规划产品组合，从而提升产品的竞争力。
四、产品创新
创新作为一种基本的企业行为，包括了产品创新、工艺创新、市场创新和管理创新等，而产品创新就是指改善或创造产品，进一步满足消费者需求或开辟新的市场。
产品创新可分为全新产品创新和改进产品创新。全新产品创新是指产品用途及其原理有显著的变化。改进产品创新是指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所作的功能上的扩展和技术上的改进。全新产品创新的动力机制既有技术推进型，也有需求拉引型。改进产品创新的动力机制一般是需求拉引型。需求拉引型，即：市场需求一构思一研究开发一生产一投入市场。
产品创新源于市场需求，源于市场对企业的产品技术需求，也就是技术创新活动以市场需求为出发点，明确产品技术的研究方向，通过技术创新活动，创造出适合这一需求的适销产品，使市场需求得以满足。在现实的企业中，产品创新总是在技术、需求两维之中，根据本行业、本企业的特点，将市场需求和本企业的技术能力相匹配，寻求风险收益的最佳结合点。产品创新的动力从根本上说是技术推进和需求拉引共同作用的结果。
案例分析：
产品B上市以来以其卓越的疗效和安全性被广大医务人员和患者认可，赢得了市场的信任，该企业从各自的专业角度对产品进行临床观察，发表相关论文1000余篇。随着产品B临床应用的增加，该企业对产品B的临床研究更深入，目前，“产品B治疗不稳定性心绞痛多中心大样本随机对照研究”正在全国展开。
另外产品B采用进口设备，建立了微机数字化质量控制系统，同时，从药材种植、中间体提取、制剂生产各环节全程采用指纹图谱技术，确保生产过程数字化控制，保证了产品安全性和疗效。产品B已经成为了国内治疗心脑血管类疾病的首选中成药。
总之，产品力是营销之本。任何营销创新的根本都是在于产品力的提升，没有产品力的营销正像是“空中楼阁”，离开产品力造就不了长久的辉煌。只有娴熟的营销技巧，但如果没有优质的产品和安全的质量，再好的营销也会大打折扣。因此，羚锐制药营销的出发点就必须回归到产品力本身。从以上方面提升医药企业卓越产品力。
吴延兵，男，1979年生，安徽怀宁人，药学本科学历，从事医药企业营销策划工作，历任海神集团、海灵化药、以岭药业、步长制药等知名医药企业的广告策划经理、市场经理、产品经理等职。致力于处方药、OTC药品及仿制药的市场营销、品牌传播、广告策划、终端推广、市场分析等方面的实践与研究。对医药营销有敏锐的洞察和创新思维，并有数篇营销论文在《医药经济报》、《21世纪药店报》、《中国中医药报》、《中国营销传播网》、《中国医药产业》等媒体发表。业余爱好书法、摄影、广告设计等。 电子邮件>>: wuyanbing_mail@yahoo.com.cn
篇4：如何打造卓越领导的提升模式？
一个卓越领导者一定善于驾驭危机，懂得化危为机，他们清楚地知道，危机是一件难得的礼物。任何组织在成长过程中，都会面临来自内部或外部的大风或小浪；任何个人在带领组织发展的过程中，都会面临艰难的取与舍。危机无处不在，考验无时不有。如何做一名卓越的领导以及迈向更高层级的六大法宝，使您在宦海浮沉中能够顺势而为，走向人生的巅峰。
我们常说，选拔企业领导要选拔德才兼备的领导者，必须把“德”作为选人用人的最基本条件，把“德才兼备、以德为本”作为重要原则，以德选人，选用道德高尚的人，在著名领导力训练专家黄老师看来，选用想干事、能干事、敢干事、能干成事的人。具体来说，有以下观点：
一、想干事。
1、勤政
在历史上，盛世君主的勤政都是出了名的。乾隆在即位之后，励精图治，勤于政事，每有奏报，立时批示，每夜必遭内侍出问，批衣坐待，动至达旦（《清鉴》）。唐朝在武则天之后，睿宗和中宗相继即位。但是，这两位皇帝受其母武则天的压抑太深，在当上皇帝之后，不仅性格软弱，对于帝国的政务并不关心。
这导致了睿宗和中宗时期，太平公主、安乐公主、韦后等人把持朝纲，掌管了帝国的大政。唐玄宗李隆基登基之后，一改睿宗和中宗倦于政事，大权旁落的作风，成为唐朝历史上少有的勤政皇帝。据记载，唐玄宗李隆基非常勤于政事，常常未明求衣，日昃忘食，天不明就起来穿衣，日头偏西了都不吃饭。著名领导力训练专家黄老师表示，历史上的其他盛世君主，诸如汉武帝、宋仁宗、宋英宗、明宣宗等等，都是被史学家赞誉的勤政皇帝。
曾国藩为官要诀，在乎一“勤”字。曾国藩早年戎马，书生治军，全靠一“勤”字诀。“公之在营也，未明即起，出巡营垒，阅操练，日中清理文卷，接见宾僚，以其余时披览书史，不使身心有顷刻之暇。尝称时局艰难，惟劳动心力者可以补救。前后数十年，治军治官，虽当困苦危险之际，以至功成名遂之时，不改其度焉”。曾国藩认为，为官者应有五勤，“五者皆到，无不尽之职矣”。
“一曰身勤：险远之路，身往验之；艰苦之境，身亲尝之。二曰眼勤：遇一人，必详细察看；接一文，必反复审阅。三曰手勤：易弃之物，随手收拾；易忘之事，随笔记载。四曰口勤：待同僚，则互相规劝，待下属，则再三训导。五曰心勤：精诚所至，金石亦开；苦思所积，鬼神迹通。”
纵观曾氏一生，“手眼俱到，心力交瘁，困知勉行，夜以继日”是对其最好的评价。曾国藩办事认真，心思缜密，后期更是位高权重，日理万机。他仅活了六十一岁，这与其长时间的超负荷工作有很大关系。曾国藩晚年右目失明，仍不愿假手他人，坚持亲手批阅公文，递折奏事。他还有写日记的习惯，一直记到临死前一天才罢笔，而此前的一周他已深受病痛折磨，舌头僵硬，口不能语。
曾国藩以“勤”为生命之快乐体验，指出“习劳则神钦”。“古之圣君贤相，盖无时不以勤劳自励。为一身计，则必操习技艺，磨练筋骨，困知勉行，操心危虑，而后可以增智慧而长才干；为天下计，则必己饥己溺，一夫不获，引为余辜。勤则寿，逸则夭。勤则有材而见用，逸则无劳而见弃；勤则博济斯民而神祗钦仰，逸则无补于人而神鬼不歆”。为把“勤”字诀传之后人，曾国藩将居住之所命名为“八本堂”，教育后人要戒骄戒惰。这八句话是：读书以训诂为本。诗文以声调为本。事亲以得欢心为本。养生以少恼怒为本。立身以不妄语为本。居家以不晏起为本。居官以不要钱为本。行军以不扰民为本。
曾国藩教导子弟“总以习劳苦为第一要义”。他多次提到：“吾家子侄辈，总以谦勤二字为主。戒傲戒惰，保家之道也”。“吾家现虽鼎盛，不可忘寒士家风味。吾则不忘蒋市街卖菜篮情景，弟则不可忘竹山凹施碑车风景。昔日苦况，安知异日不再尝之，自知谨慎矣”。“子弟力戒傲惰。戒傲，以不大声骂仆从为首；戒惰，以不晏起为首”。“世家子弟最易犯一奢字傲字。不必锦衣玉食而后谓之奢也，但使皮袍呢褂，俯拾即是，舆马什从，习惯为常，此即日趋于奢矣”。
2、逆商和胆商
想干事的领导者我接触过不少，基本都具备以下两个“商”――
（1）逆商
逆商AQ来自英文Adversity Quotient全称逆境商数，一般被译为挫折商或逆境商。它是指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。逆商――成功的前提，逆商即成功的前提。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……”天下没有免费的午餐，上帝总是眷顾那些为了自己的梦想，持之以恒，在逆境中成长起来的人。
失败有时也是可怕的，因为，人在面对失败时，总是会产生众多的怀疑，不相信自己的方向是正确的。甚至会在失败面前，改变当初的想法，摇摆不定，停滞不前。最后，呈现出放弃，让理想夭折。如何去克服成功之路种种荆棘对我们的考验，战胜自己做个强者，只有在逆境中学会坚强、义无反顾、坚守真理的人，才能取得成功。因此，成功的前提是逆商。
（2）胆商
胆商(DQ)：是一个人胆量、胆识、胆略的度量，体现了一种冒险精神。胆商高的人能够把握机会，凡是成功的商人、政客，都具有非凡胆略和魄力。无论是什么时代，没有敢于承担风险的胆略，都成不了气候。无论作为创业者、企业家或任何一个想要在事业上有所成就的人，都离不开三商能力，即智商、情商和胆商。
有一位哈佛大学的校长，在他的墙壁上挂着一块金属板，上面画了一只乌龟，旁边写着：“注意这只乌龟，它只有把脖子伸出来才能前进。”毫无疑问，乌龟伸出脖子是一种冒险行为，缩在它那坚硬的壳里才是最安全的。可是，不伸出头来就无法前进，不伸出头来就无法吃到食物，那么它最后只有死路一条。
在企业内部，越是基层领导越要提升“智商”；中层要提升“情商”；而高层领导者则应重在提升“胆商”。“胆商”的含义，就在于有胆识，有胆有谋，还要有成就企业家胆识的环境。在今天的商界，胆商更显示出其特有的作用，胆商就是胆识能力，即挑战、竞争和冒险的能力。对于一个想成就一番事业的人来说，胆识的作用是不可替代的，甚至是起决定性作用的。
二、能干事
1、业务能力
领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现“瞎指挥”、“错指挥”，给工作正常开展造成障碍。领导者要在学习和实践中不断提高业务能力，始终保持良好的精神状态，恪尽职守、扎实工作，在业务能力上，企业领导要做到“四多四少”：多琢磨事，少琢磨人。多干实事，少说空话。多想别人，少想自己。多承担责任，少推卸责任。
2、协作能力
过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师Herminia Ibarra和Morten T.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO――那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术，
如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效，在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有具备协作领导力的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终！
三、敢干事
1、责任感
什么是领导责任？著名领导力训练专家黄老师认为，领导的责任可以用八个字概括：完成任务，关心下属。科林-鲍威尔将军1986年在德国法兰克福指挥他的特种部队时，告诫他手下的将领们：“完成任务，呵护部队。这就是第一要务！”现在，我们企业中的领导者在承担职责时无须牺牲自己的生命。但是，所有领导者都必须遵循这条法则：将任务的完成和下属的利益置于个人之上。
在企业中，有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏；有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。实际上，员工的眼睛是雪亮的，时间证明是公平的。有些事情表面上你推卸了责任，但经过一段时间，真相总会露出水面。事情是怎样，大家都清楚。如果一个上司老是推卸责任，试问，还有谁乐意为他效劳呢？该团队也就成了不负责任的团队。
我从事企业管理工作十几年，对个别企业领导不负责任、不敢负责、不愿负责的现象和问题，深有感触。我认为，一个人只有明确自己的社会责任、工作责任、家庭责任，才能踏踏实实做事，认认真真做人!有的学员就问了，在单位，站在第一排（负责），没说的，但就是养了小三，这样的领导算是负责任吗？我说，对家庭、对爱人不负责任，这样的领导不堪重任，也走不长远。
所以，领导安排工作要目标明、责任清，执行中遇到的困难帮助解决，出现问题领导要主动承担责任，你的员工会越干越想干、越干越敢干，甚至说跟着这样高素质的领导工作再苦再累也心甘情愿。有些领导遇事总是畏首畏脚、优柔寡断，究其原因就是没有看到别人看不到的事，思路不清，方向不明。企业领导要敢于承担责任，善于团结同志，关键时候要有顶天立地的勇气，才能有人跟着你干，用你个人的人格魅力形成领导团队的凝聚力，影响整个团队为事业发展而努力工作。
2、领导者魄力
魄力人皆有之，但有大小之分，显隐之分，表现形式不同，收效差异很大。绝对没有魄力的人是没有的。一个人在关键时刻的大智大勇，往往来自其平素积月累的修炼。魄力需要广博的知识、敏锐的察、慎密的思维，需要明世事的经验与置生死于度外的胆豪。司马迁曾说过：“虎之犹豫，不若蜂虿之玫螫；骐骥之躅促，不如驽马之安步；孟贲之狐疑，不如痛夫之必至”，机遇总是稍纵即逝的，容不得半点踯躅。
一个人若是失去了魄力，也就意味着无端地放弃许多功的机遇，不仅会丧失“柳暗花明又一村”的奇景，而且会使自己的一生平平庸庸。黄老师认为，一个领导者，无远见卓识，消极被动，采取守势，遇事优柔寡断，不敢有所作为，缺少清醒估量形势之后的冒险，把自己锢在“保险箱”中，绝非是有为的领导者，是与魄力无缘的。
魄力正如人物个千姿百态一样在表现方式也是绚丽多彩、各具特色的，我们没有必要以一种固定的标准将魄力模式化。叱咤风云的刚之固然是魄力的表现，柔中有刚、绵里针、从容不迫化解各种矛盾又何尝不是魄力的内涵。《抱朴子》说：“咆哮者不必勇，淳淡者不必怯”。鲁莽使，急于求，绝对不是有魄力；心平和，从容周全也不应视为没魄力。
我们要知道，魄力不是鲁莽。诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂。一谈到“谨慎”二字，人们往往会将其同“开拓精神”对立起来，其实不然。纵观古今大事者，在其披荆斩棘的开拓进取中，恰恰与谨慎事分不开。诸葛亮辅佐刘备三分天下，在建功立业的开拓进取中，无不同其“惟谨慎”密切相关。可见，谨慎，并非优柔寡断的代名，而使深思熟虑使然，“惟谨慎”对“大事”至关重要。
魄力不是武断。刚愎自用，会使人在自以为是的雾中丧失理智，作出错误的决断，给事业带来惨重损失。魄力，并非是逞一时之勇，并非是表面的轰轰烈烈，而应是深谋远虑、百折不挠的不断壮大的内力。骄横武断是事业道路最大的天敌。楚汉相争的历史告诉我们，如果我们不注意平素“三省乎己”的慎独操守，如果我们不注意倾听那些用心良苦的“众家之言”，经常对客观形势进行冷静的分析，我们的所作所为便会事倍功半，甚至越搞越糟，已经取得的优势，也将每况愈下，甚至最终失去。
魄力不是霸道。魄力，并非要锋芒毕露，咄咄逼人。魄力的产生不是凭“形于”的张力，而要靠精华内蕴的“底”与绵里针的“灵机”。魄力，需要韬光养晦的修炼，需要谈笑自如的大家风范。《庄子》将“勇”即魄力，分为好几个层次：“夫行不避蛟龙者，渔夫之勇也；知穷之有命，知通之有时，临大难而不惧者，圣人之勇也。”最高境界的魄力是“圣人之勇”，即通晓自然，社会发展规律，善于掌握时机，通权达变，遇到危险而不畏惧，一言以蔽之。所以说，魄力是智慧和坚毅的结合。
魄力并非狂傲。“井底之蛙，断言无小”，是目光短浅的愚见。无论是什么人，若自居其功，自恃其才，往往会在自以为是的感觉之中步步陷于主观臆断的泥潭。三时的蜀将马谡，面对复杂的战局，不听副将屡屡苦劝，结果丢失街亭。而真正有魄力的领导并不是这样。中有句古话说得好：“至尊者至刚”。看一个人意志的强弱、胆略的大小，并非仅仅看其外在的表现形式，而常常要看他的心理承受能力。恃才、居功者遇事偏执狂傲，往往是因倚其才而其识，居其功而失其度，故而不知“山外青山楼外楼”，显得浮躁而可笑。张大千先生有副对联多少说出了其中的真谛：“人万能须放胆，事遇两可要平心。”
四、干成事
领导者业绩是指其在担任领导工作中取得的实绩、业绩。实绩、政绩，是领导者德、识、才等多方面知识和能力的综合体现，也是领导者素质的整体反映。而业绩说话，是当今领导者的通用语言――“领导和业绩是同义语”，这是美国工商奇才杰克韦尔奇的一句话，相信当今身处商海的人士都能掂量出这句话的分量。
正如《财富》杂志在评选一年一度“全球最受赞赏的公司”排名榜时，总是把业绩水平视为所有明星公司的核心要素。领导不仅要让企业再创辉煌，还在于他在领导的过程中，总结、创造出一整套行之有效的经营管理思想，为企业创造巨大的业绩和财富。因此，我们说：业绩――是检验工作的唯一标准!
一个企业的领导者，在某个工作岗位上如果既具有渊博的知识、丰富的经验、高超的技能，又具有驾驭全局、审时度势和果断决策并致力于实施的能力，这是令人钦佩的。但所有这些最终还必须用业绩来检验他的工作，用业绩来衡量他的功过。就领导而言，即使有开拓创新的远大志向，有较高的决策指挥才能，但如果不注意营造工作方法，业绩上不去，任何良好的愿望都可能化为泡影。
篇5：打造中高层卓越领导力和执行力培训课程大纲
课程背景
中高层是企业的中流砥柱，而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键。打造企业中高层的卓越领导力与执行力是一套科学、一种文化，使之变成企业前进的驱动力。
内驱力――企业成长力量之源,建设领导梯队的强烈信念系统；
凝聚力――让跟随者人才队伍越来越多的能力；
判断力――掌控企业发展方向的导航能力；
推动力――领导团队达到结果的保障系统；
执行力――将经营策略变成业绩成果的根本！
培训对象
部门经理、部门主管、中高层储备干部
培训大纲
第一部分 强烈使命与远景
使命代表着一个组织的共同抱负和最基本的认同感，领导者一定要领导使命，使之渗透到组织的每一个角落。远景是理想的蓝图，一种超前的梦想和前瞻性思考，是未来的目标，领导者要领导远景，使之自动自发！ ? ?使命---领导源动力
?找到行业使命，领导使命?
? 运景思维,与纯管理者本质差别?
? 远景3阶段、9步骤?
第二部分 强烈信念与态度
领导者是企业的信念的支撑，如果领导者没有强大的信念，团队就不会有信念；一个没有信念的领导者带领一个没有信念的团队，结果不言而喻，更谈不上做事的态度。态度让愚者能智，信念让能者无疆！ ? ?信念---领导力之源
?使领导力强大的5个信念?
?如何进行信念调整?
?卓越领导者的态度?
第三部分 目标与结果导向
目标就是计划,给自己的人生确定一个你希望到达的场景,目标就是对结果的坚决要求,是整体的业绩，共同努力的方向！
? ?企业4大目标
?制定目标的3个关键点?
?推进目标体系的4个障碍?
?第一文库网目标管控的5个方面?
第四部分 以身作则的修炼
领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励；是建立信任的基础，如果你的团队不信任你，你就永远不会带领他们创任何成就，领导者以身作则方能令行禁止！
? ?自我管理与领导他人
?领导者自我管理5范畴?
?领导修炼的八字要诀?
第五部分 人格魅力
追随者是先接受领导者的为人然后才接受他的蓝图，这是一种符合自然法则的征服力。凝结聚合之道，向心力不离散，包含：号召力、（信服力、向心力）影响力、（思想、品格、道德的提升）、吸引力（性格、气质、能力、道德品质）等等。
?? 领导根本---人格魅力
?人格魅力的形成?
? 领导者人格魅力范畴?
?人格魅力修炼?
第六部分 人才能力
经营人的能力，凝心聚才，领导者是人才的伯乐，是人才的导师，找到那些与我们价值观相同的人才，才能走得更远！领导者必须具备求才之心，识才之眼，用才之道，育才之能！
? ?人才特性深刻解读
?人才经营5环节?
?4类人力特性?
?让人力资产最大化?
第七部分 建设高效团队：
让每个人在挥洒个性、释放潜在力量的同时，加强协同合作，使1+1=11或者更多，使各部之和大于整体，激活团队整体凝聚力和战斗力！
1、打造高绩效的团队
? 高效团队的五个要素
高效团队成长的四个阶段?
高效团队的标准?
2、增强团队的凝聚力的具体措施：
? 明确团队目标，指明努力方向
培养团队的核心价值观?
“五项修炼”打造团队凝聚力?
培育团队精神?
? 建立和谐有效的沟通机制
领导如何增强团队凝聚力?
第八部分 决策
决策力就是选择力，是企业力量的发动机，决策力是企业成功与失败艰难选择的决心与力量，智慧与力量的判断凝聚与提炼，成功始于决策，同样也止于决策！
? ?决策---领导者根本任务
?勇于决策的习惯养成?
?决策5方法?
?快速提升决策质量?
第九部分 沟通力
沟通是企业高速运转的滑剂、思想共享的基础，很多决策都是由于沟通不畅而难以执行，很多矛盾也是由于沟通不利而产生。学会沟通，建立沟通渠道，将使你的企业畅通无阻！
?沟通的五种形式?
?解除沟通的障碍?
?找出别人的心略?
?沟通的技巧和步骤?
第十部分 授权与激励
赏不可不公平，罚不可不明晰，激励他人自愿的在组织中做出卓越成就！
?为什么要授权?
? ?授权障碍与突破
?授权步骤与准则?
?激励的基本法则?
?激励的三个层次?
?激励的方法?
第十一部分 解读执行
执行力是一种竞争力，是企业走向强大的必备条件。很多企业在迈向成功的路上，欠缺的就是执行的能力；为什么执行力那么重要？为什么它能决定企业的兴衰和生死......
? ?执行---企业强大根本原因
?执行到底是什么？?
?执行不力的八大现象?
?执行的.四个核心要点?
第十二部分 领导者---执行力
管理者是企业内最有责任、最有能力率领成员把企业改造得更好的一群人，只有领导有力才会执行有力，没有领导有力，哪来执行力？管理者的执行能力是组成企业执行力的第一要素，是执行强弱的核心根本！ ?? 领导高效执行必作的七件事
?透彻把握本企业与员工?
?面对现实，事实求是?
? 要事第一?
? 跟进，跟踪目标，解决问题?
?激励有力，罚得适合?
?培养执行意识?
?自我认知，高情感强度?
第十三部分 用能执行的人
个别员工执行力差是能力问题，公司整体执行力差就是管理问题。拥有执行力的前提是有着强烈的责任心！假定战略不能有效执行，须有措施；假定措施不能顺畅贯彻，须有检查；假定检查也没有用，须有奖惩！ ?执行人才的六大标准?
?执行人才?
?知人善任，合适的人干适合的事?
?人才评估的三步骤?
?人才指导的四步法则?
?人才培养的五个手段?
第十四部分 建立执行文化
执行文化是责任文化，是细节文化，是结果文化，是思想与行为统一的过程。执行文化是融入每一个组织成员的血液中的，并用制度的方式沉淀下来的最高准则！
?强势管理营造执行氛围?
?执行文化的四部分?
?信念原理与改变?
?建立畅通的沟通渠道?
?构建执行文化的十个手段?
篇6：次级商圈卖场：如何提升销售力？
地段是大卖场存活的决定因素，天然客流量决定了大卖场的赢利状况，抢占有利商圈地段是卖场投资方必选要素，只要占据一流商圈，让货品齐全周转速度加快就肯定可以让卖场生意兴隆，曾经有一位卖场的投资方表示，大卖场不需要营销，只要地段好就行。但好地段的物业是有限的，处于次级商圈的卖场该如何操作呢？
[卖场职业经理人的困扰]
某沿海城市，投资方选择了一处属于次级商圈的位置租凭了一处物业，原本想做综合卖场，因为招商情况不利，最终转向开设了一家珠宝首饰卖场，商场的对过是一家装饰材料商场，在筹备期时投资方高薪聘请了专业的卖场职业经理来操盘商场，经理人对商场的各个流程、货品陈列等做的尽善尽美，但开业后情况却令人大跌眼镜，商场处于次级商圈，每天进店的客流量可以用个位数来衡量，自09年秋天开业至今，几乎从未见商场有人气的时候，各种促销活动也在推出过，可结果却异常惨淡。
[卖场经理对话中透出的实状]
“只要给我好位置，我就能保证让商场火爆”，这是我与这位经理人交流时他的原话，
但当我问他这个商场为什么做的不理想时，这位经理人给我的反馈是地角太差，这样的卖场做不好很正常。也就是说，现在的卖场职业经理人充当的很多是锦上添花的工作，而雪中送炭的活他们做不了。
一般情况下，卖场经理人所操盘的商场开业后如果客流很大的话，就会做的顺风顺水，一旦客流不大或因为地理位置不佳产生不了人气，就立刻一筹莫展，找不到做下去的方向与信心，因为此时的经营基本上与采购、管理体系没有太大的关系，商业模式才是能够存活发展的主要因素，而卖场经理往往只对经营管理在行，却对涉及战略的商业模式一窍不通，这也是很多请了职业经理人操盘的卖场经营状况依然不佳的原因，经营能力全面、营销能力不足，是部份卖场经理人的真实写照。
[地理影响下的卖场困惑]
如果卖场不在商圈内，肯定会对顾客的聚众力造成影响，我发现当次级商圈卖场经营的不好时，经营者通常会使用折扣的方式来吸引顾客，对通过此类促销来形成持续消费却不得要领，导致商场的客流在促销时比较火爆，促销活动一过马上又回到从前，假如长期促销又会让顾客产生不信任的厌烦情绪，对客流的聚合产生负作用，
次级商圈卖场赢利提升思维：
一、淡化商品，通过模式提升价值
在同质化竞争愈加激烈的现状下，单纯的进行商品与价格竞争已是比较低级的套路，经营者应该淡化商品转而通过商业模式操作来赚取利润；通过附加的商业模式来赢取别人看不到的利源来源。
例：和合卖场是一家时尚休闲服饰卖场，处于二等次级商圈，主要客户群是在校大学生为主，销售的很多二、三线品牌在当地的其它卖场都有销售，因为次级商圈的因素，在购买力聚合上处于不利位置。所以转换商业模式是唯一的出路，和合的商业模式是这样进行的，所有的商品均按进货价出售，同时大量办理会员，将商场做成会员制模式，低价的影响力快速在顾客群里产生轰动，每天的销售额异常庞大，有效会员数量激增，同时，和合商场立刻成立了以和合为名称的时尚校园DM半月刊杂志，每周印刷精美杂志向数以几万的会员邮寄派送，杂志里120多页的广告位得到了移动公司、服装公司、娱乐场所等学生消费群庞大的广告商的青睐，每月净利润40多万元。再通过时尚活动的主办、组织等形式向各厂家收取活动费来获取额外的利润。和合卖场的模式完全突破了同质化竞争的状况，为顾客提供最便宜的品牌服装，吸引大量的顾客涌入，再通过衍生业务来赚取主要利润就是这套商业模式的核心。
二、建立以销售力为主方向的营销部门
次级位置卖场的企划部应以销售提升为筹备方向，组建有模式操作、销售提升经验的策划人员搭配而成，避免企划部落入只会营不会销的境地。
结语：做生意是战术，而做市场是战略，战术可以获得一时的满足，而战略却能得到持续的赢利，商业模式的构建是建立在战略的基础上，卖场如果想做好做旺，地角肯定是重要的，但地角不好也不要灰心，建立合适的商业模式一样可以做大做强，因为你做的是别人眼中看不到商业核心。
宋曙光：MBA，店铺营销专家，青岛盟略方圆营销咨询机构总经理;网址：www.good-ga.com 手机：15806516288 电话：0532-83020352 QQ：854846266
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