“spv6000”通过精心收集，向本站投稿了8篇犀利又给力：销售预测与库存管理绝招，下面是小编给大家带来的犀利又给力：销售预测与库存管理绝招，以供大家参考，我们一起来看看吧!
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篇1：犀利又给力：销售预测与库存管理绝招
做销售预测与库存结构管理，是销售人员工作的重中之中，不过，多数营销人却不熟练这项工作，或不参与这项工作，而是把大部分的精力用在“开疆拓土”上。比如市场推广、渠道开发、客情维护、回笼、吃喝玩乐等。而真正做销售或库存管理的，却是企业销售管理部与各个经销商。
但是，据我的观察，企业销售管理部与经销商们，往往在库存结构管理与销售预测上，也是问题多多，漏洞百出，究其原因，在于“唯历史数据论”以及“销售与市场脱节，后勤与前台脱节”。
就笔者自己这些年来营销的经历而言，也很少看到企业让一线营销人承担销售预测与库存管理的职责，更无论去考核他们了。
因此，既然销售预测与库存管理如此重要，且问题也比较多，那有什么高招可以比较准确的做好库存管理与销售预测呢？以下是笔者发明的工具，经过不断试用与调整，已经比较成功的解决了销售预测与库存管理的问题，特别是库存结构的管理。（需要说明的是，由于行业、企业的不同，我的工具还远谈不上完美，实际上也没有永远完美的销售预测与库存管理工具，但是我的看来“简单粗暴”的方法，虽然无法让销售人员成为一流高手，但也无疑可以成为“营销八段”无疑），以下，就是我与各销售人员分享的“销售预测与库存结构管理”的工具：（需要强调的是，这个公式不需要特别复杂的软件，只要熟悉EXCEL即可。记住是“熟悉”而不是“了解”。）
一、计算公式如下：
A1（各型号最高月库存量）=B（当月预期销售额）×2×C（各型号销售占比）
A2（各型号最低月库存量）= A1÷2
说明：
※由于不同的行业、不同的企业、不同的产品特性，上述公式中的“A1”是个变量，比如你可以根据企业的实际需要，把月最高库存设为“周最高库存”或“半月最高库存”，
※上述公式中，最高库存是最低库存的2倍，但你也可以根据企业的实际需要，高定为1.2倍、1.5倍、3倍等。
※此公式中，最关键的数据是B（当月预期销售额）与C（各型号销售占比），这两个数据测算准确了，库存结构问题就迎刃而解了。以下，先谈下如何测算B然后谈如何测算C
二、如何确定B（当月预期销售额总额）？
1.指标一：《三月滚动销售任务分解表》目标任务×最近3月以上平均完成率
2.指标二：以区域核心客户上报月度预期销售额或区域主管业务人员（大区经理或省级分公司经理上报的数据）
3.B（月度预期销售额）=指标一×50%+指标二×50%
说明：
※所谓的《三月滚动销售任务分解表》，根据年度任务分配表为依据，分配的是“当月至后两月的任务”。由于各个企业分配销售任务的方式不一样。因此，这个数据也可以根据企业自身的情况予以调整
※预测B（当月预期销售总额）并非很难的事，很多长期在市场摸爬滚打的营销人或经销商凭经验也能测算准。但经验往往并不可靠，公式是经验的总结与提升。
※上述公式中，指标一与指标二的权重是可以相互调整的
※相对于指标B而言，C才是预测的重中之重，以下详细讨论C的测算：
篇2：销售库存的困局与出路
程绍珊、李保华、李一广
大干快上、轰轰烈烈的销售旺季一结束，大部分企业都是忙着大张旗鼓地论功行赏、或开会总结，也是一片欣欣向荣的景象，但喧嚣过后，一个噩梦总是萦绕在许多营销经理和经销商的心头挥之不去：又有大量产品未实现销售，积压在各自的仓库中形成不良库存，如不及时处理，轻者影响下一销售年度销售；重者，导致渠道动摇瓦解和破坏市场基础，怎么办！
在需求变化无常、节奏不断加快和持续价格战的市场竞争中，库存管理无疑是始终悬于任何企业头上的一把“达摩克利斯”之剑：库存积压意味着资金占用、存储调拨费用、跌价损失以及用来降价促销库存的费用等增加；库存不足则可能存在断货的风险，这意味着销售机会的丧失，甚至企业市场竞争地位的逐渐削弱。
现代库存管理不单是每个产销环节的库存优化与管理问题，而是要实现整个供应链的库存最优化，这就是供应链管理的重要内容之一。大体而言，企业产品供应链中的库存存在着正常库存和不良库存。所谓正常库存，是指满足产品从生产者向消费者顺利转移这一过程中，不出现任何一个环节库存积压的各个环节最低库存总和，产品转移的中间环节愈多，则整个企业价值链中的库存愈大。换句话说，正常库存是各个环节不发生断货情况所需要的最低库存水平――安全库存。库存周转越快，所需要的安全库存水平越低，这是零库存管理的思想。超过了安全库存水平要求的库存，即形成了不良库存，通常人们也用库存过量、产品积压来描述这种状况。许多企业在实践着各种各样的库存管理技术和方法，如安全库存、零库存管理、供应链管理、ERP等等，以改善各环节库存管理，提高运行效率。
有意思的是，在企业财务管理中，无论是正常库存还是不良库存，都是罗列在资产负债表中资产项目的存货科目中，作为流动资产进行管理。但我们认为：在当今的竞争条件下，库存不一定都是资产，尤其不良库存其实是一种负债：
1、是对股东（或所有者）投资回报的负债，在上市公司等于减少了股价赢余比率，而且最终将影响到股票价格的下跌。
2、不良库存的持有成本是企业的一种或有负债。就最低层次而言，仓储不良库存需要支付场租成本。就最高层次而言，消化处理这些不良库存，则可能出现处理收益远远小于处理它们所花费的费用。因此，很多国有企业宁愿库存烂在仓库里，也不肯折价变现，一方面可以避免国有资产流失的嫌疑，另一方面变现费用远远高于变现收益。
3、不良库存是对企业利益关系者的一种负债。大量不良库存的存在将导致企业经营危机甚至破产，造成员工的收入下降或者失业，企业所在社区的经济不景气或者恶化，债权人应收帐款的贬值或者死帐。
有了“整个供应链库存最优化”和“将不良库存视为企业的一种负债”的观点和认识，有利于我们各级营销经理们更加清晰地认识不良库存对于整个营销价值链以及各个环节（包括经销商和终端）的危害，概括起来，这些危害具体表现在：
1、导致渠道资金沉淀，降低销售效率：渠道各环节的不良库存导致厂家、各级经销商和甚至终端的资金沉淀，好比快速奔跑、急需供氧的运动员血液却在凝固一样危险。例如，我国手机行业在经历了的极度繁荣之后，库存超过4000万部，粗略算来，现在市面上每一品牌要承担约10亿元的资金沉淀，除了厂家的资金，经销商们肯定也压不少，是这无疑是造成该行业成为高危投资领域的罪魁祸首。
2、跌价损失加大了经营风险，降低了渠道销售利润：当今市场需求的变化和竞争节奏越来越快，导致产品生命周期越来越短，今天的畅销产品转眼就不再被消费者喜爱，库存产品的实际价值随时间的移动而逐渐缩水，最终可能不得不折价销售，或者不名一文，在手机、服装等时尚类行业中，这种影响更加明显。
3、动摇渠道合作信心，扰乱市场秩序：对渠道内的各级经销商，尤其是资金实力较小的经销商而言，对产品积压更敏感，一旦有产品积压，他们容易对厂家丧失信心。如果经销商产生库存，而厂家不积极采取措施帮助他们消化库存，其忠诚度就会急速降低，于是经销商甩货、窜货等现象就会产生了，进而会对厂家的品牌产生不利影响。这是出现在汽车行业的一幕，汽车生产企业把大量库存转移到经销商处，当渠道的“蓄水池”无法再继续接受新库存后，经销商面对银根紧缩和还贷的压力，拿到压库车后，为尽快脱手，千方百计搞促销、降价优惠就在所难免了，不仅冲击了汽车生产厂家的市场价格体系，加重消费者的持币待购行为，还对生产厂家的品牌产生了不利影响，
4、占用营销资源，堵塞渠道，降低了新产品推广速度：新产品成功推广需要相关营销资源的保障，可是不管是厂家还是商家，在大量库存面前，都不约而同地选择先将资源投向消化库存上面，另外新品上市往往导致原有产品的降价，如渠道库存较大，必然影响各级经销商推广新产品的积极性。
鉴于库存的危害或者潜在杀伤力巨大，分析库存形成原因的意义自然不言而喻。有句名言是这样说的：“幸福家庭的归因总是一样，而不幸的家庭却各有原因”，不良的销售库存也是这样，不同的厂家和商家有着不同的原因。
首先是市场需求的不确定性变化，难以预测，甚至是某种程度上的不可预测，加上季节性销售波动，导致许多厂家淡季大量生产，许多商家淡季提前备货，一旦市场有变，极易造成不良的销售库存，如空调等家电行业就存在这样的问题，有句行话说：“卖空调像种地，看天吃饭！”。
其次是受行业竞争规则影响，供应链组织方式不当，导致不良销售库存出现。例如国内手机产业。不少国产手机机型，都是直接从日、韩等手机制造商购买而来，设计方案往往都会指定专门的元器件供货方，因此导致国产手机从开始就受制于人，一旦面临元器件吃紧局面，国产手机产业链条就会出现断裂，厂家只好大规模采购大规模生产，先把产品生产出来放在库里；而国产手机买到的设计方案，大多都是日、韩手机制造商已经开发出替代机型，即将淘汰的方案，因此，国外手机制造商可以不断借新品上市拉动旧品促销，而国产手机却只能单纯地依靠降价清仓。随着国外手机新品推进速度的加快，国产手机就更容易陷入被动清库存的境地。
还有就是销售库存管理的特殊性，要求对分销链各环节的“进、销、存”信息进行动态管理，其中某个或多个环节管理失效都会形成不良库存。正如著名的啤酒批发实验，对库存的形成做了形象的描述。在市场需求快速增长时期，从零售商到批发商到生产厂，每个环节都担心断货而增加库存，但从生产到产品运输到零售终端，需要一段时间，一旦市场需要发生缩减，等到信息传递回生产企业，产品已形成了大量积压。
以上是不良销售库存产生的客观原因，或是宏观层次的原因，但现实中销售不良库存产生的主要原因还是：1、我们厂家营销策略与销售管理的失当；2、商家经营理念落后，销售方式简单；3、厂商利益难以协调，相互博弈，合作协同不力。主要表现在以下几个方面：
（一）厂家方面的主要问题
1、市场研究不到位，预测不准甚至没有预测，导致产品定位偏离消费者实际需求。在许多中小企业，没有专门的市场人员分析市场趋势，往往只凭老板感觉决定生产哪些产品，市场适销不对路，容易形成库存。
2、产销环节衔接配合不力，难以实现研、产、销一体化响应市场，产销脱节，导致产品一生产出来就成了不良库存，进入营销系统后，变成了更为严重的营销链各环节不良库存。
3、销售目标下达不合理，分解更是盲目。企业负责人只凭某些脱离现实的所谓战略规划的要求，或干脆凭自己的想象来制定年度销售目标和计划，按照这样的目标和计划来组织生产、制定营销预算，必然导致经营亏损和产品积压。
4、厂商合作关系不畅，渠道激励不当，只顾盲目地向渠道灌水压货，而没有及时的跟进，进行有效的助销服务。很多企业只看到眼前利益，采取各种方法让下游经销商进货，但没有人员支持、宣传支持、服务支持的压货只会导致产品库存从企业仓库搬到中间商仓库，或从批发商仓库搬到零售商仓库，只有真正形成了消费才会消化库存。就是在竞争非常激烈的家电行业中，部分产品（如空调、风扇等）的销售基本上还是这种操作模式，“玩空调就是玩资金”成为一句行话。
5、厂家对消费需求、市场环境和竞争规则的变化响应不力、策略不当，导致出货受阻。比如顾客消费偏好的迅速变化，导致反应不及时的服装企业转眼被库存压垮；类似“三株”和“巨能钙”等保健品行业的曝光事件，由于企业应对失误，导致产品销售受阻；以大卖场和连锁业态为代表的新兴渠道地进入，引起区域市场流通格局变化，受冲击的传统渠道销售骤减，厂家未能及时调整，产生不良渠道库存等。
6、销售人员短期行为，只做销售不做市场，区域市场销售增长大于市场基础的实际增长，造成“寅吃卯粮”现象。业务人员的考核多以即期销量为准，每当季度末或年末时，业务人员都会利用优惠政策（甚至包装政策）或客情关系诱导经销商压货，而市场的客观销量并未有增长，这就造成了经销商的库存产品大量增加，如短时间内无法消化这批库存，随时间的推移，库存的资金占用、跌价风险等就会影响到经销商的正常经营。
篇3：制造业仓储管理与库存控制
课程目标：
通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实大学网施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。
课程大纲：
第一讲.现代仓库的职能是什么？
仓库--供应链的重要节点
案例 现代仓库的运作
一.现代仓库的价值
仓库与仓储
如何提升仓库管理的价值与地位?
案例 传统仓库与现代仓库管理的区别
二.仓库与库存管理的基础是什么？
储位管理的基本方法与原则
我们没有WMS，我们怎么办？
三.仓库管理的组织地位与职能
注重物料JIT运作的环境建设
案例 物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展
四.仓库管理战略包括哪些方面？
五.保税仓库管理
案例分析
第二讲.企业仓库再规划
一.仓库规划的原则
二.物料流程再规划遵循的原则
三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况
无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法
四.仓库现场管理规范
怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？
仓储管理绩效指标
第三讲.仓库设备及其应用
仓库设备的昨天、今天与明天
一.现代仓库设备
现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？
二.高效仓库管理案例评析
案例 没有现代仓库设备，我们一样做得很好
二家外资小企业的做法
物流新技术分享
第四讲.仓库运作与创新
一．物料JIT供应更优化
收货、入库、出库管理的最优选择
如何避免收、发货中的出错现象？
案例分析
“仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”
二．高效拣选与分拣的方法与技巧
向生产部门的高效配、送怎么做？
案例 一家电子产品制造企业仓库的'看板配送
三．出货与补货的最大问题是什么？
需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门
案例 我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？
四．空间即金钱，找出呆废料产生原因
呆废料处理的途径与措施
五．盘点---方法与步骤
为订货中库存控制的决策做准备？
案例
六.成本与服务水平如何权衡？
第五讲.企业库存管理与控制
库存的动态分析与管理
库存控制的关键问题
一.供给和需求变量分析
产生库存的主要源头在哪里
案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？
案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义
案例3、控制供应链下游库存水平
供应商为什么这么不配合？
“供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？”
“我们加强供应商管理！”
“供应商凭什么让你管理？”
如何管理供应商来满足我们JIT的要求
供应商管理的方法与技巧
JIT供料怎么做？
案例讨论 制造型企业的JIT供料问题
二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类
在库存决策问题上，如何增加我的话语权？
企业库存的策略性分析方法
零库存本质分析
三.库存管理的内容与目标
四.库存管理的过程及要素分析
企业经营管理水平对库存管理绩效的影响
从供应链管理看库存控制
----呆料产生的原因分析与对策
案例与问题解答
五.库存成本分析
缺货产生的最大成本是什么？
不要过于依赖VMI
六.企业库存控制
安全库存还需要吗？
有没有安全库存的实用计算方法？
安全库存的细分与计算技巧
案例 供应链的库存风险防范与库存分配方法
预测分析与方法
什么时间订货与订多少货
订货点的计算
案例 经济订货批量的实用计算方法
案例分享 看扳订货与定时订货
在制品库存控制
--在制品库存控制真谛？
如何控制生产物流的每个环节的库存
不要再盲目考核“周转率”了
七.第三方物流的管理
八.库存的战略管理
案例分析 VMI合理吗？
供应链管理下的库存管理
案例 战略合作，从仓库内的不良品改善开始
讲师介绍：朱老师
高级培训师、物流与供应链管理资深专家，国际物流与运输学会CILT会员
讲师经历与专长：
朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的有：《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《制造业供应链管理》、《供应链管理下的仓库运作》的领域。
培训客户与培训风格：
朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。
篇4：基于供应商库存管理与第三方物流汽车整车销售的论文
基于供应商库存管理与第三方物流汽车整车销售的论文
摘 要：基于寻求汽车整车销售物流系统新的利润增长点，本文在传统汽车整车销售物流系统中引入供应商库存管理（VMI）和第三方物流（TPL）两大现代供应链管理元素。从介绍VMI和TPL概念出发，首先提出二者的匹配性，然后通过分析汽车整车销售物流系统的特点以及所存在的问题，得出将VMI和TPL纳入物流系统管理的可行性结论，并在此基础上提出改进分销模式、引入第三方物流中心、一体化整合三种销售物流模式。
关键词：汽车整车销售物流模式；供应商库存管理；第三方物流；整合模式
一、研究背景与意义
近十年来，我国汽车产业的快速发展有目共睹，国家相继出台一系列的政策措施支持汽车产业的发展，但是在这种快速发展的背后却隐藏了一系列的问题，诸如能源危机，原材料成本上涨造成汽车制造成本越来越高；激烈的市场竞争和宏观环境的快速变化使得汽车企业的利润空间急剧压缩；生产预测与市场需求的缺口拉大，整车销售物流中存在大量的库存积压，包括人员、零部件损耗、管理费用在内，保管一辆积压的汽车每个月的费用在2000-3000元，因此获得现金流，改善经营业绩的关键一环就是管理和控制库存。据贝肯商务咨询所研究发现，我国汽车业平均库存周转率仅为3.1，韩国是13.4，日本为9.7，欧美为12，这说明，我国汽车制造商有很大的可能空间可以改善库存管理。整车的传统销售模式也存在着问题，不少汽车制造商都在年初给经销商下达年度任务，年末，任务没办法按时完成的情况下，经销商不得不亏本经营，汽车制造商将产能过剩的压力施加给经销商。
另一方面，跟随中国汽车工业发展的还有另外一支队伍，那就是第三方物流公司。当前国内的整车物流市场已经得到了全球物流企业的广泛关注，荷兰TNT、挪威华伦威尔森等世界顶级的汽车物流巨头纷纭而至。和其他领域的外资引进一样，这些物流巨头的到来，为汽车业带来了雄厚的资金和科学的管理理念及运作模式的同时也给我国物流企业带来一定的挑战和压力，而这种压力又是全方位的，包括管理模式、市场渗透和成本控制等。我国汽车整车销售物流正面临重大的变革时期。
事实证明，仅依靠汽车制造商单方面压缩成本已经不能顺应产业的发展要求，需要从整个汽车物流销售系统中挖掘新的利润增长点。采用什么样的模式改进目前推进式的库存管理模式，回流资金；如何利用第三方物流企业的比较优势改进整车销售系统？这将是本文探索的重点。当前，供应商库存管理和第三方物流进厂理论已经广泛应用于汽车制造商的生产经营中，本文将基于这两种先进供应链管理思想探索汽车整车销售物流系统的创新模式，以期寻求到汽车销售领域新的利润增长空间。
二. 供应商库存管理和第三方物流及二者匹配性概述
1. 供应商库存管理（VMI）
供应商库存管理（VMI）在国内学术界已经引起广泛关注与研究，其本质是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到销售需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的应对市场变化和消费需求。从经济学比较优势理论来说，供应方较之买方能够更好地管理库存，因为它对于产能及交货期(Lead Time)的知识、经验较之买方要丰富得多。同时，供应方管理库存还有助于降低供应链的层级，提高库存透明度，降低整体库存水平。
供应商管理库存有以下四种方式：
(1)供应商提供所有产品的软件进行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。在这种方式下，供应商提供软件，用户使用软件，实质上不是完全意义上的供应商管理库存，供应商对库存的管理和控制力有限。
(2)供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。信息技术欠发达的时候，由供应商在用户地直接管理存货，同时供应商也可以了解到充分的存货信息，但是存货的所有权不属于供应商，所以供应商在进行存货决策时的投入程度有限。
(3)供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。这样的方式下，供应商几乎承担了所有责任，他们的活动也很少受到用户的监督或干涉，供应商可以十分清楚的了解到自己产品的销售情况，供应商也可以直接参与销售。这是一种完整意义上的供应商管理库存方式。
(4)供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有库存的所有权。供应商拥有所有权的情况下，采取在用户地保存库存，以求根据需要及时快速的补充，库存的水平由供应商决定。
2. 第三方物流管理(TPL)
（1）第三方物流的特点
国家标准（GB/T18354-2001物流术语）认为第三方物流是指由产品供需双方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，即在物流渠道中，由中间商以合同的形式在一定期限内向供需企业提供所需要的全部或部分物流服务。第三方物流不同于一般服务业(B to C)，它是在合同约束的前提下，企业对企业(B to B)的复杂专业化服务，以契约方式为制造业(或销售业)提供专业的物流服务，代理执行物流外包企业全部或部分的物流功能，如运输、仓储、存货管理、订单管理、信息服务等专业化服务。
（2）第三方物流的效益
大多数生产企业认为采用第三方物流的最重要原因是削减运输、分销成本，解放或减少工作人员，加强核心竞争力，削减内在的管理成本。通过与专业的物流服务提供商合作，企业可以更加灵活的适应市场变化，获得先进的领域技术，因此第三方物流通常被认为是比自营物流成本更低，灵活性更大的外包模式，获得核心业务的节省。另外，通过协同生产和交付日程安排，第三方物流降低了库存并提高了库存周转率，导致了更快的传递时间，减少损失和更少的文本工作。第三方物流也使得企业能够更快的对市场生产和分销变化做出反应，并帮助提高准时交付水平
（3）选择第三方物流的制约因素
物流外包作为企业的一种战略抉择，需要与企业的总体战略发展相协调。因此需要建立各方相互协作机制并通过信息技术予以实现。物流信息化程度是制约物流外包的一个不可忽视的要素，没有物流信息化，就无法快速沟通供需，与第三方物流企业的信息交流也无法在速度上满足物流外包的要求。为此，要实现物流外包就要建立包括第三方物流企业在内的跨组织信息系统及电子商务平台，以期快速响应需求，满足供应链协同发展的需要。
3. 供应商库存管理与第三方物流匹配性分析
（1）相互关系分析
第三方物流是针对工业企业自有库存满足生产性物流需要和商业企业自有库存满足销售性物流需要产生的专门从事为厂家和商家提供物流服务的独立实体。第三方物流服务企业具备专业物流知识与技能，可以为顾客提供专业的物流系统的规划和设计，使顾客的物流系统(运输、储存、包装、搬运、配送、流通加工、信息处理)整体取得最大效率，耗费最小成本，实质上仍然是一种有效提升顾客物流系统绩效的供应链集成管理办法，所以供应商库存管理与第三方物流在理论上具备相关性。
（2）利益驱动力
利益驱动力是供应商库存管理与第三方物流结合的根本所在，当供应商在实施库存管理时遇到难题时才会寻求其它的解决方案，当第三方物流能够提供解决这些难题的方案时才会被供应商重视。第三方物流的利益能够很好解决供应商在实施库存管理过程中所遇到的物流因素和技术因素问题，一方面通过自身强大的物流能力，帮助供应商降低物流成本，提升物流客户服务水平，提升供应商库存管理实施的效果；另一方面通过先进的物流信息技术，帮助供应商对客户需求信息、产品在途信息、产品储存信息进行实时控制。
三. 汽车整车销售系统管理的特点及存在问题
1. 汽车整车销售物流系统特点
整车销售物流系统是指由汽车在整车制造厂完成组装下线后开始，直到送达用户手中为止的一系列仓储、运输、维护和其他各种增值服务过程，是汽车产业供应链的一个重要组成部分。它具有如下特点：
（1）库存管理难度较大。汽车整车的体积、重量较大，储存空间占用大；每种车型的每一辆车都有自己的底盘号、发动机号、VIN码，并且需要一一对应；整车管理流程繁多、复杂，包括调整、检验、倒车、新车准备、销售、接车、返修、退库、拆装箱等；
（2）供应链各级库存“沉没”成本较高。整车销售物流是根据各级销售商的订货要求安排的，市场需求由于“牛鞭效应”的存在而逐级放大，而且由于汽车造价和运输费用高昂，这些逐级放大的订货需求最终转变为供应链各级的巨大库存成本；
（3）生产和销售柔性化要求高。汽车整车销售物流更加强调“以顾客为中心”，人们的消费观念变化带来汽车消费的个性化、多样化特点，汽车款型的生命周期也在不断缩短，应对激烈的市场竞争，定制化的项目计划要求整个供应链生产和销售必须紧随市场，降低库存水平。
2. 汽车整车销售物流系统存在的主要问题
(1)需求预测偏差风险，据汽车工业协会统计，在中国一线汽车生产商近5年来每年都要销售几十万辆汽车。由于汽车造价比较高，制定适当的产销计划就成为企业经营上的头等课题，但是预测往往与现实相距甚远，这是因为目前过度竞争的汽车市场，存在许多不确定的因素，而且汽车经销商队伍的庞大，汽车销售中时间和距离的信息延迟都会造成制造商需求预测的偏差风险；
(2)分销模式复杂，进口汽车主要使用总代理制渠道模式，表现为制造商-总代理-区域代理-下一层级代理商-顾客。国内汽车主要采用品牌专卖制，渠道模式为制造商-专卖店-下一层级经销店一顾客或者制造商-专卖店-顾客。其中专卖店一般指4S店或特许经销店。据调查发现，尽管大部分汽车制造商都有指定汽车专营店，但是由于厂家对销售、维修和配件的价格控制比较严格，许多二、三级汽车经销商在店面造价、整车售价优惠、维修配件价廉以及靠近消费市场等方面具备明显优势，加之中国市场地域广大，4S经销店数量在中西部地区以及广大农村明显偏少等现实的制约，二三级经销商(包括4S店下属二级店，汽车批发市场，汽车商贸城，个体经营店)等已经占据了各大汽车市场的主要份额，这样汽车销售链就在无形中拉长，更加剧了汽车整车制造商的预测偏差。
(3)整车库存问题。库存问题主要体现在库存天数和安全库存的设定，国内汽车市场受宏观经济影响比较大，市场需求不平稳，品牌竞争十分激烈，而且消费者普遍都是第一次购车，对提车迫切性比国外要高，所以经销商车辆储备不得不比外国要高，也就是说国内汽车经销商要承担的库存天数，占用的资金数额要比国外要高。安全库存太低时当遇到车型畅销或销售高峰时会造成大量缺货成本和顾客流失，顾客服务满足率下降，长期如此会对经销商不利；安全库存过高会造成经销商资金链紧张，而且汽车销售模式已经由一度的厂家铺货模式变为款到发车模式，而且如果遭遇经济危机，销售率大幅下滑或者国家实行紧缩的宏观调控，会给资金链不足的'经销商造成巨大压力。
四. 整车销售物流与供应商库存管理和第三方物流整合分析
1. 整合可行性分析
汽车整车销售物流系统存在的种种问题应该可以通过改进物流系统寻求突破，而VMI和TPL理论作为供应链先进管理方法，在理论和现实应用等方面都可以与汽车整车物流系统寻求整合，主要原因有以下三个方面：
(1)目标一致。汽车整车销售物流系统改进的方向就是减小需求预测风险、减少库存风险、降低运营成本以及提高顾客需求满足率。VMI的专长是通过及时信息反馈纠正预测偏差，将生产需求率和库存安全系数尽量降低；TPL的专长是为顾客提供专业物流系统的规划和设计能力，并且自身拥有强大的物流配送、仓储和信息技术优势及较低的成本。
(2)现实基础，一方面VMI的实现需要以供应商主导推进，而现实的汽车整车销售物流系统其核心正是汽车制造商，为了尽量降低需求预测的偏差风险，协调整车销售物流系统各级成员库存，实现分销系统的成本最优，汽车制造商可以建立基于VMI理论的信息反馈系统和库存控制系统，同时下游经销商为了降低自身运营成本，减小资盒占压风险也会配合生产商建立VMI系统；另一方面，第三方物流正在成为汽车整车销售物流中的连接纽带，目前国内已经有一些整车物流业务采取外包的案例，从车辆下线入库开始一直到给经销商交车，其中所经历的仓储、配车、装载、运输以及中转和联运过程的管理，全部都交给了各类货运公司。但是这些仓储货运公司最多只能满足整车制造商运力和仓储的需要，与整车制造商的关系也仅限于交易型，并未真正整合为供应链的一部分，难以称之为真正的第三方物流。但是第三方物流功能的雏形已经具备，今后成为整车销售物流系统的重要组成部分是趋势。
（3）技术支持。要构建基于VMI和TPL参与的汽车整车销售物流系统，首先需要构造物流信息平台，为整车销售物流各方提供信息集成和信息共享服务，信息平台应该实现包括行业信息、市场信息、企业信息等信息发布、交易处理、数据交换、安全认证等辅助决策以及辅助上游企业进行合理需求预测和补货配送管理。基于Internet基础上的EOS系统、POS系统和EDI系统和EDI技术等支持，这些技术已经在部分行业被广泛应用，可以为汽车整车销售物流系统所采用。
2. 整合模式选择
既然汽车整车物流系统可以与VMI和TPL进行整合，那么需要建立怎样的整合模式才能符合现实需要呢？本文从以下三个方面加以阐述。
（1）分销模式的改进。传统汽车制造商销售预测是根据各个一级经销商的订货和历史销售额制定，而一级经销商的销售预测与订单量除了少数是根据终端用户的订货率外，主要是根据二级经销商甚至三级经销商的订货率制定，这样就拉长了整车的供应链，因此未来的发展模式应该是一级经销商与二三级经销商合并，统一为厂家的零售商，销售地点集中在汽车商店汽车销售园区等。
（2）第三方物流中心引入。所谓第三方物流中心就是区域配送中心，第三方物流中心的特点第一是靠近消费市场，第二是充分利用第三方物流的现有仓储设施，运用互联网和先进数据传输系统链接各个地区配送中心，使之发挥整体效能。
（3）一体化整合。一体化整合的特点就是供应链各个成员企业在业务运作进行实时沟通。为了大幅度提升物流运作的效率，汽车制造商将各种物流活动整合起来外包给第三方物流提供商，物流服务信息、制造商生产信息和终端销售商的市场需求信息会在供应链成员(包括物流服务提供商)之间完全共享，此时第三方物流为供应链之中不可或缺的一员。制造商根据终端的销售信息和第三方物流库存信息组织生产；第三方物流根据经销商的库存信息和销售信息决定是否补货和补货量，而当买方需要补货时，第三方物流负责从第三方物流中心仓库取货，运输直至将产品配送至终端经销商。这种模式下供应链真正实现专业独立、信息共享的运作方式，即各个成员企业以自己的核心竞争力参加的核心竞争力参与供应链，而信息完全共享将这些不同的核心能力链接成一个整体。
参考文献：
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[7]万泉．VMI在我国制造企业中的应用研究[J]．电子商务，2008(2).
[8]刘小卉等．我国汽车物流市场供需状况及发展策略[J]．中国物流与采购，2008(18).
[9]黎红，李莹．第三方物流企业实施VMI的机遇及对策分析[J]．物流技术，2006(08).
篇5：产品创新与销售预测工具
■文／Jeff Jacobs 翻译／周蓓
虽说近年来人们不断创新各种方法，然而，可供市场人员使用的销量预测工具仍然与上世纪70年代没有什么差别，目前，企业越来越多地关注创新的早期阶段，一个新产品从构思到上市时间大大缩减，广告创意也在更早的阶段产生，而且零售商给予新产品在货架上证明自己的时间也越来越短，但是，销量预测工具却没有明显地随之改进。
有如此多的问题需要解决，市场给予的时间却越来越少，市场人员逐渐发现传统的预测工具太固化，难以满足如今新产品的开发流程。为了更好地面对诸如此类的挑战，益普索（Ipsos）快速消费品研究部认为市场人员需要一种全新的销量预测工具，这种工具应该改进以往预测工具在新产品研发中的应用方式，可以为市场人员灵活提供新产品研发任何一个阶段的销量预测，甚至包括研发初级阶段（比如创意测试阶段）。凭借这一工具，市场人员可以在任何时候评估新产品的市场潜力，而不是等到产品研发的最后阶段当所有的市场因素完全具备才进行评估―大多数的上市决策往往在此时已经确定了。
模拟市场销量预测：
从先决条件到生死攸关
要理解为什么现在的预测模型需要改进，回顾一下快速消费品预测研究的历史是很有帮助的。在上世纪70年代，也就是“模拟”市场销量预测模型成为一种被证实并可接受的选择之前，“真实的”测试市场被用于提供洞察和指导。通过在一定范围内新产品的完全上市，市场人员可以了解新产品的生存能力，它的优势、劣势以及它可预期的销量。
虽然这种测试市场的方法提供了一种真实的环境，但同时也有一些不足。大量的产品需要从工厂里生产出来，包括包装。广告也需要被制作出来并播放。另外，测试市场需要较长时间才能被评估（因为零售或渠道数据的报告很难在一周内获取），与此同时，竞争对手很快就会知晓新产品的存在。
因此，模拟市场预测模型应运而生。这些模型作为测试市场预测的另一种选择，可以更快地获知预测结果，成本也更低廉，同时可以应用在产品创新的更早期阶段。而且更重要的是，模拟市场预测模型可以提供和真实测试市场精确程度相当的预测。真实测试市场的精确度经常受到一些实际情况的影响，比如，难以找到有代表性的测试城市，生产商试图缩短测试周期以及受到竞争对手的影响。而模拟市场的预测模型则不会受到这些问题的影响，可以广泛应用于快速消费品行业。对于很多企业，模拟市场预测模型可以回答新产品研发的终极问题：在新产品研发的最后阶段，做出“继续”或“暂停”的决定。
在新的世纪，新产品研发的过程被极大地改变了。市场人员现在需要在创新的每个阶段检验新产品的表现，尤其是在早期，这时对新产品的市场潜力进行评估可以帮助企业更好地控制资源的分配。可惜的是，传统市场预测模型庞大的启动费用、冗长的时间安排、复杂的市场投入，使得这些市场预测模型欠缺灵活性，不足以满足产品开发早期的创新需求。这也造成了市场人员把耗时复杂的传统销量预测研究，只留给了那些需要相当大的投入（例如投资兴建新的生产线），或者会给品牌带来很高风险的新产品，
对于其他更多的创新活动，营销人员被迫面临窘境和承担风险，在没有进行销量预测的情况下做出决定。因此，传统的模拟市场销量预测变成了一个生死攸关的决定：是投资去做一个可能无法充分满足你需求的测试，还是在毫无销售预测数据的情况下贸然推出新产品？
游戏规则已经改变，
市场人员面临的关键挑战
从与主要的快速消费品企业进行新产品研发的合作经验中，益普索（Ipsos）发现了市场营销人员在判断新产品潜力上将会面临三个关键挑战：
挑战1：如何把我的研究应用到一个非标准的创新流程中？
从产生创意到最终完成新产品上市准备，其过程的差别竟然如此巨大。在同一个行业、同一家企业，即使是同一个产品的区分中，这种新产品研发的过程仍然呈现出明显的差异。如果产品的创新过程总是一样，对市场人员来说确实会容易得多，但是我们必须根据实际情况开发新产品，这是因为：
目的：战略性的创新跟战术性的创新有不同的需求和成功法则。
风险：一个高风险的创新（如突破性的新产品）往往比一个中低风险的创新（如产品线延伸）要经历更全面、更彻底的检验。
上市速度：企业和零售商对上市时间的期望会影响到测试的程度和特性。
虽然我们经常简单概括为“创新流程”，但是事实上每一个既定创新流程看起来都很不一样。
挑战2：什么时候我需要做销量预测？
一个销量预测工具的强大取决于它的假设和使用的数据。为了确保最高的精确度，市场人员在产品研发的较后期才能提供确凿的信息。不幸的是，此时做出的销量预测在此后的创新进程中可能会失去某些价值，因为很多决定已经不可改变。事实上，销量预测的价值是在创新进程的早期或者中期为相关的重大创新决定提供参考，尤其是当企业面对以下问题时：
希望在创新进程中尽早舍弃那些低潜力的创意并尽快推出那些高潜力的创意。
希望成为市场先驱。
零售商对于新产品早期预警的需求。
挑战3：我能从销量预测中获得什么？
如今的销量预测工具被“量身定做”去解决一系列有针对性的问题，以及最显而易见的问题“新产品是否应该上市”―“继续”或“暂停”的决定虽然可以通过模拟市场销量预测做出回答，而且模拟市场预测还可以达成另一个重要目标―帮助营销人员在新产品上市之前快速优化他们的产品和投资组合。
但是，市场人员在创新过程中面临更多的问题，而这些问题只能从销量预测中得到答案。例如，从创新的类型以及这些问题出现在创新的哪个阶段来看，销量预测应该能够回答以下商业问题：
粗略估计，这个创意大概能带来多大的销量？
哪一个新产品方案可以带来更高的重复购买率？
哪种包装可以最大化地提高货架上的初次购买率？
在两种广告中，哪一个能够增加销售？
如果提高价格，消费者是否愿意尝试这个新产品？
篇6：与销售管理的论文
与销售管理有关的论文
煤炭销售管理完善路径分析
调查研究市场对煤炭的消费量与需求量是煤炭企业销售管理部门的一项重要工作。只有摸清煤炭在市场中的消费需求现状和未来的发展变化趋势，煤炭企业才能在市场中占有一席之地。但就我国眼前的现状而言，大多数的煤炭企业没能看到长远的发展前景，只看重在较短时间内的企业获利情况，忽视了对市场进行长远的调研活动。因此，煤炭企业将会产生具有主观性、盲目性和片面性的销售决策，使得煤炭企业不仅没能拥有市场的大部分份额，而且还会错失使企业能够顺利发展壮大的良机，对企业保持持续发展具有阻碍作用。此外，当在不了解市场的前提下，盲目地把产品投入市场，不但会对煤炭企业造成巨大的损失，也会对煤炭企业的整体发展产生巨大的影响。
由于煤炭销售工作受矿井产量、煤炭质量、用户需求以及运输能力等多方面因素限制，因此煤炭企业的销售思想也因此有了客观的消极因素，从而产生了松懈，因而不对当前国内外的经济形势进行详细的了解和分析。首先，没有对煤炭销售进行长期的`规划。没能清楚地掌握自身企业以及所生产的产品特点，对市场的现状及未来发展的趋势也缺乏了解，导致在煤炭销售过程中，没有抓住销售的重点，没能按照预先的规划进行销售，以致企业难以保证长期稳定的生产。其次，销售渠道管理有待加强。现阶段的煤炭企业主要通过直接和间接两种方式进行煤炭销售。在直接销售中，企业之间往往依靠一味的价格比拼来增加销售，导致企业销售行为秩序的混乱，也极大地影响了企业盈利；在间接销售中，中间商自主性强，人为地造成了销售环节增多，加大的企业成本，增加了销售管理难度。
销售作为保持煤炭企业持续发展的重要保障，企业必须赋予高度重视，因此加强销售渠道的建设便成为了重中之重。首先，要确立目标，为企业产品销售宏观把脉，为销售明确方向。其次，科学规划销售渠道。我国煤炭市场发展前景广阔，煤炭企业应根据自身条件情况，对自身进行科学的定位分析，明确自身的发展道路与空间。最后，均衡发展销售渠道。煤炭销售涉及范围较广，利益关系较为复杂。为追求销售利润最大化，需要煤炭企业进行详细的市场调研，充分掌握各利益主体的利益诉求、力量对比，协调好其间的关系，避免直供与中间商渠道产生冲突，力争实现合作共赢。市场调研是煤炭企业成功销售的基础。煤炭企业只有重视产品消费市场的调查研究，才能抓住机遇，把握客户，占领市场。第一，煤炭企业需要对煤炭产品展开分析，以满足不同客户对煤炭产品的不同需求，这样可以从整体上提高煤炭企业的经济效益。第二，煤炭企业应尽全力对市场展开分析，充分认识煤炭在市场中的消费需求量以及波动趋势，以便企业进行生产安排。最后，煤炭企业应根据不同的目标，制定不同的研究计划。煤炭企业必须转变传统的销售观念，主动出击，积极走进市场。认真分析潜在市场，找准企业销售的方向，既克服以往的随意性，也要克服全面性的思想，突出销售重点，以点带面，通过一个重点的突破来带动企业销售工作全方位的提升。企业要将销售环节的重要地位突出出来，以销售带动生产、以销售决定生产，从而实现销售工作质量的提升。随着全球经济一体化步伐的加快，市场形势瞬息万变，及时捕捉市场信息，大力发展大公司、大集团战略，提高煤炭销售的集中度和市场竞争力，已经成为政府和企业制订和调整营销策略的主要手段。因此，要积极利用现有的信息手段，充分发挥煤炭信息联络员的作用，及时收集、汇总和分析国家的煤炭宏观调控政策以及煤炭生产企业、运销企业和用户的生产、销售、库存、价格等动态信息，为制订和调整营销策略提供决策依据，为煤炭企业提供信息服务。
煤炭企业要想在国内外市场中占有一席之地，最根本的是要加强企业的销售管理。煤炭企业只有加强销售渠道、重视市场调研、创新销售理念、推进信息化建设等方面，才能摆脱困境，使煤炭企业真正占领市场，在激烈的市场竞争中取胜，为企业搏得广阔的发展空间。
篇7：物流管理与销售个人简历
年 龄： 25岁 学 历： 本科
工作年限： 1年 婚姻状况： 未婚
户 口： 岳阳市
居 住 地： 广东省深圳市近期任职： --
待遇要求： 面议 到岗时间： 面谈
希望地区： 广东省不限
希望岗位： 部门经理（主管）
自我评论
1.能吃苦耐劳,承受一定工作压力.
2.对本专业和各行业有一定程度上的认识与了解
3.工作认真仔细,一旦做一件事就尽一切努力去做好.
4.能及时发现工作中存在的各种问题,并提出解决方案和良好的工作建议.
5.能很好地与团队协作，为公司的进步共同努力
6.有灵敏的应变能力和相当的工作经验
7.能完成领导交待的各种工作中和工作外的事项,服从领导的安排.工作经验
某公司 2007-12 - 2011-05
公司性质：交通/运输/物流
担任职位：销售主管
工作职责和业绩：
1、负责市场信息汇集、分析，形成部门营销报价并跟踪；
2、配合各部门宣传、推广公司的优势价格和服务；
3、负责与客户的沟通协调、维护和开拓，建立稳定的客户群，建立完善的客户档案；
4、按照公司业务流程与相关岗位配合开展并跟踪相应的业务；
5、负责应收帐款的回笼，控制代垫资金；
6、履行承诺，完成部门经理安排的日常事务，工作计划及销售任务，定期向上一级汇报工作计划和进程。
7、利用各种渠道了解市场信息，及时向经理汇报；
8、根据各部门提供的客户资料对客人进行维护和开拓，并及时向各部门负责人回报客户的'反馈信息。
9、随时联络客户，报告操作进程，解答客户疑问，满足客户合理要求；
10、整理客户资料，建立客户档案（顾客资料登记表）；
顺丰速运集团有限公司 2006-09 - 2007-09
公司性质：交通/运输/物流
担任职位：运作主管
工作职责和业绩：
1.每天负责联系货运市场内本公司专线运输业务.
2.定期开发和拜访大客户，促成与我司的长期合作.
3.为每项运输业务统筹安排运输线路，运输时间，运输规模。与公司其它办事处联系，跟踪货物运输状态，并及时告知客户.
4.每周举行业务会议，与公司同事一起，探讨大客户开发战略，完成本月的业绩要求.
5.完成领导交待的其它工作 教育经历
长沙理工大学 2004-09 - 2008-06
最高学历：本科
专业名称：物流管理
专业描述：物流管理（Logisticsmanagement）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。其主要包括三个方面：企业内部物流管理，第三方物流管理，第四方物流管理。
培训经历
长沙理工大学 2005-09-01 - 2006-06-01
培训课程：0
专业描述：进行物流整个过程的培训，主要有采购，仓储，运输，配送，物流企业管理等．
技能专长：
物流管理（Logisticsmanagement）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。其主要包括三个方面：企业内部物流管理，第三方物流管理，第四方物流管理。
语言水平：
法语:一般
英语:精通
篇8：渠道创新与销售管理
渠道创新与销售管理
一．创新的基础1、渠道创新作为一个过程，首先是为了适应分销市场变化而产生的营销理念，即是以零售终端为服务核心；其次，体现这个理念的必须是可操作的商务流程，即是厂家与分销商在共用的平台上实现对零售商的支持；最后，保障这种商务流程持久有效发挥功用的除了管理工具的信息化就是营销团队管理机制的相应转变。
2、传统的营销理念始终围绕着产品的销售实现，即如何把产品卖出去是最高目标，而不是把分销渠道作为一个产品来经营。 在这样的理念指导下，商务模式趋于两极: 要么只对大户(一级经销商)，要么自建终端。 前者的营销商务仅限于物流配送和财务结算，后者则是厂家增设了职能部门。 而以零售终端为服务核心的分销模式是趋于两极的对接，缩短分销通路，具体说就是厂家帮助一级经销商直接为零售商服务。
3、主流的传统分销管理把营销团队的销售量作为主要的绩效目标，而在中国大陆不成熟的市场经济营商环境里，短期的销量实现可能是以破坏渠道游戏规则、损害厂家长远利益或分销链中某一环节的商家的收益为代价。
二．新流程的管理模式
1、以零售终端为服务核心的'营销理念首先强调工作目标是直接面对最终消费者的分销末端，而不是传统的一级经销商，更不是学院派认为的最终消费者。因为产品创新投入大并且成功率极低（一般低于10%），多数厂家不具备研发能力，只能以模仿为主。产品的适销对路与否，品质是否符合相关标准，价格能否被市场接受等等本来就是进入市场的基本条件。而对终端的服务实际上就是在经营持久不衰的自有品牌和渠道这种特殊产品。可以说营销团队的产品就是渠道经营（销售服务），其消费者就是零售终端。新经济营销管理的模式应以此为出发点建立目标管理的架构和绩效考核的评价体系以及激励机制。
2、首先，销售人员对终端的服务主要是通过对分销商的助销来实现，所以渠道层次应尽可能减少；其次，有效实施对分销商的助销除了厂家的推广和促销资源的投入，更重要的是有赖于销售人员的培训能力、协调和沟通能力。尤其是培训能力，因为要让分销商认同厂家的营销理念和企业文化，要组织和引导分销商的人力资源去实施对终端的服务，对SALES的要求就不仅仅是能够摧城拔寨的销售好手，更需要具备良好的职业风范和沟通技巧。最后，对SALES的工作目标就不仅仅是销售量，更重要的是客户（分销商）和消费者（零售终端）的亲和度和稳定性。
三．新流程的案例分析
1、国内某啤酒厂在其主力市场的分销网络有30家一级批发商，200家二级批发商和10000家零售终端。 以前的管理和服务主要针对一级批发商，往往渠道的实效促销到了二级批发商就走样，不得不投放大量的人力物力直接到终端促销。 如小礼品的投放，零售终端的价格折扣和返奖政策等。 既增加了成本，又达不到预期效果。 而啤酒市场的激烈竞争越来越明显的表现为终端的争夺。 该啤酒厂的销售公司在原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉挑选了5家作为分销中心，成为厂家的紧密合作伙伴。 其收益主要靠返奖而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。 其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。 经
[1] [2]
★ 年度销售计划管理
★ 管理销售简历
★ “钓鱼”犀利哥
犀利又给力：销售预测与库存管理绝招（精选8篇）
