留人策略：建立健全的员工晋升体系

时间：2022-12-16 04:52:34 作者：Muamam 综合材料收藏本文下载本文

“Muamam”通过精心收集，向本站投稿了10篇留人策略：建立健全的员工晋升体系，下面小编给大家整理后的留人策略：建立健全的员工晋升体系，希望大家喜欢!

目录
第1篇：雀巢的留人策略第2篇：经销商旺季留人策略第3篇：新入职员工留人策略之思考第4篇：健全的员工晋升体系才能留住优秀人才第5篇：巧用员工“职业周期”留人第6篇：创业型企业的吸引人留人策略第7篇：制度留人，薪酬制度留住核心员工第8篇：网站留人策略和SEO优化的统一原则第9篇：企业留人之员工的职业生涯规划第10篇：从年后离职潮看留人管理 ――说到底还是员工关系

篇1：雀巢的留人策略

自1987年在双城设立第一家合资工厂以来，雀巢对中国的直接投资已达约70亿元人民币，在中国经营着20家工厂，拥有员工约13000名，雀巢在中国的迅速健康成长，与其对本土人才的重视密不可分。雀巢中国人力资源及培训部总监雀表示，雀巢的员工是“公司最重要的资产，是体现雀巢精神的灵魂和载体，是企业至为宝贵的财富”。因此，如何留住优秀的本土人才，让他们尽可能长时间的为雀巢服务，已成为雀巢中国人力资源部和公司高层的首要课题之一。留人从招人开始

雀介绍说，对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决，这样使得公司的内部员工基本上都是核心员工，因此，“任何一个雀巢的员工，不管是管理层还是普通员工，对公司来说都相当的重要。”

实际上，早在雀巢招聘员工的时候，留住他们的工作就已经展开了。为了使得这些公司未来的员工能在雀巢长期工作，公司人力资源部除了会像其他跨国公司一样，对他们的各项能力予以考查之外，非常看重这些应聘者的价值观与雀巢的文化价值观的匹配度。雀巢公司的文化价值观描述如下：

对工作道德、正直、诚实和质量的坚强承诺；

基于信任和相互尊重的个人关系。这意味着以友好的态度对待他人，并且具有开诚布公沟通的能力；

互相以个性化和直接的方式相处。这意味着高度容忍别人的意见和主意，以不屈不挠的精神承诺与他人积极合作；

对业务采取更实用而非教条的方式。这意味着脚踏实地，在事实的基础上作决定；

对未来的技术潮流、消费者习惯转变以及新业务策略和机会，保持开放的态度和求知欲，同时尊重人们基本的价值观、态度和行为；

以为公司信誉和业绩作贡献为荣。这尤其需要在日常工作中追求卓越和长期业绩，而不要赶时髦或者急功近利；

忠实于公司，认同于公司。

除了上述文化价值观外，雀巢还制定了《雀巢集团业务原则》（见附一）和《雀巢人力资源政策》（见附二）。雀强调，那些不愿遵守这两大原则以及与雀巢文化价值观不匹配的应聘者将不可能成为公司的成员。“雀巢的这一举措确保了为雀巢工作的员工都能认可雀巢的基本价值观和原则，这从根本上保证了他们能够长期留在雀巢工作。” 雀说。薪酬不是主要留人策略

区别于许多成长型的公司，雀表示，薪酬只是雀巢留住员工的策略之一，但并不是最主要的策略。

雀巢把自己定位为提供报酬水平高于相关标杆平均值的雇主。为实现这一目标，雀巢倾向于提供总体上有竞争力和吸引力的报酬结构。雀坦言，雀巢作为一家食品饮料公司，其薪酬还是无法跟三大会计师事务所以及新兴IT互联网企业等相竞争，雀巢要留住自己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及对员工的全面发展措施。

雀巢公司推崇扁平化的公司管理结构，管理层级别较少而控制范围较大。在经理人责任和等级清晰的前提下，雀巢鼓励不同级别和平级间的沟通。雀巢青岛工厂总经理陆明就深有感触地说：“在公司内部，上下级之间为工作产生争论的情况经常存在；而与其他一些企业不同的是，在雀巢，并不是你是总经理，就能决定一切事情，所有决定的做出都必须经过沟通的环节。”

与这种沟通机制相对应，雀巢还刻意营造一种家庭化的工作氛围。现任雀巢烹调品业务单元财务总监的王欣对此深有感受。，王欣从北京大学毕业后就以管理实习生的身份加入雀巢公司，刚开始3年在北京做管理会计，然后到雀巢位于广东东莞的工厂做了2年会计。，王欣被调回北京做内部审计，然后做管理会计的经理，这期间还去内蒙古工作了一段时间。去年5月份，她开始担任雀巢中国烹调品业务单元的财务总监。“时间，我在不同的地方和部门工作，经历了不同的生活和工作环境，但一直都是在雀巢这个组织内部。雀巢给了我一个大家庭的感觉，不管走到哪里，都是这个家庭的一份子。”王欣说。

而在员工发展方面，雀巢基本的管理原则是发动各级员工积极参与公司事务，让正确的人在正确的时候在正确的岗位上工作。为了实现这一点，雀巢会为所有员工定期做职业发展规划。“雀巢是结果导向的公司，但人力资源部在关注员工工作结果的同时关注员工是如何达成的，要求员工对其自身优势和劣势进行分析并给予反馈与辅导。” 雀说。

除此之外，人力资源部会与各级主管共同了解员工对自身未来发展的期望，同时使员工清楚公司的业务发展方向以及需求，谋求个人发展与公司业务发展达成一致。雀介绍说，在上述调查进行完之后，人力资源部会与员工一起确定未来的发展计划和行动计划，通过系统的课堂培训、研习会、讨论会、海外培训、在职培训、辅导、岗位转换、特殊项目、扩展职责、海外派遣、职位提升等手段支持员工采取措施，将规划变为现实，

雀表示，在雀巢，所有培训都是在职进行的，指导和训练是每个经理职责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人发展计划的框架下提议组织的，因此，参加培训项目是出于员工自身发展的需求，而不会被当作某种奖励。“愿意学习是在雀巢工作一个不可讨价还价的条件。” 雀强调。发展本土管理人才

对于相当一部分有发展愿望和发展潜力的员工来说，进入公司管理层是激励他们继续留在公司的最好手段，雀巢也不例外。雀表示，雀巢在大中华区一直致力于发展本土管理人才。目前，雀巢20家工厂中有18家由中国本土人才管理，工厂的所有总工程师和各地区销售经理的职位也都是由本土人员担任。

为了更有效地培养中国本土的管理团队，雀巢在启动了“雀巢中国管理发展培训项目”。每年，公司会选择一些合格的候选人参加此培训计划，向他们传授雀巢公司业务的基本原则和业务最佳实践。参加该项目合格候选人的选择标准是基于公司的首要任务以及个人发展的潜力、表现和态度。这些候选人将在长达18至24个月内接受10个模块（每个模块时长3天）的高强度培训，以帮助他们掌握承担更高级的管理职责时所必须具备的技能、知识、理解力以及培养他们的领导才能。雀表示：“这一培训计划可以拓展候选人对公司业务范围的远见，更好地理解我们的业务及组织内部的各种功能。我们的最终目标是：为雀巢在中国的美好未来培养出有能力的管理者与领导者。”

截至，参加此培训发展计划的人员已达364人。“雀巢中国管理发展培训项目”的学员目前在雀巢中国的组织中都承担着重要的工作岗位，陆明就是该项目的第一批学员。

陆明1990年大学毕业后加入双城雀巢公司，刚开始在农业服务部做奶源督察，两年后调到生产部做生产主管，提升为生产部分部门经理，调回农业服务部做助理经理，调转到青岛雀巢有限公司做生产部经理，20末调回双城雀巢公司做农业服务部经理。末至204月，在经过一系列的海外及国内研发中心的培训后，陆明调到雀巢青岛工厂做总经理至今。陆明笑言，现在几乎每天都能接到猎头电话，说有管理几家工厂的机会，问愿不愿意考虑，他总是毫不犹豫地就拒绝了。“雀巢有完备的培训机制和发展机会，每天都能充实和完善自己；而我在雀巢已经工作将近了，它的文化让我愿意依托这个企业，一起共同发展下去。”附一：雀巢的业务原则

雀巢承诺在所有的国家都遵循以下业务原则，并同时遵循当地法律、文化及宗教习惯：

雀巢公司及其各级管理人员和员工的业务目标是：制造并销售公司的产品，从而为股东、员工、消费者、业务伙伴及其业务所在的众多国家的国民经济创造长久可持续的价值；

雀巢不会为了追求短期利润而牺牲成功的长期业务发展，但同时也认识到每年需创造健康的利润，以保持我们的股东和金融市场对我们的支持，并为投资筹措资金；

雀巢意识到自己的消费者对他们所信任的品牌背后的公司的行为、信念和活动有着真诚和合理的兴趣，并且意识到没有消费者，就没有公司；

雀巢相信，一般来说，法律是保证负责行为的最有效的方式，但在某些领域，以公司自拟的、自觉自愿的业务原则的形式向员工提供附加的指南，对全集团确保最高的行为标准是有益的；

雀巢认识到，一个公司的成功反映出其管理人员和员工的职业素质、行为及负责态度。因此，聘用合适的人员，并不断地对他们进行培训和培养是十分重要的；

雀巢在全球许多国家和许多文化中运作，丰富的多元性是我们领导的无价源泉。没有一个单一的文件可以涵盖每一个国家可能要求的每一项法律义务。事实上，也许有的国与国之间的法律要求是相互冲突的。雀巢继续保持自己的承诺：即在每个国家中遵守并尊重所有当地适用的法律。如果本文件中某些内容的解释是和当地的法律相悖的，那么该解释不应在那些国家得到执行。附二：雀巢人力资源政策

《雀巢人力资源政策》描述了雀巢集团的管理风格和企业价值观，尤其在人际关系方面，对这些原则的尊重需要特别的态度，而这些态度值得在本政策中概略陈述：

与人打交道的前提是尊重与信任。不能有任何余地容忍任何形式的偏狭、骚扰和歧视，因为他们是缺乏基本尊重的表现。这个原则没有任何例外的情形，必须应用于所有级别和所有情况；

与人打交道过程中，透明和诚实是有效沟通的必要条件，在事实和诚挚对话的基础上，这种透明是推动持续进步的唯一坚强基石；

为分享知识技能和推动创造力而进行的开诚布公的沟通将补充这一点。在扁平的组织中有系统地传达所有信息给需要它们才能正常工作的人。这一点便尤为相关。否则，不可能做到富有成效的授权和知识进步。

沟通并不仅仅是通知别人，它还包括聆听和参与对话。每个职员都有权与上级和同事进行开诚布公的谈话。

愿意合作和帮助别人是评估有潜力的候选人晋升时所要求的基础。

在职员与上级或另一个职员发生不和时，必须给予公正听证的机会。人力资源部职员应该提供帮助，保证不和谐的情况得到公正处理，并且各方都有机会解释自己的观点，不论级别职位的高低。

篇2：经销商旺季留人策略

又是一年旺季到来时，虽然随着竞争的加剧，不少经销商提出淡化淡旺季的区分，但是对大多数经销商来说，年前双节这段时间仍是产品走量最大的“季节”，经销商需做好冲刺准备，而一支稳定的销售队伍是经销商冲销量的保障，但现实情况是，人员流失是经销商公司面临的最头疼的问题之一。如何在旺季稳定并激活销售团队？在这方面，不少经销商都做出了各种各样的努力和尝试，并收到了不错的效果。

上下同欲者胜

《孙子兵法》有言，“上下同欲者胜。”意思是指要想获得战斗的胜利就要上层领导和下层执行人员心往一处想，劲儿往一处使，整个团队上下一致，齐心协力。说起来简单，其实大多数经销商公司都做不到这一点，“你干的好我就给你的钱多”，“你给的工资高我才给你好好干”成了老板和员工之间的经典对话。其实老板和员工之间完全可以避免这种对立关系，而这主要取决于老板主动改变思路，凝聚人心。

案例：旺季已到，刘经理的心里刚刚踏实下来。就在前一段日子，他遇到个烦。前年自刘经理代理了一个强势地产白酒品牌后，在短短两年时间里公司的规模就上了一个大的台阶，由原来的五六名员工一下子增加到近30人，以前跟着他干的4名老员工也被提拔为业务经理。按说这一切都预示着公司的发展会越来越好，但让刘经理没想到的是，销售团队出现了人员流失，而且走的还都是跟随他多年的中坚力量！刘经理在总结原因时说，最根本的是公司的管理没有跟上销售的发展，

在公司发展起来之后，作为老板的他没有及时放权，业务经理在工作中无权可使，处处受到约束，致使很多好的经营思路无法落地，最终导致部分员工不满而离职。刘经理清楚原因后，立刻对公司做出了调整。他第一步做的就是权力下放，给业务经理们表现的机会，给予他们适当的自主权和决策权。对销售费用，刘经理一改以前大小费用都要自己审批的规定，业务经理也有自己的权限审批费用额度，在和客户谈判时，很多事情当场就可以拍板决定。这样经理们在客户面前也有了“面子”。刘经理的第二招是决策民主化。在公司决策前，他召集经理们先开小会，将所有问题都协调到一致，然后再召开销售人员全体会议，让经理们把公司的策略和方针说出来。在制定销售任务时，刘经理让业务经理们先提出月度销售任务，他再跟经理们一起算细账，细分到每个业务员和促销员身上。这样一来，业务经理们都积极按照自己的想法和计划全力以赴完成工作目标。最后一招就是在各部门内部建立竞争机制。刘经理根据各部门月度和季度任务的完成情况，针对部门经理和基层业务分别设置了奖惩制度，甚至针对基层业务他还设置了末位淘汰制。这样一来，刘经理由被动留人转向了主动取舍；更重要的是，销售团队的凝聚力和积极性得到了空间提高。如今旺季马上到来，刘经理非常自信，他认为，有了人员保证，完成今年的任务不成问题。

篇3：新入职员工留人策略之思考

新员工招进来以后，没干多久就走了，给企业带来的损失可想而知，企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。

对于新员工，企业如何能让其快速融入团队？通过什么手段为新员工创造更好的成长环境？如何通过培训，使员工技能更完善，潜力更大程度地发挥……

新员工流失，尽管有种种所谓的个人原因，但很多还是因为不能尽快适应岗位工作，没有成就感、不能很好地融入团队等原因造成的。但是，是什么导致新员工不能很快适应工作岗位，没有成就感，不能很快融入团队呢？是我们的招聘工作没有把好关，把不合适的人才招进来了？还是我们的培训工作没有做到位，造成新员工对自己的工作不了解？企业应从新员工招聘、新员工培训、职业生涯规划三个方面来杜绝新员工流失，让新员工更快地适应工作、融入团队、发挥自身的价值。招聘合适的人才

新员工能不能很快地适应工作岗位并融入团队，这很大程度上取决于招聘工作的好与坏。如果新招进来的人才都是合适的人才，那么他就能够很快地适应工作，反之则不然。怎样确保企业能够招聘到合适的人才呢？可以从以下几个方面着手：

1、对企业文化的适应与认同的评估

不认同企业文化的员工是不可能积极地为企业创造价值的，也是很难在企业中稳定下来的。作为企业的招聘人员必须要对企业的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。

一般我们可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。通过测试，就能很明显地看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。

2、对应聘者的岗位胜任力评估

在招聘过程中，招聘经理一般都是以职位说明书中岗位所对应的专业知识及所需要的专业技能进行招聘流程设计，通常专业不对口的应聘者会在第一时间被淘汰出局，而岗位技能与经验对刚出校门的应聘者来讲几乎是一张白纸，此时只能看一些能够表现出来的通用能力的差异，如：表达能力、写作能力等；但能说不代表能干，因此，当选拔了一些不能胜任岗位工作的人，流失便是迟早的事。专业固然重要，但不可忽视的是岗位所需要的各种素质，如良好的心态、认真负责、恒心与毅力等关键素质甚至比专业还重要。

招聘甄选后，接下来就是合理的配置，如何把合适的人放在合适的岗位上？让新员工尽快地胜任工作，并从工作中获得信心也是新人决定去留需要考虑的重要因素之一，

总之，企业在招聘、甄选及配置环节上都需要精心的策划与运作，一招不慎都会为新人流失埋下伏笔。有效的培训与职业规划是保留新人的重要手段

1、主管是培训新人的第一责任人

对新人培训最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的企业，用强化的方式让他集训并很快适应企业的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

接着，我们就要进行合理的培训内容设计。培训的内容可以结合企业自身的实际情况进行设计，但是应该包含以下四项基本内容：组织方面的设置、员工福利及人事制度、工作职责、企业产品及相关业务知识方面的培训。通过共性课程的培训让新员工增加对企业的了解；通过岗位职责、工作流程等专业课程的培训，让员工尽早适应工作；其中最重要的文化感受是从直线经理及老员工身上所感受到的一言一行，他们才是企业文化的窗口，往往由于他们对新人的态度使新人重新审视企业文化，是新人决定去留思考的又一重要因素。因此，对新员工实施培训的第一责任人应该是直线经理们。

2、新员工也需要职业规划

职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用，已经是众所周知的了。但是，当我们提起职业生涯规划时，大家想到的便是企业的资深员工，对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。但是，职业生涯规划对于新员工来说同样重要，这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索，研究出各种新员工职业规划的方法。

我认为对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要的事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司（AT&T）的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5-6年的老员工中，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。

企业要想自己的新员工能够迅速地适应工作、融入团队，并且让新员工的潜力、价值更快、更大程度地发挥出来，就必须首先从招聘工作抓起，确保招聘进来的人都是能够适应工作需要的、合适的、认同企业的企业文化的人才。其次，就是要进行必要的新员工入职培训，让新员工在入职培训的过程中，进一步了解企业，熟悉相关业务流程、掌握相关的工作技能、认同企业的企业文化。同时，在新员工入职培训过程中，企业应当注意感情的培养，表现出企业的诚意与热情，让员工有一种家的归属感。最后，就是要做好新员工的职业规划，结合员工自己的需求，为员工提供多渠道的发展空间，给员工提供富有挑战性的工作。

篇4：健全的员工晋升体系才能留住优秀人才

由于目前职场上人才竞争日趋激烈，一些企业开始面向外界招聘“企业储备管理干部”，这表明一些企业开始有意识地储备人才，以便在某些岗位出现空缺的情况下能及时有人替补。这种做法似乎正成为一种趋势，然而，这也表明了一个问题，那就是企业内部没有现成的、合适的可以晋升的后备人选，只有通过外部途径获得。进一步深入分析，就是企业内部没有一套健全的员工职业晋升规划机制，员工在组织内部没能充分实现职业发展。那些经常性对外招聘中高层管理人员的企业，其组织机能可能非常脆弱，这将导致它的经营状况陷入一个恶性循环。因为员工难以在组织内部得到发展和提升价值，这必将打击员工的积极性和奋斗动力，所以，在这样的企业中员工缺乏发展的安全感。

◎ 案例

海南某机械设备制造公司TB生产部经理调任新厂做营运副总，人力资源部照公司惯例在TB生产部的5个车间主管和4名技术骨干中推选经理。99名员工参加了无记名投票，分数最高的两个人是：一车间主管冯志刚，52票；工程师张亮，47票。人力资源部将评分结果向总经理和营运副总做了汇报，他们都认为投票结果是合理的，张亮技术非常突出，但在与人沟通方面一般，冯志刚技术不如张亮，但综合管理能力强，于是人力资源部向全公司发布了任命冯志刚为TB生产部经理的书面通告。

两天过后，张亮向人力资源部提交了辞职报告。这一下让公司管理层非常紧张，张亮虽然只是TB生产部的工程师，但目前掌握着公司大多数德国进口机床的数控程序和工艺设计调试技术，他的离去会给公司带来很大损失。公司几个领导连续与张亮谈话挽留都没结果。上次DF生产部经理调离后，他就曾提出竞聘这个岗位，可公司认为他在技术专长方面的发挥能为公司做更多贡献，就没有同意他的请求。尽管张亮不承认离职是因为没被选为经理，但多数人都认为没有选上是他离职的直接原因。

张亮离职给公司管理层带来了很大震动，几次开会都讨论了这次选拔是否存在什么问题。公司坚持了民主程序，把有管理能力的冯志刚提为经理，管理层满意，员工也支持，但却带来了另一关键人才的流失，这次选拔到底错在哪里呢？

从上述案例可以看出，海南某机械设备制造公司的这次选拔本身没有问题，但缺乏多通道的员工职业晋升设计，该公司的员工晋升管理没有与整体的人员发展规划相结合，结果是“按下葫芦又起了瓢。”假设该公司已经建立了多通道的员工职业晋升体系，那么，在对冯志刚职位晋升的同时，也对工作表现优秀的工程师张亮进行技术等级的晋升，然后，针对其想晋升到管理岗位的意愿，人力资源部可与他深入沟通，为他制定加强领导力培养的个人发展计划。这样，公司就很有可能留驻这位优秀的人才。

员工获得职业晋升是其自我价值的提升在组织中的具体体现。企业在对员工职业晋升的设计上必须要做到对员工真正实用和负责。不难发现，世界上众多成功的大企业，中高层管理人才几乎很少从外部招聘，企业尽量实现内部人才供给，注人的新生力量往往只是企业中最基层的人员。人们希望加入这样的企业，是因为企业为他们提供了足够的成长空间。如何做到这一点，不同的企业有着不同的人才培养战略，但是要谈到他们的共同点，那就是真正做到了关心企业每一个员工的职业发展，并为此提供必要的条件，规范、科学的多重晋升通道和创造合适的工作环境，负责任地培养企业的每一个员工。

其实，企业中的每一个员工都希望得到企业的重视和关心，而企业让每一个员工都能享有同等的职业晋升机会，获得在组织内部的发展，为每一个员工提供充分必要的锻炼机会，并且员工在组织的职业发展过程中，企业提供最大限度的辅导和指引，这就是对企业对员工真正的重视和关心。

有序的员工职业晋升，是要将岗位需要与人才发展有机地结合，这才是有效的晋升管理。因此，科学、规范的员工职业晋升设计，健全的员工职业晋升体系是实现组织内部员工有序晋升的重要保障。一个企业整体能力的提高，是可以通过推行学习型组织，建立人员发展规划，让人才的发展和晋升走向有序和均衡而逐步实现的。

篇5：巧用员工“职业周期”留人

员工流失的原因是多样性的，但又与公司内外部环境、人力资源政策、管理机制、文化氛围等对员工心智变化的影响息息相关，这些因素可以从员工的职业周期的心智变化的角度去分析研究，以期找到问题的症结。

从职业周期看员工心智模式的变化

企业的生命周期反映了组织的生命特征与股东价值的周期性规律，产品的生命周期代表了产品在市场中的未来预期价值对企业销售实现的周期性规律，而员工的职业周期则表明了“员工职业”状态的功能与价值与企业战略目标的周期性规律。

员工的职业周期所反映出的状态特征变化与其个人的知识素养、价值观念、个人经历、成败经验等形成的思维方式和行为习惯有关，即与员工的“心智模式”、“情商”有关。每个人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，便会影响其人自觉或不自觉地从某个角度去认识、思考问题，并用自己习惯的行为方式去解决问题，也与企业的使命愿景、价值观念、人文环境、管理风格、制度规范等有密切的关联。所以，企业有必要认真研究员工不同职业周期的心智变化和规律，发现员工的职业性向差异，制定有效地人力资源管理和开发策略，从而为吸引人才、培育人才、使用人才、最终保留人才找出有效的方法。

一个员工的职业周期要依次经历“求入”、“求同”、“求异”、“求出”、“求联”这五个阶段，在五个阶段中，员工的心智模式会规律性的体现在对企业利益的关注、对自身技能的训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的需要等方面，具有不同的思维模式、行为方式，这也是企业应该重点关注的地方。

本文发表于博锐|boraid|

不同职业周期的留人策略

一、求入期――关注利益：

员工侧重于对公司环境客观性的整体评价，思维模式中频繁出现的关键字是“有什么事”，这里所谓的事更多程度上是与进入个人视野的其他公司相比较的事，诸如公司的业务性质、作息形态、薪酬水平之类通常是其观察思考的焦点。这一时期，员工在行为方式中表现出严重的“自我整饰”倾向――与求偶时的动物行为和相亲时的个人表现非常相似――不管具体什么样的动机，一定是按照自己的想象和理解，通过“包装”、“伪装”等以最优化的方式来美化并表现自己，这种时期通常表现在个人求职或被考察期内所表现出的行动。

研究显示，几乎80%的人才流失与企业招聘阶段对人才真实素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，企业应采取科学、有效的方法和技术，准确的甄别企业合适的人才：

1.确保人才的价值观与企业文化匹配。人才流失的主要原因不是知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的不适应。为此，企业招聘人才一定要“对口”，应当把价值观作为人才受聘与否的首要标准。

通常的做法是通过面试、笔试、心理测试和职业调查，对求职者或考察期的员工进行职业道德、职业取向、工作动机等方面的考察，同时让求职者或考察期的员工充分了解企业的文化理念和核心价值观，启发他们将企业价值观与自己的价值标准进行比照，做出差异水平判断，从而去伪存真，优胜劣汰，确保新员工的综合素质与岗位要求一致。

2.实施新员工试岗。多数企业在招聘员工时仅向他们提供关于企业及工作的积极信息，一些人才在工作一段时间后之所以会离开，就在于他们对企业抱有不切实际的或不准确的期望，实施新员工试岗被实践证明是解决这一问题的较好方法。

通常的做法是让考察期员工参观企业的工作现场，熟悉核心业务流程和作业程序，最好观摩一个从起点到终点的完整的投入产出过程，可能的情况下，让他们参与其中的某个操作环节，加深他们对工作属性特点的认识。从中既能发现人岗适配的人才，又让员工正确的定位自己的岗位期望。

3.注重人才结构的合理搭配。企业在招聘人才时，还应注重各层次人才的合理搭配，这样员工间更容易团结和配合，减少矛盾和磨擦。

通常的做法是在招聘时一要注意应聘者们性格、能力、特长的差异，避免在上岗时出现“扎堆”现象，二要注意待配置岗位的主管、同事与应聘者的差异性，避免“对立”现象。

二、求同期――关注任务：

员工侧重于对公司中日常具体事物的观察，思维模式中高频繁出现的关键字是“做什么事”，这里所谓的事更多程度是与其个人所在公司的部门分工、关联岗位职责、上级关注事物之类通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的“追求接纳”的倾向，获得同事的接纳、认同和配合是主要的行为动机，为了证明自己值得被公司雇用，往往不惜中断、弱化甚至改变自己原有的行为习惯。这种时期一般在员工入职后的试用期内所表现出。

一个刚入职的新员工往往对企业充满着好奇、期待和希望，并且积极的摸索、揣摩一切可以接触的企业信息，以期对工作环境、人际环境、组织环境、文化环境等快速的适应，并“摩拳擦掌”。在这段新鲜、敏感的时期里，面对完全陌生的环境和人，他们极需要“呵护”式的沟通与指导，此时企业应该对新员工体现出充分的关心，帮助其适应新的职场变化。

通常的做法一是公司要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程、岗位职责以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境，消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，促进新员工的快速成长。在“育”的过程中再次“大浪淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致，避免因试用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。

二是进行公司级、部门级、班组级的“入模子”培训，力争新员工的观念上认同化、行为上标准化、技能上称职化，加速新员工尽快的融入到企业的大环境中来。

三、求异期――关注能力：

员工侧重于对工作能力的观察，思维模式中高频率出现的关键字是“凭什么做”。这里所谓的能力，包含了自身的能力和自认为与自己形成比较甚至竞争的同事的能力，诸如公司的谁完成了什么任务，上级关注的能力类型是什么之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的追求“脱颖而出”的倾向。征服困难，建立业绩，赢得尊重与钦佩，引起高层注意是主要的行为动机，为了证明自己值得被提拔重用，往往爆发超常行为，一般表现在员工试用期满而又基本熟悉工作状况时所表现出的行动。

篇6：创业型企业的吸引人留人策略

对于一个创业型企业来说，想吸引人才、留住人才是创业者最头疼的问题，许多的风险投资商对于一些项目投资，其看好的不仅是项目本身，更重要的是看好创业团队，他们认为一个好的创业团队是成功的关键，对于一个新建立的创业型企业来说，想做到吸引人才并留住人才，要做好以下几方面的工作

一、个人利益与团队利益相统一

中国古代传统的思想认为，天人合一是人们追求的理想境界，其主导的观念就是让人与自然的和协相处。在企业内部，也要创造一个天人合一的环境，按照西方管理学的思想，人的需求也是有层次的，只有低一级的需求满足了，才会有更高层次的需求，所以，首先要满足个人利益的需求，当然不只是金钱，让个人的利益与团队的利益相一致，只有个人的利益与企业的利益相统一，员工才能以一个事业参与者的形象投入工作，而不是以一个打工者的姿态做完本职工作了事。

二、当前利益与长远利益相统一

对于团队的每一个成员来说，都要承受很大的压力与风险，而他们也存在着很大的期待，就是创业取得成功之后，无论是个人的成就感还是收益上都会有丰厚的回报，学习型组织的一个特点就是创建共同的愿景，只有让个人的当前利益与长远的利益相结合，才能把个人的潜能发挥出来，显而易见，如果一个人在一个公司中拼命的工作，而等待他的是空中楼阁，那他还会全身心的投入吗？如果常遇春事先知道得天下后，等待他们的是庆功楼的爆炸，相信他们谁也不会拼命追随朱元璋打天下。

三、个人魅力与企业文化并举

对于一个创业型团队来说，团队的领导者（Leader）是需要有一定的个人魅力的，否则很难吸引优秀的人才，尤其是市场上最活跃的管理类、市场类人才，当初史玉柱就是靠自身的魅力在帝王大厦倒下之后，保留下了自己的创业团队，这些人后来都成了脑白金的骨干，可想而知，如果当初没有这些人才，史玉柱靠自己的力量很难成就脑白金的事业，

当公司发展到一定的程度，只靠个人的魅力是不够的，还要有自己的企业文化，让大家在理念上、价值观上达成共识，才能让这些人长期的服务于一个企业，未来的人力资源管理将逐步由经验型管理、科学化管理向文化导向型过渡，企业留人更多的是文化，而不是我们现在常说的制度或薪酬。

四、留人要有公平的竞争环境

企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的，我们国家的人才市场化程度还不是很高，企业内部的人才环境也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还是比较落伍的水平，有些企业虽引进了平衡计分卡等绩效考评的手段，但还处于初级阶段，我们的目标不仅仅是向国外的企业学习，更重要的是找到实用的，能够解决企业问题的东西来，与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说是至关重要的。在某些企业内部，人们对企业的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，最终将导致人才的流失，而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

五、留人也要鼓励个人参与社会的分工合作

企业在留人上有一个误区，就是要求员工在一个企业就要为这个企业负责，不能朝秦暮楚，这种思想实际上是把人当做一种资源来看待，但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，在一个企业内不可能得到完全的发挥，做为社会的一分子，在有能力的情况下，应该允许他们参与社会的分工与合作，此种观念正在被越来越多的人所接受，在工作时间以外，人们有更多的自由，只要遵守职业道德准则，就应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

六、留人要建立以人为本的的发展观

建立以人为本的发展观，是以人为核心来配置其它资源，当社会上的物质资源稀缺的情况下，人力资本的配置必须服从和服务于物质资源的配置，而当物质资源丰富到一定程度的时候，人力资本又变成了木桶理论中的短板，在这种情况下，物质资本的配置就要围绕着人力资本而进行，人力资本占据了统治的地位，企业的社会价值，企业的内部分配都要以人为中心展开并体现人的主导作用，社会的发展也会转到以人为中心的轨道上来。

上传日期：2004-06-21

篇7：制度留人，薪酬制度留住核心员工

2008/10/15 来源：价值中国

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象，由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。

一、薪酬制度的政策性倾斜

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

1、关注核心人才

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：

首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

2、激励关键行为

不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬调查满意度]]调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平，

二、薪酬公平性―参照系的选择

员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

1、外部公平

注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

2、内部公平导向

内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：

组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。

不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。

在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。

篇8：网站留人策略和SEO优化的统一原则

网站如何才能够留住人，这是一个非常深奥的学问，虽然我们不是的听到这个法则，那个策略，都是以各种提升用户忠诚度为核心，以站在用户的角度上来促进网站的优化和改革，这些策略和原则也不能够说不正确，但是总觉得缺少了什么，经过研究发现，还是缺少了和网站优化的统一，导致了有些网站看起来能够留住人，但是始终没有很好起色的现状，其核心就是没有做到在留住人的同时，还对网站进行了针对搜索引擎的优化。

因此在研究网站留人的策略上，一定要进一步融入到网站的SEO优化模式中，做到留人策略和网站SEO优化的统一。对此可以从下面三个策略着手。

一、提升内容的深入和宽度

对于网站来说，内容显然是其核心内容，只有丰富的内容才能够吸引搜索引擎的关注，同时也能够获得用户的青睐，从这点上来说，留人和SEO优化是相通的。不妥这两者之间对于内容有效性的判定却不是一致的，因为用户需要的内容有时候不在乎是否原创，因为只要对用户有帮助就行，但是对于搜索引擎来说，则更需要原创的内容，这是两者差异的地方，对此我们可以取折中的方法，那就是通过延展内容的宽度，增加内容的深度来促进用户和搜索引擎的统一。因为对于用户来说，对于一个问题的阐述更加细致入微，自然能让用户获得更多的帮助，而这样内容的原创度也有了保障，从而用户和搜索引擎对内容需求的统一。

二、网站功能丰富但是要简练

对于网站的功能来说，无论是用户还搜索引擎都希望其非常的丰富，能够提供各种站内搜索要求，同时架构模式相对简练，用户能够非常方便的找到相应的内容，并且能够提供一定的互动性，这些都是网站功能的基本要求，在此基础上上功能扩展越多，一般来说用户都是非常喜欢的，但是功能越多往往就很容易造成网站使用太过于繁琐，而这就是一个矛盾体，网站使用是否繁琐，对于搜索引擎来说，完全感觉不出来，但是对于用户的体验影响就很大，所以在这个背景下，就需要注重网站功能的易用性，当增加功能时，需要对其进行明确的描述，并且设置相应的帮助系统，从而提升用户能够迅速学会，不会影响到用户的体验，

三、加强品牌宣传提升用户认知度

品牌宣传对于网站来说是一个非常重要的内容，只有如此才能够更好的提升用户对网站的认知度和信任度。网站在宣传品牌的同时不应该忽略SEO优化，因为从某种意义上来说，品牌宣传和SEO优势是具有一定的相通性，比如通过在其他大型网站上的软文宣传，不仅仅让网站收获知名度，同时还能够外链质量较高，获得更高的权重传递，更为关键的是这些大型网站能够认同你的网站，从而有效提升了搜索引擎对你的网站的重视程度，因为从目前搜索引擎的算法中，物以类聚人以群分的原则依然非常重要。如果品牌建设越加成功，对于用户的影响自然就越高，用户能够留下来的可能性就会越高，于是就形成了搜索引擎优化和留住用户的统一。

总而言之，网站要想留住人不能够简单的就从提升用户体验度来出发，而是要充分结合搜索引擎优化，在此基础上再进行各种用户体验的完善，品牌的建设，内容的丰富，只有这样才能够让网站在未来成功的道路上迈出坚实的步伐。本文由www.120job.cn 中国医疗人才网原创首发，转载请注明链接来源，谢谢合作!

篇9：企业留人之员工的职业生涯规划

企业留人之员工的职业生涯规划

企业的人才流失原因主要有以下三个方面：

一是报酬问题，待遇偏低，人才难留，这是人才流失的重要原因之一；

二是才能发挥问题，一个人才在某一岗位上，如果才能得不到发挥，专长得不到利用，也不会安心工作，迟早也会溜号；

三是社会角色问题，对于一个人才而言，尽管待遇较高，才能也得到了发挥，但如果没有适当的职务，心理也是不平衡的。因此人们对能力的大小有一个认同理念，往往认为职称和职务的高低是一个人能力大小、贡献多少的体现。

如果不能量其才，任其职，担任一定的角色，人才也难以留住。“获得报酬”、“才能发挥”、“社会角色”就像一个三条腿的凳子，我们的人才就是坐在凳子上的人，如果这三条腿中的任一条腿出来问题，凳子都会倾斜，使人才“流失”，那么怎样才能使这三条腿不出现问题呢?职业生涯规划就是满足人才需求，留住人才，使三条腿稳定而不出现问题的重要手段。

职业生涯规划的作用在于帮助员工树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。

员工职业生涯规划的重要内容之一，是对个人进行分析。通过分析认识自己、了解自己、估计自己的能力，评价自己的'智能；确认自己的性格，判断自己的情绪；提出自己的特点，发现自己的答案；明确自己的优势，衡量自己的差距。以此来开发自己，改变自己，设计塑造自己，跨越自己的障碍。成功地把握自己扮演自己。使自己的才能得到充分发挥，使自己得到适应发展，所以职业生涯规划能解决“才能发挥”的稳定问题。通过职业生涯规划，可选择适合自己发展的职业，确定符合自己兴趣与特长的生涯路线。正确设定自己的人生目标，运用科学的方法，采取有效的行动，化解人生发展中的危机与陷阱，使人生事业发展获得成功，担当起一定的社会角色，实现自己的人生理想。所以，职业生涯规划能解决“社会角色”的稳定问题。

当一个人的才能得到相应的发挥，并担任一定的社会角色时，他的地位及职务也得到了提高，其待遇和报酬也必然相应提高。例如，担任了部门主管、经理、总监、副总以及总经理等等。职位的提高，其待遇和报酬也必然相应提高。所以，报酬问题也就得到了解决，即“获取报酬”也得到了稳定。综上所述，职业生涯规划是员工个人发展和企业留住人才的重要方法和手段之一。当然，员工的职业发展目标只有与组织的发展目标相一致、相吻合，才能发挥其作用，产生其效力。