“一叠叠”通过精心收集，向本站投稿了10篇参观东芝，我们向世界一流企业学什么，以下是小编收集整理后的参观东芝，我们向世界一流企业学什么，希望对大家有所帮助。
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篇1：参观东芝，我们向世界一流企业学什么？
给世界超级企业、大富豪排座次的《幸福》杂志曾以极其崇拜的词语写道：世界100 家超级大企业中，日本企业有5 家荣登前30 名的金榜，东芝便是其中的翘楚！
东芝为何能赢得如此高的推崇？公司前段时间派人去东芝的中国（南海）工厂参观，由集团的总裁带队，随行人员包括主管冰箱业务的副总裁、冰箱公司的两位副总经理以及工艺、质量、生产等部门的负责人，有句话叫“不看不知道，一看吓一跳”，参观东芝工厂之前，因为公司的冰箱业务在国内市场处于举足轻重地位的缘故，很多人以为自己做得非常不错，参观完以后，才知道“天外有天”，才知道差距：
无处不在的精细化管理
在参观东芝工厂的过程中，让人惊讶的不只是东芝“走动式”管理，其生产现场的每一个细节也在强烈地触动着大家的神经。让我们一起来看看东芝无处不在的精细化管理：
看员工风貌――穿着得体、整洁，无明显污渍，手套白净；精神饱满。
看员工操作――员工操作规范、熟练，严格按照工序要求作业，动作干练不拖沓。
看物料堆放――物料多而不乱，摆放有序，
物料堆放规划合理，生产工转身取料。
看物料周转――工装车运输过程中，以毛毡隔断，避免门体等零部件碰撞、划伤，减少周转过程中的损失。
看物料防尘――备用物料一律以薄膜覆盖，工装车一律安装简易门帘，减少灰尘侵入。
看质量控制――品检人员分工细致，检验工序严密，无漏检和检验不细致情况。
看地面保洁――地面整洁，无杂物、废料遗弃。
重视每一个工序的每一个细节
参观东芝工厂最大的触动是，东芝重视产品的质量体现在每一个工序的每一个细节上。比如为了避免冰箱的门体被划伤，东芝用毛毡将运载门体的车辆的关键部位包裹起来，这样的办法看似很笨，但非常有效；另外，东芝的标准化作业也给大家留下了深刻的印象，他们的检验人员的检验作业都很规范、到位，对任何的瑕疵都不放过，这些都非常值得学习。
工艺流程力求简单，操作得心应手
“东芝在工艺流程设计上，东芝力求简单，尽量降低作业难度，员工操作得心应手。”公司的一位车间主任说，平时自己一直呆在车间里，可以说是“闭门造车”，不知道业界的发展动态。这次通过到东芝现场参观，学习他们先进的管理经验，也感受到了国际性大企业的生产现场氛围。“由于在物料堆放上的规划合理，他们的员工根本不需要走动，转身就可以取用物料，这无疑加快了生产进度。”
篇2：参观东芝，我们向世界一流企业学什么
2008/4/29 来源：中国管理传播网
东芝为何能赢得如此高的推崇？公司前段时间派人去东芝的中国（南海）工厂参观，由集团的总裁带队，随行人员包括主管冰箱业务的副总裁、冰箱公司的两位副总经理以及工艺、质量、生产等部门的负责人，有句话叫“不看不知道，一看吓一跳”，参观东芝工厂之前，因为公司的冰箱业务在国内市场处于举足轻重地位的缘故，很多人以为自己做得非常不错，参观完以后，才知道“天外有天”，才知道差距：
无处不在的精细化管理
在参观东芝工厂的过程中，让人惊讶的不只是东芝“走动式”管理，其生产现场的每一个细节也在强烈地触动着大家的神经。让我们一起来看看东芝无处不在的精细化管理：
看员工风貌――穿着得体、整洁，无明显污渍，手套白净；精神饱满。
看员工操作――员工操作规范、熟练，严格按照工序要求作业，动作干练不拖沓。
看物料堆放――物料多而不乱，摆放有序。物料堆放规划合理，生产工转身取料。
看物料周转――工装车运输过程中，以毛毡隔断，避免门体等零部件碰撞、划伤，减少周转过程中的损失。
看物料防尘――备用物料一律以薄膜覆盖，工装车一律安装简易门帘，减少灰尘侵入。
看质量控制――品检人员分工细致，检验工序严密，无漏检和检验不细致情况。
看地面保洁――地面整洁，无杂物、废料遗弃。
重视每一个工序的每一个细节
参观东芝工厂最大的触动是，东芝重视产品的质量体现在每一个工序的每一个细节上。比如为了避免冰箱的门体被划伤，东芝用毛毡将运载门体的车辆的关键部位包裹起来，这样的办法看似很笨，但非常有效；另外，东芝的标准化作业也给大家留下了深刻的印象，他们的检验人员的检验作业都很规范、到位，对任何的瑕疵都不放过，这些都非常值得学习。
工艺流程力求简单，操作得心应手
“东芝在工艺流程设计上，东芝力求简单，尽量降低作业难度，员工操作得心应手。”公司的一位车间主任说，平时自己一直呆在车间里，可以说是“闭门造车”，不知道业界的发展动态。这次通过到东芝现场参观，学习他们先进的管理经验，也感受到了国际性大企业的生产现场氛围。“由于在物料堆放上的规划合理，他们的员工根本不需要走动，转身就可以取用物料，这无疑加快了生产进度。”
马不停蹄的“走动式”管理
在参观东芝工厂时，随处可见到东芝的管理干部马不停蹄四处走动，据了解，东芝的生产干部每天要洗三、四次手，原因是他常在生产现场东摸摸、西碰碰，很容易弄脏。东芝推行走动式管理，现场管理人员经常在现场走动，无疑对所有员工都是一种督促，
走动式管理提升了员工的自驱力，在东芝的生产现场可以发现，无论有没有人巡查，东芝公司的员工做事都非常积极。这应该是东芝的生产效率为何远比国内企业高的原因。
由于中日近代特殊的历史背景，对于日企，我们不少人在心理上给予蔑视，甚至于对对方明明优异的东西也不加分析的排斥。抱着这种狭隘的民族心理，只会使自己更加落后。因为面对着竞争对手明明先进的技术、经验，只有敢于承认自身的不足，敢于虚心学习对方的长处，才可能奋起直追、赶超。这一点，是任何强烈的民族主义情绪也代替不了的。
对今天正处在由粗放式管理向精细化管理转型的国内企业来说，我们不仅要积极地向东芝这样的世界一流企业学习，而且要勇于和善于向任何一家优于自己的企业，包括日企、德企、美企等先进企业，学习。在学习的过程中，我们不能只盯着参观时所看到的、表面上的东西，而是要深入学习它们背后的那些深层次的东西。比如学习东芝，重点要学习以下几点：
一、精细化分析。这是企业取得核心竞争力的有力手段，是企业形成某项工作计划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
二、精细化规划。不仅是东芝，几乎所有优秀企业都非常重视规划的精细化，因为这是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划，不仅包括企业的领导者根据市场预测和企业的经营情况而制定的关于企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等中长期目标，而且包括企业的管理者、基层干部根据企业目标而制定的实现计划。学习东芝的精细化管理，首先要做到规划的精细化，使我们所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的、可实现的。
三、精细化控制。东芝对于每一个项目的运作都有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。我们学习东芝，就是要学习它的风险意识、机会意识，以及建立一个风险、机会的评估机制。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
四、精细化核算。在东芝，每一个员工都有成本意识，都有降低成本的责任。并且习惯性地向上面反应，基本上一个礼拜都会得到答复，经过论证切实可行的方案，也会付诸实践。学习东芝，我们就要在企业内部倡导节省成本从我做起的风气，还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
五、精细化操作。东芝不仅推行5S现场管理，而且实行工作过程标准化、精细化。学习东芝，我们就要做到工作中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个员工都要遵守这种规范，从而让企业的基础管理更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
篇3：世界一流企业的标准及我们存在的差距
世界一流企业的标准及我们存在的差距
世界一流企业的标准及我们存在的差距 2009/3/18/08:33 来源：硅谷动力
世界一流企业的标准是什么?我们与之的差距在那里?如何追赶和超越现在的世界一流企业,怎样才能成为世界一流企业呢?
一、世界一流企业的标准
世界一流企业必须是公司治理结构、公司发展理念、内部管理机制符合企业发展方向并能引导和带动企业发展趋势,业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力较强,具有较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力,具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制的企业。其中先进的公司治理结构和机制是企业实现一流的组织保证和基础,一流的符合企业发展方向的公司发展理念是企业实现一流的根本点,良好的内部管理机制是企业是否有活力和约束力的重要体现,而业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力是一家企业是否是一流企业的主要标志,较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力是一流企业的'核心,具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制是一流企业持续发展的人员保证。而所有上述方面的一个重点是,一个一流的企业必须是可持续的、不断创新的、不断完善的企业。具体体现在:
1、治理结构完善。
企业能按照建立现代企业制度的要求,完善治理结构,分层分类管理,做到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。
2、组织结构精干。组织结构和管控模式科学、高效,管理层级简单、职责明确,组织的整体性、一致性和协调性强。
3、管理理念先进。企业发展理念符合企业发展方向和国家的产业政策,与时代发展特征一脉相承,能引导和带动行业发展趋势。
4、经营机制灵活高效。健全快速反应机制和风险防范机制,基于事实的管理,决策科学敏捷。
5、管理体系健全。准确、系统地识别各管理流程,用制度固化管理内容和要求,制度体系健全;重制度落实,靠制度规范。
6、基础工作牢固。现场管理、标准化工作、定额管理、计量管理和责任制等基础工作扎实,信息化水平高,管理决策用数据支撑。
7、激励和约束机制科学。建立科学的绩效评价体系,科学、客观地评价组织和个人的绩效,奖惩体系完善,统筹协调组织和员工的发展要求。
8、企业文化和战略落地。企业的优秀文化和发展战略成为每个员工的行为准则和工作的指导原则,能落地生根,一旦发展需要,能快速复制。
9、人力资源有保障。企业人才梯队,层次科学、合理,适应企业战略发展需求,拥有卓越管理能力的经营管理者和行业领军型技术人才,员工具有较高的职业技能和良好的职业道德。
10、经营绩效卓越。企业创新能力、持续改进能力、应变能力和盈利能力强,能持续地为股东、顾客、员工、供应商和社会创造最大的价值。
二、我们与世界一流企业之间的差距
所有世界一流优秀企业之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果.最优秀的世界一流企业可能更多地反映了企业成长的真谛。
世界一流企业的标准是什么?我们与之的差距在那里?如何追赶和超越现在的世界一流企业,怎样才能成为世界一流企业呢?
一、世界一流企业的标准
世界一流企业必须是公司治理结构、公司发展理念、内部管理机制符合企业发展方向并能引导和带动企业发展趋势,业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力较强,具有较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力,具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制的企业。其中先进的公司治理结构和机制是企业实现一流的组织保证和基础,一流的符合企业发展方向的公司发展理念是企业实现一流的根本点,良好的news/558CD590960854D9.Html内部管理机制是企业是否有活力和约束力的重要体现,而业务创新能力、产品开发能力、公司盈利能力是一家企业是否是一流企业的主要标志,较强的品牌优势和较高知名度等企业核心竞争力是一流企业的核心,具有较高素质的员工队伍和较先进的人力资源管理机制是一流企业持续发展的人员保证。而所有上述方面的一个重点是,一个一流的企业必须是可持续的、不断创新的、不断完善的企业。具体体现在:
1、治理结构完善。
企业能按照建立现代企业制度的要求,完善治理结构,分层分类管理,做到产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。
2、组织结构精干。组织结构和管控模式科学、高效,管理层级简单、职责明确,组织的整体性、一致性和协调性强。
3、管理理念先进。企业发展理念符合企业发展方向和国家的产业政策,与时代发展特征一脉相承,能引导和带动行业发展趋势。
4、经营机制灵活高效。健全快速反应机制和风险防范机制,基于事实的管理,决策科学敏捷。
5、管理体系健全。准确、系统地识别各管理流程,用制度固化管理内容和要求,制度体系健全;重制度落实,靠制度规范。
6、基础工作牢固。现场管理、标准化工作、定额管理、计量管理和责任制等基础工作扎实,信息化水平高,管理决策用数据支撑。
7、激励和约束机制科学。建立科学的绩效评价体系,科学、客观地评价组织和个人的绩效,奖惩体系完善,统筹协调组织和员工的发展要求。
8、企业文化和战略落地。企业的优秀文化和发展战略成为每个员工的行为准则和工作的指导原则,能落地生根,一旦发展需要,能快速复制。
9、人力资源有保障。企业人才梯队,层次科学、合理,适应企业战略发展需求,拥有卓越管理能力的经营管理者和行业领军型技术人才,员工具有较高的职业技能和良好的职业道德。
10、经营绩效卓越。企业创新能力、持续改进能力、应变能力和盈利能力强,能持续地为股东、顾客、员工、供应商和社会创造最大的价值。
二、我们与世界一流企业之间的差距
所有世界一流优秀企业之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果.最优秀的世界一流企业可能更多地反映了企业成长的真谛。
篇4：世界向我们微笑
世界向我们微笑_初中记叙文
如果有一本书，吃下去就会记住书中的知识。
我趴在桌子上，窗外棱角分明又灰白的建筑，猛地把我惊醒，把我拉出白日梦的世界，因为它像极了那可恶的教科书。
鱼和鸟都有翅膀，为什么鱼不是在天上飞，而鸟在水里游呢？
我好奇地问大人，而他们却把这归为最低级的问题。是他们不知道怎么回答，又怕丢面子吧。我却觉得这很值得思考，不是吗？至少比“是先有鸡，还是先有蛋”更有价值吧。
我一直觉得，大人肯定是曾经读了太多书了，不然有时他们怎么会比“杞人”还要“忧天”呢？
你要问我最怕什么节日，哼，当然是情人节。
这天，如果有电话找你，当你放下听筒的那一刻，“炮弹”就开始无止息地“轰炸”，“找你的啊？是同学还是？是男的女的？他/她跟你说什么？”当你一只脚迈出门槛时，请你转头，家长正深情款款地与你对望，而且眼神里写着：出去了就不要再回来。“要出去啊？去哪啊？和谁去啊？干什么去啊？”旁敲侧击的老妈远远比河东狮吼的可怕许多。
难道我们就一定会早恋，一定会变坏吗？就算注定会走上歧路，我们也不是动物园里的动物，不是用个笼子就能套得住的。你们总是说“沟通”“沟通”，其实我们和大人之间，无法疏通的，并不是“代沟”，而是心与心的裂缝，心与心的距离。
我们的QQ，我们的非主流，我们的火星文，我们的街舞，我们的`郭敬明。
其实，说到底，大人没有理由可以抵制这些，因为这些正如那个时代他们的一些玩意儿。
他们的传呼机，他们的美丽糖纸，他们的繁体字，他们的霹雳舞，他们的琼瑶。
记得很小很小的时候，长辈们就耳渝目染地往我们的大脑灌输。
什么长大后要嫁个有钱人，找个有保障的工作，一辈子就不用愁了。
可是我们总是左耳进右耳出，只希望坐骑上的对象是王子，而不在乎他骑的到底是白马还是猪。我们眼中的爱情，也是再简单不过了。两个人在一起的时候能快乐，彼此都需要对方，那就够了，不用什么海誓山盟的承诺，因为计划再强，也永远排在变化后面。不瞒你们说，从小到现在，我理想中的职业，没有一个是符合大人的那种“永高薪，永不失业”的想法。小时候，我就梦想要当服务员，觉得每天微笑着面对每一位顾客是多么有成就感；后来就想当舞蹈演员，哇塞，那是多么优雅和美丽；现在就想当一位作家，在电脑前边敲字边咬零食是多么爽啊。如果每个人都像大人们说的一样，当白领，当经理，当大腕，那么谁来种地，谁来当厨师，谁来建楼，谁来清理城市？我们又吃什么，住什么，用什么。都说360行，行行出状元，是非常有道理的，何必都争着在办公室里吹冷气呢？我的想法一直是，只要你爱这个职业，用心去作，每一个职业都是无比高尚的。(这也是我以一个90后孩子的视角去描绘这个社会，虽然我们懂的不多，但是因为我们的纯真，这个世界变得更加“干净”。
我们是90后，我们有梦想，有勇气。
我们坚信铁树会开花，石头会微笑。
我们用行动证明，我们会找回世界所遗失的美好。
揭阳真理中学初一 何思佳
篇5：企业培训师向我们走来
试点一年多的企业培训师职业资格制度建设,目前已取得初步成效。随着1月第一期企业培训师师资培训班开班、同年4月广东第一期企业培训师职业资格培训班的举办,标志着我国企业培训师职业资格制度建设工作正式拉开帷幕。
据了解,9月,劳动保障部正式下发文件,决定在全国开展企业培训师职业资格鉴定试点工作。到今年9月,共举办全国性的企业培训师师资培训班6期,436人参加了培训。与此同时,北京、广东、新疆等十几个地区和有色金属、烟草、石油等十几个行业分别开展了试点工作.。到目前,已有近4000人取得了企业培训师职业资格证书。
日前,中国职工教育和职业培训协会(以下简称中国职协)在京召开座谈会,总结试点经验,研讨下一步的对策。
顺势而为的重大举措
企业培训师职业资格制度的推行,因其适应了经济发展、科技进步和企业生产经营的需求而备受重视,被人们称为“顺势而为的一项重大举措”。在中国职协召开的座谈会上,与会同志指出,所谓顺势而为,是指这项制度的建立直接适应了“两个需要”。
首先,适应了企业发展对人才培养的需要,解决了技能人才由谁来培养的问题。与会同志认为,我国技能人才特别是高技能人才的严重短缺,以及它对企业发展造成的影响,已经成为不争的事实。加大技能人才的培养力度,已经成为当务之急的一件大事。大家进一步指出,培养技能人才,需要全社会共同努力。但是,企业是培养技能人才的主体。如同学校要有教师一样,企业要担当起培养技能人才的主体角色,就必须有培训师。当企业培训师职业资格制度全面建立起来时,企业的主体地位才有实际意义。
企业培训师职业资格制度的建立还带动了企业各项培训制度的建立与完善,促进了企业培训工作的全面开展。北京地铁总公司的代表介绍说,企业培训师既是技能的传授者,也是企业培训的实际组织者和宣传者。自从地铁总公司有了企业培训师之后,企业的培训规划、考务、考核等相关制度更加健全了,使培训工作适应了地铁总公司这种技术密集型企业的需要,操作人员的技能普遍提高,保证了地铁的安全运营。
其次,适应了企业培训工作者个人职业生涯发展的需要,有利于形成一支专业化、专家型、规模化的企业培训师队伍。过去,由于没有建立企业培训师职业资格制度,企业的职业教育和培训工作者没有恰当的业绩考核和职称评审渠道。在评定职称时,有的挂靠工程系列,有的挂靠经济系列,并且只有“领导关心”才能实现,缺乏职业生涯发展的`制度保障,被人们视为“名不正言不顺”。这种状况严重挫伤了企业培训工作者的积极性,影响了企业培训工作者队伍的稳定与发展及后备人才的储备。因此,企业培训工作者迫切需要建立相应的职业资格制度,为个人职业生涯发展提供制度保障,使这支队伍健康发展。参加座谈会的培训师普遍表示,企业培训师职业资格制度的建立,使他们看到了自己的发展前途、企业培训事业的发展前景,自豪感油然而生,责任感格外增强。座谈会上,许多参加过企业培训师职业资格培训鉴定的同志一致表示,通过系统地学习培训,对他们来说既是一个提高自身能力的过程,同时也使他们在受训的过程中学到了对员工组织培训的方法,掌握了一些针对企业实际开发培训项目的技巧,对组织职工搞好培训更有信心了。
培训鉴定质量是发展的关键
尽管我国的企业培训师职业资格制度建设还处在起步阶段,但却迎来了一个良好的开端。“势头可喜,开局良好。”这是参加座谈会的同志形成的共识。
据了解,为了确保起好步、开好局,劳动保障部企业培训师项目办公室从各个方面加强了对职业资格鉴定的监督管理。首先,严格审核申请试点单位的资质条件,并强化师资资格的培训认证,切实把好入口关。在考核方面,实行培训与考核分离的原则,还分别组织了命题专家组和阅卷专家组,把命题与阅卷分开,这就从各个环节上确保了考核的公平和质量。其次,项目办公室对企业培训师职业资格认证工作进行了科学安排,规范了办学程序,本着不惟学历、不惟身份、不惟资历、不惟职称的原则,适当调整了助理企业培训师的职业资格申报条件,使一些学历上达不到要求而实绩突出的企业培训工作者也有机会参加培训鉴定,使考核鉴定更加科学化。
高质量的培训和严格科学的考核鉴定程序,赢得了企业和社会的认可。同时,也使企业培训工作者看到了争当培训师的高标准、严要求,从而增强了提高自身素质的动力。
越走越宽的企业培训师新路
建立企业培训师职业资格制度,在我国是个新事物。如何把这项制度建设好,具体组织实施这项制度建设的中国职协做了大量实际工作。他们组织有关专家考察了发达国家的有益做法,同时吸收借鉴了国内一些企业的成功经验。目前在全国范围内试行的企业培训师职业资格标准,就是在充分调研、学习借鉴国内外的经验,并根据我国现阶段的实际情况和未来发展趋势开发出来的。它为统一企业培训师制度建设的工作标准和行为目标,明确企业培训师的职业技能和知识要求,规范其操作程序,加强企业培训工作者队伍的科学化、规范化、现代化建设,创造了良好的前提条件。相信这套标准将会随着实践的深化而不断完善和成熟。
在座谈会上,大家还就这项制度的建立和完善提出了许多好的建议,普遍认为要按照科学化、规范化、现代化的总体要求,大力推动这项新制度的建设。所谓科学化,是指企业培训工作的开展要遵循教育特别是职业培训的基本规律,急企业所急,想企业所想,特别要重视操作技能的培养;所谓规范化,是指开展企业培训工作要有统一的标准,不可随意而为;所谓现代化,是指培训理念的现代化、培训手段的现代化和工作作风的务实求效。
人力资源篇6：依法治企，创建世界一流企业
依法治企，创建世界一流企业
xx宝钢集团公司以“办世界一流企业，创世界一流水平”为发展目标，坚持依法治企，使国家授权经营的资产运作得到了法律的有效保障，极大地促进了企业发展，国有资产实现了保值增值。 建立一套完备的与母子公司管理体系相对应的企业法治管理体制，构筑适应市场经济的法制化运作体系。 宝钢依据《公司法》等法律法规制定了企业内部规章。在决策管理程序上，建立了决策、执行和监督相互制衡的法人治理结构；在国有资产管理上，对子公司的资产运营推行预算管理，建立资产经营责任制。依法开展资本营运，制订了较完善的内部管理制度，依法对国有企业进行改制上市、推进技术进步、调整产业结构、破产退市、兼并重组、减员分流和再就业等工作，提高了国有资产的营运效率。宝钢还注重法律事务、依法经营的规制功能，开展“重合同、守信用”活动，推进集团公司法制化运作和集团成员企业的合同信用体系的基础建设。确立了“外讲信用、依法经营，内讲制度、依法管理”的良好社会形象。2002年宝钢荣获xx市“重合同守信用”百家优秀单位和国家工商局命名的全国“重合同守信用”优秀企业的称号。 宝钢的法制化运作，使国有资产运作得到了法律保障，促进了宝钢的健康发展。去年实现销售收入约760亿元，实现利润总额约70亿元。 形成了依法治企，有效防御经营风险的法律保障机制，维护企业的合法权益。 宝钢对重大投资和市场行为进行充分的法律论证，有效避免了市场风险。同时完善了重大决策的法律前置审核制度，对决策风险超前预防。重大资本运作项目和投资项目由总法律顾问负责提供全过程服务。在重大资产交易、资产重组、股权转让、兼并破产和改制改革等项目中，由总法律顾问负责对项目文件、合同和章程等进行法律分析并出具法律意见书和建议书，在集团的重大决策程序中把住法律风险防范的“预防关”。如宝钢与澳大利亚哈默斯利的矿业合资项目、巴西BV公司建设的前期法律准备、日本宝信株式会社章程审核等，法务部参加了从立项、谈判、法律环境考查以及法律文件的拟定、审核和修改定稿等过程中的法律服务。 宝钢还应用各种法律救济的手段在激烈的国内外市场竞争中赢得主动，维护了企业的合法权益。如在钢铁产品的国际贸易中，针对贸易进口国家的反倾销和保障措施等贸易保护措施，积极采用WTO规则所允许的法律救济措施，保护宝钢出口产品的海外市场，并有效应用反倾销、反补贴以及保障措施等贸易救济措施，建立了企业反倾销预警机制，维护宝钢集团公司的'合法利益。如对侵犯宝钢商标的不当注册提请国家行政机构予以撤销，配合执法部门依法开展打击假冒宝钢商标的维权活动，成功破获宝钢周边地区两起假冒宝钢注册商标案等。 建设与宝钢发展战略目标相适应的法律事务管理体系，提高企业法制化运作的水平。 宝钢法律事务管理由总经理直接领导，拥有一支适应国内市场竞争的“懂法律、懂经济、懂外语”高素质法律事务管理队伍。宝钢法律事务部现有人员19名，全部具有大学本科及本科以上的学历，其中8人具有律师资格，12人具有企业法律顾问资格。在集团公司的发展中，法务部的法律服务的领域不断扩大，从最初的管理合同及处理简单事务，现已扩展到反倾销、股份制上市改制、兼并破产、知识产权、土地房产、海事诉讼和海外的法律事务处理等诸多方面。
篇7：向乔布斯学如何打造一流品牌
避免花上时间和1亿美元
图像符号的问题在于，公司需要花大量资金才能让消费者将图像符号与品牌关联起来。乔布斯表示，你必须“花费10年时间和1亿美元”，才能让消费者在公司名字和图像符号之间建立起联系，比如看到像对号一样的图像，你会想到耐克的名字。
苹果的logo有力而明确，体现了公司的成果和自豪感。乔布斯说，苹果的logo图像和公司名字是一致的，因此公众很容易把它们联系起来，不需要花费太多的金钱和时间去建立这种联系。 苹果的商标设计师罗伯·加诺夫(Rob Janoff)说，当时乔布斯只提供了公司名字，也没有对公司做任何简介。加诺夫设计了一个苹果轮廓，然后用一个咬掉的缺口来显示比例 ，以免大家以为那是一颗樱桃。
乔布斯把兰德形容为一个天才，有金子般的心，但脾气暴躁。他倾听了员工的集体愿望，并把这个项目看成是“一个必须解决的问题，而非艺术上的挑战”。他找到了解决这个困境的方法，把标识做成一个28度角的黑色立方体，这也符合兰德设计原则的第二条：“logo设计中唯一的任务就是让它显得独特、令人难忘、清晰。”
兰德写了一本长达100页的品牌标准书，开发了一个品牌标识并为其创建了一个主题(“演示就是关键”是他的设计规则的第三条)。他将公司的拼写改为NeXT，并为小写的“e”赋予了新的含义：卓越(excellence)、专业(expertise)、超常(exceptional)，甚至是其目标市场——教育(education)。虽然当时兰德开发这个标识的时候，NeXT硬件尚不存在，两年后该公司推出的第一个工作站就使用了这个标识。该工作站是一个黑色镁合金立方体，价格为6500美元(相当于的13400美元)。
这件事的教训是什么呢?伟大的logo不是一朝一夕打造出来的。不管logo里是包含了公司名称(比如NeXT或ABC)，还是完全是使用图形(比如苹果)，它都提供了一条捷径。否则，你就准备花上10年时间和1亿美元来做营销吧。
设计师是来解决问题的，不是来提交“选项”的
兰德拥有数十年的经验，已经对设计师和客户之间的关系得出了非常明确的“结论”。乔布斯回忆说：
我问他是否会提交几个选项，他说：
不，我来给你解决问题，你给钱就行。你也不必使用这个解决方案!如果你想要有选项，就去和其他人谈吧!但我会以最好的方式来解决你的问题，我知道怎么做，你是否使用它，这取决于你，你是客户。但是你要付钱给我。
乔布斯说，兰德的做法有一种“令人耳目一新的清晰度”。每个客户都应该记住：不要让对方给你选项。你雇用的是一个比你更清楚该如何解决问题的人——就像你聘请会计师或营销专家一样。
品牌造就不了公司
NeXT确实是一个出色的logo。它体现了兰德四条设计规则中的每一条。 最后一条规则就是：“简约不是目标，而是好点子和合理期望的副产品。”
但最终来说，品牌造就不了公司。对于乔布斯来说，兰德的第一个设计规则(滚石乐队那个例子)差不多是应验了。该公司后来被迫放弃了硬件业务，乔布斯说这件事“冲击了他的灵魂”。当然，苹果公司收购了NeXT，其软件成为每一台Mac、iPhone、iPad和苹果智能手表的核心，但Next却是以失败告终的。
这个logo虽然很美，但最终成了无用之物。乔布斯在这个采访中讲到的第三个重点就是：不要指望你的品牌设计能让公司或产品变得更好。它做不到，所以不要执迷于它。当然你也要认真考虑它，要找到一个感觉很对味的logo。但是如果你的公司做跨了，那它也就不重要了。如果公司成功，你可以花数十亿美元把它的每一个像素都改进到完美无缺。
【拓展阅读】
传统的快消品分销模式是采取的经销商区域代理制。也就是经销商获取产品代理权，形成在一个市场独家代理模式。
那么在一个市场也就是这一家经销商在做市场覆盖。整体市场的效率完全依靠这一家经销商操作市场的能力。他做市场的能力强，市场可能会做得好一点，他做市场的能力弱，市场可能就做不起来。
目前看，这种传统经销商划分代理区域做市场的模式可能随着B2B模式的快速发展将会发生很大的变化。也就是以往是一家经销商在区域市场做市场覆盖、市场服务，随着B2B平台化的发展，未来的市场覆盖模式，将由经销商代理模式，转变为平台化的交叉覆盖的新模式。
类似于目前的B2C电商。B2C就是实现的是多平台覆盖，同一品牌的产品通过各个B2C平台覆盖C端用户，他们是天猫、淘宝旗舰店，是京东，也可能是苏宁易购等。
目前看，在平台化的环境下，未来的B端市场，特别是针对各个B端用户也将会是通过各个B2B平台完成市场的交叉覆盖。他们可能是零售通、可能是新通路，也可能是惠民、掌合、易酒批，也可能是经销商转型的B2B平台。
从目前B2B的发展趋势看，我的分析：未来的终端零售店会有多个平台来服务他。也就是会结束目前小店依靠经销商单一渠道的市场服务模式。由此，品牌的产品也将会有多个渠道帮助触达终端零售店。
交叉覆盖带来的新机遇
多渠道交叉覆盖一定会为品牌带来非常重要的市场发展机遇。这是当前品牌厂家需要高度重视的一个重大问题。一定要看清：多渠道覆盖是在互联网环境下平台化分销体制变革的主要方向，一定要看清平台分销模式是在互联网环境下分销模式、工具、体制变革的主要方向。平台化的分销模式、体制必将取代传统的分销模式、分销体制。
--分销效率将会得到极大提升。多平台交叉覆盖方式，打破了传统模式环境下品牌厂家对经销商的依赖，品牌可以借助更有效率的分销平台完成市场覆盖。并且企业选择更有效率的分销平台合作，使品牌具备灵活的选择权利。可以选择零售通，可以选择新通路，也可选择其他B2B平台，也可以选择经销商转型的平台。当然能够实现多平台合作，依靠多平台完成市场覆盖那是最好的。
厂家可以从平台的订单效率、交付效率、营销效率以及服务能力不同维度选择合作平台。
——市场覆盖能力将会显著提升。品牌做好营销的根本就是期望产品能够借助更多的分销平台、能够借助更多的通路更顺畅、更快速的触达用户。
显而易见的道理：分销渠道越多，特别是有效率的分销渠道越多，产品的分销效率就会越高。1+1+1肯定大于1。并且目前看，线上的分销效率远远高于传统线下的分销模式。
——带来更多有效率的线上营销模式。目前看未来B2B的重要价值将会在线上营销能力的发挥方面凸显出重要价值。
对传统品牌面对经销商、经销商面对小店的营销手段来讲，线上的营销手段要丰富很多。并且这些新的营销手段，会有效帮助企业解决小店进货、终端管理、货款拖欠以及与小店之间关系等诸多以往难以解决的问题。
未来的B2B平台，除了将会在有效解决订单效率、交付效率等基本职能外，将重点在挖掘线上营销价值方面发挥重要作用。
在多平台的环境下，品牌可以用不同的平台扮演不同的营销价值。
——提升企业的运行效率。平台覆盖将会显著改变企业的运行效率。传统分销模式在订单、营销、交付等各个方面整体的运营效率非常低下。并且由于过多的企业组织层级、过多的分销层级，整体企业运行效率低，营销资源投入浪费，层层侵占。
多平台的线上分销模式，将会帮助企业解决和提升运营效率问题。
品牌厂家如何适应多渠道覆盖的新渠道分销模式
目前B2B发展是非常迅速的。整体的B2B阵营大体可以划分三大部分：
零售通、新通路：背靠阿里、京东一直在努力打磨模式。目前看虽然两家在不断调整B2B模式，也面对比较大的压力，但是，从两大巨头发展方向看，未来肯定要把切入B端市场作为重点。
目前，从我对行业的观察分析，两家需要调整的问题不少，可能会发生方向的调整。譬如目前看，两家从小b端切入的入口方向可能有问题。从目前看，对小b的认识，如何解决好当前的问题，还缺乏一定的认知。目前看两家提出的100万、50万的控店目标怕是压力很大。
但是这两家需要品牌关注。在未来的B2B市场肯定这两家会占有一席之地。
B2B平台企业：目前代表的是易酒批、惠民、掌合等平台。总体看，这些B2B平台已经进入调整期，有些在收缩，有些已经停掉了，但是整体的调整怕还没有结束。因为有些平台可能还存在方向的问题，还没有找到盈利的路径，甚至还没有找到企业运营的方向。
但是这当中会跑出成功者。关键看市场覆盖的能力，营销的能力，企业管理的能力。
所以品牌选择与这些B2B平台合作需要注意平台的发展风险。
选择价值平台可以从以下几个方面判断：
市场覆盖能力(走访一下小店可以很清楚地知道)，企业运行能力(看一下企业是不是够稳定就可以看清，团队不稳，员工都不看好那就可能存有比较大的问题)
经销商转型的平台：我特别看好经销商转型的平台。他是从用工具解决效率的角度出发，在做实实在在的+新工具，解决分销效率的问题。去年到几年走了很多家经销商转型的平台，总体看转型后的经销商业务能力提升了、交易效率提高了、企业的运行管理能力增强了。
未来的B2B领域，经销商转型的B2B平台可能将会是非常主力的一直力量。
从目前的发展趋势看，未来的B2B平台的数量要比目前的经销商数量大幅减少，譬如在一个二线城市可能会有10家左右的平台完成市场覆盖，并且再往四五线城市，恐怕受市场体量的影响，很难再有单独的平台企业。
因此经销商或者看清形势，及早转型，或者探讨与平台企业寻求合作。当然可以寻求与多个平台的合作，只要这些平台对你有价值。
品牌厂家寻求与B2B平台的合作是当前已经十分紧迫的话题。因为B2B已经成为很重要的分销模式，在有些市场小店平台订货已经覆盖市场达到80%以上。
品牌与B2B合作，一定需要深度研究清晰未来B2B的发展方向，搞清楚未来分销渠道环节B2B将会扮演的角色，将会发挥的重要作用，赶快探讨准确、有效的合作模式。
——看清形势、提高认识。当前有关品牌与B2B合作首要的是理清认识问题。很多品牌还只是把B2B看做是一个新的分销渠道，看作是新的增量市场，并没有看清未来分销体系当中B2B可能扮演的重要角色。
所以一些品牌只是研究怎么给B2B供货等一些非常初级的问题。
这种认识与定位是错误的。B2B是带来行业分销模式的一次彻底变革，将会打破以往的分销模式，创造新的效率分销模式。B2B一定对品牌带来非常重大的市场机遇，不仅是效率的提升，还将带来多渠道的市场分销覆盖。
所以目前需要品牌一定要看清形势，切勿错判，赶快行动。
——用平台对平台才是完整的平台化转型。一定需要明确的概念是：厂家成立了电商部，开了旗舰店不代表你完成了企业的互联网改造，给B2C、B2B供货也不代表你转型了平台化。真正的平台化转型、互联网转型是品牌厂家要完成平台模式的改造，完成了互联网改造。
所以面对当前平台化的发展环境，品牌要赶快完成自己的平台化改造，搭建起一套符合自己企业实际需求的平台化分销新模式。
未来的市场体制，需要厂家完成线上交易平台化模式的转型，然后打通与各个B2B平台的连接，用B2B平台完成市场交叉覆盖，把主要的营销资源用平台模式投入到终端。
所以未来的品牌分销是平台对平台的关系。也就是厂家的平台对接B2B平台。并且这种对接未来需要挖掘的最大价值是营销价值。
目前迫切需要品牌学会线上分销的新模式，转换新手段，特别是需要赶快好好研究线上营销的新模式。由传统的以往只会做线下，赶快转型学会做线上。
——挖掘平台营销效率。目前分析，在平台化的分销体系下，订单效率、交付效率可能是比较容易解决好的问题，未来平台要发挥的主要价值就是如何有效挖掘营销效率。
线上营销的模式、手段空间非常大。特别是如何做好B端用户的营销更是有非常大的挖掘空间。
所以厂家构建B2B新的体系，要把重点放在打造营销价值上，这也是解决产品动销的重要手段，未来的空间余地也非常大。
总之，B2B已经为品牌带来新的市场发展机遇，多平台的发展模式目前基本形成。厂家需要看形势，看清未来的趋势，探讨研究如何采用新模式，提升新效率，创造新业绩。
篇8：三星如何向世界标杆企业学习
三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象，
李健熙在1987年就任三星董事长之后 ，就诊断出三星的病症。三星的病症就是“韩国国内第一”的自满心态，三星的人员如同井底之蛙一般，对于世界市场到底有多广、多高，一点认知也没有。李健熙说：“别以为自己是韩国第一而感到自满。胜过国内的公司并不是真正的胜利。我最痛恨这种自傲、自满的心态。我们今天与世界一流水准之间的落差，就是过去10年来不求上进的证据。”于是三星的首脑部门提出了透过标杆学习来补强三星的弱点的方向，也因此标杆学习成了三星的优点。
三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。
1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。
2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。某一天，一位中年妇女在Nordstrom买了一件衣服，随即赶往机场。到了机场之后才发现机票不翼而飞。原来这位妇女因为赶时间，不小心将机票遗留在百货公司。就在她不知如何是好的时候，她看见了Nordstrom服饰部的女职员拿着机票赶到机场，及时地将机票交给了她。销售员怎么可以将卖场空着，而自己跑去机场呢？
实际的情形是这样的：Nordstrom的干部每天都会在卖场进行巡视，随时询问销售员有无需要协助的事项。当时这位送机票到机场的销售员立即与干部联络，并请干部暂代自己的工作岗位。“在任何情况下都由自己下最为有利的判断，此外别无其他规定。”负责卖场的每一位职员都被赋予最大的权限去处理突发状况，因此职员只需凭着信念努力工作即可。李健熙董事长授权给新罗饭店的服务人员，可视情况决定提供给老顾客一杯免费的咖啡，还是招待免费的餐点。这就是学习自Nordstrom的服务理念。
3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统，
换句话说，从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。
4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。
5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店――The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。
6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。
个人介绍：战略营销及商业模式专家，曾任著名营销杂志《销售与市场》主编、策略总监，担任多家传媒、企业及咨询机构顾问，IAI中国广告作品年鉴2006、2007、2008、评委,现任某行业龙头企业公司副总经理，某传媒公司总经理。电子邮件：5578675@qq.com
篇9：我们需要一流的执行力
我们需要一流的执行力
中国经济在市场为导向的年代里,经历了翻天覆地的变化,使我们有机会看到了企业模式和市场的`重大变革,在今天的经济环境中,要想获得成功,企业必须拥有一个全新的理念,但是如果无法将理念付诸于实践,再宏伟的理念也是无济于事.
作 者：周玲 作者单位：无锡正大畜禽有限公司 刊 名：饲料广角 英文刊名：FEED CHINA 年，卷(期)：2004 “”(12) 分类号： 关键词：篇10：世界一流学科排名发布
在52个学科排名对象中，美国大学仍然占据绝对优势，在其中32个学科中成为“状元”，进入前10名、前50名等的上榜总次数达到3857次。其中，哈佛大学就占据15个学科的榜首。
而总体上，中国大陆共有162所高校登上各科排行榜，上榜总次数为1289次，仅次于美国，位列全球第二。
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