“蔷薇研究学家”通过精心收集，向本站投稿了7篇《德鲁克案例解析》:我们的业务是什么，下面是小编收集整理后的《德鲁克案例解析》:我们的业务是什么，仅供参考，希望能够帮助到大家。
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篇1：《德鲁克案例解析》:我们的业务是什么
比尔・卡拉汉（Bill Callahan）从记事起就在一家零售店工作，实际上他就生活在那里，他的父亲在费城南部拥有一个很小的鲜肉摊，比尔孩提时代就在市场里玩耍。当他能拿起扫帚的时候，就开始在那里工作了。他平时去上学，周末在市场里工作；当他入伍参军的时候，他发现自己几乎就要经营一个小卖部了。比尔喜欢在那里的每一分钟――事实上，他的理想是拥有一家大型超市，里面所有的收银机都一直响个不停。
比尔知道，在他九岁的时候，他就想拥有一家连锁店―― 从20世纪60年代中期他退役的那天起，他就开始为这一目标努力了。同时，他也知道，他的连锁商店必须与众不同。因为比尔清楚地知道，一个成功的零售商店需要些什么。他认为：“零售商们的商品都是同质的，没有谁的更好或者更与众不同。它首先要做的就是，让人们愉快、和睦地购物；其次，零售店应当成为人们喜欢工作的地方，成为员工们能够满足自我需要的地方。”比尔・卡拉汉的话一共有三层含义：首先，连锁商店的数量应该不超过多少家。比如，不超过一位所有者兼管理者能够管理的数量，我说的管理是指频繁地巡回视察和亲自控制。其次，每个商店都必须有核心竞争力，就是拥有使自己区别于其他同类商店的东西。最后，每个商店的核心人物――经理和部门经理，都应该在商店中拥有个人股份。卡拉汉的第一个店铺是一个中等规模的超市，位于一座城市的郊区；因为之前的店主破产了，租金非常便宜。在3个月的时间内，卡拉汉商店的生意非常火爆，门庭若市。卡拉汉说：“我所做的一切，归结起来就是找到超市能够追求卓越的领域――肉食品和土产品，因为其他所有商品都是由厂商负责包装的。所以，我亲自管理肉食品和土产品部门，直到这两个部门都表现得非常出色。然后，我就开始思考如何区别于其他小商店――我在我的超市里首先设立了花卉植物区。这完全改变了商店的外观和吸引力，同时花卉植物部也为商店带来不少利润。最后，我知道了为什么人们会成为商店的回头客，因为他们喜欢我们对待他们的方式。所以，我特别强调‘友好、友好、再友好’，直到每一个员工都树立了这样的观念。”商店开张9个月后，卡拉汉开了第二家店。他让位给新商店的经理，并且将非常可观的利润份额分给他的继任者，把稍少一些的利润分给部门经理们――甚至连收银台的女员工都要参与利润分成。在3年的时间里，卡拉汉在这座城市内开了11家商店。
随后，卡拉汉并没有开设更多的超市，而是决定开创一种新型连锁店――花卉商店连锁。他重复着既有的经营模式，之后又转向家政服务中心，为自己动手型（DIY）业主提供服务，还在店内添置了手工工具和小型电动工具，
他的下一个冒险则是创建贺卡连锁商店――这种商店规模较小，周转率较高，而且只有一个人经营。在他开设第一家商店之后的30年，比尔・卡拉汉兼并其他企业，成立了卡拉汉联营公司，旗下一共有4家连锁店，44个商店，营业额超过15亿美元。每一家连锁店的总经理都是从连锁店的收银员或者营业员提拔起来的，他们通过自己的努力成为了商店的管理人员。一位财务主管和一位人力资源主管（都是从基层干起的前任连锁店总经理）与卡拉汉一起，组成了公司的执行委员会。在卡拉汉联营企业中，每个连锁店的总经理只能分享很少一部分利润；但是，在他们自己的连锁店内，他们却能分享相当可观的利润。在他们之下的每个商店的经理，同样只能分享整个连锁店的很少一部分利润，但却可以分得他们自己商店的相当部分利润。依此类推，只要工作超过18个月的员工，都可以参与某种形式的利润分享计划。德鲁克经典管理案例解析
卡拉汉深信，公司要发展，就必须为员工提供晋升机会。同时，他也认为，每个连锁店都不可能涉及人们生活的方方面面，这就意味着每隔六七年就要寻找新的业务。于是，在1995年的秋天，他开始寻找他要进入的下一个领域。最后，他选择了两个最有前途的领域：一个是“户外服装店”――蓝色牛仔裤、长筒靴、西部牛仔衬衫等；另一个是快餐连锁，以牛排、烤牛肉、烤鸡等为特色。同时，他也知道，不管怎样，饭只能一口一口地吃，路只能一步一步地走。卡拉汉深深地感到，办企业是非常困难的。同时，他很清楚的是，最初的两三年内他必须投入大量的时间。
卡拉汉联营公司的政策是，执行委员会全体一致地制定公司的所有重大决策。过去，这在很大程度上都只是走形式――执委会成员都服从卡拉汉的领导。但是，当卡拉汉提出新的扩张计划后，他出乎意料地陷入了一片反对声中。大家一致认为，现在是应该组建一个新的公司的时候了。每个人也都认同，他们必须专心做好一个公司。事实上，每个人似乎都赞同这样的观点：卡拉汉选择的这两个领域充满了机遇。但是，有一半的人强烈反对涉足“时尚”领域（户外服装行业），另一半人则强烈反对涉足“个人服务”行业（餐饮）。
第一组人说：“我们了解食品和家庭日用品业务。我们的顾客都是家庭主妇和业主，‘户外服装’――这是由小孩子最先开始穿着的，它的风格、促销方式以及吸引力都是我们的专长。”另一组人主张：“餐饮不是我们所擅长的。我们知道如何把东西卖给别人，但是，餐饮业是推销服务和氛围的，还有如何烹饪食品、如何照料客人等，这些都不是我们感兴趣的。”
卡拉汉恼怒地叹了口气：“好吧，你们告诉了我，什么行业是我们不可以做的。但是，有谁能告诉我，哪些是我们应该做的或者必须做的呢？你们都一致认可这两个领域的市场机遇。所以，我们需要思考的就是我们要做的、能做的和一致赞成的。”
篇2：《德鲁克经典管理案例解析》案例2：我们的业务是什么
比尔・卡拉汉（BillCallahan）从记事起就在一家零售店工作，实际上他就生活在那里，他的父亲在费城南部拥有一个很小的鲜肉摊，比尔孩提时代就在市场里玩耍。当他能拿起扫帚的时候，就开始在那里工作了。他平时去上学，周末在市场里工作；当他入伍参军的时候，他发现自己几乎就要经营一个小卖部了。比尔喜欢在那里的每一分钟事实上，他的理想是拥有一家大型超市，里面所有的收银机都一直响个不停。
比尔知道，在他八九岁的时候，他就想拥有一家连锁店从20世纪60年代中期他退役的那天起，他就开始为这一目标努力了。同时，他也知道，他的连锁商店必须与众不同。因为比尔清楚地知道，一个成功的零售商店需要些什么。他认为：“零售商们的商品都是同质的，没有谁的更好或者更与众不同。它首先要做的就是，让人们愉快、和睦地购物；其次，零售店应当成为人们喜欢工作的地方，成为员工们能够满足自我需要的地方。”
比尔・卡拉汉的话一共有三层含义：首先，连锁商店的数量应该不超过多少家。比如，不超过一位所有者兼管理者能够管理的数量，我说的管理是指频繁地巡回视察和亲自控制。其次，每个商店都必须有核心竞争力，就是拥有使自己区别于其他同类商店的东西。最后，每个商店的核心人物经理和部门经理，都应该在商店中拥有个人股份。
卡拉汉的第一个店铺是一个中等规模的超市，位于一座城市的郊区；因为之前的店主破产了，租金非常便宜。在3个月的时间内，卡拉汉商店的生意非常火爆，门庭若市。卡拉汉说：“我所做的一切，归结起来就是找到超市能够追求卓越的领域肉食品和土产品，因为其他所有商品都是由厂商负责包装的。所以，我亲自管理肉食品和土产品部门，直到这两个部门都表现得非常出色。然后，我就开始思考如何区别于其他小商店我在我的超市里首先设立了花卉植物区。这完全改变了商店的外观和吸引力，同时花卉植物部也为商店带来不少利润。最后，我知道了为什么人们会成为商店的回头客，因为他们喜欢我们对待他们的方式。所以，我特别强调 友好、友好、再友好，直到每一个员工都树立了这样的观念。”商店开张9个月后，卡拉汉开了第二家店。他让位给新商店的经理，并且将非常可观的利润份额分给他的继任者，把稍少一些的利润分给部门经理们 甚至连收银台的女员工都要参与利润分成。在3年的时间里，卡拉汉在这座城市内开了11家商店。
随后，卡拉汉并没有开设更多的超市，而是决定开创一种新型连锁店花卉商店连锁。他重复着既有的经营模式，之后又转向家政服务中心，为自己动手型（DIY）业主提供服务，还在店内添置了手工工具和小型电动工具，
他的下一个冒险则是创建贺卡连锁商店这种商店规模较小，周转率较高，而且只有一个人经营。在他开设第一家商店之后的30年，比尔・卡拉汉兼并其他企业，成立了卡拉汉联营公司，旗下一共有4家连锁店，44个商店，营业额超过15亿美元。每一家连锁店的总经理都是从连锁店的收银员或者营业员提拔起来的，他们通过自己的努力成为了商店的管理人员。一位财务主管和一位人力资源主管（都是从基层干起的前任连锁店总经理）与卡拉汉一起，组成了公司的执行委员会。在卡拉汉联营企业中，每个连锁店的总经理只能分享很少一部分利润；但是，在他们自己的连锁店内，他们却能分享相当可观的利润。在他们之下的每个商店的经理，同样只能分享整个连锁店的很少一部分利润，但却可以分得他们自己商店的相当部分利润。依此类推，只要工作超过18个月的员工，都可以参与某种形式的利润分享计划。
德鲁克经典管理案例解析
卡拉汉深信，公司要发展，就必须为员工提供晋升机会。同时，他也认为，每个连锁店都不可能涉及人们生活的方方面面，这就意味着每隔六七年就要寻找新的业务。于是，在1995年的秋天，他开始寻找他要进入的下一个领域。最后，他选择了两个最有前途的领域：一个是“户外服装店” 蓝色牛仔裤、长筒靴、西部牛仔衬衫等；另一个是快餐连锁，以牛排、烤牛肉、烤鸡等为特色。同时，他也知道，不管怎样，饭只能一口一口地吃，路只能一步一步地走。卡拉汉深深地感到，办企业是非常困难的。同时，他很清楚的是，最初的两三年内他必须投入大量的时间。
卡拉汉联营公司的政策是，执行委员会全体一致地制定公司的所有重大决策。过去，这在很大程度上都只是走形式执委会成员都服从卡拉汉的领导。但是，当卡拉汉提出新的扩张计划后，他出乎意料地陷入了一片反对声中。大家一致认为，现在是应该组建一个新的公司的时候了。每个人也都认同，他们必须专心做好一个公司。事实上，每个人似乎都赞同这样的观点：卡拉汉选择的这两个领域充满了机遇。但是，有一半的人强烈反对涉足 “时尚”领域（户外服装行业），另一半人则强烈反对涉足“个人服务”行业（餐饮）。
第一组人说：“我们了解食品和家庭日用品业务。我们的顾客都是家庭主妇和业主， 户外服装这是由小孩子最先开始穿着的，它的风格、促销方式以及吸引力都是我们的专长。”另一组人主张：“餐饮不是我们所擅长的。我们知道如何把东西卖给别人，但是，餐饮业是推销服务和氛围的，还有如何烹饪食品、如何照料客人等，这些都不是我们感兴趣的。”
卡拉汉恼怒地叹了口气：“好吧，你们告诉了我，什么行业是我们不可以做的。但是，有谁能告诉我，哪些是我们应该做的或者必须做的呢？你们都一致认可这两个领域的市场机遇。所以，我们需要思考的就是我们要做的、能做的和一致赞成的。”
你应该如何去思考这些问题？
篇3：《德鲁克经典管理案例解析》案例3：什么是成长型公司
一家历史悠久的面包厂，其产品遍布于一座大城市的各个角落，但在一次大型的公开交易中，它被一家私募股权公司收购了，在股市上，这家面包厂的股票售价是其收益的8倍，这家私募股权公司的报价为其收益的14倍，这是一个令人无法抗拒的价格。收购方用它自己的股票来支付，之后，该面包厂的售价达到其收益的24倍。因此，每个人都很高兴，或者说都应该很高兴。这家面包厂的主管是一个精力充沛的中年男子，他是1890年左右就开始经商的一位瑞典移民的孙子，他同意继续保留为期5年的合同。
收购在6个月之后完成，面包厂主管在纽约总部拜见了公司总裁。总裁说道：“约翰，你知道的，我们每一个部门每年都要有10%的增长，并且投资至少要获得 15%的税前收益。但是，你们部门的增长率一年只有1%或2%，并且只有7%的税前回报率，这跟银行储蓄账户的利率差不多。我们全体职员准备和你一起努力改变这种局面，使你的部门能够达到我们的增长和利润目标。”
面包厂的主管回答道： “恐怕这会浪费他们和我们的时间。面包厂本身就不是一个成长型行业，人们并不会吃更多的面包和蛋糕；相反，收入越是增长，人们吃得越少。面包厂应该有内在的保护措施，以防止生意衰退；事实上，在真正严重的萧条时期，我们可能会做得很好，
但是，我们的增长是不会快于人口增长的。至于利润，因为我们的工作有效率，所以我们实现了盈利。当然，我知道，我们需要更加有效地获取利润，这就需要大量地投资于新型自动面包烘房。至于市盈率，我们从来就不认为它能为我们带来所需的资金。即使我们实现了自动化，我们的税前收益率最多也不会超过12%。”
总裁厉声说道：“这是我无法接受的！”面包厂主管答道：“我们所有的钱都在这个面包厂中，我们必须把自己家的钱抽出来，投到更有吸引力的行业中去。我承认，这正是我们乐于被你们收购的原因，也是我们所有的人立刻抛售你们公司股票的原因，还是我很愿意你们全部接替我的用工合同的原因。如果您想将一个面包厂运作成一个成长型公司，您最好把我炒了 我可不知道该怎么做。”
问题
对于盈利低于最低资本成本、无法募集到所需要的资金用以提高资本效率的公司，人们会满足吗？如果人们不会满足于此，那需要做些什么呢？有人说这种企业无法达到15%的利润水平，又有人说如果市场已经存在，那么赚取利润以吸引必要的投资就是管理者的职责。这两种说法，哪一种是正确的？或者两种都是错误的，两种都是正确的？
篇4：我们读懂德鲁克了吗
02月26日 来源：《管理学家》
熊彼特回答阿道夫的一个问题道：“你知道吗，阿道夫，在我现在这个年龄来看，人们若只晓得我写了几部著作及发明了一些理论，我认为是不够的，如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。
太多人关注德鲁克的管理思想和论著，却鲜有人深入了解德鲁克生平和人生轨迹。读一种理论或思想，必须明白那是一个人的理论和思想；割裂了人与人的思想，不深刻地了解这个人，如何深刻地了解他的思想呢？
当然，我这里要说的是关于企业家的。我们的企业家学习和阅读德鲁克的著作，探讨和实践德鲁克的管理思想、理论，但常常不去了解德鲁克这个人，他们知道作为管理学之父的大师德鲁克，却不知社会生活中鲜活的大师德鲁克。
1950年，德鲁克随父亲阿道夫拜访熊彼特时，熊彼特回答阿道夫的一个问题道：“你知道吗，阿道夫，在我现在这个年龄来看，人们若只晓得我写了几部著作及发明了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。”德鲁克说他“从未忘记过那段对话”，而且这句话成为衡量他一生成就的指标。
德鲁克在接受Business 2.0的采访时，当被问到“你希望将来被后人记起的是什么”时，德鲁克答道：“那就是我曾经帮助过一些人实现了他们的目标。”
德鲁克半生关注和帮助非营利性组织解决管理问题，并身体力行地致力于某些慈善事业，一方面源于他对“非营利性社会组织”在社会发展中的功能的认知；另一方面更是源于他对整个世界的关怀。他长时间为非营利组织及社区团体提供无报酬服务，不仅仅是想要深深地探讨管理、经济、政治等多领域的知识，是因为他怀抱着对周围人群、社区和世界的爱和关怀―他要改变这个世界，于是他要寻求这些知识以深刻地理解世界和诊断世界的毛病。
德鲁克不仅成就了自己“大师中的大师”，更为自己此生获得了幸福。前者得力于知识，后者得力于爱。
了解德鲁克，要了解德鲁克这一生的幸福；做企业家，要明白德鲁克的管理，也要推人及己，明白企业家的幸福。
企业家的幸福是什么？德鲁克是说过的，他不仅书里说，也用自己的行动给以启迪。作为管理学者，德鲁克探讨管理真谛，著书育人、力行咨询，把自己的知识奉献给身边的世界。企业家呢？
在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产要素”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。
在当前的发展阶段，在中国的企业中，我们的企业家、管理者尤其要意识到自身的重要性，企业家的素质与绩效决定了企业的发展前途。
但我要说的是，为什么德鲁克如此强调企业家的绩效？企业家的素质是在提高的，我们的企业家们读MBA、EMBA的越来越多了，系统接受管理理论的也多了，读过和理解德鲁克等大师的典籍的也多了，但是绩效呢？为什么德鲁克始终强调“成果管理”，因为他知道，成果太重要，绩效太重要―即使你目标再正确，失去了绩效，你能对身边的企业、社会、人民作出贡献吗？
企业家的幸福是什么？那就是把自己的智慧转换成促进企业成长的“生产力”，能够在素质提高的同时，将“管理”转化为“成果”，这是一个企业家的使命，也是企业家的幸福，
当前的问题是，企业家知道了“管理”，却将管理束之高阁。
《卓有成效的管理者》是被推崇备至的，它的价值正在于让“卓有成效”变得可以操作、可以学习、可以掌握。但，企业家们有谁认真地在读过之后去身体力行的？时间管理你尝试了没有？要事优先、有效决策、用人所长、重视贡献……也许你都知道，但是你有过实践吗？任何借口都会找到，但“没有成效”就是没读懂德鲁克。
德鲁克告诉你怎么做，但他的初衷是你知道了就要去做出成果。德鲁克自己“写了44本经典作品，六度获麦肯锡论文奖，在《哈佛商业评论》上发表近40篇经典文章，他宏观的思维与微观的坚持，加上成熟的心智，开阔的视野，超然的格局，并且通过他有目的、有条理、有系统地贡献人类社会”，他就是《卓有成效的管理者》的活教材，但读他的人学到多少？
《创新与企业家精神》再次寄托了德鲁克对“企业家实践”的心愿，他“将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。他并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为”。德鲁克耗费心血，在此书破旧立新，他没有像其他探讨创新与企业家精神的书籍那样去赋予企业家精神神秘的光环，认为那是天赋、才干、灵感或“灵光乍现”；德鲁克将“创新与企业家精神视为有组织―且需要加以组织―有目的的人物和系统化的工作”。事实上，他强调什么呢？他撕开创新与企业家精神的面纱，就是想使之成为“企业高层管理者的工作的一部分”。可是，当我们企业家也明白“意外事件、不协调的事件、程序需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识……都是创新机遇来源”的时候，为什么我们的企业仍是乏于创新活力？
也许《管理的实践》给了我们最好的回答：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。
而当我们的企业家读到《管理：使命，责任，实务》的索引中有多达36处谈到“责任”的时候，是否意识到本书阐释的管理的真谛：管理使命、承担责任、勇于实践？德鲁克指出，管理重心是使工作有生产力并使员工有成就感，管理需要以社会影响和社会责任为支柱。他探讨高层管理的功能、结构及任务，探讨哪些是高层管理真正应该做的工作。提出“组织规模的大小无所谓对错，只要规模适当”以及“多角化经营的四种工具和五项原则”。德鲁克尽自己的努力在创新着―他让管理变成学科，变得可以操作和使用，但企业家们意识到“使命和责任”的同时，却常常忽略了“实务”。
这是一个无奈的话题。但我们的企业家必须明白，这是大师一生著书无数的用心所在。他的书让我们获得管理的知识，但更重要的是一种管理的意识，实践的意识―当管理被他变得如此清晰可见的时候，请不要辜负大师的苦心，将“管理”用起来，而非知道了却“束之高阁”。
也许，这种管理的实践正是企业家的使命所在，而同时也是企业家的幸福所在。（中国人民大学商学院葛建华）
篇5：《德鲁克经典管理案例解析》案例1：尊重人的尊严
柳韩 金佰利公司的新范式：
尊重人的尊严
由《华尔街日报亚洲版》（TheWallStreetJournalAsia）发起成立的由人力资源咨询公司翰威特（HewittAssociates）在 发布的“亚洲最佳雇主”榜上，将柳韩 金佰利公司（Yuhan Kimberly，YK）列入了前10名，柳韩金佰利公司的公共关系经理Seung WooSon先生将公司的成功归功于公司的企业文化。
本案例由德鲁克与伊藤雅俊管理研究生院的MinS Shin编写，约翰A 马恰列洛教授校订，原始资料出自于柳韩 金佰利有限公司总裁Kook HyunMoon。
金佰利公司的企业文化来自于其创始人Il hanNew博士的经营哲学，其五条商业准则分别是“尊重人”、“满足顾客需求”、“履行社会责任”、“创造价值”和“以创新为导向”。
本案例说明了金佰利公司的第一条准则“尊重人”对公司成功的影响。简单说来，第一条准则意味着柳韩 金佰利公司并没有将员工看做是生产的原材料（也就是经营成本），而是将员工看成是能够与公司共同成长的家庭成员。
“四人一组/两班倒制度”和“终生学习模式”是金佰利公司运用第一条商业准则的结果。柳韩 金佰利公司认为，这条准则直接关系到公司是否有较高的生产效率，如图11所示。
图11“尊重人”金字塔
大多数观察家认为，金佰利公司在经营上的成功可以部分归功于其对“尊重人”这一基本原则的运用。
金佰利公司的前任首席执行官兼总裁Kook HyunMoon坚信组织重组和大规模裁员都已经过时了，并且是毫无成效的做法。他坚持主张在现代的商务环境中，大多数领导者都没有理解投资于员工发展的这种新做法是组织能够接受的、最有益于公司的。
四人一组/两班倒制度
导致金佰利公司采用“尊重人”这一准则的事件之一是，在20世纪90年代（大约1997~）亚洲金融危机期间，公司需要在大约6个月的时间内关闭几条生产线。
在此期间，金佰利公司的运营时间减少了一半以上。组织重组似乎成为柳韩 金佰利公司解决此问题的唯一方法。但是，谈论重组事宜，必定会引起劳工和管理层之间的关系紧张。
在劳动力队伍中，将近40%的人员是“多余员工”。对大多数企业来说，劳动力过剩就意味着大量裁员。然而，Moon先生却提出了一种创新性的解决方法。
Moon 先生提出了“工作分享制”的思想，用此来取代大量裁员，这一套系统被称为“四人一组/两班倒制度”。这种制度可能会带来更加严重的财务困难，因为它的实施实际上会增加企业的运营成本，
然而，Moon先生认为，遵循柳韩 金佰利公司的用人原则，不要让任何一位员工下岗，这一定会克服成本增加带来的影响。
起初，员工们都很反对这种制度，因为他们担心减少加班工资会导致其收入下降。然而，随着亚洲金融危机的加剧，员工们开始接受这一新制度了。
在这一制度下，一组人上白班，从早晨7点干到晚上7点，另一组人上夜班，从晚上7点工作到第二天早晨7点，4天一轮换。4天后，另一队人来接着轮班，之前的两组人放假4天（3天休息，1天带薪培训，见表1 1与图1 2）。
表1 1四人一组/两班倒排班表组别周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日A组白班白班白班白班培训休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息B组休息休息休息休息白班白班白班白班休息休息休息休息夜班夜班C组夜班夜班夜班夜班休息休息休息培训白班白班白班白班休息休息D组培训休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息休息培训白班白班图1 216个工作日周期
“四人一组/两班倒制度”几乎立刻显示
出其积极效果。一方面，员工们实现了生产力的巨大飞跃；另一方面，他们也能得到足够的休息时间，因此体力能够得到完全的恢复；另外，还有时间进行连续培训和学习。柳韩 金佰利公司在这样做的时候，完全不用停止生产。
实施这一制度使公司的会计收入成倍增长，从的3 32亿美元增长到20的7 04亿美元。同期，公司净收入也增加了6倍，从1440万美元增加到9040万美元。但是，最初的工作分享制使员工每年的个人工作时间减少了150个小时，薪资减少了6%。
终生学习范式转换
柳韩 金佰利公司在初级和高级计算机技术、外语以及与工作相关的技能方面，为员工提供了企业内部培训，费用由公司承担。柳韩金佰利公司也鼓励员工在工作场所之外加强学习，公司将为其支付70%的费用。执行这套新做法，逐渐在员工中形成了“终生学习模式”。Moon先生坚信，必须通过不断学习，将体力劳动型员工转变为知识型员工。反过来，知识型员工只有不断产生新的想法，才能在工作中独当一面。
在实施这一体制的以后几年中，每年来自员工的改进和革新建议数目增加了1200条。
从第二年开始，新的范式提高了员工们的劳动生产率水平和绩效工资水平。结果，员工们的薪资都比这套体制刚开始实施的时候高了很多。由于实施成效给人留下了深刻的印象，这一创新模式被认为是成功的，因为它不仅增加了就业机会，而且提高了劳动生产率，拓展了工人的知识面。
问题
在人的本性中，有哪些因素决定了柳韩 金佰利公司轮班制度的成功？如果柳韩 金佰利公司的体制非常富有成效并且有利可图，那为什么没有被更广泛地推广运用呢？以你熟知的公司为例，说明有哪些因素阻止了这一体制的运用。
篇6：关于劳动法案例解析
案例分析：
甲于11月进入SZDX玻璃有限责任公司工作至今，但未签订劳动合同，工资以现金方式发放，现深圳DX玻璃有限责任公司某部门经理乙以甲年龄较大为由，欲将甲调换工位，甲因所换工位不满意而仍留远工位工作;乙以该公司管理规定，调换工作后三日内未到新岗位入职者，视为自动离职。
请问：(1)该公司的做法是否存在违法行为，请指出理由;(2)甲的行为是否妥当，假如你是甲的代理律师，你认为甲应如何处理合宜。
请学法律的朋友都来看看，请指点迷津。
[关于劳动法案例解析]
篇7：简历案例解析
简历案例解析
案例：大学毕业后，我进入一家民企做市场策划，后又调到营销部做销售主管。5年后，我成了公司华东区的销售经理。两年前，因为生孩子，我暂时离开职场，抽空重返校园参加了MBA课程的学习并拿到学位。现在孩子慢慢长大了，我迫切希望重返职场并谋求更大的发展。
为了求职，我精心设计了简历。简历有五六页，装帧精美，还附上了所有的.证书复印件，每份成本达40多元。我对这份简历很有信心，可投了N份，回音却寥寥无几。我很困惑：自己能力不错，学历也够格，为什么连次面试机会都没有呢？我想也许是简历有问题，所以寄了份简历给你，请你帮我分析一下好吗？
读者 妮子
点评：你的简历装帧精美，能看出求职态度的诚恳，但有三点不足。其一，你花了大量篇幅介绍自己的专业技能，对工作技能的描述却十分单薄，事实上，面试官更关心后者。其二，你应聘的是销售总监，但只列出了一些销售业绩，没有说明这些业绩是如何取得的，建议补充一些如何管理销售团队、开拓销售渠道的案例。其三，简历中没有提及你对客户资源是如何进行维护的，而这是销售职业经理人必不可少的能力。
为了增加简历的反馈率以及面试机会，你的简历应从内容到形式都重新策划。形式上，以一至两页为好；内容上，全力突出你的销售能力和团队管理才能，抓住以往工作中的亮点进行包装，表现出你应聘销售总监的优势，让企业“一见钟情”。
★ 德鲁克名言
★ 德鲁克的经典语录
★ 案例范文
★ 业务学习心得
★ 业务招待范文
★ 业务承诺书
《德鲁克案例解析》:我们的业务是什么（通用7篇）
